Administracion de Proyectos - Grupo de procesos.pptx

Administración de Proyectos
PMBoK®
Ing. Braulio Israel Vargas Chávez, PMP
1

Objetivo General
• Al finalizar el curso el participante tendrá
conocimientos generales de la
administración de proyecto.
2

Perfil del participante
• Personas interesadas en la
administración de proyectos, que
desean aprender sobre planificación,
seguimiento, monitoreo y cierre de
uno o múltiples proyectos.
3

Presentación
• Nombre
• Actividad que desempeña
• Experiencia con la administración de
proyectos
• Expectativas del curso
4

Reglas y Horarios
• Puntualidad.
• Celular en modo vibrador.
• Inicio: 8:00 hrs.
• Receso: 2 de 15 minutos
• Fin: 15:30 hrs.
5

Metodología
• Teoría: 70% Practica: 30%
1. Marco Conceptual
2. Inicio
3. Planeación
4. Ejecución
5. Control
6. Cierre
6

LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS EN EL MUNDO
8

La Dirección de Proyectos en el mundo
9

Project Management Institute (PMI®)
• Fundación: 1969
• Numero de miembros: +700,000
• Presencia Global: +190 países
• Presencia en México: 5 Capítulos
10

Guías, Estándares y Frameworks
11

Certificaciones PMI
• CAPM®
• PMP®
• PgMP®
• PfMP®
• PMI-ACP®
• PMI-PBA®
• PMI-RMP®
• PMI-SP®
12

PMBoK®
• PMI®: A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBoK Guide)
– +2,000,000 de copias en circulación a nivel
mundial
– Está aprobado como estándar por el
American National Standards Institute (ANSI)
– Quinta edición: vigente como base para el
examen PMP.

Definición del PMBoK®
“Subconjuntos de fundamentos de
la dirección de proyectos
generalmente reconocidos como
buenas prácticas”

Generalmente reconocidos
• Los conocimientos y prácticas descritos se
aplican a la mayoría de los proyectos, la
mayor parte del tiempo y existe un
consenso sobre su valor y utilidad.
15

Buenas prácticas
• Significa que se está de acuerdo, en
general, en que la aplicación de estas
habilidades, herramientas y técnicas
pueden aumentar las posibilidades de
éxito de una amplia variedad de
proyectos.
16

Conceptos generales de
administración de proyectos
17

Elementos fundamentales de
las organizaciones
Organización
Proyectos
Procesos
Estrategia
18

Contexto de la Administración de proyectos
19

¿Qué es un proyecto?
• Esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o
resultado único.
20

¿Qué es la Administración de
Proyectos?
• Aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades
del proyecto para cumplir con los
requerimientos del proyecto.
21

Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
• La PMO (Project Management Office)
es una entidad de la organización
que facilita la dirección centralizada y
coordinada de proyectos.
22

¿Por qué debe existir?
• Una oficina de proyectos debe ser el
depositario de la memoria técnica de los
proyectos para que modelos,
estimaciones y las lecciones aprendidas
de los proyectos ejecutados puedan ser
trasladados por los administradores de
proyectos a los proyectos en ejecución.
23

¿Y los portafolios y programas?
• Las PMO suelen estar mas enfocadas en
la gestión de los portafolios y programas,
capitalizando los beneficios de la gestión
conjunta de un grupo de proyectos
interrelacionados (Objetivos, recursos,
restricciones, etc.).
24

Tipos de PMO
• La ultima edición del PMBoK® clasifica las
oficinas de proyectos de acuerdo a su
nivel de control sobre los proyectos:
– Soporte (Consultiva)
– Controladores
– Directivas
25

PMO de Soporte
• Sus servicios son suministrados bajo demanda (cuando
el proyecto lo solicite).
• Proporciona experticia, plantillas y mejores prácticas.
• Es un repositorio de información y experticia en todos
los proyectos de la organización, que consultan los
proyectos cuando lo necesiten.
• El grado de control proporcionado es bajo.
• Debe aplicarse cuando los proyectos no requieren
mucho control, o se están ejecutando con buenos
resultados.
26

PMO de Control
• Emplea las practicas de la PMO de Soporte y además
asegura en cumplimiento por diversos medios.
• El cumplimiento implica verificar que se estén usando
las metodologías, verificando el uso de plantillas y
herramientas, así como otros mecanismos de
gobernabilidad.
• Para que funcione, deben establecerse revisiones
periódicas que cada proyecto debe aprobar.
• Es necesario garantizar el apoyo de la alta gerencia en
exigir los controles que la PMO establece.
• El grado de control proporcionado es medio.
27

