Historia y evolución de la calidad

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Tabla de Contenido

Modulo 1: LA CALIDAD.........................................................................................................3
Unidad 1: HISTORIA DE LA CALIDAD..............................................................................3
Historia de la calidad...................................................................................................................4
Evolución de la calidad...............................................................................................................5
Concepciones erróneas y paradigmas......................................................................................... 7
Conceptos de calidad. ................................................................................................................ 8
Enfoques de la calidad................................................................................................................ 9
W. Edwards Deming (1900-1993)............................................................................................11
1.Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.................................. 11
2.Adoptar la nueva filosofía......................................................................................................12
3.No depender más de la inspección masiva............................................................................ 12
4.Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el
precio. ...............................................................................................................................12
5.Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios...................13
6.Implantar la formación...........................................................................................................13
7.Instituir el liderazgo............................................................................................................... 13
8.Desterrar el temor.................................................................................................................. 13
9.Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.............................................................14
10.Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral........14
11.Eliminar las cuotas numéricas............................................................................................. 14
12.Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo................................14
13.Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.........................................15
14.Tomar medidas para lograr la transformación.....................................................................15
Las siete enfermedades mortales y algunos obstáculos............................................................ 16
Joseph Moses Juran (1904-2008)..............................................................................................18
Fases de la trilogía de la calidad de juran................................................................................. 19
1.Compromiso en la dirección.................................................................................................. 23
2.Equipo para el mejoramiento de la calidad............................................................................23
3.Medición del nivel de la calidad............................................................................................ 24
4.Evaluación del costo de la calidad .......................................................................................24
5.Crear una conciencia sobre la calidad....................................................................................24
6. Sistema de acción correctiva ................................................................................................24
7.Establecer el comité del Programa cero defectos.................................................................. 24
8.Entrenamiento en supervisión................................................................................................25
9.Establecer el día de cero defectos ......................................................................................... 25
10.Fijar metas ...........................................................................................................................25
11.Eliminar las causa del error .................................................................................................25
12.Dar Reconocimiento ........................................................................................................... 25
13.Formar consejo de calidad .................................................................................................. 26
14.Repetir todo de nuevo ......................................................................................................... 26
Diseño Robusto.........................................................................................................................27
Unidad 2: FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD.................................................................32
Unidad 3: MEJORA CONTINUA.........................................................................................33
Introducción.............................................................................................................................. 35
La Calidad para Joseph Juran................................................................................................... 36
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad............................................................. 36
La Espiral del Progreso de la Calidad.......................................................................................36
La Trilogía de Juran..................................................................................................................36
El Mapa de Carreteras para la Planificación de la Calidad.......................................................37
Unidad 4: CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE (CSC)....................................... 46

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Unidad 5: LIDERAZGO PARA LA CALIDAD..................................................................55
Directores de grupo...................................................................................................................58
Líderes de equipo......................................................................................................................58
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:........................................................................ 59
Jefe............................................................................................................................................ 59
Líder..........................................................................................................................................59
Establecer un Sentido de la Urgencia....................................................................................... 61
Obtener Patrocinio Ejecutivo y de Compañeros.......................................................................61
Crear una Visión del Cambio....................................................................................................61
Dar la Capacidad a los Empleados para Implementar el Cambio.............................................62
Establecer Metas a Corto Plazo................................................................................................ 62
Alentar los Cambios Adicionales..............................................................................................62
Reforzar Cambios Realizados como Permanentes................................................................... 63
Unidad 6: COSTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD.................................... 63
Principio de Pareto....................................................................................................................64
Diagrama de Causa y Efecto.....................................................................................................67
Construcción del diagrama de Causa y Efecto......................................................................... 68
Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto....................................................................... 69
Módulo 2: CALIDAD DEL SOFTWARE............................................................................71
Unidad 7: CALIDAD DE SOFTWARE................................................................................71
Factores que determinan la calidad del software......................................................................75
Métricas de la calidad del sofware............................................................................................75
Unidad 8: NORMAS Y MODELOS DE LA CALIDAD RELATIVOS AL SOFTWARE
...................................................................................................................................................76
NORMATIVA ISO 14001........................................................................................................82
Principios.................................................................................................................................. 83
MODELO DE DIRECCIÓN POR CALIDAD.........................................................................84
Páginas Consultadas...............................................................................................................91

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Modulo 1: LA CALIDAD
Unidad 1: HISTORIA DE LA CALIDAD
Paradigmas. Historia de la calidad. Modelo de éxito japonés. Deming. Juran.
Crosby. Ishikawa. Feigenbaum. Otros.
Bibliografía:
Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro. Capítulos 1 – 7
La Nueva Competencia. Más allá de la Teoría Z: El mercadeo al estilo
japonés. Capítulo 2
Administración de la calidad Total para Ingenieros. Capítulo 2

La noción de “paradigmas”, que ha venido siendo popularizada por el futurólogo
norteamericano Joel A. Barker desde mediados de la época de los setenta, encaja muy bien
dentro del concepto de “mapas” o “modelos mentales”. De hecho, los paradigmas son un
componente muy importante de nuestros mapas o modelos mentales. Son una parte de ellos.
Paradigma: Es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que establece o define
límites e indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito. [Barker]
En el campo de la ciencia los paradigmas se refieren a los constructos arquetípicos que una
comunidad de científicos comparte para caracterizar la manera como sus miembros definen o
miran el mundo, o como describen un fenómeno particular. En este sentido, un paradigma es
una especie de “idea dominante” sostenida por un grupo de personas afines. De modo que, a
fin de cuentas, cada área de conocimientos es un paradigma. En forma amplia, puede decirse
que el paradigma es la manera de percibir el mundo o la forma básica de percibir, de pensar,
de valorar y actuar sobre la base de una visión particular de la realidad. Para muchas
organizaciones, su concepción de paradigma se acerca al de “cultura organizacional”, ya que
se refiere a “la forma como se han venido haciendo y se hacen las cosas aquí y a la forma
como se seguirán haciendo”. Una definición más específica de paradigma es la de “un
conjunto de reglas y disposiciones implícitas o explícitas que permite
1. establecer y definir los límites de una situación, e
2. indicar cómo comportarse para tener éxito dentro de esos límites” (Barker, 1995).
El éxito o la utilidad de un paradigma se miden entonces por la capacidad que brinda para
resolver problemas dentro de las fronteras que establece.
Para Barker, algunas características interesantes de los paradigmas son, entre otras, las
siguientes:
• En cada paradigma que está vigente existen ya y pueden ser identificadas las señales del
próximo paradigma que lo sustituirá. Los nuevos paradigmas se crean cuando todavía los
paradigmas a sustituir son útiles, resuelve problemas y están teniendo éxito.
• Los paradigmas están cambiando constantemente y el cambio paradigmático supone e
implica invertir o romper las reglas vigentes.
• Las personas que cambian los paradigmas son casi siempre foráneos, disidentes o
neófitos, quienes no están atrapados por el paradigma vigente.
• El “efecto paradigma” es lo que hace que lo que es notorio y perfectamente obvio para
una persona con un paradigma dado, sea casi imperceptible para otra persona que tiene un
paradigma diferente.
• Cuando la gente cambia sus paradigmas, su percepción del mundo cambia radicalmente.
Los paradigmas son muy útiles, ya que nos permiten resolver con éxito ciertos problemas que
enfrentamos dentro de ciertos límites. Pero también son un arma de doble filo (Barker, 1995).
Por una parte, son buenos filtros que sirven para focalizar la atención sobre la información
esencial y diferenciar la que es importante de la que no lo es, ayudando así a identificar
problemas relevantes y ofreciendo formas de resolverlos. Pero, por la otra, pueden hacer que
ignoremos información que no concuerda con nuestros paradigmas o que los contradice y, así,
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terminamos considerando sólo aquello que queremos o esperamos considerar. De modo que si
los datos no se ajustan al paradigma que manejamos, será poco o nada lo que tomemos en
cuenta. Esto puede constituir lo que se ha llamado “el efecto paradigma” que ciega a los
miembros de una organización en un momento dado, impidiéndoles ver nuevas
oportunidades, reconocer alternativas distintas o diseñar estrategias novedosas.
Las organizaciones, como los individuos, tienen también sus mapas o modelos mentales y sus
paradigmas. Estos conceptos se están aplicando hoy en el estudio de los procesos de cambio
organizacional (Barr et al., 1992), ya que las reacciones ante el cambio (por ejemplo, la
resistencia) parecen estar relacionadas con el tipo de mapas, modelos mentales o paradigmas
vigentes en las organizaciones. Así, cuando esos modelos mentales persisten en el tiempo, se
congelan y perpetúan, o se hacen imprecisos, y terminan resultando inadecuados para
enfrentar ciertas situaciones que exigen comportamientos flexibles y versátiles para la acción.
De modo que se espera que los líderes efectivos y las organizaciones como un todo
desarrollen una especial sensibilidad para reconocer los cambios presentes y futuros y
reaccionar ante ellos, es decir, puedan cambiar sus mapas o modelos mentales y paradigmas
en respuesta a esos cambios ambientales. En suma, en tiempos de crisis es especialmente
importante apelar a la gran cualidad que tienen los seres humanos de cambiar sus paradigmas
y desarrollar así cierta “flexibilidad paradigmática”, o sea, la capacidad para generar
paradigmas flexibles, la habilidad para moldear intencionalmente y adaptar con fluidez los
paradigmas que manejamos a la cambiante realidad cotidiana de las organizaciones y del
mundo circundante.

