Administracion de operaciones

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Editor invitado
Angel Díaz Matalobos
Instituto de Empresa, Madrid, España

34
PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANO
DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2005

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La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas
de Administración, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre
investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina,
y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.
ISSN 1012- 8255

CONTENIDO
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Presentación y política editorial de Academia RLA
ANGEL DÍAZ MATALOBOS Y ENRIQUE OGLIASTRI

VII

ARTÍCULOS

Operaciones: concepto, sistema, estrategia y simulación
ROY ZÚÑIGA SÁENZ

1

Procesos de negocios de Pymes insertas en redes colaborativas
ANGEL DÍAZ MATALOBOS, OSWALDO LORENZO Y LUIS SOLÍS

25

Excelencia operacional mediante la innovación y el mejoramiento continuo
de los procesos: experiencias en la industria venezolana de autopartes
MARÍA ANTONIA CERVILLA DE OLIVIERI

47

Vulnerabilidades de la cadena de suministros: consideraciones para el
caso de América Latina
RICHARD R. YOUNG Y PAUL ESQUEDA

63

CASO

Insis Ltda. y la industria de los sistemas ERP
ENRIQUE KRAMER

79

Lista de referencias y sitios web sobre administración de operaciones
ANGEL DÍAZ MATALOBOS

107

Instrucciones para autores interesados en presentar
documentos para publicación

113

Artista invitado: Darío Villegas Ossa
No. 34, PRIMER SEMESTRE DE 2005

Darío Villegas Ossa
Nació el 6 de septiembre de 1961 en Bello, Antioquia, Colombia.
dariovillegas101@hotmail.com
Maestro en artes plásticas del Taller de Artes de Medellín (1984), y diseñador gráfico de la Universidad Jorge
Tadeo Lozano (2001). Ha participado en exposiciones individuales y colectivas. Ilustrador de libros y revistas, entre los que se destacan: el Magazín Dominical del periódico El Espectador y revista Número. Es autor
del libro Círculo hechizado (2005) en cual reúne sus poemas y dibujos.

Presentación
Foreword

RESUMEN
Este número especializado trata sobre la administración de operaciones, un tema
crucial para el futuro de América Latina, que se trabaja con un enfoque micro
hacia el interior de la empresa. Contiene un artículo con la revisión de la literatura y redefinición de los conceptos centrales, un caso sobre programas informáticos
de ERP (Enterprise Resource Systems), y tres artículos investigativos.
ABSTRACT
This special issue deals with operations management, a crucial topic for LatinAmerica’s future, and includes papers with a within organizations micro
approach. The issue contains a literature review and redefinition of the main
concepts, a case-study of Enterprise Resource Systems (ERP) and three
research articles.

El futuro de América Latina depende de su capacidad operativa. Esta afirmación se
comprende mejor si constatamos que las operaciones son los procesos de agregación de
valor que surgen de la transformación de insumos (materias primas, conocimiento) en
productos y servicios. En las operaciones están las claves de la capacidad exportadora
(mayormente manufactura) y de la capacidad de generación de empleo (mayormente servicios). Pero los logros de América Latina en operaciones han sido escasos. Los indicadores
de desarrollo y de competitividad así lo indican. ¿Las causas? Nos son familiares las
causas macro: falta de institucionalidad (jurídica, educativa), de infraestructura, de reglas
claras y estables. En el presente número de la Revista proponemos un estudio de las claves
de las operaciones en América Latina, desde un enfoque orientado hacia el interior de la
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005
VII

VII

empresa. Con este fin hemos estructurado este número especial alrededor de cuatro artículos y un caso de estudio.
En el primer artículo, Roy Zúñiga, del INCAE en Centroamérica, introduce en un
lenguaje claro y práctico los conceptos y prácticas más recientes de las operaciones.
En el segundo artículo, Díaz, Lorenzo y Solís, del Instituto de Empresa en España,
desarrollan un modelo conceptual de los procesos críticos de la gran mayoría de las empresas en América Latina, las Pymes, con el objetivo de facilitar su integración en redes
de colaboración.
En el tercer artículo, María Cervilla, de la Universidad Simón Bolívar en Venezuela, estudia los procesos de innovación en uno de los sectores de mayor contribución al
empleo y PIB en América Latina, el de la industria de automóviles.
El cuarto artículo, de Young y Esqueda, de la Universidad de Pennsylvania en Estados
Unidos, estudia las posibles limitaciones que al desarrollo de redes empresariales en América
Latina podrían representar fenómenos tales como el terrorismo o los cambios climáticos.
Finalmente, el número se completa con un estudio de caso, de Enrique Kramer de
ORT en Uruguay, de una empresa desarrolladora de los sistemas informáticos que constituyen la médula espinal de las operaciones, los ERP.
Pensamos que este número representa bien el tipo de análisis, a escala micro, que
puede facilitar la mejora de la competitividad de las empresas en América Latina.
¡Feliz lectura!
Angel Díaz Matalobos y Enrique Ogliastri

Política editorial de Academia RLA:
1. Está orientada a una audiencia universitaria de nivel avanzado.
2. Tiene carácter comparativo internacional enfocado en América Latina.
3. Es un vínculo entre las escuelas de CLADEA y, principalmente, en las lenguas de la región.
4. Le da preferencia a las investigaciones empíricas (cualitativas y cuantitativas).
5. Está abierta a la diversidad de perspectivas y de metodologías en la administración y
disciplinas relacionadas.
Academia RLA editorial policy is orientated towards:
1. An advanced academic audience
2. An international comparative focus on Latin-America;
3. Establishing links between CLADEA association schools, mainly in the region’s languages.
4. Preferring empirical qualitative and quantitative research; and
5. A pluralist approach regarding perspectives and methods in management and related
disciplines.
VIII

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN,
VIII

34, CLADEA,BOGOTÁ: 2005

Roy Zúñiga Sáenz
Decano asociado, profesor operaciones
INCAE, Managua, Nicaragua
Roy.Zuniga@incae.edu

Operaciones: concepto,
sistema, estrategia y
simulación*
Operations: concept,
system, strategy and
simulation
Una organización no puede satisfacer las necesidades crecientes del entorno a menos que incremente
el rango de su repertorio de ideas.
Ross Ashby

RESUMEN

En este artículo se presenta una revisión de la literatura contemporánea en el
área de operaciones, con el propósito de comprender cuál es la acepción actual
del concepto, qué se entiende por un sistema de operaciones, en qué consiste la
estrategia de operaciones y cómo podría ser simulada.
Se plantea la diferencia entre los conceptos manufactura y operaciones.
Para evitar confusiones en cuanto al término administración de operaciones, se
argumenta que su campo de acción debe ser redefinido, de modo que permita la
incorporación de un enfoque holístico y estratégico.
Posteriormente se introduce el tema del sistema de operaciones, donde se
argumenta que operaciones no debe ser considerado como un área aislada, sino
como un área que interactúa con otras dentro de la organización, haciéndose
referencia al aporte estratégico de operaciones en la implantación de la estrategia de la organización. Al introducirse el tema de la estrategia de operaciones se
presenta la diferencia entre el proceso y el contenido de la misma, así como las
líneas de investigación que cubren cada uno de ellos. Además, se plantea el
enfoque sistémico de la estrategia de operaciones, y se propone un modelo al
respecto. El artículo concluye con el tema de la simulación en operaciones y de
la simulación de la estrategia de operaciones.
Palabras clave: operaciones, estrategia de operaciones, sistema de operaciones,
simulación de operaciones.

* El objetivo es fomentar la discusión en clase, más que ilustrar el manejo correcto o incorrecto de
una situación administrativa.


1

OPERACIONES: CONCEPTO, SISTEMA, ESTRATEGIA Y SIMULACIÓN
ABSTRACT

This article reviews contemporaneous literature in the operations area aimed at
understanding the concept’s current acceptance, what is understood by operating system, what are operating strategies and how they can be simulated.
The difference between manufacturing and operations concepts is outlined.
It is argued that the field of action for the term operation management should be
redefined to avoid confusion and incorporate a holistic and strategic approach.
The topic of operating systems is then introduced; it is agued that operations should not be considered as being an isolated area but rather one interacting with others within an organisation, referring to operations’ strategic support
in implanting an organisation’s strategy. Introducing the topic of operations strategy, the difference between a process and its content is presented, as well as
lines of research covering each of them. A systemic approach to operations strategy is suggested along with a corresponding model. The article concludes by
mentioning the topic of simulating operations and operating strategy.
Key words: operations, operational strategy, operational system, operational
simulation.

