Los recursos humanos en China. Principales dificultades para la empresa extranjera

Los recursos h
Principales dificult
Octubre 2011
Delivering solutions in China
humanos en China
tades para la empresa extranjera
© iGeo Investment & Consulting

iG I tiGeo Investmen
Octubr
Los recursos hum
Principales dificultades pa
Pablo
Helen
iGeo
Delivering sol
t & C ltint & Consulting
re 2011
manos en China
ara la empresa extranjera
Nieto
na Lu
o 易合
utions in China

Introducción y contenidos
Uno de los principales retos que presenta dirigir una empresa extra
analiza el aumento de los salarios y la rotación de los empleados (dos
China) de acuerdo con la localización de las empresas y su forma de im
I. El aumento de los salarios y la elevada rotación: un problema crítico
I.1 Los recursos humanos en China, un reto para las empresas e
I.2 El problema de personal: atraer y retener pagando salarios
II Los salariosII. Los salarios
II.1 Salario mínimo por ciudades
II.2 Tasa de crecimiento del salario mínimo por ciudades
II.3 Salarios por industria de los ejecutivos chinos
II.4 Desarrollo urbano y salario de los ejecutivos
d ll bII.5 Bonus y desarrollo urbano
II.6 Salarios medios en función del tipo de empresa
II.7 Crecimiento de la retribución según tipo de empresa
II.8 Factores que determinan el salario
III. La rotación de personal
III.1 Rotación media según el tipo de empresa
III.2 Causas de la rotación según edad y genero del trabajador
III.3 Acciones de las empresas para mejorar la motivación de lo
Presentación corporativa de iGeo
Delivering SolLos RRHH en China: Principales dificultades
p
njera es captar y retener empleados capacitados. Esta presentación
aspectos clave dentro del reto de gestionar los recursos humanos en
plantación en el mercado. La estructura del documento es:
o para las empresas extranjeras
extranjeras
competitivos
5
6
7
88
9
10
11
12
1313
14
15
16
17
os empleados
18
19
20
21
4utions in China iGeo Investment & Consullting (c)

I. El aumento de los salar
un problema crítico para
rios y la elevada rotación:
las empresas extranjeras

I.1 Los recursos humanos en China, un reto par
Cuestiones señaladas como los 5 principales
retos para los negocios en China…
2010 20
Fuente: 2011 AmCham‐China Business Clima
Burocracia 23% 31
Limitaciones recursos humanos (nivel ejecutivo) 28% 30
Falta de claridad de leyes y normas 23% 29Falta de claridad de leyes y normas 23% 29
Contradicciones en la interpretación de las normas 31% 28
Infracciones de los derechos de propiedad intelectual 19% 24
Corrupción 20% 22
Dificultad para obtener licencias 24% 21
Li i i h ( i l ) 14% 20Limitaciones recursos humanos (otros niveles) 14% 20
Proteccionismo a nivel nacional 23% 20
Proteccionismo de las autoridades locales 17% 18
Delivering Sol
Dificultad para asegurar el cumplimiento los contratos 14% 18
Los RRHH en China: Principales dificultades
ra las empresas extranjeras
011
ate Survey
100%
Fuente: 2011 European Chamber Survey
Evolución de la perspectiva de las empresas
europeas respecto a los costes laborales
1%
0%
9%
28%
52%
80%
90%
100%
9%
8%
4%
52%
66%
50%
60%
70%
2%
1%
0%
59%
43%
30%
40%
50%
0%
0%
8%
13%
6% 5%
27%
0%
10%
20%
8%
2009 2010 2011
Pesimista Neutral Optimista