Historia de la calidad
En el pasado se observa una clara relación del hombre con el resultado de su trabajo. Por el
contrario, la mecanización, la producción en serie y la especialización de los procesos
productivos han separado al hombre del producto de su esfuerzo e incluso se llega a alcanzar
el extremo de que éste ya no logra distinguir el valor que agrega y con alguna frecuencia
también ignora lo que produce la empresa donde presta sus servicios.
Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre con su obra, Calidad
Total no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incorporándolo
al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que adicionalmente a través de este
involucramiento lo pone en contacto estrecho con la naturaleza e importancia de su labor.
El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes enfoques
gerenciales. Es decir nos puede hablar del como sí hubiera evolucionado en forma aislada. De
ahí que se pueda concluir que la implantación de calidad total demanda forzosamente un
estilo gerencial participativo y que tenga como uno de sus principales valores al trabajo en
equipo.
Después del caos de la revolución industrial el que vino a poner orden en la organización de
las empresa, fue el científico Frederick Taylor. Taylor que en pleno siglo XX, revolucionó los
procesos tradicionales de los sistemas de trabajo a través de la aplicación de métodos
cientificos en las empresas, con el fin de mejorar su productividad organizacional. El modelo
de Taylor era la división del trabajo en unidades menores denominadas tareas simples
llamadas especialización o administración funcional. Al organizar a la empresa a traves de
esta especialización facilita la tarea de supervisión de los empleados y da como resultado que
los trabajadores se conviertan en expertos en su tarea especializada. Su trabajo conceptual
generó la división del trabajo en tareas simple, estandarizadas y medibles. El modelo de
Taylor consiguió unir por primera vez en el pensamientos administrativo, los conceptos de
máquina, hombre y métodos de trabajo, con un enfoque diferente al del artesanal: La
producción en masa que generaba costos muy bajos e incrementaba la productividad y la
eficiencia. El modelo funcionaba con mercados receptivos de cualquier tipo de producto. En

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este panorama industrial, lo importante era producir y vender y surgió el control de calidad
por inspección.
Sin embargo la producción de piezas por separado implicaba gran precisión en el
cumplimiento de las especificaciones en cada etapa del proceso, lo que producía una gran
cantidad de artículos defectuoso en cada etapa, que se acrecentaba cuando llegaba el ensamble
del producto final. Los principios administrativos de Taylor se combinaron con la teoría
burocrática de Max Weber (1922), generando lo que se denomina en la teoria organizacional
una burocracia mecanicista.
A fin de mejorar la eficacia y la calidad de los productos se promovió la aplicación del control
de calidad estadístico en la industria, con lo que se elaboró un programa de inspección por
muestreo. Entramos en lo que se conoce como la Segunda fase de la calidad: El control de
calidad por aseguramiento estadístico.
Cuando la calidad pasa a ser vista como un factor que debia controlar toda la organización, no
solo un departamento entra en su tercera fase: La administración por calidad total, en la
cual, la antigua y angosta concepción de cuidar la calidad de los productos en un solo
departamento, se abrió a toda la administración de la compañía.

Evolución de la calidad
1. Inspección: (siglo XIX) que se caracterizó por la detección y solución de los
problemas por la falta de uniformidad del producto.
Nace el control de calidad como supervisión de los productos terminados según el concepto
de “aceptado” o “no aceptado”. Los inspectores de calidad comprobaban si los productos
cumplían determinados requisitos, y rechazaban aquellos que no superaban la inspección.
Sus características principales son:
• El objetivo principal es la detección de errores.
• Su visión de la calidad es un problema a resolver.
• Pone el énfasis en la uniformidad del servicio.
• Emplea métodos de fijación de estándares y medición.
• El papel de los profesionales de la calidad es de inspección, clasificación, conteo y
medición.
• La responsabilidad de la consecución de la calidad es del departamento de inspección.
• Su orientación y enfoque es que la calidad se comprueba.
2. Control estadístico del proceso (década de los treinta), enfocada al control de los
procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de
los niveles de inspección.
Hacia 1924 se establecen las bases del control estadístico de la calidad. Sus características
son:
• El objetivo principal es el control para detectar errores en los productos terminados.
• Su visión de la calidad sigue siendo un problema a resolver.
• El énfasis sigue estando en la uniformidad del servicio, pero reduciendo la inspección.
• Sus métodos son herramientas y técnicas estadísticas.
• El papel de los profesionales de la calidad es de resolución de problemas y aplicación de
métodos estadísticos.
• La responsabilidad de la consecución de la calidad es de los departamentos de calidad y de
los inspectores.
• La orientación y enfoque se basa en que la calidad se controla.
• Su filosofía es clasificar los productos en función de su calidad intrínseca.
• Su alcance se relaciona exclusivamente con el producto final.
• Las referencias escritas son las especificaciones del producto.
• La formación del personal queda limitada a los inspectores.