I. CONCEPTO DE MANUFACTURA Y DE OPERACIONES

La palabra manufactura se deriva del latín manus, que significa ‘manos’, y de la palabra
también latina factus, que significa ‘hacer’, de lo que se deduce el concepto de “hacer con las
manos” (Nueva Enciclopedia del Mundo, 1989). La concepción del “hombre que hace cosas
con sus manos” evolucionó hasta el concepto del artesano que aparece en la Edad Media, en
la que las llamadas guildas constituyen las primeras organizaciones de manufactura. A partir
del Renacimiento, en el que la Era de la Razón dirige la atención hacia la mente, desafiando
los viejos mitos de la ciencia, teología y filosofía, y donde el cuestionamiento y el razonamiento reemplazan a la tradición y a la fe en las ciencias naturales y sociales, empiezan a
tomar mayor fuerza la ciencia y la ingeniería. El movimiento de estas fuerzas generó la denominada manufactura moderna, que, tal y como la conocemos hoy en día, se inició en Inglaterra entre 1765 y 1815 con la Revolución Industrial, producto de la integración entre la emergente tecnología y el artesano (Everdell, 1990).
El término manufactura se ha quedado circunscrito al ámbito de las fábricas, donde por
medio de un proceso de conversión, los insumos pasan a formar productos finales o intermedios. Sin embargo, existen organizaciones tales como las empresas generadoras de energía
eléctrica, hospitales y bancos, donde se cuenta con procesos de conversión de insumos en
productos y servicios. Como se encuentran procesos de transformación tanto en organizaciones de manufactura como de servicios, se ha comenzado a utilizar el término más extensivo de

2


ROY ZÚÑIGA SÁENZ

operaciones, sin hacer distinción alguna entre si el proceso de conversión fue realizado en una
organización de manufactura o en una de servicios. Este planteamiento es sustentado por Adam
y Ebert (1993), y por Anderson, Cleveland y Schroeder (1989).
II. REDEFINIENDO EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

En el área de operaciones no existe uniformidad de criterios en cuanto a terminología, tal y
como ha sido señalado por Anderson et al. (1989, p. 136). Estas variaciones generan confusión, sobre todo cuando se quiere entender el ámbito de acción de la Administración de Operaciones. Para Wild (1983), por ejemplo, el concepto de administración de operaciones es la
gestión de las actividades productivas, pero dentro del entorno fabril, lo que deja por fuera las
actividades productivas que no son de manufactura.
No cabe duda de que el campo de la Administración de Operaciones debe ser redefinido,
incluyéndole el enfoque estratégico y ampliando su cobertura al sector de servicios. Para mucha
gente, operaciones es aquello que tiene que ver con métodos específicos de resolución de problemas en las áreas de programación, inventarios, planificación de materiales y otros, lo que es apenas
una parte de lo que constituye operaciones.
Sin embargo, aun cuando se pretende ampliar el campo de Administración de Operaciones y presentarlo como un campo que interactúa con otras áreas de la organización (Lovejoy,
1998; Miller y Arnold, 1998), todavía algunos textos de Administración de Operaciones continúan mostrando básicamente el enfoque reduccionista clásico, es decir, un capítulo de pronósticos, otro de capacidad, otro de distribución de planta, otro de métodos y tiempos, uno de
programación, otro de balance de líneas, uno de control de inventarios, otro de planificación
de requerimientos de materiales, uno de control de proyectos, uno de compras, otro de la
filosofía “justo a tiempo” y uno de control de calidad, por ejemplo, sin llegar a plantearse
alguna metodología que permita integrar estas áreas o que facilite la interacción de operaciones con las otras áreas funcionales.
III. EL SISTEMA DE OPERACIONES

Un sistema de operaciones es entendido como aquel en el cual el proceso de transformación es
contemplado desde una posición central estratégica, desde el que interactúa y se yuxtapone
con la administración, la ingeniería, el mercadeo, las ventas, las finanzas, los recursos humanos y la contabilidad. Estas funciones a su vez interactúan con los clientes, distribuidores,
proveedores, la comunidad y el gobierno. En la figura 1 se muestra esta interpretación.
De esta figura resulta claro que los límites percibidos, o que sean artificialmente creados entre las diferentes unidades de la organización, restringen y complican la comunicación,
olvidándose las unidades que el objetivo final del sistema va más allá del objetivo individual
de cada una de ellas.


3


Figura 1
La visión integrada de un sistema de operaciones.

Fuente: J. Heim y W. Compton (1992). Manufacturing Systems.

Un sistema de operaciones es algo complejo, ya que en él concurren varias disciplinas
y tecnologías, donde se ven reflejadas las actitudes y filosofías de los directores, así como las
influencias de clientes y proveedores. No obstante, el paradigma mecanicista ha propiciado la
utilización de enfoques que plantean la optimización de partes del sistema de operaciones,
como si de este modo se lograra la optimización de todo el sistema1, situación que es bastante
limitada y que más bien puede afectar la ejecutoria de todo el sistema.
Si se continúan utilizando enfoques reduccionistas, difícilmente operaciones podrá llegar a ser considerada como un arma competitiva. Schemenner (1990) indica que se debe eliminar la suboptimización a toda costa, la cual no es más que el reflejo de hacer científica y
conscientemente lo que parece correcto para un departamento o función, pero que la organización podría no querer o necesitar.
La adopción de un punto de vista sistémico es crítica para que operaciones contribuya
positivamente a la organización. Operaciones debe comprender y describir la interdependencia de los elementos del sistema de operaciones, explorando las consecuencias de decisiones
alternativas. Heim y Compton (1992) proponen que los modelos constituyen una herramienta
1
La definición de “sistema” que se utiliza, es la dada por Aracil y Gordillo (1997, p. 11), en la que
“un sistema es un objeto formado por un conjunto de partes entre las que se establece alguna forma de
relación que las articula en la unidad que es precisamente el sistema”.

4


ROY ZÚÑIGA SÁENZ

importante para entender las interrelaciones antes mencionadas. Los modelos proveen una
base racional para considerar los efectos de ciertas decisiones antes de que las mismas sean
llevadas a la práctica, y su construcción añade el beneficio de facilitar el aprendizaje organizativo
(Kim, 1993; Kim y Senge, 1994; Revilla, 1995; Senge, Kleiner, Roberts, Ross y Smith, 1994).
El estudio del ámbito de operaciones no es nuevo. Trabajos en el ámbito de aspectos
técnicos u organizativos, por ejemplo, han sido realizados. Sin embargo, el campo de operaciones se ha centrado típicamente en sus componentes, por ejemplo: manejo de materiales,
procesos de transformación, distribución de planta, sistemas de información, robots, métodos
y tiempos. La combinación de estos esfuerzos ha contribuido para comprender los detalles de
operaciones, sin embargo, esta comprensión no es suficiente, de aquí que sea requerido un
enfoque sistémico.
Drucker (1990) argumenta que, dentro de una perspectiva sistémica, operaciones debe
ocupar una posición central, y que debe ser vista como un todo integrado que convierte materias primas en bienes, o sea, en satisfacciones económicas. De este modo, la producción no
termina cuando el producto abandona la planta, ya que la distribución y el servicio posterior a
la venta son partes integrales del proceso. Para él, si operaciones fuese vista como un sistema,
entonces cada decisión de la organización llegaría a ser una decisión de operaciones, donde
cada decisión debería satisfacer los requerimientos y necesidades de operaciones y, a la vez,
aprovechar las fortalezas y competencias del sistema de operaciones de la organización.
Un sistema de operaciones recibe insumos del mundo exterior (órdenes, materiales,
energía), utilizando un conjunto de recursos para responder a esos insumos, transformando
materiales o componentes en una forma que sea necesaria o deseada por los clientes, y operando dentro de restricciones que están determinadas por condiciones físicas, financieras, humanas y políticas. Al desafiar el concepto tradicional de operaciones como una colección de
técnicas y funciones, reconociendo las disciplinas que interactúan y se traslapan, se hace evidente la necesidad de contar con un concepto integrador.
Un sistema de operaciones puede ser conceptualizado como una colección de subsistemas
que debe estar apropiadamente integrado. El concepto del sistema integrado, a diferencia del
de las partes funcionales independientes que constituyen el sistema, es crítico para comprender las interrelaciones que generan la ejecutoria del sistema.
Dado que los seres humanos cuentan con una capacidad intelectual finita o “racionalidad limitada” (Simon, 1957), es común que se tiendan a descomponer los sistemas en partes
menores y manejables, siendo el problema resultante de esta separación el que difícilmente se
vuelven a retomar e integrar en el todo del cual se originaron. El enfoque sistémico pretende
que no se pierda la visión integral, ni las interrelaciones entre las partes.
Además, conforme el entorno cambia y la complejidad de operaciones va ascendiendo, se
va haciendo latente la necesidad de contar con un enfoque interdisciplinario que ayude a la toma
de decisiones. Los sistemas de operaciones son complejos, involucrando no sólo máquinas y
personas, sino también variados procesos de control y flujo de información en el entorno interno
de operaciones y con otras áreas de la organización. El reconocimiento de dicha complejidad
empezó a gestar la creación del concepto integrador conocido como estrategia de operaciones.


5

IV. JUSTIFICACIÓN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Este campo se inició a partir del artículo publicado al final de los años sesenta por Wickham
Skinner2 (1969). Este hecho es corroborado por varios autores (Adam y Swamidass, 1989;
Bates, Amundson, Schroeder y Morris, 1995; Brown, 1996; Kotha y Orne, 1989; Leong, Snyder
y Ward, 1990; Menda y Dilts, 1997).
Skinner (1969) plantea que el área de manufactura bien puede convertirse en un arma
competitiva, o bien puede hundir a la organización. El hecho de ignorar el efecto acumulativo
que se va generando a lo largo del tiempo de decisiones relativas a instalaciones, maquinaria,
personal, controles y políticas, puede llevar a una organización, en algún momento, a encontrarse con un sistema de operaciones con el que no puede competir.
Así como la estrategia de una organización requiere ciertas respuestas del área de operaciones, operaciones debe responder a la estrategia cambiante de la organización3. En la figura 2 se muestra un diagrama causal, en el que se plantea que así como operaciones afecta a la
estrategia de la organización, la estrategia de la organización afecta a operaciones.
Figura 2
Diagrama de influencias entre la estrategia de la organización y operaciones.

Fuente: El autor.

V. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES

A la fecha no se cuenta con una única definición de lo que consiste la estrategia de operaciones. Anderson et al. (1989) proclaman que la estrategia de operaciones es un plan o una visión
2
Skinner se refería a manufactura; sin embargo, se reconoce su trabajo como germinal para lo que
actualmente se entiende como estrategia de operaciones.
3
Por el concepto de estrategia de la organización, se entenderá una o una combinación de las
definiciones de estrategia que plantea Mintzberg (1994): (a) Estrategia como un plan o curso de acción que
se va a seguir en el futuro. (b) Estrategia como un patrón de comportamiento consistente a lo largo del
tiempo. (c) Estrategia como posición, donde se designan productos particulares a segmentos específicos.
(d) Estrategia como perspectiva o manera de hacer las cosas.

6


ROY ZÚÑIGA SÁENZ

de largo plazo para la función de operaciones, el cual se debe integrar con la estrategia de la
organización e implantarse por medio del área de operaciones. Este plan debe contener la
misión, objetivos, políticas y competencias distintivas. La idea es que la estrategia resultante
guíe la toma de decisiones tácticas. Para Hill (1989), el punto importante es la existencia de
una integración entre las perspectivas de mercadeo y de producción, con el propósito de determinar la mejor estrategia para la organización. Para Miltenburg (1995), la esencia es formular
explícitamente cómo se tomarán las decisiones de operaciones, de modo que ésta le ayude a la
organización a alcanzar una ventaja de largo plazo sobre sus competidores.
Los primeros en plantear de una manera estructurada el concepto y principios básicos de
lo que constituye una estrategia de operaciones son Hayes y Wheelwright (1984), a la que
conceptualizan como un conjunto consistente de decisiones que afectan los elementos claves de
un sistema de operaciones. Dado que las selecciones que constituyen dicho conjunto de decisiones deben ser el reflejo de la filosofía de la organización, cualquier cambio en los componentes
del sistema de operaciones debe ser realizado cuidadosamente, ya que estará afectando no sólo a
la filosofía de la organización, sino también a las otras áreas. La estrategia de operaciones no
debe, por tanto, ser propiedad de operaciones, sino de la organización, donde la alta dirección
debe comprender sus aportes estratégicos y su interrelación con las otras áreas.
Con base en lo anterior, es posible argumentar que la estrategia de operaciones debe
responder tanto a la estrategia de la organización como mostrar consistencia interna en las
tomas de decisiones hechas respecto a operaciones a través del tiempo. Resulta así que la
estrategia de operaciones es el proceso que procura alinear a operaciones con la estrategia de la
organización y con las estrategias de las otras áreas. Cuando existe una estrategia de operaciones4, es de esperar un conjunto de decisiones lógico; mientras que en el caso de no contar con
dicha estrategia se esperará un conjunto de decisiones sin mayor coherencia.
VI. EL APORTE ESTRATÉGICO DE OPERACIONES

Wheelwright (1984) plantea que las organizaciones compiten en cuatro dimensiones o competencias distintivas: precio, calidad, fiabilidad en el plazo de entrega y flexibilidad. Besant
(1993) llama a las últimas tres competencias distintivas factores no precio. Buffa (1993) señala
que estas cuatro competencias distintivas son básicamente responsabilidad de operaciones.
Dado que esto es fundamentalmente cierto, resulta que la competitividad de la organización
está ampliamente relacionada con la forma de manejar cuidadosamente estas competencias
distintivas dentro de operaciones. De este modo, una organización que preste a un precio no
4
Asuntos como “producción justo a tiempo” (JIT, siglas en inglés) y planificación de los requerimientos de materiales (MRP, siglas en inglés), por ejemplo, no constituyen estrategias de operaciones en sí
mismas, sino más bien técnicas o filosofías administrativas que pueden apoyar el logro de una estrategia de
operaciones. Del mismo modo, la búsqueda de la productividad tampoco constituye una estrategia de operaciones, ya que, si bien se pueden observar algunas mejoras, esto no garantiza que se esté logrando de una
manera coordinada lo que realmente se tiene que hacer para que operaciones sea un elemento estratégico y
de desarrollo sostenible para la organización.


7


competitivo un servicio que falle, o que no tenga disponible el producto solicitado por el
mercado cuando éste lo requiere, demuestra que no cuenta, o ha implantado incorrectamente
una estrategia de operaciones que soporte a la estrategia de la organización.
Hayes, Wheelwright y Clark (1988) amplían la lista de competencias distintivas antes
citada, incluyendo la innovación, que respecto a la lista original se considera incluida en la
flexibilidad.
Hausman y Montgomery (1993) presentan evidencia empírica de la fuerte relación entre
la estrategia de operaciones y la de mercadeo. Tomaron las competencias distintivas influidas por
operaciones: costo, calidad (cumplimiento con las especificaciones), fiabilidad en el plazo de
entrega, flexibilidad (cambios en el volumen o en las características de los productos) e innovación, y las relacionaron con las competencias distintivas en el mercado: precio, calidad (fiabilidad, durabilidad), disponibilidad (tiempo medio de respuesta), variedad (amplitud de la línea de
productos), características (atributos) y servicio posventa (incluyendo la disponibilidad de repuestos). Sus resultados mostraron una alta correlación, lo que no debe sorprender, porque, básicamente, se está hablando de las mismas competencias distintivas, sólo que desde un punto de
vista de operaciones, por un lado, y desde la perspectiva de mercadeo, por el otro.
Vickery y Droge (1991) demostraron que hay una fuerte relación entre el grado de
funcionamiento de la organización y el aporte de operaciones en las competencias distintivas
mencionadas. Vickery (1991) amplía la lista de competencias distintivas, añadiendo las de
innovación y rápida introducción de nuevos productos. Para este autor, una competencia distintiva es aquella que describe lo que una organización hace especialmente bien en comparación con los competidores que actúan en un ambiente similar. Poder participar en determinadas competencias distintivas no es algo que se pueda desarrollar en poco tiempo, sino más
bien, es algo a lo que se han venido asignando recursos a lo largo del tiempo.
El enfoque de operaciones, como elemento para competir en varias dimensiones, va
más allá del papel tradicional en el que se ha señalado esta área como fuente de ventaja competitiva basada en economías de escala y curvas de aprendizaje, lo cual no es más que un
enfoque basado en costos que ignora el aporte de operaciones en otras dimensiones.
Porter (1982) argumenta que las organizaciones deben decidir fundamentalmente entre
competir con base en el costo o por diferenciación. Sin embargo, hoy en día las organizaciones
están procurando ofrecer bajo costo y diferenciarse en determinados segmentos de mercado.
Esta diferenciación podría ser no sólo en calidad, sino también en flexibilidad, fiabilidad en el
plazo de entrega o de innovación.
Si una organización quiere competir en precio, entonces operaciones debe proporcionar
costos bajos. Si la organización quiere competir en calidad, entonces la calidad debe empezar
a ser generada por operaciones. Si una organización compite con base en la fiabilidad en el
plazo de entrega, esto implica consideraciones de capacidad de producción, programación de
la producción e inventarios. Y si la organización ofrece flexibilidad, es operaciones la que
debe contar con una configuración tal que le permita dar esa flexibilidad, ya sea ésta definida
respecto a la capacidad de reaccionar rápidamente a los cambiantes volúmenes de los diferentes productos, en cuanto a la capacidad de reaccionar a cambios en las especificaciones de los
productos, a la capacidad en el uso de materias cuyas dimensiones o composiciones se salgan
8


ROY ZÚÑIGA SÁENZ

de lo normal, a la capacidad de cambiar la ruta de un producto en proceso cuando alguna
máquina no esté funcionando, u otro criterio de flexibilidad.
Esta situación trae a discusión la necesidad de contar con una herramienta, en el ámbito
de operaciones, que permita entender las interrelaciones. Skinner (1985) insiste en que las
organizaciones no pueden permitir que la incongruencia entre unas pocas interrelaciones afecten su competitividad.
Otra consideración del aporte estratégico de operaciones, es el relacionado con el entorno
que rodea a la organización. Si el entorno cambia, se debe tomar en cuenta a operaciones en la
toma de decisiones estratégicas. Swamidass y Newell (1987) evaluaron el impacto de la incertidumbre del entorno en la estrategia de operaciones, y determinaron la influencia de dicha estrategia en el grado de funcionamiento de la organización. Concluyeron que el papel de operaciones
en la toma de decisiones estratégicas está positivamente relacionado con el grado de funcionamiento de la organización, y que una organización puede responder mejor a la incertidumbre del
entorno si operaciones participa en esta toma de decisiones. Brown (1996) advierte que la escasez o falta de conocimiento sobre operaciones por parte de la dirección, puede causar que sus
decisiones vayan en detrimento de la organización, ya que ante la incertidumbre podría centrarse
el interés en asuntos meramente financieros, donde los enfoques de corto plazo podrían prevalecer sobre la inversión a largo plazo en nuevos procesos, planta y tecnología.
Para Nemetz y Fry (1988) la respuesta a la incertidumbre del entorno debe basarse en la
flexibilidad que pueda ofrecer el área de operaciones. Para ello sugieren un enfoque más holístico
de la organización, donde el requisito fundamental sea la integración de las áreas, de modo que
no sea su estructura organizativa la que, al recurrir a límites artificiales, impida la capacidad de
respuesta de la organización.
Roth y Miller (1992) demostraron que las organizaciones más exitosas son aquellas que
hacen un uso coordinado de sus recursos totales de operaciones. De este modo, no se rechaza
una proposición teóricamente derivada por Kim y Lee (1993), quienes argumentan que las
organizaciones que muestran una mejor congruencia entre operaciones y la estrategia de la
organización alcanzarán un mejor desempeño que sus competidores. Sobre este punto debe
reconocerse la necesidad de que los directores de operaciones comprendan la totalidad del
negocio, así como que los directores generales conozcan lo suficiente sobre operaciones como
para ser capaces de determinar su aporte estratégico a la competitividad de la organización
(Samson y Sohal, 1993).
El campo de la estrategia de operaciones ha proporcionado una lente para comprender
las relaciones internas de operaciones y para ver las conexiones entre operaciones y las otras
áreas. De este modo, el foco ha pasado de ser intraorganizacional a interorganizacional. Según
Miller y Arnold (1998), la ampliación del campo también ha generado que las cuestiones de
competitividad y de asignación óptima de recursos estén siendo reemplazadas por un enfoque
más extenso de “beneficios a la sociedad”, donde, a la hora de analizar las actividades dentro
del sistema de operaciones de las organizaciones, la atención es creciente sobre cuestiones
sociales, tales como el impacto medioambiental y la salud de los trabajadores.