I.2 El problema de personal: atraer y retener pa
Aumento de los gastos salariales
¿Qué problemas de recursos humanos a
Difi l d d d ll l é i
Dificultad de atraer, desarrollar y retener  a personal  directivo
Dificultad de atraer, desarrollar y retener  a personal de base cualificado
Cargas sociales
Dificultad de despedir a los trabajadores
Dificultad de atraer, desarrollar y retener  a personal  técnico
Falta de claridad acerca de las obligaciones sociales de las empresas
El aumento de los salarios y las dificultades para captar y retener a los
empleados son las dos dificultades más significativas en el área de
recursos humanos para la operativa de los negocios extranjeros en
China. La escasez de recursos humanos capacitados y las
peculiaridades socio‐culturales del empleado chino hacen que reclutar
al personal adecuado motivarle a permanecer en la empresa y
al personal adecuado, motivarle a permanecer en la empresa y
mantener sus expectativas salariales sea especialmente complejo.
agando salarios competitivos
Fuente: 2011 AmCham‐China Business Climate Survey
64% 7%
s
afectan a la operación del negocio en China?
52%
56%
62%
5%
8%
7%
38%
46%
4%
8%
s
Influencia negativa
19% 2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Daños considerables
Difícil
72.4%
Muy difícil
13.5%
Fácil
12.2%
¿Es difícil
reclutar puestos
medios?
s
e
s
r
y
Muy fácil
1.9%
y

II. Los s
La localización de la em
hasta un 55% de variació
Invertir en solitaInvertir en solita
de media un 20%
salarios
mpresa puede implicar
ón en los costes salariales
rio implica pagarrio implica pagar
% más en salarios

II.1 Salario mínimo* en 2010: variación de hasta un
55% dependiendo de la provincia y la ciudad
Chengdu
> 1000
950 1000
RMB / mes
Kunming
* El salario mínimo puede definirse de
forma distinta en cada provincia. En
Shanghai es la cantidad a pagar al
trabajador por trabajar durante el horario
950 ‐ 1000
900 ‐ 950
800 ‐ 850
< 800
j p j
laboral habitual. No se incluyen en el
salario mínimo la seguridad social, las
horas extra o condiciones especiales como
peligrosidad, trabajo nocturno, alta
temperatura, etc.
Harbin
Changchun
Shenyang
Dalian
Beijing
Tianjin
Qingdao
Jinan
Nanjing
Zhengzhou
Nanjing
Suzhou
Shanghai
Ningbo
Hangzhou
Hefei
Wuhan
Xi’an
u
Fuzhou
Changsha
Shenzhen
D
Las diferencias en el salario mínimo
entre provincias pueden ser muy
marcadas: el salario mínimo en
Sh h i d 1120 RMB /
Fuente: Zhaoping.com
Dongguan
Guangzhou
Shanghai es de 1120 RMB / mes, un
55% más que en Hefei, la capital de la
provincia de Anhui (720 RMB / mes).

II.2 Tasa de crecimiento del salario mínimo entre 2009
crecimientos superiores al 30% en algunas ciudades
Chengdu
Kunming
> 30%
25% 30%
Tasa de
crecimiento
de 2009 ‐ 2010
Pese a que el aumento de los
salarios es muy fuerte en toda
China, las diferencias regionales
vuelven a ser significativas. En
Chengdu (capital de la provincia
de Sichuan) el salario mínimo25% ‐ 30%
20% ‐ 25%
14% ‐ 20%
< 14%
de Sichuan), el salario mínimo
aumentó un 30.8% en 2010…
9 y 2010:
Harbin
Beijing
Changchun
Shenyang
Dalian
Tianjin
Qingdao
Jinan
Nanjing
…mientras que en las
ciudades de Nanjing y
Suzhou, el salario mínimo
ha crecido “sólo” un
12.9%.
Zhengzhou
Nanjing
Suzhou
Ningbo
Hangzhou
Hefei
Wuhan
Xi’an
u
Shanghai
Fuzhou
Changsha
Shenzhen
D
Fuente: iGeo Analysis
Dongguan
Guangzhou