PMO Directiva
• Asume las funciones de Soporte y Control de los
Proyectos, pero además, la PMO Directiva se “Hace
cargo” de los mismos, asumiendo su dirección.
• La PMO Directiva es la que suministra la experticia en
Gerencia de Proyectos, es decir los Gerentes de
Proyectos reportan directamente a la PMO y no a áreas
funcionales.
• Gestiona los recursos entre proyectos y se encarga de
su asignación.
• El grado de control proporcionado es alto.
28

Interesados (Stakeholders)
• Los interesados del proyecto,
denominados en inglés stakeholders, son
todas aquellas personas u organizaciones
cuyos intereses puedan ser afectados
(Positiva o negativamente) como resultado
de la ejecución o finalización del Proyecto.
29

Interesados (2)
• Pasos básicos que se deben seguir:
– Identificarlos a todos. Aquellos que aparezcan con
el proyecto en ejecución podrían solicitar cambios y
esto implica tiempo y dinero.
– Determinar sus necesidades y expectativas, y
convertirlos en requerimientos del proyecto.
– Comunicarse con ellos.
– Gestionar su influencia en relación con sus
requisitos, en la medida de lo posible, para lograr un
proyecto exitoso.
30

Estructura de la organización
• En las empresas existen tres tipos de
estructuras organizacionales:
– Orientada a proyectos
– Funcional
– Matricial
31

Orientadas a proyectos
• Los miembros del equipo suelen estar
trabajando en el mismo lugar físico con
directores de proyecto con gran
independencia y autoridad.
32
Director
Ejecutivo
Director del
Proyecto
Director del
Proyecto
Director del
Proyecto
PMO

Funcional
• Estructuras jerárquicas, cada empleado
tiene un superior y las personas se
agrupan por especialidades: ingeniería,
marketing, producción, etc.
33
Gerencia
General
Ingeniería Marketing Producción

Matricial
• Mantiene la estructura funcional pero se
crea una estructura orientada a proyectos
que utiliza recursos del resto de la
organización.
34
Gerencia
General
Ingeniería Marketing
María
Producción Proyectos
Proyecto 1
Proyecto 2

Tipos de estructura Matricial
• Matricial Fuerte: si el DP tiene más poder
que el gerente funcional
• Matricial Débil: si el gerente funcional
tiene más poder que el DP
• Matricial Equilibrada: cuando el DP y el
gerente funcional comparten el poder y las
decisiones.
35

Objetivos del proyecto y las restricciones
• Las principales características de los
objetivos de un proyecto son los
siguientes:
– Se establecen al Inicio
– Se perfeccionan durante la Planificación
– Son responsabilidad del Director del Proyecto
– Son claros, alcanzables y transferibles
36

La restricción triple (tradicional)
37
En CFE trabajamos BIEN, RÁPIDO y BARATO...
¡Pero el cliente puede elegir
solamente dos de nuestros
atributos!

Las restricciones del proyecto
38
BUSCAR LA SATISFACCIÓN DE
TODOS LOS INTERESADOS
• Alcance
• Tiempo
• Riesgos
• Recursos
• Costos
• Calidad

Ciclo de vida del producto
39
• Tiempo que transcurre desde la
concepción del producto hasta su retiro
del mercado.

Ciclo de vida del proyecto
40
• Las distintas fases del proyecto desde su
inicio hasta su fin.

Ciclo de vida del proyecto (2)
41
• El costo de los cambios aumenta a medida que
avanza el proyecto.

Impacto de las Variables en Función
del Tiempo del proyecto
42

Procesos
• Concebiremos a un proceso como se
esquematiza en el gráfico a continuación:
43
Entradas
Herramientas
y Técnicas
Salidas

Grupos de Procesos
• Inicio: se definen los objetivos del proyecto, se
identifican a los principales interesados, se nombra al
DP y se autoriza formalmente el inicio del proyecto
• Planeación: se define el alcance del proyecto, se
refinan los objetivos y se desarrolla el plan para la
dirección del proyecto.
• Ejecución: se integran todos los recursos a los fines de
implementar el plan para la dirección del proyecto.
• Control: se supervisa el avance del proyecto y se
aplican acciones correctivas.
• Cierre: se formaliza con el cliente la aceptación de los
entregables del proyecto.
44

Ciclo de vida de los procesos
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN
CONTROL
CIERRE

Verificar y Actuar
Hacer
Planear
Deming PHVA en la administración de
proyectos
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN
CONTROL
CIERRE

Conceptualización de las fases de Adm. Proyectos
47

Nivel de actividad de los procesos
48

Áreas de conocimiento
Integración
Definición de proyecto y las áreas involucradas desde el
plan de administración, la ejecución, al cierre.
Alcance
Administración, definición de productos y actividades y
su seguimiento.
Costos
Presupuesto y su control.
Tiempo
Definición de actividades interrelacionadas y
cronogramas.
Calidad
Planeación, aseguramiento y control de la calidad.