9

VII.

EL PAPEL DE OPERACIONES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Wheelwright y Hayes (1985) describen un proceso de cuatro niveles que permite reconocer los
distintos papeles que asume manufactura (entiéndase en este caso como operaciones) en la
formulación e implantación de la estrategia de la organización. En un primer nivel, operaciones no es parte de la estrategia, y es más bien considerada como un mal, cuyos efectos negativos hay que minimizar. En un segundo nivel, operaciones sigue las prácticas de los competidores, de modo que no haya rezago respecto a equipo y tecnología, que es donde se ven los
aportes de operaciones a la estrategia de la organización. En el tercer nivel, operaciones apoya
a la estrategia, asegurándose que existe coherencia interna entre las distintas categorías de
decisión. Operaciones no participa todavía en el debate de la definición de la estrategia de la
organización. En el cuarto nivel, la estrategia de la organización depende considerablemente
de la estrategia de operaciones. Para llegar a este nivel, es necesario que se cuente con una
visión holística por parte de la alta dirección, que entienda la interacción entre las necesidades
de los clientes y operaciones.
Según estos autores, las decisiones de operaciones o categorías de decisión pueden
clasificarse en ocho temas:
1. Capacidad (cantidad, tipo).
2. Instalaciones (tamaño, localización).
3. Tecnología (nivel de automatización, compatibilidad, sistema de producción, riesgo).
4. Integración vertical (alcance, riesgo).
5. Fuerza de trabajo (habilidades, paga, motivación, especialización).
6. Calidad (prevención, diseño, gestión, control, trazabilidad).
7. Organización (estructura, informes, políticas, líneas de autoridad, estilo administrativo).
8. Control y planificación de los materiales y de la producción (programación, reglas de decisión, centralización, gestión de materiales, tamaño de los inventarios, control de inventarios,
uso de normas técnicas).
Estas categorías representan las variables estratégicas sobre las que tiene competencia
el área de operaciones, y se espera que dichas decisiones estén alineadas entre sí y que correspondan a una estrategia de operaciones, ya que afectan el grado de funcionamiento de la organización a corto y largo plazo. Estas decisiones deben ser tomadas consistentemente tanto en
su parte interna como entre ellas, ya que la estrategia de operaciones llega precisamente a ser
operacionalizada por medio de las decisiones hechas a lo largo del tiempo en cada una de estas
categorías. Es el ajuste interno entre estas categorías de decisión, y entre ellas y la estrategia de
la organización, lo que determina cuán efectivamente puede competir una organización en
cada una de las competencias distintivas mencionadas. Por ejemplo, una fuerza de trabajo cara
y sumamente especializada que fabrica un producto cuyo proceso se hacía antes de manera
artesanal y ahora se realiza sobre una línea de montaje debido a los mayores volúmenes de
ventas y requerimientos de producción masiva y de bajo costo, refleja un desajuste entre tecnología y fuerza de trabajo, lo que afecta directamente la competitividad de la empresa.

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ROY ZÚÑIGA SÁENZ

Las primeras cuatro categorías de decisión antes enunciadas, son consideradas de tipo
“estructural”, debido a su impacto en el largo plazo y a la relativa irreversibilidad de la inversión en las mismas. Las últimas cuatro son llamadas de “infraestructura”, y aun cuando no
necesariamente impliquen inversión, su efecto acumulativo podría ser tan difícil y costoso de
cambiar como el relativo a las primeras cuatro.
Hill (1989) señala que muchas veces la razón de que las categorías de decisión de
operaciones no estén alineadas, obedece a que la función de mercadeo, al ir respondiendo a las
necesidades del mercado, ha ido introduciendo cambios graduales en los productos. Si se considera que operaciones ha venido respondiendo a dichos cambios utilizando la misma estructura e infraestructura, no debe causar mayor asombro que llegue un momento en el que el
efecto acumulado de dichos pequeños cambios genere que operaciones responda a mercadeo
con una estructura y una infraestructura inadecuada para que la organización pueda competir.
Según Karmarkar (1993), una visión realista de la estrategia de operaciones requiere que se
comprendan cuáles son las áreas de la organización involucradas, cuáles son o serán sus nuevas interrelaciones y cómo deberían estar organizadas para evitar caer en situaciones de incapacidad de respuesta por parte de operaciones.
Las categorías de decisión están interrelacionadas y su efecto acumulativo afecta a la
organización como un todo, y de manera particular a las otras áreas funcionales. Es realmente
imposible que cualquier deficiencia generada desde operaciones, sea ésta un producto o servicio de alto costo, plazos de entrega tardíos, o mala calidad, por ejemplo, pueda ser subsanada
permanentemente por otras áreas de la organización, de aquí que operaciones sea clave para
determinar la posición competitiva de la organización.
Si se pretende que operaciones coadyuve al logro de la estrategia organizacional, debe
existir un entendimiento de la interrelación entre las diferentes categorías de decisión. Musaphir
y Hawaleshka (1995) señalan la necesidad de contar con una teoría que integre las diferentes
acciones que se llevan a cabo en operaciones. Como primer paso para desarrollar esta teoría, se
deben comprender las interrelaciones que se generan en el campo de operaciones. En la figura
3 se muestra un diagrama de influencias que ilustra algunas de las relaciones que se generan
entre las categorías que forman la estrategia de operaciones.
El estudio de la figura 3 permite visualizar, por ejemplo, que el logro de la calidad no se
consigue de manera aislada, sino que responde a una serie de interrelaciones con otras categorías de decisión. Similares conclusiones pueden derivarse para los casos de organización, fuerza de trabajo, gestión de materiales y de producción. Estos casos corresponden a las denominadas categorías de infraestructura, lo que refuerza el hecho de que no se deben pasar por alto
aunque sean relativamente intangibles. Todo lo contrario, su manejo envuelve una complejidad no menos importante que para el caso de las categorías de estructura (por ejemplo: instalaciones, capacidad, tecnología e integración vertical).
Akkermans (1994) señala que existe una gran cantidad de técnicas en el área de operaciones, pero que la causa de la falla en la implantación de esas técnicas se encuentra, precisamente, en pasar por alto las complejidades organizativas presentes en el ámbito de operaciones. La cuestión de la implantación de la estrategia de operaciones, incluyendo las
consideraciones organizativas, se discute en seguida.

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Figura 3
Diagrama de influencias entre las categorías que forman la estrategia de operaciones.

Fuente: El autor.

VIII. EL PROCESO Y EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones puede estudiarse desde dos perspectivas: el proceso y el contenido. La primera hace referencia a cómo se toman las decisiones, mientras que la segunda se
refiere a los temas específicos sobre los que tiene que tomarse una decisión; en otras palabras,
se hace la diferencia entre el cómo y el qué, respectivamente, de la estrategia de operaciones.
El proceso de estrategia de operaciones, por su lado, involucra las actividades de formulación, así como los métodos de implantación. Skinner (1969) y Wheelwright (1984) proponen un proceso de arriba hacia abajo, donde la estrategia de operaciones se deriva de la
estrategia de la organización. Desde esta perspectiva, la estrategia de operaciones debe ser
congruente tanto con la estrategia de la organización como con las estrategias de las otras áreas
funcionales; debe existir consistencia entre las categorías de decisión de operaciones y se debe
comunicar a toda la organización.
Una característica de una estrategia de operaciones correctamente alineada en la parte
interna de operaciones y externamente con otras áreas y con la estrategia de la organización, es
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ROY ZÚÑIGA SÁENZ