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• El coste de la calidad se debe al rechazo de productos ya terminados, no recuperándose su
coste de producción.
• A los proveedores prácticamente no se les presta ninguna atención.
• Las únicas normas existentes son las especificaciones del producto.
• La calidad se obtiene por comparación de las especificaciones con el resultado del control
del producto terminado.
3. Aseguramiento de la calidad. (década de los cincuenta)
El Aseguramiento de la Calidad consiste en tener y seguir un conjunto de acciones
planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de Calidad de la empresa. Estas
acciones deben ser demostrables para proporcionar la confianza adecuada (tanto a la propia
empresa como a los clientes) de que se cumplen los requisitos del Sistema de la Calidad.
Del control estadístico de la calidad se pasa a la gestión de la misma, que es cuando surge la
necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en diseño, planeación y
ejecución de políticas de calidad caracterizándose por:
• Su objetivo principal es la coordinación de los diferentes procesos que llevan al producto.
• Su visión de la calidad sigue siendo un problema a resolver, aunque ahora de una forma
activa.
• Su énfasis consiste en actuar en la totalidad de la cadena, incluidas las funciones de I+D y
las áreas de apoyo.
• Sus métodos son los programas y sistemas de calidad.
• El papel de los profesionales de la calidad está en planificar la calidad, medirla y diseñar
programas para la calidad.
• La responsabilidad de la consecución de la calidad es de todos los departamentos; la
dirección se limita a fijar la política, planificar, coordinar y controlar.
• Su orientación y enfoque es que la calidad se produce.
• Su filosofía es incorporar la calidad al producto desde la fase de desarrollo al final de una
forma planificada.
• Su alcance se limita al proceso de producción, junto a los procesos de apoyo, en cuanto
tengan relación directa con el producto final.
• Sus referencias escritas son normas ISO u otras específicas de aseguramiento de la
calidad, el manual de calidad y los procedimientos escritos.
• La responsabilidad está en asegurar el cumplimiento de las instrucciones de la
documentación de toda la línea jerárquica que ejerce la responsabilidad del
aseguramiento.
• La formación es específica. Se dirige a que cada persona aprenda exclusivamente las
tareas que tenga que desarrollar.
• La reducción de costes no es un objetivo directo. Los ahorros se producen indirectamente
al actuar mediante medidas correctoras siguiendo los procedimientos escritos en el sistema
de calidad.
• La calidad se obtiene realizando las tareas según las normas y se mide por el número de
desviaciones.
• Al suministrador se le debe exigir su conformidad con sistemas de aseguramiento de la
calidad.
• Las normas son la ISO 9001-2000, 9002-94, 9003-94 o las específicas del sector.
4. Administración estratégica por calidad total (década de los noventa), donde
se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el
efecto estratégico de la calidad en el proceso de competitividad.
A mediados de los años 80, un grupo de empresas europeas pensó en obtener una ventaja
competitiva por medio de la Gestión de la Calidad Total (TQM) y crearon la Fundación
europea para la gestión de la Calidad (EFQM). Esta gestión no se basa en normas sino en
modelos (Malcom Baldrige, Deming, modelo EFQM). Sus principales características son:
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• Su objetivo principal es el impacto estratégico.
• Su visión de la calidad cambia del problema a una oportunidad de ventaja competitiva.
• Su énfasis se pone en el mercado y las necesidades de los clientes.
• Sus métodos son la planificación estratégica, la fijación de objetivos y la movilización de
la organización.
• El papel de los profesionales de la calidad se centra en la fijación de objetivos, formación,
coordinación entre los departamentos y diseño de programas.
• La responsabilidad de la consecución de la calidad es de todos los miembros de la
empresa bajo el liderazgo activo de la dirección.
• La orientación y el enfoque se basa en que la calidad se gestiona.
• Su filosofía se basa en dirigir la organización, con colaboración de los empleados, hacia la
mejora de los productos.
• Su alcance es la Gestión por Procesos de todo lo que se hace en la organización.
• Las referencias escritas, además de todas las anteriores, incluyen las expectativas de los
clientes, las políticas de calidad, los objetivos estratégicos, la participación de los
empleados, la relación con la comunidad,…
• La responsabilidad de la gestión es de todo el equipo directivo y de los mandos
intermedios.
• El control de costes se dirige a reducir el coste mediante la eliminación de todos aquellos
elementos y procesos que no añaden valor, desde el punto de vista del cliente interno y
externo.
• El proveedor constituye un eslabón más en la cadena de valor, por lo que hay que
establecer con él una relación de confianza para conseguir una Calidad Concertada.
La calidad ha ido acrecentando su papel en la empresa, involucrando cada vez a mayor
número de personas y saliendo de la organización para centrarse en el mercado y el
consumidor.
El concepto de administración por calidad total (TQM por sus siglas en inglés) se ha
convertido en el pilar fundamental de las empresas para enfrentar el reto del cambio de
paradigma en la forma de hacer negocios.

Concepciones erróneas y paradigmas
A pesar de la mayor sensibilización hacia la calidad todavía existen ideas erróneas que van en
detrimento de la obtención de productos de calidad. Entre ellas destacaremos:
• La calidad es intangible y, por consiguiente, no puede medirse.
• La calidad es cara.
• La calidad significa lujo, peso y brillo.
• La calidad no es un problema de la gerencia y la administración.
• La calidad es responsabilidad únicamente del Dpto. de Calidad.
Así mismo es necesario cambiar los paradigmas del enfoque de calidad antiguo hacia las
nuevas ideas que consideran la calidad como una estrategia global de negocio.
Los cambios son los siguientes:
Detectar errores. La antigua función de la detección y corrección de errores es sustituida por
la más activa de prevenir los errores.
Cumplir los estándares. El cumplimiento a rajatabla de los estándares de la organización
debe de evolucionar hacia satisfacer las expectativas de los clientes.
Cumplir el presupuesto. El antiguo enfoque de relacionar el coste de las funciones con el
presupuesto de gastos hay que cambiarlo por el apoyo financiero y operativo para añadir
valor al producto.
Invertir en calidad. La visión clásica de que la calidad se consigue incrementando
inspecciones y controles, los cuales aumentan su costo, se cambia por el enfoque hacia la
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calidad, disminuyendo los controles y aumentando la prevención, ya que por este camino se
ahorra dinero.
La calidad requiere tiempo. Si se logra reducir errores, se reducen los tiempos de
producción, lo cual es una nueva reducción de costes. Por lo tanto, la calidad aprovecha el
tiempo.
La responsabilidad de la calidad es de unas pocas personas.
Esta vieja idea hace que el resto de la organización no esté concienciada ni preocupada por la
calidad. El nuevo enfoque es que la calidad necesita de una mejora continua y que es
responsabilidad de todos.

