Para ser competitivos en una situación como la actual, casi de “guerra económica”, los operadores logísticos deben tener una gran capacidad de reacción ante los cambios, exigencias y/o problemas de clientes, proveedores y la propia operativa; adaptándose a ellos del modo más rápido. Esta capacidad de reacción, en el día a día de la operación requiere plantillas muy flexibles, competentes, implicadas, comprometidas y altamente orientadas a resultados. La reforma laboral ha planteado un nuevo marco legal que favorece, en alguna medida, la flexibilidad y el aumento de las competencias o habilidades de las plantillas. Ha eliminado las categorías profesionales para sustituirlas por los grupos profesionales, mucho más amplios y flexibles, así como favorecedores de la polivalencia y la multifuncionalidad. Y junto a esto, para que pueda hacerse efectiva esa polivalencia y esa multifuncionalidad, la reforma potencia extraordinariamente la formación profesional. Siendo este nuevo marco legal algo más adecuado a las exigencias de la competitividad que el anterior, no resulta, en absoluto, suficiente para que la operación tenga la capacidad de reacción y de adaptación que las actuales circunstancias económicas requieren. Por ello, sin perjuicio de utilizar los recursos que ofrece la reforma, las empresas deberán ir más allá, creando nuevas culturas organizativas en las que los atributos “flexibles, competentes, implicadas, comprometidas, responsables y altamente orientadas a resultados”, aplicados a sus plantillas, impregnen todos los usos, costumbres, procesos, sistemas y, en general, cualquier forma de hacer y entender en la organización. ¿Cómo generar ese cambio? Este cambio se generará, además de con otras acciones, convirtiendo a las plantillas en polivalentes. Esta acción debería adecuarse al siguiente planteamiento: 1. La decisión de hacer polivalentes y multifuncionales las plantillas debe partir de los órganos de gobierno de la empresa 2. Esa decisión debe ser dotada de recursos y medios para que pueda llevarse a efecto. 3. Línea de mando debe asumir su responsabilidad en la realización de este cambio. 4. Se debe comunicar a toda la firma. 5. Se deben establecer planes de acción, acordados por todos los responsables de cada área y asesorados por RRHH, cuyo objetivo sea convertir en polivalentes y multifuncionales las personas de cada área con potencial para ello. Lograr esto con éxito requerirá: a) Conocimiento profundo de cada miembro de la plantilla: i. Perfil objetivo, perfil de competencias, necesidades, motivación y potencial. b) Planes de desarrollo profesional. c) Liderazgo situacional. 6. Comunicación permanente con la plantilla respecto de: a. Por qué son imprescindibles los cambios para conseguir: alta flexibilidad, polivalencia y multifuncionalidad. b. Qué acciones van a llevarse a cabo. c. Cómo, cuándo y dónde. d

1. 8 Logística Integral Mayo | Junio 2013
firmas
Para ser competitivos en una situación
como la actual, casi de “guerra económi-
ca”, los operadores logísticos deben tener
una gran capacidad de reacción ante los
cambios, exigencias y/o problemas de
clientes, proveedores y la propia operativa;
adaptándose a ellos del modo más rápido.
Esta capacidad de reacción, en el día a
día de la operación requiere plantillas
muy flexibles, competentes, implicadas,
comprometidas y altamente orientadas a
resultados. La reforma laboral ha plantea-
do un nuevo marco legal que favorece, en
alguna medida, la flexibilidad y el aumen-
to de las competencias o habilidades de las
plantillas. Ha eliminado las categorías pro-
fesionales para sustituirlas por los grupos
profesionales, mucho más amplios y flexi-
bles, así como favorecedores de la poliva-
lencia y la multifuncionalidad. Y junto a
esto, para que pueda hacerse efectiva esa
polivalencia y esa multifuncionalidad, la
reforma potencia extraordinariamente la
formación profesional. Siendo este nuevo
marco legal algo más adecuado a las exi-
gencias de la competitividad que el ante-
rior, no resulta, en absoluto, suficiente
para que la operación tenga la capacidad
de reacción y de adaptación que las actua-
les circunstancias económicas requieren.
Por ello, sin perjuicio de utilizar los recur-
sos que ofrece la reforma, las empresas
deberán ir más allá, creando nuevas cultu-
ras organizativas en las que los atributos
“flexibles, competentes, implicadas, com-
prometidas, responsables y altamente
orientadas a resultados”, aplicados a sus
plantillas, impregnen todos los usos, cos-
tumbres, procesos, sistemas y, en general,
cualquier forma de hacer y entender en la
organización. ¿Cómo generar ese cambio?
Este cambio se generará, además de con
otras acciones, convirtiendo a las plantillas
en polivalentes. Esta acción debería ade-
cuarse al siguiente planteamiento:
1. La decisión de hacer polivalentes y mul-
tifuncionales las plantillas debe partir de
los órganos de gobierno de la empresa
2. Esa decisión debe ser dotada de recursos
y medios para que pueda llevarse a efecto.
3. Línea de mando debe asumir su respon-
sabilidad en la realización de este cambio.
4. Se debe comunicar a toda la firma.
5. Se deben establecer planes de acción,
acordados por todos los responsables de
cada área y asesorados por RRHH, cuyo
objetivo sea convertir en polivalentes y
multifuncionales las personas de cada área
con potencial para ello.
Lograr esto con éxito requerirá:
a) Conocimiento profundo de cada miem-
bro de la plantilla:
i. Perfil objetivo, perfil de competencias,
necesidades, motivación y potencial.
b) Planes de desarrollo profesional.
c) Liderazgo situacional.
6. Comunicación permanente con la plan-
tilla respecto de:
a. Por qué son imprescindibles los cambios
para conseguir: alta flexibilidad, poliva-
lencia y multifuncionalidad.
b. Qué acciones van a llevarse a cabo.
c. Cómo, cuándo y dónde.
d. Cómo se verá cada uno implicado.
e. Que supondrá y/o podrá suponer para el
conjunto de la plantilla y para cada perso-
na individualmente.
f. Qué se requiere de cada uno.
g. Resolver y disolver dudas, inquietudes,
problemas y miedos.
h. Facilitar, negociando ganar-ganar, la
satisfacción de las necesidades de la planti-
lla con los objetivos y la operativa diaria.
i. Seguimiento permanente del estado de
la plantilla, las reacciones, el resultado de
acciones de desarrollo, la puesta en mar-
cha y efectividad de cuanto se lleva a cabo.
7. Aprovechar los recursos y posibilidades
que ofrece nuestra legislación:
a. Formación subvencionada por
Fundación Tripartita.
b. Permisos para formación.
8. Preparar a mandos y a personas de la
plantilla como formadores y entrenadores.
María R. Guijarro es Consultora y Coach
(mariaguijarro@telefonica.net)
Capacidad de reacción
La autora, Consultora y Coach,
desarrolla su visión sobre
cómo un operador logístico
puede ser competitivo, si es
flexible y se adoptan a los
cambios. Por María R.
Guijarro