la importancia de prestar atención a las necesidades futuras de la organización, anticipándose
a éstas a fin de desarrollar las capacidades requeridas para satisfacerlas.
Schroeder y Lahr (1990) proponen un proceso de estrategia de operaciones que consiste
en la estrategia de la organización, la misión de operaciones (propósito y prioridad de objetivos), los objetivos de operaciones, un análisis del entorno (competencia, tecnología, clientes,
condiciones económicas, clima social y regulación gubernamental), un análisis interno (fortalezas y debilidades de operaciones), la posición competitiva (el grado de funcionamiento actual y futuro de operaciones frente a la competencia), el ideal de operaciones (¿cuál debería ser
la configuración teórica de operaciones si se tuviera que empezar desde cero, es decir, sin
planta, ni equipo, ni recursos humanos y sin procesos?), los aspectos críticos (las brechas que
se deben cerrar para que operaciones pueda cumplir con su misión y objetivos, tales como
amenazas externas, debilidades internas, desventajas competitivas, y desviación respecto al
estado ideal), las estrategias operativas5 (¿cómo es que se van a alcanzar los objetivos?) y los
programas de operaciones (acciones específicas para implantar las estrategias).
Hayes observó que se debe tomar con precaución la idea del proceso de operaciones
como algo que fluye de “arriba hacia abajo”, ya que, en ciertas condiciones, son más bien las
estrategias funcionales las que dirigen a la estrategia de la organización (citado en Leong et al.,
1990, p. 111).
Lo anterior sugiere que un enfoque de “abajo hacia arriba” también es posible. Akhtar y
Tabucanon (1993) señalan que, dado el grado de especialización de las tecnologías y el creciente grado de complejidad presente en el entorno, es casi imposible que el enfoque de “arriba
hacia abajo” se pueda seguir manteniendo. Marucheck, Pannesi y Anderson (1990) investigaron el proceso de formulación e implantación de la estrategia de operaciones, y encontraron
que la participación de los bajos niveles puede ser clave respecto a la identificación de fortalezas internas, que le puedan generar a la organización ventajas difíciles o imposibles de replicar
por parte de la competencia. Una de las fortalezas internas frecuentemente señalada, fue la
experiencia y el entrenamiento de la fuerza laboral. Sobre el particular, Hamel y Prahalad
(1994) señalan la necesidad de un nuevo paradigma de estrategia, uno en el cual el “cerebro”
de la organización no es ni el director general ni el planificador estratégico, sino el resultado de
la inteligencia colectiva de directores y empleados. Según esto, el proceso de formulación e
implantación de la estrategia no es estático, sino que es más bien un proceso de adaptación e
iteración, que para lograr el éxito debe ir de la mano con cambios organizativos.
Por su parte, el contenido de la estrategia de operaciones se puede dividir en dos grandes
temas: áreas de decisión que tienen implicaciones de largo plazo y prioridades competitivas
basadas en los objetivos de la organización. El primer tema se refiere a las categorías de decisión.
El segundo se refiere a las competencias distintivas: calidad, fiabilidad en el plazo de entrega,
costo y flexibilidad, que representan las características diferenciadoras bajo las cuales la organización ha decidido competir, y que constituyen lo que la organización demanda de operaciones.
5
El término “estrategias operativas” se emplea bajo esta metodología, en el sentido del camino a
seguir para alcanzar un objetivo, y no en el sentido más amplio en el cual se enmarca el concepto de
estrategia de operaciones aquí planteado.


13


Según Leong et al. (1990), la mayor cantidad de investigación realizada en el área de
estrategia de operaciones ha sido llevada a cabo en el área de contenido, mientras que se ha
prestado mínima atención al área de proceso. Dichos autores sugieren la investigación, en el
área de contenido, de cómo las decisiones en un área afectan a las decisiones en otra, y que, en
el área de proceso, se considere la interacción de las estrategias de nivel superior con las de las
áreas funcionales.
Adam y Swamidass (1989) recomiendan investigar más en el campo del modelado, y
señalan que la mayor debilidad respecto a la investigación se encuentra en la carencia de
trabajos que estudien las interrelaciones entre las variables de la estrategia de operaciones,
tanto en el ámbito de proceso como de contenido. Lee (1996) recomienda la creación de modelos que integren a las diversas partes de operaciones, para una mejor comprensión de sus
interrelaciones y contribuciones a la estrategia global de la organización. Mediante el modelado es posible estudiar algunas de estas interrelaciones, tal y como se discute a continuación.
IX. EL ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Un enfoque sistémico permite entender la complejidad dinámica de operaciones, teniendo en
cuenta que podría ser más difícil realizar un cambio en las denominadas categorías de “infraestructura” que en alguna de las categorías de “estructura”. Si no se comprende esta afirmación, se podría creer que un cambio de máquinas o de tecnología es la solución, cuando se
podrían estar obviando consideraciones en cuanto a “infraestructura”, que podrían ser las que
faciliten o no el éxito de dicho cambio en el ámbito de “estructura”. Esto refuerza el planteamiento que se presentó anteriormente respecto a que operaciones resulta un arma competitiva de doble
filo: bien sea para catapultar la competitividad de la organización, o bien para hundirla.
Puesto que operaciones debe estar internamente balanceada, se debe considerar que,
con el paso del tiempo, se irán tomando decisiones en determinadas categorías, las cuales
afectarán a otras, resultando entonces la necesidad de mantener una actitud de búsqueda de
congruencia dinámica entre las mismas.
Desde un punto de vista sistémico, operaciones es importante, no sólo porque gran
parte del personal de una organización trabaja ahí, o porque la mayor cantidad de los activos se
encuentra en esta área, o porque la mayoría de los costos se incurren allí, sino porque es ahí
donde se evidencia cuán competitiva es la respuesta de la organización a los requerimientos
del mercado (Zúñiga, 1994).
No debe sorprender que los directores que desconozcan las interrelaciones de operaciones
crean que la incapacidad de ésta de producir a bajo costo, con la mayor calidad, en el menor plazo,
y con la mayor flexibilidad en cuanto a volúmenes de producción, línea de productos y variaciones
en los mismos, sea el resultado de falta de empeño por parte de la gente de operaciones. En realidad, es el entramado interior de operaciones y su relación con las otras áreas, lo que llega a inhabilitar a operaciones para responder a lo que la organización espera de ella y, por tanto, a lo que el
mercado espera de la organización. Sobre este punto, Robinson (1990) señala que, con frecuencia,
se cree que alguien que trabaja en operaciones debe saber cómo arreglar el sistema cuando falla
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ROY ZÚÑIGA SÁENZ

algo, lo que no necesariamente es cierto, mucho menos si no entiende las interrelaciones y está más
bien sujeto a fuerzas que se salen de su ámbito de control.
La estrategia de operaciones no se puede formar en el vacío, ya que afecta, y es afectada, por grupos dentro de la organización y fuera de ella. Wheelwright y Bowen (1996) señalan
la problemática de ver a operaciones como algo separado del resto de la organización. De
hecho, la estrategia de operaciones no puede ser definida únicamente desde la perspectiva de
los que trabajan en operaciones, sino desde la perspectiva superior de la organización con el
concurso de las restantes áreas. Según Leonard (1990), considerar que la estrategia de operaciones es una responsabilidad de ella, constituye un grave error que llevará al fracaso de la
misma estrategia. Cuando se considera la estrategia de operaciones como un proceso
interfuncional, se cuenta con una herramienta para examinar las interrelaciones en la organización y construir ventajas competitivas. Esto implica que operaciones deje de ser vista como
una función y que más bien sea definida como un área de importancia estratégica, ya que
decisiones de inversión, desarrollo de productos, calidad y programación, por ejemplo, constituyen decisiones con carácter estratégico.
Recordemos que el área de operaciones es el mecanismo por medio del cual se ligan los
recursos con los que se cuenta con los requerimientos del mercado al que se sirve. Así, su
desafío es administrar efectivamente la relación dinámica entre la estrategia de la organización
y la estrategia de operaciones.
Una nueva perspectiva de operaciones implica una amplia visión del potencial de operaciones y de cómo los elementos trabajan juntos, en lugar del enfoque de los elementos como
entes ajenos o sujetos a selecciones separadas. Esto le permite a la organización cambiar el
enfoque de operaciones desde una función cuyo papel se genera después de que se han definido la estrategia y otras estrategias funcionales, a uno que considera a operaciones como un
codesarrollador de las estrategias.
En la figura 4 se muestra el modelo propuesto para concebir una estrategia de operaciones. Se parte del papel que ocupa operaciones en la estrategia de la organización, así como de
las interrelaciones que se dan entre las competencias distintivas de la organización y el soporte
que la estrategia de operaciones proporciona en cuanto al logro de las mismas, y las
interrelaciones entre las categorías de decisión y las competencias distintivas. Lo anterior constituye la fase del contenido (el qué) de la estrategia de operaciones. Respecto a la fase del
proceso (el cómo), se incorporan las interrelaciones entre la estrategia de la organización y la
de operaciones con las otras áreas de la organización.
Además, el modelo contempla, desde una perspectiva centrada en la organización,
las influencias del entorno regulador, económico y social, así como las interrelaciones
en los ámbitos de competencia, medio ambiente y clientes. Este planteamiento sistémico
es consistente con lo planteado por Schwaninger y Pérez Ríos (1996), para quienes los
enfoques sistémicos también deben prestar atención a los aspectos sociales, políticos y
culturales de las organizaciones.
El carácter integral del modelo facilita que la estrategia de operaciones, definida a partir del análisis y de la interrelación de cada una de sus partes constituyentes, responda a las
necesidades de la organización.

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Figura 4
Modelo para la construcción de una estrategia de operaciones.

Fuente: El autor.