Conceptos de calidad.
Conceptualizamos al término, como una calidad basada en el producto, en el cual, nosotros
como consumidores, utilizamos cada día, en servicios (intangibles) o productos (tangibles).
Dicha calidad de productos ha existido desde tiempos remotos, y ha ido progresando desde
sus etapas como una calidad de producto artesanal, pasando por la calidad de la producción,
enfocada al producto terminado, donde su función era puramente reactiva (inspección), hasta
su importancia moderna como sistema estratégico de administración de una empresa.
Las normas ISO9000, fueron establecidas por la Organización Internacional de
Estandarización, que se denomina ISO (por sus siglas en ingles). Esta institución fue creada
en 1947 en Ginebra Suiza con el fin de elaborar y emitir normas básicas. Específicamente se
creó la familia 9000, las cuales se especializaban en el tema de la calidad de los proceso y
productos de las organizaciones. Abarca a 150 países y tiene 215 comités técnicos. La primera
versión de la ISO9000 de 1994, en su vocabulario ISO8402, definía a la calidad como:
El conjunto de características de un elemento que le confiere la aptitud para satisfacer
necesidades implícitas y explícitas.
En el año 2000, el Comité Técnico ISO/CT176, encargado y responsable de la emisión de
dichas normas, elaboró la versión 2000 de la familia ISO, en esta nueva versión la norma
ISO9000:2000 incluye la definición de calidad en su vocabulario:
El grado en el que un conjunto de características inherente de un producto, proceso o
sistema cumple con los requisitos.
El equivalente en México de la norma ISO9000 es la NMX CC-1 que dice que la calidad se
puede entender como:
Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas.
Finalmente las normas Británicas BS4778 y las ANSI A3 norteamericanas de 1978 señalan a
la calidad como:
Es la totalidad de rasgos y características de un producto o servicio, que definen su
capacidad para satisfacer ciertas necesidades.

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Enfoques de la calidad
En 1984 David Garvin indicaba que la calidad se podria entender desde cinco diferentes
enfoques.

Las definiciones de calidad están ordenadas por categorías de enfoque.
Trascendente
"Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos...,
aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es". Robert Pirsing.
"Una condición de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja calidad...
Calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo
fraudulento". Barbara W. Tuchman.
Basado en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algún
ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del
atributo apreciado". Keith B. Leffler.
Basadas en el cliente:
"Calidad es aptitud para el uso". J.M.Juran.
"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente
haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer". Westinghouse.
"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un
conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas destinadas a mejorar
continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida". AT & T
"Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a un cliente que
sí vuelve". Stanley Marcus.
Basadas en la fabricación:
"Calidad (significa) conformidad con los requisitos" Philip B. Crosby.
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"Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o especificación".
Harold L. Gilmore.
Basado en el valor:
"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un
costo aceptable". Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son:
a) el uso actual y
b) el precio de venta del producto".
Armand V. Feigenbaum
Aunque los grandes maestros tenían una visión muy particular sobre el concepto bajo su
propia filosofía, coincidían en varios puntos. El Dr. Kaoru Ishikawa decía que existen dos
manera de definir calidad. La primera tiene que ver con un enfoque estrecho y se refiere en
esencial al producto, cuyas características deben estar de acuerdo a ciertas normas que
especifica el cliente. Mientras que la segunda tiene una concepción más amplia, porque
considera la calidad como resultado final del trabajo, de los procesos productivos, del
personal obrero, de los mandos medios, de los ejecutivos, de la planeación de la calidad, del
sistema de calidad, etc. lo cual implica que el control de costos, calidad y productividad
forman parte de un mismo todo que la empresa debe cuidar (un sistema de gestión). En este
punto , Ishikawa prácticamente define el concepto de Administración total de la calidad de
toda la empresa, es decir, la relación interdependencia que debe existir entre todas las áreas de
la empresa para producir con la calidad requerida por los clientes.
William Edwards Deming indicaba que la calidad “debe construirse en cada fase del proceso
desde la recepción de los insumos refacciones hasta el comportamiento del producto en
manos del cliente”. Para Deming, la inspección final del producto no puede hacer nada para
incrementar la calidad, puesto que ésta está incorporada en el mismo. Por esto, los procesos
de verificación son caros, a los que se debe añadir los costos adicionales (costos de calidad)
que representan el re-trabajo de aquellos productos que no cumplen con las especificaciones.
Si bien no se define el concepto de calidad, sin embargo establece las bases de términos más
amplios como el aseguramiento de calidad en los procesos de trabajo, es decir, la reducción de
la variabilidad de los mismos. Por lo que para Deming, la calidad debe ser hecha, no por
inspección, sino por construcción en todos los puntos del proceso de trabajo que nos lleva a
concebir un producto.
Joseph Juran, define la calidad desde la perspectiva del usuario como “la adecuación al uso”,
mientras que Philip Crosby la conceptualiza como: “el cumplimiento de los requisitos del
cliente”, ambas definiciones se las puede resumir, en la que proporciona el JIS (Instituto
Japonés Industrial de Estándares) cuando define a la calidad de un producto como: “La
totalidad de detalles y características de un producto o servicio que se estima influirán en su
habilidad para satisfacer necesidades dadas”.
Es difícil encontrar una sola definición de calidad, pero se puede resumir en la siguiente:
“La definición del total de los atributos y las características en función del uso para el que
será creado, si y sólo si, satisface para lo que fue diseñado o establecido el producto o
servicio”.
La calidad se puede conceptualizar dependiendo de la dimensión en la que hablemos de ella,
por ejemplo, la calidad puede tener una dimensión explicita o de diseño, es decir que cumple
con requisitos expresados por los consumidores, y dentro de ella se encuentran los
determinantes intrínsecos de la calidad (diseño, confiabilidad y duración). La segunda es la
calidad implícita o de desempeño, es decir la que cumple no sólo con los requisitos, sino que,
además cubre las expectativas de los consumidores. Todos aquellos atributos que le gustaría
recibir pero que no quedan formulados como requisitos, y aquí entran los determinantes
extrínsecos (información sobre productos y servicios, publicidad, variedad, medio ambiente y

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garantías) y finalmente, la dimensión de una calidad sorprendente o de conformidad, aquella
que rebasa por completo las necesidades y expectativas del cliente.
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento
continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes
externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus
servicios.
Concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en la
calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar
general.
La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe
hacer para lograr sus objetivos.
La definición de su sistema determinar si está haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción
de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definición de requerimientos del cliente o
consumidor, los métodos de medición y estándares contra que comparar la calidad.
W. Edwards Deming (1900-1993)
William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., se dedicó a trabajar sobre el
control estadístico de la calidad. Japón asumió y desarrollo los planteamientos de Deming, y
los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950, Edwards Deming
discípulo de Shewhart, quien había participado dos años antes en un estudio sobre el Japón
encargado por el gobierno estadounidense, dicta su primera conferencia a industriales de ese
país, destacando la aplicación de métodos estadísticos en el control de la calidad.
Los catorce puntos de Deming para la gestión de la calidad
Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más
grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación, sirven para un
departamento o para toda la compañía.
Las teorías de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí la certeza de su
conocimiento.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:
• Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del producto
que se fabrica, la regulación de la producción, el presupuesto, las ventas, la atención al
cliente y el servicio.
• Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propósito y dedicación para mejorar y
ser competitivos, generar empleo.
Ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los
empleados que trabajan para una compañía que esta invirtiendo para el futuro, se sienten más
seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo. Es recomendable que las compañías
piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el
negocio. Constancia en el propósito supone la aceptación de obligaciones como las siguientes:
a) Innovar:
Asignar recursos para la planificación a largo plazo. Los planes para el futuro exigen
considerar:
• Los nuevos servicios y productos,
• Los nuevos materiales,
• El proceso de producción,
• Las nuevas habilidades necesarias,
• La formación y el reciclaje del personal,
• Los costos de producción,
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• Los costos de mercadeo,
• Los costos del servicio.
• La satisfacción del usuario.
b) Destinar recursos para:
Investigación e instrucción;
Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación
sin investigación, y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.
c) Continuo mejoramiento del producto y del servicio:
Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios
mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya
existentes. Es posible, y realmente fácil, que una organización entre en decadencia si
erróneamente se dedica a fabricar un producto que no debiera fabricar, aunque todos los
elementos de la compañía se desempeñen con dedicación y empleen los métodos estadísticos
Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para
la producción tanto en la oficina como en la planta.
Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien
ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta.
2. Adoptar la nueva filosofía.
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no podemos
darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando
daños, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios
continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las
empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes no se quejan,
simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto.
3. No depender más de la inspección masiva
La inspección rutinaria al 100% para mejorar la calidad es equivale a planificar los defectos, y
a reconocer que el proceso no tiene capacidad necesaria para cumplir las especificaciones.
La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y botarlos es
demasiado tardía, ineficaz y costosa. La calidad no se produce por la inspección sino por el
mejoramiento del proceso.
La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no por métodos superficiales, el
objetivo de toda compañía debe ser abolir la calidad por inspección. La inspección no debe
dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se
produjo un defecto.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio.
Tiene tres serias desventajas:
a) Casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores
b) Ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor
c) Que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en
barreras que impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo
plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con el departamento de
ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con
un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increíble que se pueda realizar el
desarrollo con dos proveedores.