II.3 Salarios por industria de los ejecutivos chin
1,500
Unidad: 1000 RMB / año, datos de 2010
1,200
1,000
870 900
1,200
800
650
600 600
500 500
600
900
360 350 350
300
0
Finanza e
inversión
Consumo Energía ITFinanzas e
inversión
El 50% mejor pagado de los ejecutivos chinos tiene un salario que oscila entr
farmacéutico hasta los 500,000 RMB / año en el sector de las finanzas. El 10
1,250,000 RMB / año.
nos
Fuente: Execunet.cn
1 250
Percentile 90
Percentile 70
Percentil 90
Percentil 70
1,250
1,000
Percentile 50Percentil 50
800
700
500 500
600 600
520
0
300 300
400
Médico Producción Media/Publicidad InmobiliarioFarmacéutico
re los 300,000 RMB / año dentro de los sectores de producción industrial y
0% de los ejecutivos mejor pagados gana, según el sector, entre 700,000 y

II.4 El grado de desarrollo de la ciudad influye e
500
Unidad: 1000 RMB / año, datos de 2010
258
300
400
179
236
258
162
195 199
161 156 150
200
97
115 109
100
0
Director administrativo Director financiero Director de Tecnolog
El sueldo de un puesto ejecutivo puede variar según el grado de desarrollo (y
Director Administrativo Director Financiero
referencia el gráfico identifica 3 ciudades de la provincia costera de Jiangsu y
sueldo medio de un director administrativo no supera los 97,000 RMB / añ
millones) alcanza los 162,000 RMB / año. En Shanghai (23 millones de habitan
en el salario de los ejecutivos
Fuente: CIIC
Shanghai
Suzhou
Wuxi
Chan ho
302
Changzhou
200
222
162
177 174 174
199
157 151
138
110
gía Director de Compra Director de Calidad Director de Producción
y el coste de la vida asociado) de la ciudad en que se ubica la empresa. Como
y la municipalidad de Shanghai. En Changzhou (4.6 millones de habitantes) el
o. En ciudades más desarrolladas como Suzhou (11.7 millones) y Wuxi (6.3
ntes) el mismo nivel ejecutivo podría cobrar, de media, 179,000 RMB / año.

II.5 Bonus y salario en 8 ciudades seleccionada
5 500
6,000
Bonus / variable anual promedio
En Beijing, Shanghai, Guangzho
(ciudades con un alto grado
económico) no sólo es el salario
i l d i d d
5,000
5,500 superior al de ciudades menos
sino que, además, el va
representa un mayor porcenta
total.
4,000
4,500
Nan
9%
6%
3,500
4,000
Chongqing
En las capitales provinciale
7%
5%
2,500
3,000
Changsha
Xi’an
En las capitales provinciale
interior de China analizada
variable representa una p
más reducida del salario tot
,
2,000 2,500 3,000 3,500
as
Fuente: 51jobs
Shanghai
Beijing
ou y Shenzhen
de desarrollo
o promedio es
d ll d
j
Unidad: RMB, datos de 2010
11%
13%
Shanghai
j g
Guangzhou
s desarrolladas
ariable anual
aje del salario
15%
14%
Shenzhen
jing
%
s del
Nanjing (capital de una de las provincias más desarrolladas)
está en términos de salario total y proporción del salario
entre las ciudades de primer nivel y las capitales provincialess del
as el
parte
tal.
entre las ciudades de primer nivel y las capitales provinciales
del interior. La parte variable del salario aumenta con el
desarrollo económico y, probablemente, con la aplicación de
sistemas de gestión más modernos.
4,000 4,500 5,000 5,500
Promedio de salario mensual