Áreas de conocimiento
51
Recursos
Planeación de recursos, desarrollo y administración de
equipos del proyecto.
Riesgos
Planes y administración.
Comunicaciones
Definición de la distribución de información del proyecto.
Suministros
Planeación de adquisiciones, contrataciones, manejo de
proveedores
Interesados
Identificar y gestionar interesados.

PMBOK® Quinta edición
Áreas de
conocimiento
Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y control Cierre
Gestión de integración Acta de
constitución
Plan de proyecto Dirigir y gestionar el trabajo Monitorear y controlar el
trabajo.
Control integral de cambios
Cerrar proyecto
o fase
Gestión del alcance Planificar el Alcance
Recopilar requisitos
Definir alcance
Crear EDT / WBS
Validar alcance
Controlar alcance
Gestión de tiempo Planificar el cronograma
Definir actividades.
Secuenciar actividades.
Estimar recursos.
Estimar duración
Desarrollar cronograma
Controlar el cronograma
Gestión de los costos Planificar Costos
Estimar costos
Determinar presupuesto
Controlar los costos
Gestión de la calidad Planificar la calidad Realizar el aseguramiento Controlar la calidad
Gestión de los
recursos humanos
Planificar los recursos humanos Adquirir el equipo
Desarrollar equipo
Dirigir el equipo
Gestión de las
comunicaciones
Planificar las Comunicaciones Gestionar las Comunicaciones Controlas las
Comunicaciones
Gestión de los riesgos Planificar los riesgos
Identificar riesgos
Realizar análisis cualitativo
Realizar análisis cuantitativo
Planificar respuesta
Controlar los riesgos
Gestión de las
adquisiciones
Planear las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones Controlar las Adquisiciones Cerrar las
Adquisiciones
Gestión de los
Interesados
Identificar
interesados
Planear a los Interesados Gestionar los interesados Controlar los interesados

53
PLANEACIÓN EJECUCIÓN
CONTROL
CIERRE
INICIO

Origen del Proyecto
54
REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE
NECESIDADES DE
LA INSTITUCIÓN
REQUERIMIENTOS
LEGALES
AVANCES
TECNOLÓGICOS
NECESIDADES DEL
SECTOR O DE LA
INDUSTRIA
PROYECTO

Acta de Constitución del Proyecto
• Documento que autoriza formalmente un proyecto o una
fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen
las necesidades y expectativas de los interesados.
55
Entradas
• El enunciado del
trabajo del proyecto
• Caso de negocio
• Acuerdos
• Factores
ambientales de la
empresa
• Activos del los
procesos de la
organización
Herramientas y
Técnicas
• Juicio de expertos
• Técnicas de
facilitación
Salidas
• Acta de constitución
del proyecto

Entradas comunes
• Factores ambientales de la empresa:
Cultura, sistemas, recursos humanos, etc.
• Activos del los procesos de la
organización: Políticas, procesos,
normas, información histórica y lecciones
aprendidas de la administración de
proyectos de la empresa.
56

Identificar a los Interesados
• Identificar a las personas, grupos u
organizaciones que podrían afectar o ser
afectados por una decisión, actividad o
resultado del proyecto.
57
Entradas
del proyecto
• Documento de las
adquisiciones
Herramientas y
Técnicas
• Análisis de
interesados
• Reuniones
Salidas
• Registro de
interesados

Primer paso de un proyecto
• Después de la primera entrevista o alguna
reunión con el cliente. Se solicita la
estructura del proyecto y accesos.
– Estructura que contendrá la organización de
la información
– Acceso al repositorio del proyecto
– Acceso al repositorio del proceso
58