De acuerdo con la figura 4, la estrategia de operaciones se considera una disciplina
fundamental, ya que constituye un enfoque multidimensional y está situada de una forma natural en el núcleo de la organización, que es precisamente donde ésta crea valor.
X. SIMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Existen diferentes técnicas para el modelado o simulación del área de operaciones, tales como
el modelado de flujos de materiales, la simulación discreta de eventos, teoría de colas, costeo
basado en actividades, o la Dinámica de Sistemas. Se sugiere integrar el planteamiento que
presenta la Estrategia de Operaciones con el enfoque de la Dinámica de Sistemas, que incorpora la característica distintiva de la realimentación dinámica (por ejemplo, los pedidos disminuyen la disponibilidad de los inventarios, lo que a su vez afecta la colocación de nuevos pedidos, así como la velocidad de despacho de nuevos pedidos). Otra característica de este enfoque
es su nivel de agregación, que permite evaluar con una perspectiva estratégica el área de ope-

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raciones donde, por ejemplo, actividades específicas tales como la secuencia ordenada y detallada de una lista de pedidos a lo largo de una serie de máquinas no reviste particular interés,
como sí lo podría tener el impacto que tiene una planta constantemente sobrecargada en el
tiempo de antelación cotizado a los clientes.
Según Simon (1990), a la hora de modelar se debe separar lo que es esencial de lo que
es prescindible, con el propósito de capturar en los modelos un cuadro simplificado de la
realidad, el cual permitirá hacer las inferencias importantes para lograr nuestras metas. El
interés radica en destacar las interrelaciones que, en la parte exterior e interior de operaciones,
son importantes desde el punto de vista estratégico, y es precisamente aquí donde la Dinámica
de Sistemas se convierte en una herramienta para facilitar el entendimiento y la exploración de
alternativas que impacten a la organización y a operaciones.
Varios autores han utilizado la Dinámica de Sistemas en entornos de operaciones.
Forrester (1961) investigó la interacción de las estructuras de producción, distribución y mercadeo. Lyneis (1980) desarrolló la estructura genérica de una organización, integrando su crecimiento, la producción y la estabilidad laboral. Morecroft desarrolló un modelo con estructuras genéricas representando la dinámica de los sistemas de producción y de distribución. Explicó
que las características dinámicas de amplificación de las órdenes y fluctuación en la producción se pueden explicar en dos estructuras básicas: empleados-producción y órdenes-despacho. La primera estructura denota las interacciones internas entre planificación, control de la
producción y gestión de la mano de obra en una organización. La segunda estructura muestra
las interacciones externas entre manufactura y los proveedores (citado en Lee, 1996, p. 32).
Pérez Ríos (1993) investigó, en el caso de la industria aeronáutica, la inversión en nueva
capacidad de producción bajo condiciones de incertidumbre. Zúñiga (2000a, 2000b) desarrolla y simula el modelo planteado en la figura 4, concluyendo que el grado de interrelación de
los componentes de una estrategia de operaciones pueden apoyar o no el logro de la estrategia
de una organización.
No es posible mejorar un sistema si primero no se cuenta con una definición de su
estado. Esto requiere la identificación de las interrelaciones y los límites de las diferentes
variables operacionales, lo que ayuda a entender las consecuencias de determinadas acciones,
contándose, por tanto, con una base que permite, por medio de la simulación de los modelos de
Dinámica de Sistemas, observar los comportamientos de las diferentes variables (López y
Zúñiga, 2000).
El entorno de operaciones es afectado por variables no sujetas al control por parte de la
organización, como por ejemplo la adopción de nuevas prácticas por parte de la competencia.
Aun cuando el impacto derivado de esto no pueda determinarse inmediatamente, es obvio que
afectará a las condiciones competitivas en el mercado a lo largo del tiempo. Para la comprensión de dicho impacto, se considerará el marco dinámico en el que se desenvuelve la organización, donde la herramienta de la simulación resulta imprescindible.
El campo de la estrategia de operaciones se ha concentrado tradicionalmente en patrones de toma de decisiones, que procuran alinear la estructura operativa (por ejemplo, capacidad productiva, equipo, tecnología) con la infraestructura (por ejemplo, sistemas de información, recursos humanos, control de la operación), llegándose a obtener como resultado acomodos

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coherentes entre los elementos antes mencionados. Este enfoque ha ayudado a cerrar la brecha
entre operaciones y la estrategia de la organización, y entre operaciones y mercadeo y áreas
como recursos humanos y finanzas; sin embargo, este enfoque tiene un carácter fundamentalmente estático, imposibilitándose que las diversas áreas lleguen a comprender cómo están
interrelacionadas o cómo los patrones de comportamiento generados por sus propias
interrelaciones cambian con el tiempo.
Por otro lado, los constantes cambios en el entorno, tales como la liberalización de
mercados, nuevas tecnologías, preocupación mundial creciente sobre el ambiente, nuevos competidores, consumidores cada vez más informados y exigentes, por citar algunos ejemplos,
desafían, y en muchos casos superan, las nociones de transacciones estáticas y de alineamiento
estratégico, que plantea la estrategia de operaciones. Este campo no cuenta con herramientas
que permitan comprender el impacto que tendrá en las operaciones la toma de decisiones
estratégicas que se generan como respuesta a los mismos cambios en el entorno. En otras
palabras, la estrategia de operaciones señala el camino a seguir para apoyar a la estrategia de la
organización, pero no dice nada sobre cómo una decisión derivada de este proceso de alineamiento estratégico podrá realimentar después a operaciones, una vez que se haya implantado
la decisión y que ésta haya afectado al entorno. Es por esto que al integrar el enfoque de la
estrategia de operaciones con el enfoque planteado por la Dinámica de Sistemas, puede ofrecer a la organización una concepción integral entre lo operativo y lo estratégico.
Así, la estrategia de operaciones debe reconocer y llevar a cabo los cambios requeridos
con el propósito de crear o mantener una ventaja competitiva mediante sus aportes estratégicos, evitando a toda costa caer en una visión que, aun siendo integradora, sea estática y no
permita responder al cambio. Según Skinner (1996), las organizaciones actuales, al estar sometidas a una intensa competencia global, necesitan, en lugar de más técnicas, un enfoque que
lleve a un sistema de operaciones organizado e integrado de manera tal que supere al de sus
competidores. Clark (1996) resume la anterior discusión de la siguiente manera:
“La estrategia de operaciones no puede ser concebida o ejecutada de una manera estática.
El problema no es sólo integrar la estrategia de la organización (¿cómo competimos?)
con las decisiones de operaciones (¿qué tiene operaciones que hacer bien?). El problema,
y el verdadero poder en operaciones es dinámico: ¿qué opciones enfrentamos?, ¿qué
camino debemos seguir?, ¿cómo debemos explotar nuestras capacidades?”.

Para Levary (1992), una vez que se pueda contar con la simulación de un modelo del
entorno de operaciones, la Dirección podrá realizar experimentos y obtener respuestas a preguntas del tipo: ¿qué pasaría si…? De este modo, se podrían analizar y evaluar las consecuencias de diferentes escenarios. La evaluación de las respuestas al tipo de preguntas señaladas
facilitará la toma de decisiones respecto a la estrategia de operaciones en entornos inciertos.
Al estudiar desde la perspectiva de la Dinámica de Sistemas lo que constituye una
estrategia de operaciones, resulta que los conjuntos de decisiones no son del todo aleatorios,
sino que responden a fuerzas posibles de entender, tales como políticas directivas, estructura
organizativa, incentivos, medidas del grado de funcionamiento, requerimientos de los clientes,
presión relativa a la problemática medioambiental, precios de los competidores y calidad de
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ROY ZÚÑIGA SÁENZ

sus productos, evoluciones tecnológicas, procesos de toma de decisiones y flujos de información (Zúñiga, Yang y Proudlove, 2002).
Reconocer cómo las fuerzas del pasado han influido en los conjuntos de decisiones
históricos no sólo permite entender la posición competitiva existente de la organización y de la
contribución de operaciones a ésta, sino que sugiere cómo se podrían formar nuevos conjuntos
de decisiones. Durante mucho tiempo, los practicantes de Dinámica de Sistemas han reconocido que los directores que tratan de cambiar parte del conjunto de decisiones con base en decisiones que no tengan una perspectiva de interrelaciones, encontrarán su gestión más bien como
algo frustrante y, a la larga, un ejercicio sin beneficio. Considerar el conjunto de decisiones
desde una perspectiva de interrelaciones, constituye un camino más exitoso para la obtención
de los resultados esperados.
En resumen, este artículo ha pretendido presentar una síntesis de la evolución del concepto de manufactura y de operaciones. Se argumenta la importancia de plantear una visión de
la organización centrada en el área de operaciones, señalando la necesidad de contar con un
enfoque sistémico y estratégico a la vez, lo que a la luz de un marco de modelado dinámico,
permitirá estudiar las interrelaciones que son de interés para comprender el aporte estratégico
de operaciones a la estrategia y sostenibilidad de la organización.

Roy Zúñiga Sáenz es costarricense. Doctor en Ingeniería Industrial de la Universidad de
Valladolid, España. M.Phil. en Simulación Estratégica de Manchester School of Management.
M.Sc. Estudios Interdisciplinarios de University of Oregon. MBA de INCAE. Licenciado en
Ingeniería Industrial de la Universidad de Costa Rica. Enseña los cursos de gerencia de
operaciones, estrategia de operaciones, simulación y cadena de suministro. Sus intereses
académicos se centran en estudiar, modelar y simular las interrelaciones entre las diversas
áreas funcionales, y entre la organización y su entorno.


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Angel Díaz Matalobos
Profesor de Operaciones y
Cadena de Suministros
Director del Ph.D. Program
Angel.Diaz@ie.edu

Oswaldo Lorenzo
Sistemas de Información
Oswaldo.Lorenzo@ie.edu

Luis Solís
Cadena de Suministros
Coordinador del área de
Operaciones y Tecnología

Procesos de negocios de
Pymes insertas en redes
colaborativas*
SMSB negotiating processes
inserted into collaborative
networks

Luis.Solis@ie.edu

RESUMEN

Las pequeñas y medianas empresas, Pymes, son vitales para la competitividad
de América Latina ya presentan la gran mayoría de las empresas, así como una
proporción significativa del empleo y el PIB. Sin embargo son de naturaleza
frágil debido a las inexistencias de economías de escala y alcance, que les permitan desarrollar ventajas operativas. Este artículo propone un marco conceptual y evidencia empírica preliminar que puede facilitar una mejor comprensión
de los procesos clave de negocio y de los mecanismos de formación de redes
mediante los cuales las Pyme latinoamericanas podrán desarrollar ventajas competitivas que faciliten su supervivencia y bienestar.
Palabras clave: Pymes, redes de negocio, procesos críticos.