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5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de
servicios.
La calidad se debe incorporar en la fase del diseño. Una vez que los planes están en marcha,
los cambios son costosos y causan demoras El mejoramiento no se logra de buenas a
primeras. La gerencia esta obligada a mejorar continuamente y el trabajo en equipo es
esencial para el proceso.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el
mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los
de compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y
contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de
la calidad y a la productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la
producción pueden lograr por si solos. La eliminación de un problema irritante o la solución
de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante el uso
de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes.
6. Implantar la formación.
La formación debe ser reconstruida totalmente. La dirección necesita formación. Es muy
difícil borrar la capacitación inadecuada. Esto solamente es posible si el método nuevo es
totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades
para un trabajo diferente.
Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el
desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de
progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la
variación y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario de los gráficos de control.
7. Instituir el liderazgo
La tarea de la dirección consiste en liderar. Es responsabilidad de las gerencias descubrir las
barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo. En lugar
de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal
de supervisión hace exactamente lo contrario. En la actualidad, frecuentemente el trabajo es
tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, por lo que se sienten cómodos en un
sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas.
La tarea del jefe es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. La mayor parte de las
personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no
trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no
puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa
persona.
8. Desterrar el temor.
Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste su trabajo ni lo
que está bien o mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas o asumir una
posición. La gente tiene miedo de señalar los problemas por temor de que se inicie una
discusión o que lo culpen del problema.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme
que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación. Temen
que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra
demasiado audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su empleo. Teme
admitir que cometió errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta segura. Los
trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir
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instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la
calidad.
9. Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las
compañías y hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre
todo el equipo se resuelvan los problemas.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas
están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para
la compañía.
Un ejemplo de buen trabajo en equipo es el JIT (por sus siglas en inglés Just In Time). Con
este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el
espacio de almacenamiento no están atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo no
funcionará sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores
requiere la cooperación de todos los departamentos.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la
fuerza laboral.
Los slogans generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla
es inútil. Esto es como el director técnico de un equipo de fútbol que le pide solamente a sus
jugadores que le echen todas las ganas, pero no les dice ni como han de acomodarse en el
campo de juego.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de
un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos
visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión
de la gerencia. Aquí se puede agregar que el Método Deming no está peleado con el método
administrativo, es decir que debe haber una organización que respalde la responsabilidad que
existe en el plan.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado, obstruyen la
calidad más que cualquier otra condición de trabajo. El cupo es totalmente incompatible con
la mejora continua. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A
menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía
de que la gerencia los obtendrá.
En ocasiones la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el propósito
de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden
cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen
los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación.
En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razón de las
unidades defectuosas que producen.
Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a
calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de
asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan
los límites del trabajo.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad. A menudo los gerentes se
conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los trabajadores se quejan de que no
saben de un día para otro lo que de ellos se esperan. Los estándares cambian con frecuencia.
Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentación de su

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trabajo hasta que conozcan las evaluaciones del desempeño o se hagan aumentos de sueldo, y
entonces ya será demasiado tarde.
Hoy en día, la gente la consideran como si fueran una mercancía que se usa cuando se
necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado.
Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar que esta haciendo
algo al respecto de un problema. Tales programas muestran una notable tendencia a
desvanecerse, porque la gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni actúa
sobre sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan más aún.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
El hecho de que usted tenga gente buena en su organización no es suficiente. Ella debe estar
adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se
necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos.
La educación y el reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos. Quizá se
agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie
perderá su empleo debido al aumento en la productividad.
La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y
responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística, en
mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparación en técnicas
estadísticas sencillas pero poderosas será necesaria en todos los niveles.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofía "La Calidad", romper
con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios, capacitaciones a todo
el personal por qué es necesario el cambio y su papel o función dentro de este. Cualquier
actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo más pronto posible,
con rapidez. Además todo el mundo puede formar parte de un equipo, el objetivo del equipo
es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse con personas de
diferentes áreas de staff.

Todos lo empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de
como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia. El ciclo
Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación.
Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo.
Paso 2: Efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala.
Paso 3: Observe los efectos.
Paso 4: ¿Que aprendimos?
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual
debe proporcionarles satisfacción a un cliente.
Los 14 puntos de Deming representan un sistema de gestión, porque abarca el liderazgo y
compromiso de la alta gerencia, el enfoque a las personas y al cliente, a la mejora continua y
al control estadístico. Mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable de reducción
de costos y el incremento de la productividad; que se conoce como Reacción en Cadena de
Deminig.

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.
Si se

mejora la calidad en un producto o servicio se reducen los retrabajos, se disminuyen los
errores, los retrasos, los desperdicios y el número de productos defectuosos; además se
disminuyen la devolución de artículos, las atenciones de garantía y sobre todo las quejas de
los clientes. Al alcanzar la primera fase de trabajar con menos deficiencias, se reducen los
costos y con ello se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a pensar en
el diseño de otros productos, resolver otros problemas de calidad y proporcionar un mejor
servicio al cliente. Al mejorar la calidad y disminuir la deficiencia, se incrementa la
productividad, lo cual permite que una empresa sea más competitiva.