Ejercicio - Repositorios
• Desempaquetar el archivo “Activos de los procesos de la
organización.zip” el cual contiene los activos del proceso
• Desempaquetar el archivo “Repositorio del Proyectos.zip” el cual
contiene la estructura de directorios del proceso
• Herramientas que se pueden emplear para repositorios:
– Unidad compartida en red / Google drive / Dropbox
– MS Sharepoint / Project Server
– Alfresco
– TortoiseSVN / Subversion / Git
– Controlador de versiones de Team Foundation
R= descomprimir os archivos ZIP
http://es.wikipedia.org/wiki/Programas_para_control_de_versiones
59

Matriz de Poder/Interés de los Interesados
Mantener
satisfechos
Gestionar
cuidadosamente
Monitorear por
si cambian de
categoría
Mantener
Informados
60
PODER
INTERÉS

Resumen
• Seleccionar al Director del Proyecto
• Determinar la cultura de la compañía y
sistemas existentes
• Recolectar procesos, procedimientos e
información histórica
• Dividir proyectos largos en fases
• Comprender el Caso de Negocio
61

Resumen
• Identificar los requerimientos iniciales y
riesgos
• Evaluar el proyecto y la viabilidad del
producto
• Determinar objetivos medibles
• Desarrollar el acta constitutiva del
proyecto
• Identificar interesados
62

Caso practico
• Redactar el acta de constitución del
Proyecto Educativo de Haití
• Archivo: Ejercicio_Acta_de_Constitucion
63

64
EJECUCIÓN
CONTROL
CIERRE
INICIO PLANEACIÓN

Anécdota de Alicia
“Alicia llega a un lugar en el bosque en donde el camino se
parte en dos y ella no sabe por cual de los dos caminos
seguir. Alicia mira al gato en el árbol y le pregunta:
– A: Señor gato, ¿Cómo hago para salir de aquí? ¿Cuál camino
debo tomar?
– G: ¿Eso depende del lugar que quieras ir?
– A: La verdad es que me da igual
– G: Entonces da lo mismo cualquier camino que sigas”
“Tomado de Alicia en el País de las Maravillas por Lewis Carroll”
65

66
“El conocimiento es poder”
“El conocimiento es poder en potencia…”
“…Únicamente se convierte en poder si esta
organizado en planes definidos de acción y
dirigidos hacia un objetivo determinado”

Plan para la Dirección del Proyecto
• Documentar las acciones necesarias para
definir, preparar, integrar y coordinar todos los
planes subsidiarios.
67
Entradas
del proyecto
• Salidas de los otros
procesos de
planificación
Herramientas y
Técnicas
• Técnicas de
facilitación
Salidas
• Plan para la
dirección del
proyecto

Entradas comunes
• Plan para la dirección del proyecto.
• Planes Subsidiarios
68

Salidas comunes
• Actualizaciones al Plan para la
dirección del proyecto.
• Actualizaciones a los documentos del
proyecto
69

Elaboración del plan de proyecto
70

Visión integral del proyecto
71

Planificar la gestión del alcance
• Plan que documente cómo se va a definir,
validar y controlar el alcance del proyecto.
72
Entradas
del proyecto
Herramientas y
Técnicas
• Reuniones
Salidas
• Plan de gestión del
alcance
• Plan de gestión de
los requisitos

Plan de gestión de los requisitos
• ¿Cómo se documentarán e informarán los
requisitos?
• ¿Cómo será el proceso de seguimiento y
control de los requisitos?
• ¿Quiénes y cómo realizarán cambios en
los requisitos?
• ¿Cómo se priorizarán los requisitos?
73

Recopilar Requisitos
• Definir y documentar las necesidades de los
interesados a fin de cumplir con los objetivos del
proyecto.
74
Entradas
•Plan de gestión del alcance
•Plan de gestión de los
requisitos
interesados
•Acta de constitución del
proyecto
Herramientas y
Técnicas
•Entrevistas
•Grupos focales
•Talleres facilitados
•Técnicas grupales de
creatividad
•Técnicas grupales de toma
de decisiones
•Cuestionarios y encuestas
•Observaciones
•Prototipos
•Estudios comparativos
•Diagramas de contexto
•Análisis de documentos
Salidas
•Documentación de
requisitos
•Matriz de rastreabilidad de
los requisitos

Técnicas de creatividad
• Técnica Delphi: se separa físicamente a
los miembros del grupo que se va a
entrevistar, para reducir las influencias
interpersonales. Las opiniones de cada
experto son procesadas por un
coordinador general y se vuelven a enviar
a todos los miembros del grupo
manteniendo el anonimato de los
involucrados.
75