II.6 Invertir en solitario implica pagar, de media
19.0%
% de variable / bonus en el salario anual total
Estatal
La estruc
anuales d
17.3%
15.0%
17.0%
En 2010, el variable
representó más de un 17%
del sueldo en las empresas
empresas
empleado
13.0%
p
estatales.
Las empresas privadas chinas
9.0%
11.0% pagan los sueldos anuales más
bajos, 39,600 RMB, de los cuales
sólo un 6% es variable / bonus.
6.1%
5 0%
7.0%
Privada
china
5.0%
37,000 42,000 47,000 52,000
Tamaño de la muestra: 1319 empresas, 38.5% privadas chinas, 10.4% estatales, 36.1% WFOE y 12
a, un 20% más en salarios
Fuente: Job1001, ADFAITH , 51jobs, , j
tura de recursos humanos del socio local propicia una diferencia en salarios
de más de 10,000 RMB entre las inversiones en solitario (WFOE) y las
( ) d d d /s mixtas (Joint Venture). Una WFOE puede pagar de media 64,800 RMB /
o frente a los 54,000 RMB / empleado de una joint venture.
14.1%
WFOE
(Europa y EEUU)
JV (Europa y
EEUU)
11.2%
9.7%
JV (no Europa
7.8%
JV (no Europa
y EEUU)
WFOE (no Europa
y EEUU)
0 57,000 62,000 67,000
Salario anual promedio en RMB
2.6% JV

II.7 En las empresas extranjeras los salarios cre
% de crecimiento del presupuesto dedicado a bonus para empleados
36%
Estatal
En 2010, e
30.9%
26%
31%
En 2010, e
estatales pr
casi un 31%
En las empresas co
aumentó entre un 2
salario creció entre u
21.9%
21%
WFOE
salario creció entre u
16%
Privada
WFOE
(Europa y
EEUU)
El crecimiento del bonus en las
empresas privadas chinas fue de un
9.6%
6%
11%
china
empresas privadas chinas fue de un
9.6%. Hay una diferencia de casi un 20%
entre el crecimiento en las empresas
estatales y las privadas totalmente
chinas.
6%
6.5% 6.9% 7.3% 7.7%
ecieron entre un 7% y un 9%
el bonus en las empresas
el bonus en las empresas
resenta un crecimiento de
respecto a 2009.
on inversión extranjera el bonus
22% y un 15%, mientras que el
n 7 3% y un 8 8%
WFOE
(no Europa y
EEUU)
n 7.3% y un 8.8%.
17.5%
15.2%
14.7%
JV (Europa
y EEUU)
JV (no Europa
y EEUU)
8.1% 8.5% 8.9% 9.3%
% crecimiento del salario

II.8 Responsabilidad, capacidad y rendimiento persona
La responsabilidad, las capacidades y el rendimiento personal determinan un 56%
consideran como principal factor para determinar el bonus de un empleado los be
de los supervisores (un 20%). En un 85% de los casos este bonus suele abonarse e
un 16% a través de actividades, viajes y regalos.
Nivel de
responsabilidad
20%
Capacidad y
experiencia
19%19%
Rendimiento
personal
17%
Nivel del puesto
15%
Complejidad
del trabajo
Peso de los factores
en el salario del empleado
del trabajo
10%
Formación
10% Años en
la empresala empresa
4%
al determinan un 56% del sueldo
% del sueldo de los empleados chinos. Al mismo tiempo, un 48% de las empresas
eneficios obtenidos por la organización durante el año, seguido por las decisiones
en forma monetaria (e.g. paga doble a fin de año o hongbao / “sobre rojo”) y en
Beneficios del año
48%
Decisión de
los supervisores
20%
Costumbre
de la empresa
18%
Principal factor que determina
el bonus del empleado
Nivel promedio
de la industria
15%
Fuente: Job1001, iGeo Analysis

III La rotaciónIII. La rotación
Las empresas extranjera
17% de su plan17% de su plan
n de personaln de personal
as pierden, de media, un
ntilla cada añontilla cada año

III.1 La rotación media en las empresas extranj
22%
24%
La rotación no es
Las empresas pr
21%
superior: más de
17%
18%
22%
12%
15%
22%
9%
12%
9%
Estatal Privada WFOE (Europa y EEUU
eras: entre el 16% y el 20%
s un problema exclusivo de las empresas extranjeras.
rivadas chinas tienen una tasa de rotación media
Datos de 2010
20%
1/5 de la plantilla deja la empresa cada año.
16%
17%
17%
U) WFOE (no Europa y
EEUU)
JV (Europa y EEUU) JV (no Europa y EEUU)