Las siete enfermedades mortales y algunos obstáculos.
Las siete enfermedades mortales.
1. La falta de constancia de propósito: La falta de constancia significa la ruina para
una compañía. Una compañía que no es constante en sus propósitos no piensa más allá de
los próximos dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para continuar en el
negocio.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo: El énfasis en las utilidades a corto plazo
hacen fracasar la constancia en el propósito, y al crecimiento a largo plazo.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual: Las
evaluaciones del desempeño estimulan el desempeño a corto plazo, a expensas de la
planificación a largo plazo. Desestimulan la decisión de correr riesgos, fomentan el miedo,
socavan el trabajo en equipo y hacen que la gente se enfrente por las mismas
recompensas. En un equipo es difícil decir quien hizo que cosa. Tales evaluaciones dejan
a las personas amargadas, desanimadas, desesperanzadas y, en algunos casos, inclusive
deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento durante semanas luego de haber
recibido el resultado de la evaluación, incapaces de comprender por que ellas son
inferiores, puesto que les atribuyen a las personas que forman parte de un grupo,
diferencias que pueden ser causadas exclusivamente por el sistema en el cual se
desempeñan. La clasificación según el mérito tiende a aumentar la variabilidad en el

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desempeño, en vista que las personas de clasificaciones más bajas procuran imitar a las
que tienen clasificaciones más altas.
4. Movilidad de la alta gerencia: La compañía cuya dirección está arraigada y
comprometida con la calidad y la productividad no padece incertidumbres y desconcierto.
La movilidad anula el trabajo en equipo. Las escuelas de la administración de empresas
están consagradas a la idea de que se puede capacitar a un gerente bueno en técnicas
universalmente aplicables. La movilidad de una compañía a otra crea divas que sirven
para lograr resultados rápidos. La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en grupo.
5. Dirigir una compañía basándose sólo en cifras (contando el dinero).
6. Costos médicos excesivos: En algunas compañías, éstos son el gasto más grande.
7. Costos excesivos de garantía, fomentados por abogados que trabajan sobre la base de
honorarios aleatorios.

Algunos obstáculos:
a) Buscar resultados inmediatos.
b) La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades
mecánicas o eléctricas y la maquinaria nueva transformaran la industria.
c) La búsqueda de ejemplos a seguir en lugar de la búsqueda de soluciones.
d) La instrucción obsoleta en las escuelas.
e) Enseñanza deficiente de los métodos estadísticos en la industria.
f) Depender de los departamentos de control de calidad.
g) Achacarle a los trabajadores la culpa de los problemas.
h) Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo.
i) Calidad por inspección.
j) Salidas en falso.
k) El computador desguarnecido.
l) Cumplir las especificaciones.
m) Pruebas inadecuadas de los prototipos.

Definición de Gestión de Calidad Deming
Es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios que satisfagan
los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema necesita de la cooperación
de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e
involucrando a todas las áreas.

Estados.
1. Orientada al producto. Inspección luego de producción, auditoria de los productos
terminados y actividades de solución de problemas.
2. Orientada al proceso. Aseguramiento de la calidad durante la producción incluyendo
SPC (control estadísticos de procesos) y "foolproofing" (a
prueba de tontos).
3. Orientada al sistema. Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos.
4. Orientada al hombre. Cambio de la manera de pensar de todo el personal a través de
educación y capacitación.
5. Orientada a la Optimización del diseño de productos y procesos para un
sociedad. funcionamiento más confiable y a menor precio.
6. Orientada al costo. Función de pérdida de la calidad.
7. Orientada al cliente. Despliegue de la función de calidad (QFD) para definir "la voz
del cliente" en términos operacionales.

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Joseph Moses Juran (1904-2008)
Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a
Minnesota en 1912. Es contemporáneo de Deming. Después de la II Guerra Mundial trabajó
como consultor. Visita Japón en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de
la dirección de la empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestión Sistemática del Control de
Calidad". Se le descubre a raíz de la publicación de su libro, desechado por otras editoriales:
"Manual de Control de Calidad". Su fundamento básico de la calidad, es que sólo puede tener
efecto en una empresa cuando ésta aprende a gestionar la calidad. La administración de
calidad se basa en lo que llama la trilogía de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad.
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeación,
organización y responsabilidades de la administración en la calidad, y en la necesidad que
tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que el control de la calidad
debe realizarse como una parte integral del control administrativo.

Aportaciones de Juran
Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como “adecuación al
uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la calidad, control de calidad y
mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol” y la “secuencia universal de
mejoramiento”.
• La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario
reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario
o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.
• La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del
usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero
se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir las
características del producto y las necesidades del cliente.
• La calidad de conformancía esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio
se apegue a las características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso
y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y
mano de obra adecuada.
• La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define
durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si
usamos un articulo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera
sido la mejor opción en el momento de la compra. El articulo debe de servir de manera
continua al usuario.
• El servicio técnico define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de
la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar altamente capacitado y actuar de
manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de que esta en buenas manos.

La trilogía de la calidad
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:
• Planeación de la calidad.
• Control de calidad.
• Mejora de nivel o cambio significativo.
El modelo de Juran de la trilogía de la calidad, se sustenta en pensar que el bienestar de una
empresa, es una tendencia a largo plazo, y dicho pensamiento se debe estructurar en planear,
implantar, controlar y mejorar la calidad del propio negocio. Por lo tanto, la fase de
planeación de calidad, no es otra cosa que establecer un plan maestro que guíe por completo

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la fabricación del bien o la producción del servicio, desde el diseño del producto o servicio
hasta la venta a un consumidor que deberá estar satisfecho con el resultado que obtiene.
Cuando existen desviaciones en este plan y empiezan a identificar deficiencias en la calidad,
es cuando entra en acción el segundo elemento de la trilogía el control de la calidad, el cual
funciona como semáforo de control para evitar que las cosas empeoren, en esta fase, se
detectan todas las variaciones de la planificación original. Por último, si hay problemas,
entonces hay que corregirlos y mejorarlos, con ello se introduce la tercera fase de la trilogía,
la mejora de la calidad. Es en esta fase, en donde las desviaciones encontradas en el control
de calidad son mejoradas. Mejorar para Juran significa cambiar el estándar de los atributos del
cliente (la especificación), con el fin de prevenir los errores de la calidad que producen costos
para la organización e insatisfacción del cliente. Una vez terminada la tercera fase, el ciclo se
renueva al iniciar nuevamente con la fase de planeación
Fases de la trilogía de la calidad de juran
1. Planificación de la Calidad
a. Identificación de los clientes
b. Determinación de las necesidades de los clientes
c. Desarrollo de las características del producto
d. Establecimiento de las metas de la Calidad
e. Desarrollo de un proceso
f. Comprobación de las virtudes del proceso.
2. Control de la Calidad
a. Selección de los objetivos de control (qué debe controlarse).
b. Selección de las unidades de medición.
c. Fijación de las mediciones.
d. Establecimiento de los estándares de desempeño.
e. Medición del desempeño real.
f. Interpretación de las diferencias (realidad contra estándar).
g. Corrección de las diferencias.
3. Mejora de la calidad
a. Demostración de la necesidad de las mejoras.
b. Identificación de proyectos específicos para las mejoras.
c. Organización para dirigir los proyectos.
d. Organización para el diagnóstico-descubrimiento de las causas.
e. Diagnóstico para determinar las causas
f. Definición de las correcciones.
g. Comprobación de que las correcciones son efectivas en las condiciones de
operación.
h. Implantación de controles para conservar lo ganado.
Aunque puede ser aplicado en industrias de servicio, se enfoca principalmente a procesos que
producen bienes tangibles.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es
nuevo, con las de planeación.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo
control.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos
permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las
causas comunes más importantes.
Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos
diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero

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siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los
nuevos requerimientos que haga el mercado.

Planeación de la calidad
1. Hay que identificar quien es el cliente.
2. Determinar sus necesidades (de los clientes).
El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:
1. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
2. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
3. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.
4. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
5. Optimizar dicho proceso.
6. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de
operación.
7. Transferir el proceso a operación.

Autocontrol
Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo administradores
quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de
autocontrol.

Secuencia universal de mejoramiento.
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:
1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.
3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener
una acción eficaz.
4. Analizar el comportamiento actual.
5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
7. Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de
desempeño.