ABSTRACT

Small- and medium-sized businesses, SMSB, are vital for Latin-American
competitiveness because they represent a huge proportion of existing companies
as well as a significant proportion of employment and GNP. SMSB are however

*

Estudio realizado con el apoyo de la empresa SAP International inc.


25

PROCESOS DE NEGOCIOS DE PYMES INSERTAS EN REDES COLABORATIVAS

fragile by nature due to the lack of economies of scale and scope allowing them
to develop operational advantages. This article proposes a conceptual framework
and presents preliminary empirical evidence which could enable better
understanding of key business processes and mechanisms aimed at forming
networks through which Latin-American SMSB could develop competitive
advantages for facilitating their survival and well-being.
Key words: SMSBs, Pymes, business networks, critical processes.

INTRODUCCIÓN

Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) generan la mayoría del empleo y del PIB en
países desarrollados y en desarrollo. En Europa, el 99,8% de todas las empresas son pequeñas
o medianas1 (European Commission, 2003a), suministran dos tercios de todos los empleos
(73% en España) y el 56,2% de las ventas en el sector privado (ibid.). En México, las Pymes
representan el 99% de las empresas (3,7 millones microempresas y 650.000 medianas y pequeñas) y generan más del 80% del empleo y cerca de 50% del PIB (Haar et al., 2003). En
Brasil existen más de 4 millones de Pymes formales (las Pymes informales se estiman en más
de 10 millones) que producen más del 40% del PIB (Albaladejo, 2001) y emplean a más del
50% de la población laboralmente activa. Las Pymes hacen contribuciones vitales a la innovación como fuente de nuevas ideas y tecnologías, como eslabones en cadenas de suministros y
como fuentes de conocimiento, productos y servicios especializados para grandes empresas.
El menor tamaño de las Pymes puede facilitar su adaptabilidad y capacidad de integración en
redes. Un argumento de responsabilidad corporativa, es que a medida que las grandes empresas aumentan su escala y productividad y reducen el empleo (como ha ocurrido en Europa en
los últimos años), las Pymes se hacen cada vez más críticas en la provisión de empleo, y por
tanto, de demanda y estabilidad social.
Pero las Pymes, al carecer de ventajas de economías de escala y alcance, son frágiles.
En Brasil, casi la mitad de las Pymes colapsa antes de dos años; en Europa, la vida media de
una Pyme es de cinco años, y el 40% de todas las nuevas Pymes colapsan antes de tres años.
Esto resulta en empleos precarios y en la pérdida de innovación. Puede hipotizarse que existe
una escala mínima a partir de la cual la supervivencia de la empresa la facilitan las economías
de escala, la diferencia de productos, la risk pooling y otros factores. En América Latina, la
mayoría de las empresas son pequeñas, respecto a cifra de negocio y de empleo. Un estudio de
1

Para la Comisión Europea, una Pyme tiene menos de 250 empleados, menos de 40 millones de
cifras de negocios y es poseída en menos de un 25% por una gran empresa. Estos criterios varían según el
país. En China, la Comisión de Estado para la Industria y el Comercio considera Pyme a empresas con
menos de 2.000 empleados en el sector industrialc. En México, las empresas son consideradas Pymes si
tienen menos de 500 empleados en sectores industriales y menos de 100 en comercios y servicios; las cifras
correspondientes en Mercosur son 200 y 80. Debido a esta disparidad de criterios, hemos adoptado la
definición de la Comisión Europea en este artículo.

26



proveedores de la industria petrolera venezolana, PDVSA, muestra que estas empresas son
cien veces menores en promedio a sus competidores norteamericanos (véase figura 1; Sánchez
et al., 2000.) Este análisis puede extenderse al resto de América Latina, donde encontramos que incluso las mayores empresas de la región son menores que sus contrapartes
norteamericanas (véase figura 2).
Figura 1
Escala relativa de proveedores venezolanos de PDVSA y sus competidores.

Fuente: Esqueda et al., 1997.

Figura 2
Escala relativa de las 20 mayores empresas de América Latina.


27


Si la empresa compite en la diferenciación de productos, requiere desarrollar ventajas
distintas a costes, tales como el desarrollo de conocimiento especializado mediante investigación y desarrollo, mano de obra especializada, mercadeo estratégico y otros medios que una
Pyme tendrá dificultades en poder afrontar.
La mejora de la competitividad de estas empresas es, por tanto, una tarea prioritaria,
para la cual se han desarrollado numerosas iniciativas, principalmente financieras (capital de
riesgo, microcréditos, acceso a activos), de simplificación burocrática estatal y de innovación
(transferencia de conocimientos, entrenamiento, mentoring). Este soporte proviene de agencias gubernamentales, organizaciones internacionales (ILO, WB, UNIDO), organizaciones
(cámaras de comercio, asociaciones de industria y comercio, ONG y fundaciones), y de empresas mayores. Los académicos también han investigado extensamente los temas de distritos
industriales y clusters, y la difusión de la innovación.
Nuestra contribución al estudio de la competitividad de las Pymes en América Latina,
es el análisis de los procesos críticos de negocios en Pymes insertadas en redes colaborativas.
Con este fin, hemos desarrollado modelos conceptuales de procesos críticos y de redes
colaborativas, planteado en tres proposiciones de investigación, y desarrollado hipótesis tendentes a identificar los procesos críticos intra e interorganizacionales en Pymes insertadas en
redes colaborativas en los distintos sectores industriales. La evidencia preliminar se presenta
en forma de casos de estudios realizados en Hispanoamérica. El objetivo esperado es un mejor
entendimiento de los procesos críticos de las Pymes y, a partir de éste, la inferencia de estrategias de mejora de competitividad.
I. MODELO CONCEPTUAL

Los investigadores han suministrado evidencia de que las empresas que establecen alianzas
estratégicas son más rentables, ya que las relaciones cercanas comprador-cliente ofrecen muchas ventajas técnicas, financieras y estratégicas sobre relaciones transaccionales puntuales y
sobre la integración vertical (Mohr y Speckman, 1994; Gulati, 1995; Stuart, 1997; Closs y
Mollenkopf, 2004). Los académicos también han estudiado los antecedentes que conducen a
distintas formas de redes y alianzas (Parise y Casher, 2003; Das y Teng, 2000; Dyer, 1996;
Gulati, Nohria y Zaheer, 2000). Estos estudios sugieren, por ejemplo, que el tipo de activo
involucrado tiene impacto en el tipo de relación (Dwyer et al., 1987). Los impulsadores para la
colaboración han sido analizados extensamente en la literatura y pueden ser sintetizados en
estrategias de coespecialización, en la búsqueda de aprendizaje mutuo para apoyar desarrollos
de producto más rápidos, en mejores flujos de información y de producto (que resultan en
reducciones de coste y de tiempo, un tema dominante en logística), en la creación de economías de escala y alcance, y en la creación de barreras de entrada, entre otros (Ernst, 2003).
La dinámica de la formación de redes puede seguir el siguiente camino: en una primera
etapa las empresas en ambientes de negocio poco complejos (economías protegidas, por ejemplo), o con fuertes capacidades internas desarrollan procesos de negocio internos. Aumentos

28



de complejidad, presiones de costes y reducciones de buffers (“colchones”, inventarios y demoras) conducen a las empresas a confiar a fuentes externas el suministro de sus procesos no
medulares. Aunque estas relaciones suelen ser transaccionales en sus comienzos, la necesidad
de estabilidad en ambientes complejos empuja a las empresas a formar redes de alianzas que,
por razones demográficas, tenderán a contener Pymes.
A. Proposición 1: taxonomía de Pymes
Las Pymes pueden clasificarse de acuerdo con la manera en que se integran en redes empresariales. La clasificación propuesta parte de dos formas básicas de colaboración, basadas en
asimetrías relativas de poder (Díaz, 2000). En el caso de grandes proveedores de pequeñas
empresas (véase figura 3), asimetrías de poder dificultan la integración, pero pueden motivar
la cooperación horizontal para lograr economías virtuales de escala en actividades tales como
compras, exportación y marketing (Albaladejo, 2001).
Figura 3
Colaboración e integración.
Integración vertical
• Sincronización procesos
medulares: forecast, plan
• Relaciones JIT
• Ventajas de integración
vertical con flexibilidad

Cooperación horizontal
• Consorcios de exportación
• Grupos de compra
• Estudios de mercado
• Centros de capacitación
• Desarrollo tecnológico

En el caso opuesto, pequeños proveedores de grandes clientes, las asimetrías de escala
producen incentivos para la integración vertical, ya que ambas partes estarán motivadas a
sincronizar sus planes operativos a fin de alcanzar verdaderas relaciones justo-a-tiempo. En
este caso, las relaciones irán más allá de lo transaccional e implicarán confianza mutua para
poder compartir información medular, tal como planes de previsiones y producción.
Con esta base puede proponerse una taxonomía de posibles inserciones de Pymes en
redes empresariales. Así, en la figura 4, la cooperación horizontal se refiere a la creación de
economías virtuales de escala y alcance mediante mecanismos cooperativos (por ejemplo,
cooperativas agrícolas). La integración vertical se refiere a aquellos procesos que facilitan los
flujos en la cadena de suministros (Berry, 1997).