III.2 Las causas de la rotación cambian sustanci
Principales motivos para
cambiar de trabajo según edades
19%
16%
10%
25%
54%
8%
25%
51%
23%
16 ‐ 25 años 25 ‐ 30 años 30 ‐ 40 años
Tener diferentes ideas con sus jefesDesacuerdo con la gestión de los jefesj
Salario o condición no satisfecho
Faltar oportunidad de desarrollo profesional
g j
Insatisfacción con el salario y otras condiciones laborales
Limitadas oportunidades de desarrollo profesional
ialmente con la edad
Fuente: Job1001, 51jobs
Hombre Mujer
, j
Datos de 2010
Falta de espacio y oportunidades de desarrollo profesional
Carga de trabajo
42%
4%
30%
8%
Falta de formación
continua
Carga de trabajo
excesiva
Salario bajo
Falta de acuerdo con los
5%
24%
12%
5%
19%
12%
superiores / dueños
Trato injusto / poco
equitativo
Relaciones personales
complejas
12%
8%
5%
12%
9%
16%
p j
Motivos por los que hombres y
Motivos por los que hombres y
mujeres cambian
de trabajo

III.3 Un 62% de las empresas aumenta la retribución pa
Un 48% de las empresas considera que mejorar el salario base es una medida ad
para motivar a los empleados. Otras medidas habituales para tratar de ganarse la
de las empresas considera que reduce la rotación) y desarrollar una cultura empre
Mejorar el
salario de base
48%
Mejorar el sistema de
desarrollo de personal
46%
Complementar
el sistema de
remuneración
42%
¿Cómo tratan de controlar
la rotación las empresas?
(Selección múltiple)
Desarrollar la cultura
empresarial
35%
Mejorar los indicadores
de rendimiento
46%
Re
Reducir la competencia
entre empleados
20%
Mejor
de re
ara motivar a los empleados
decuada para controlar la rotación y un 62% utiliza las mejoras en la retribución
fidelidad a los empleados son ofrecer más oportunidades de formación (un 46%
esarial fuerte.
Desarrollo de la cultura
empresarial
13%
Aumento del
salario y el bonus
62%
Ofrecer formación
profesional continua
11%
¿Cómo motivan a los
empleados?
Ofrecer una participación
en la empresa
7%
empleados?
Dar más autoridad
en el trabajo
6%
ealizar entrevistas
de salida
13%
Fuente: 51jobs, iGeo Analysis
rar el sistema
eclutamiento
16%

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Fase
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‐Negociaciones
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∙ Servicios financieros
∙ Análisis estratégico
∙ Estudios de mercado sectoriales
∙ Estudios de viabilidad
∙ Investigación de socios potenciales
∙ Identificación de proveedores
∙ Análisis de los recursos propios
∙ Planes de negocio
‐Due Diligence
‐Valoraciones y análisis de
∙ Recursos humanos
‐Búsqueda, selección, con
‐Diagnóstico de RR.HH.
∙ Aspectos societarios
‐Estructura del proyecto:
capital, RR.HH., fiscalidad
‐Articulación legal: acuerd
‐Trámites legales
∙ Establecimiento físico
‐Localización: zona geográ
localización
Estructura física: construc
naves, oficinas y almacen
equipos, etc.
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Los RRHH en China: Principales dificultades
ulting
e II
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ción y alineación
des y terceros
∙ Apoyo en la integración puesta en marcha
∙ Selección, contratación, coaching del
equipo local
∙ Seguimiento y supervisión de las
operaciones
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e inversiones
ntratación y coaching
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, etc.
dos y contratos
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cción y alquiler de
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Tel.: +34 9
Fax: +34 9
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