Kaoru Ishikawa (1915-1989)
El representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en Japón es el Dr.
Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915, se graduó en la Universidad de Tokio el año 1939 en
Química Aplicada. Fue profesor en la misma Universidad, donde comprendió la importancia
de los métodos estadísticos, ante la dispersión de datos, para hallar consecuencias. Desarrolla
el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas.
Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser, según su experiencia,
un cúmulo de causas. Sólo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su
diagrama.
La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice
que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad.
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad pudieron haberse
utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor
Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos.

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Aportaciones de Ishikawa
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles
para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de
ingenieros de una industria japonesa. El diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una
herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de
la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el
control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos
directivos hasta los empleados de mas bajo rango, mas que por los métodos estadísticos de
estudio. Su enfoque humanista hacia los sistemas de administración han hecho de su filosofía
un modelo más integral, resaltando al ser humano como un ser pensante y participativo:
Mediante el control de calidad, con la participación de todos los empleados, incluyendo el
presidente, cualquier empresa puede crear mejores productos (o servicios) a menor costo, al
tiempor que aumenta sus ventas, mejora las utilidades y convierte a la empresa en una
organización superior.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los
elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas" de
la administración de la calidad.

Técnicas estadísticas para el control de calidad de Ishikawa
1. Método Estadístico Elemental (Las 7 herramientas básicas).
1. Cuadro de Pareto (clasificación de problemas).
El principio de poco vitales y muchos triviales
2. Diagrama de Causa-Efecto (lo que ocasiona los problemas).
No es una técnica estadística
3. Estratificación
4. Hoja de verificación
5. Histogramas (visión gráfica de la variación).
6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones) Análisis de correlación mediante la
determinación de la mediana; en algunos casos utilización de papel especial de
probabilidad binomial.
7. Gráficas de control (medición y control de la variación). Cuadros de control de
Shewhart.
2. Método Estadístico Intermedio
1. Teoría del muestreo
2. Inspección estadística por muestreo
3. Diversos métodos de realizar estimaciones y pruebas estadísticas.
4. Métodos de utilización de pruebas sensoriales.
5. Métodos de diseñar experimentos.
3. Método Estadístico Avanzado
1. Métodos avanzados de diseñar experimentos
2. Análisis de multivariables
3. Diversos métodos de investigación de operaciones.
El Dr. Ishikawa fue el principal promotor de la educación como factor clave del éxito del
Control Total de la Calidad. Creía que para cambiar la cultura empresarial de una empresa,
habría que cambiar los procesos de raciocinio de las personas a través de repetir y repetir la
educación.

Círculos de Calidad.
En 1949 crea equipos de trabajo de decisión propia llamados Círculos de Calidad, dirigidos
por sus propios supervisores.
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La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varia junto con sus objetivos según la empresa de
que se trate.
Las metas de los Círculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
Todos los que pertenezcan a un circulo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de
control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede
presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y
dialogar.

Control de Calidad en toda la Empresa.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante
toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. y los efectos que
causa son:
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más
racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
Se puede resumir la filosofía del control total de la calidad en los siguientes 6 puntos.
1. Control de calidad en toda la empresa: Participación de todos los miembros de la
organización.
2. Educación y capacitación en control de calidad
3. Actividades de círculos de calidad.
4. Auditoria de control de calidad (aplicación del premio Deming).
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional.

Philip B. Crosby (1926-2001)
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la
Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la
calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de
fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual
previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Formo la
Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante diez años siguientes la convirtió en una
organización con 300 empleados y con $80 millones de dólares en ganancias.

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En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la participación del
recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de errores del ser humano. Sin
embargo, en los Estados Unidos, la importancia de calidad como un elemento clave de la
competitividad no logra captarse por completo hasta finales de los años setenta, cuando
empieza a ser manifiesta la exitosa presencia japonesa en el mercado norteamericano.
Él implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definición de la
calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por
medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo
como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta preparando al personal a
fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”.
Crosby ha traducido en palabras sencillas los aspectos técnicos del control de calidad (control
estadístico), sosteniendo que la calidad es gratis. Y sus costos están relacionados con los
diversos obstáculos que impiden que los operarios la obtengan desde la primera vez. Dicha
filosofia denominada ZD Cero Defecto, expresa un sistema de prevención. Por lo tanto su
filosofía va más allá que producir en busca de la perfección, se convierte en una percepción
mental, un compromiso de afrontar los problemas de la organización con una actitud diferente
para implantar las mejoras necesarias que permitan cambiar la cultura organizacional. Este
enfoque depende más de la actitud y el compromiso de las personas que el de las herramientas
estadísticas.

La filosofía de Cero Defecto, se basa en las facultades de la gerencia para que los trabajadores
logren el estándar de calidad. Para ello concibió los denominados Cuatros principios
absolutos para la administración de la calidad.
1. La calidad se define como conformidad a los requisitos, no como las calidades referidas la
“elegancia”.
2. El sistema para causar calidad es prevención, no la valoración.
3. El estándar de funcionamiento debe ser defecto cero, no “que está bastante cercano”.
4. La medida de la calidad es el precio de la inconformidad, el costo de la calidad.

Las empresas que no cumplan estos cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)
acumulará cada dia de trabajo “costos de no calidad”, es decir, lo que gasta la empresa por
hacer las cosas mal en el dia a dia.
Para sustentar la filosofia y los cuatro fundamentos, Crosby propone 14 principios para
facilitar la introducción de los programas de Calidad y Mejora Continua en una organización.

Los Catorce Pasos De Philip B. Crosby:

1. Compromiso en la dirección
La gerencia debe reconocer que se debe comprometer a participar personalmente en el
programa de calidad.
Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algún ejecutivo
importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de
que:
a) La calidad es gratis.
b) La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de
los ingresos por venta.
c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y
hasta el 3% a largo plazo.
d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la rentabilidad,
de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.

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2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
Para formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada departamento de la empresa.
Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de
área para que:
a) Definan la calidad en la empresa.
b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad.
c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo
interdisciplinario de mejoría de calidad.
d) Participen en la implantación del resto del programa.

3. Medición del nivel de la calidad
Proveer un muestreo de los problemas actuales y potenciales por no cumplir con las
especificaciones, que permita una evaluación objetiva del estado que guarda la calidad en toda
la compañía.
En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo,
después por áreas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibirá amplia
publicidad y será el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa.

4. Evaluación del costo de la calidad
Determinar los elementos y los costos de calidad (costos por hacer las cosas mal), explicando
su uso como herramientas gerencial, para determinar donde se realizarán acciones correctivas.
Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad.
Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas.
El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de
integrar los gastos comunes de inspección y reprocesamiento de los productos terminados con
los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de
créditos y cobranzas, errores de papeleo y computación, accidentes y seguros, rotación, robos,
mermas y desperdicios, capacitación, errores de compras y fabricación, devoluciones y
reclamaciones de clientes y proveedores; garantías y demandas oficiales, fletes falsos, mala
programación, fallas por mantenimiento mal hecho, etcétera

5. Crear una conciencia sobre la calidad
La percepción de calidad debe ser compartida por todos los empleados y deberán estar
conscientes de que la no calidad cuesta mucho a la organización, esto se debe lograr a través
de entrenamiento y comunicación.
Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la no-calidad y de
su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos hacia el público para
rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales.Lo
mas importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de “ahí se va”, por la
propuesta: “Para mi sólo la calidad total”

6. Sistema de acción correctiva
Proveer un método sistemático para resolver de una vez por todas, los problemas
identificados, todos los problemas se deben sacar a la luz para que todos y cada uno de los
empleados, los vean y los puedan resolver periódicamente.
Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada supervisor
conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en su
departamento.