29


La combinación de estos factores produce cuatro clasificaciones:
Figura 4
Una taxonomía de redes de Pymes.

1. Solitarios
La mitad de las Pymes europeas no realizan ningún tipo de colaboración y sólo el 12% lo hace
formalmente (entendiéndose como colaboración, la interacción de las Pymes independientes
con un propósito específico que se extiende más allá de una sola tarea –European Commission,
2003b). La supervivencia de las Pymes que no cooperan o se integran, y que hemos bautizado
como solitarias, se complica debido a la inexistencia de barreras de entrada (por ejemplo,
economías de escala), y deben ser basadas en elementos diferenciadores, o en el desplazamiento hacia los cuadrantes de integración o de cooperación. Los procesos internos de estas
empresas son similares a los de sus contrapartes más grandes; pero los procesos
interorganizacionales suelen estar ausentes y son difícilmente soportados por el escaso desarrollo de capacidades tecnológicas (sistemas de información, por ejemplo).
2. Cooperativistas
La cooperación horizontal es un mecanismo mediante el cual pequeñas empresas pueden alcanzar economías de escala y de alcance que les permitan desarrollar ventajas competitivas en
conocimiento, innovación, compras, manufactura y otros procesos. La idea del cooperativismo es antigua y puede encontrarse en muchos sectores agrícolas (cooperativas vinícolas,
almazaras). Casos más recientes son las redes industriales, o clusters, un conjunto de organizaciones que han desarrollado lazos recurrentes al servir a un mercado particular, una variación de la idea de distritos industriales (Ebers y Jarillo, 1998). Las redes industriales se sustentan en confianza mutua, son impulsados por proximidad física y facilitan la competitividad por
medio del intercambio de conocimiento, acceso a recursos compartidos y a canales de distribución (Boschma y Lambooy, 2002; Caniëls y Romijn, 2001). La literatura reporta numerosos
30



casos: los clusters del norte de Italia (Piscitello y Sgobbi, 2003), el cluster de vino de Bordeaux,
el valle Sino de fabricantes de zapatos en Brasil, el cluster de fabricantes de ropa de Gamarra
en Perú y muchos otros. Los cooperativistas requieren de acceso a recursos compartidos de
información (internet, e-markets), lo que es apoyado por numerosas iniciativas estatales
(Cagliano et al., 2001; Sherer, 2003).
3. Integracionistas
Cuando una alta proporción de la cifra de negocios de una Pyme depende de pocos clientes de
mayor tamaño se vuelve casi-dependiente, desde el punto de vista de flujo de caja, de este
socio de negocios. Esta configuración es común en casos de externalización (outsourcing) y,
en casos avanzados, en parques industriales (descritos en el análisis de las plantas de Ford y
VW). La integración es un tipo particular de cooperación que requiere de la alineación de
procesos de negocio, y es crítica en cadenas de suministros. Desde el punto de vista de información, estas empresas necesitan de grandes capacidades para facilitar la formación de procesos interorganizacionales.
4. Networkers
Las Pymes que simultáneamente cooperan en la creación de economías de escala virtual, y en
integración con socios de negocio son poco comunes, y puede argüirse que constituyen el tipo
más desarrollado de Pyme.
Un mapa de la posible evolución competitiva de las Pymes puede esbozarse a partir de
estas ideas. Una Pyme puede competir sola, en cuyo caso requerirá de fuerte diferenciación
para sobrevivir, permitiendo a la empresa mantenerse pequeña, o crecer para adquirir mecanismos de protección de escala adicional. La Pyme también podrá crear mecanismos defensivos
al cooperar con otras Pymes formando escalas virtuales, o integrándose simbióticamente con
organizaciones mayores. En cualquier caso, será fundamental la comprensión de los procesos
críticos de negocio.
B. Proposición 2: procesos críticos en Pymes
Díaz y otros (2004) propusieron una taxonomía para clasificar procesos de negocios. En ésta
se identifican once procesos básicos (véase tabla 1) y que pueden ser intra o interorganizacionales
(Curran y Ladd, 2000; Malone y otros, 1999; Radjou, 2003; Lambert, Cooper y Pagh, 1998).
Los procesos intraorganizacionales ocurren en el interior de la empresa, mientras que los
interorganizacionales ocurren entre empresas y pueden ser cooperativos, que buscan crear
economías virtuales, o metaprocesos, que buscan facilitar el flujo de procesos entre organizaciones sustituyendo procesos aislados por nuevos procesos integrados.
La figura 5 presenta de forma gráfica los procesos intraorganizacionales genéricos,
clasificados en procesos medulares, de apoyo y de integración. Estos procesos pueden, a su
vez, convertirse en procesos interorganizacionales en prácticas de colaboración horizontal,

31


expresadas en la figura 6. Así, por ejemplo, un proceso intraorganizacional de abastecimiento
puede convertirse en un proceso interorganizacional de coabastecimiento, creando economías
de escala virtuales que pueden permitir superar una de las principales dificultades de la Pyme.
Figura 5
Procesos genéricos intraorganizacionales.

Figura 6
Procesos colaborativos interorganizacionales.

32



Un tipo diferente de proceso interorganizacional, es el que crea metaprocesos que modifican radicalmente los procesos interorganizacionales. Este es el caso de los procesos que
favorecen la formación de flujos (véase figura 6). El metaproceso reposición continua
(continuous replenishment), por ejemplo, sustituye al proceso de llenado de orden de un proveedor y al de abastecimiento de un cliente por un solo proceso interorganizacional que cambia radicalmente a los procesos intraorganizacionales aislados que sustituye. Estos procesos
constituyen la médula de las prácticas de cadena de suministros. La tabla 1 resume estos procesos.
Tabla 1
Procesos intra e interorganizacionales.
Procesos básicos
Intraorganizacional
Gerencia de activos
Soporte
Gerencia de recursos humanos
Soporte
Servicios de posventa
Soporte
Desarrollo de productos
Medular
Abastecimiento
Medular
Transformación (manufactura y servicios)
Medular
Entrega
Medular
Relaciones con clientes
Medular
Business Process Management
Integración
Metaprocesos
CR (Continuos Replenishment)
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
CPLM (Collaborative Product Life-cycle Management)

Interorganizacional
De economía virtual

C. Proposición 3: relevancia del tipo de red por sector industrial
El estudio de los procesos críticos de negocios en Pymes, puede estructurarse analizando el
predominio de redes colaborativas en los sectores industriales y los procesos críticos correspondientes. Un sector difiere de un mercado vertical en que este último puede abarcar a más de
un sector industrial (el mercado vertical oil & gas, por ejemplo, contiene empresas en los
segmentos primarios –extracción–, secundarios –refinación–, y terciarios –estaciones de servicio–). Los sectores estudiados siguen la clasificación Naics2. La Naics incluye más de 2.000
clasificaciones (por ejemplo, el código 315192, telares de ropa interior y de cama, pertenece a

2

La North American Industry Classification System (Naics) ha reemplazado al sistema U. S. Standard Industrial Classification (SIC). La Naics fue desarrollada conjuntamente por Estados Unidos, Canadá
y México para facilitar la comparación de estadísticas de negocios entre estos países. La versión utilizada
es la de 2002 (http://www.census.gov/epcd/www/naics.html).


33


31519, otros telares de ropa, que pertenece a 3151, telares de ropa, que a su vez pertenece a
315, manufactura de ropa). Es, por tanto, imperativo agrupar y recortar estas clasificaciones en
un formato manejable, agrupación que ha sido realizada enfocándose en los sectores donde la
evidencia estadística (European Commission, 2003a) muestra mayor probabilidad de encontrar Pymes. Así, por ejemplo, las empresas principales de los sectores de extracción y refinación
de petróleo, dominados por economías de escala, tienden a ser muy grandes, pero agrupan a
Pymes que les suministran bienes y servicios. Este análisis se refiere, por tanto, a estos sectores en los que el cluster de empresas relacionadas contiene Pymes.
Los sectores escogidos se listan a continuación y han sido agrupados con base en la
naturaleza del sector (primario, secundario y terciario):
Sector primario
1. Agricultura, forestales, pesca y caza.
2. Minería.
Sector secundario
3. Automóviles.
4. Electrónica y computadoras.
5. Textiles, ropa y calzado.
6. Comida y bebida.
7. Químicos, petróleo y gas.
8. Farmacéuticos y medicinas.
9. Impresión y publicaciones.
Sector terciario
10. Detallistas (retail).
11. Servicios de hotelería y comidas.
12. Salud y asistencia social.
13. Servicios públicos.
14. Finanzas y seguros
15. Transporte y almacenamiento.
16. Servicios profesionales, científicos y técnicos.

Naics 11
Naics 21

Naics 336
Naics 334
Naics 313 a 316
Naics 311 & 312
Naics 324 & 325
Naics 325
Naics 32311 & 511

Naics 44 & 45
Naics 72
Naics 62
Naics 22
Naics 52
Naics 48 & 49
Naics 54

1. Hipótesis 1: relevancia de redes por sector industrial
La tabla 2 supone, utilizando los criterios esbozados en la primera proposición, la relevancia
de cada tipo de red en cada sector industrial. En la tabla, el número uno indica una red poco
común, dos una red algo común, tres una red común y cuatro una red muy común en el sector.
La categoría de solitarios es muy común en los sectores en los que estadísticamente la
presencia de Pymes es más usual: detallistas, hotelería y comidas, transporte y almacenamiento, servicios profesionales y agricultura (European Commission, 2003a). La
presencia de Pymes en la categoría de cooperativistas, es común en los sectores de
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