7. Establecer el comité del Programa cero defectos
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Este comité será parte de la estructura de la administración de calidad,que dirigirá
formalmente el sistema de Cero Defecto y la implantación del mismo.
En el paso 9 se celebrará el “día de cero defectos”, para darle realce. Un subcomité del equipo
de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia, costo y festividad del evento.

8. Entrenamiento en supervisión
Antes de implantar el sistema de cero defectos se debe establecer un programa formal de
educación, para difundirlo.
Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:
a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la
seriedad del compromiso de la alta gerencia
b) Explicar la dinámica del día de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus
subalternos.
c) Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11

9. Establecer el día de cero defectos
Para crear cultura y una impresión duradera se establece este día, como un estándar de
desempeño y para que los empleados se den cuenta a través de dicha experiencia, de los
cambios que se están dando.
El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de no tolerar
complacientemente más defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad.
Se pretende que el día sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al
personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizará que la dirección
general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo
que ahora se inicia será permanente.

10. Fijar metas
Cada uno de los empleados y supervisores deberán establecer metas específicas (individuales
y grupales), para que el equipo mejore su desempeño operacional.
Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir
defectos, durante los próximos 30 a 90 días.
Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.

11. Eliminar las causa del error
Se le debe indicar a cada empleado que deberá describir cualquier problema que les impida
desarrollar su trabajo libre de errores.
Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que
no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al equipo de mejoría, quien
deberá acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizará los informes al departamento
correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo
informará al denunciante que su queja fue debidamente resuelta.

12. Dar Reconocimiento
Los empleados que vayan alcanzando sus metas, deberán ser reconocidos.
Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarán más
el reconocimiento que aspectos monetarios.
Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, mostrando los
beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y mas
seguridad en éste, trabajo más creativo y más satisfactorio, puestos mejor remunerados,
etcétera.
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Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el cumplimiento
del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto
periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los
demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad.

13. Formar consejo de calidad
Al igual que el comité de cero defecto, este consejo será parte de la estructura de la calidad,
estará formado por el equipo asesor interno y los líderes de los equipos, para mantener el
rumbo conjunto del plan de calidad.
Con el personal experto se forman “consejos de asesoría de calidad”, que fungirán como
dinamizadores del equipo de mejoría.
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la
tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.

14. Repetir todo de nuevo
Establecer las medidas necesarias para mantener el ciclo de los 14 pasos de manera continua y
sistemática, este proceso nunca termina (ejemplo, cómo cambiar integrantes del comité de
cero defecto, compensando el personal que se haya ido, nuevas estrategias, etc).
Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo
no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad

Cinco principios de la dirección por calidad
1. Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia,
no es lujo, mera belleza o un precio alto.
2. No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.
3. No existen ahorros al sacrificar la calidad .
4. La única medida de desempeño es el costo de calidad.
5. El único estándar de desempeño es de Cero Defectos.

Armand V. Feigenbaum
Introdujo la frase control de calidad total. Su idea de calidad es que es un modo de vida
corporativa, un modo de administrar una organización e involucra la puesta en marcha
En 1945, Feigebaum publica su articulo “la calidad como gestión”, donde describe la
aplicación del concepto de calidad en diferentes áreas de las General Electric, lo que resulta el
antecedente de su libro Total Quality Control.
Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la
calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda
la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las
etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho.

Aportaciones de Feigenbaum.
Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum,
afirma que el decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el
cliente, al igual que la palabra “control” que representa una herramienta de la administración
y tiene 4 pasos:
a- Definir las características de calidad que son importantes.
b- Establecer estándares.
c- Actuar cuando los estándares se exceden.
d- Mejorar los estándares de calidad.

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Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la
calidad de los productos:
a- Control de nuevos diseños.
b- Control de recepción de materiales.
c- Control del producto.
d- Estudios especiales de proceso.

Genichi Taguchi
Desarrolló sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo
aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.

Aportacion de Taguchi.
Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr
la satisfacción del cliente.
Diseño Robusto.
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama
“calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la
empresa le sale mas barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no
siempre será así, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando
los clientes.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le
interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así
rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico
hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.
Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en
el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que
gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor,
ahorramos en las que no les dan importancia.

Función de Pérdida de Taguchi.
Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.
Para poder revisar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos de
costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la
ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.

Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para
brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:

a) Costos de prevención.
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar,
prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento,
revisión de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre
otros.

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b) Costos de reevaluación.
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de
producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas,
reevaluación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto.

c) Costos de fallas internas.
Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea embarcado, por
ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y perdidas por rendimientos.

d) Costos de fallas externas.
Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de
precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía.

DEMING CROSBY FEIGENBAUM JURAN ISHIKAWA
Vivió la Propuso el Introdujo la frase control La Fue el primer autor
evolución de la programa de 14 de calidad total. Su idea administración que trato de destacar
calidad en pasos llamado de calidad es que es un de calidad. Se las diferencias entre
Japón y de esta cero defectos. modo de vida corporativa, basa en lo que los estilos de
experiencia La calidad esta un modo de administrar llama la administración
desarrollo sus basada en 4 una organización e trilogía de japonés y
14 puntos para principios. involucra la puesta en Juran: planear, occidentales.
que la 1. La calidad es marcha. controlar y Su hipótesis
administración cumplir los mejorar la principal fue
lleve a la requisitos. calidad. diferentes
empresa a una 2.- el sistema de características
posición de calidad es la culturales en ambas
productividad. prevención. sociedades.
Se instituyo el 3.- el estándar Sus principales ideas
premio Deming de realización es se encuentran en su
en 1983 y cero defectos y libro: Que es el
desarrollo las 7 4.- la medida de control total de
enfermedades la calidad es el calidad.
mortales. precio del
incumplimiento.

TEORIAS RECIENTES DE LA CALIDAD
Shigeo Shingo
Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la
estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de
innovaciones llamadas “ el sistema de producción de Toyota” .
En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de
cuatro meses a dos meses.
Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administración,
haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las tradicionales.
Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus teorías no son muy
correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre “TOYOTA” que respalda a una
de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.

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Aportaciones de Shingo.

“El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo”: Éstos sistema tienen una
filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto
de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita
cumplir el “justo a tiempo”.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:

• Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta
uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.
• Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros
materiales consumibles quedan también en ceros.
• El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de
almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
• Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar
sin errores.

El Sistema de “Jalar” versus “Empujar”.
Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo
necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita.
El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable
en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que
se les presenten.

POKA – YOKE
Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”. Consiste en que al
momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas
las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100%
inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto.
Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la
limpieza, por que es más difícil trabajar bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y
sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y
siempre mantener ordenado, y hacer de esto un hábito para que siempre este limpio y
ordenado.
Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en
diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al
éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal,
casi no recibe información, y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a
lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno
pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que
pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias
herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una
forma fácil de comprender.

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Historia y evolución de la calidad

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