Técnicas de creatividad
• Técnica Delphi: El coordinador le informa
a cada uno de los participantes las
razones que justifican distintas opiniones y
les solicita que re-evalúen su respuesta
para profundizar el análisis. Este proceso
de retroalimentación iterativo continúa
hasta que no hay más cambios que
realizar.
76

Técnicas grupales para la toma de
decisiones
• Por consenso o unanimidad
• Por el voto de la mayoría (+50%)
• Por pluralidad (aunque no se alcance el
50% se selecciona lo de la mayoría)
• Por dictadura (lo que diga el Jefe).
77

Definir el Alcance
• Desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto.
78
Entradas
alcance
del proyecto
• Documentación de
requisitos
Herramientas y
Técnicas
• Análisis del producto
• Generación de
alternativas
• Talleres facilitados
Salidas
• Enunciado del
alcance

Enunciado del alcance del proyecto
• Descripción del alcance del proyecto
(elaborado de manera progresiva)
• Criterios de aceptación
• Entregables del proyecto
• Exclusiones del proyecto
• Restricciones del proyecto
• Supuestos del proyecto
79

Crear la EDT
• Subdividir los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar.
80
Entradas
alcance
• Enunciado del
alcance
requisitos
Herramientas y
Técnicas
• Descomposición
Salidas
• Línea base del
Alcance

Línea base del Alcance
• Enunciado del alcance del proyecto
• EDT / WBS
• Diccionario de la EDT / WBS
81

WBS, Diagrama de Descomposición
Paquetes de Trabajo
Paquetes de Planificación
Cuentas Control
Fases / Entregables
Proyecto Proyecto
1
1.1
1.1.1 1.1.2
1.2
1.2.1 1.2.2
1.2.2.1
RH : DE
1.2.2.2
RH : DE
1.2.2.3
RH : DE
2
2.2
2.2.1 2.2.2 2.2.3
2.2.3.1
RH : DE
2.2.3.2
RH : DE
82
RH: Cantidad de Recursos Humanos
DE: Duración estimada (Común mente en días)

Diccionario de la EDT / WBS
ID #
2.2.2.1
Cuenta Control #
2.2
Última actualización
03/05/15
Responsable
Braulio Vargas
Descripción: Estudio de mercado del sector de jugos naturales
Criterio de aceptación: el informe debe contener como mínimo las
importaciones de cada país del Reino Unido durante los últimos 5 años.
Entregables: presentación con multimedia e informe escrito encuadernado
Supuestos: el cliente entrega el listado de ventas antes del 15 julio
Recursos asignados: 2 analistas, 1 consultor, 3 computadoras
Duración: 65 días hábiles
Hitos: 15 ago – Informe preliminar aprobado por el patrocinador
20 sep – Presentación multimedia a los interesados
12 oct – Informe final aprobado por el cliente
Costo: $32.920
Firma del Director del Proyecto:
83

Ejercicio – EDT
• Grafique la EDT de este programa.
• ¿Cuál sería la duración del proyecto?
84
Proyecto Entregable Paquete de trabajo Recursos
humanos
Plazo estimado
(días)
X
1
1.1 30 30
1.2 20 15
1.3 10 15
2
2.1 5 20
2.2 15 10
3
3.1 10 5
3.2 10 5
4 30 45
60
30
10
45
145

Caso practico
• Crear la Estructura de Desglose de trabajo
del Proyecto Educativo de Haití
• Archivo: Ejercicio_EDT
ACONTINUACION EL EJERCICIO
85

86
PROYECTO 1.0
ENTREG1.1 ENTREG1.2 ENTERG 1.4
PAQ1.1.1
PAQ1.1.2
PAQ1.1.3
PAQ1.2.1
PAQ1.2.2
PAQ1.2.3
PAQ1.3.1
PAQ1.3.2
PAQ1.3.3
PAQ1.1.1
PAQ1.1.2
PAQ1.1.3
PAQ1.1.N PAQ1.2.N PAQ1.3.N PAQ1.1.N
EDT- ESTRUCTURA DE DESGLOCE DEL TRABAJO
ENTREG 1.3
TERMINA DIA 1

Planificar la Gestión del Cronograma
• Establece las políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para planificar,
desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto.
87
Entradas
• Plan para la
dirección del
proyecto
del proyecto
Herramientas y
Técnicas
• Técnicas analíticas
• Reuniones
Salidas
cronograma

PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
• Desarrollo del modelo de programación del proyecto
• Nivel de exactitud
• Unidades de medida
• Enlaces con los procedimientos de la organización
• Mantenimiento del modelo de programación del proyecto
• Umbrales de control
• Reglas para la medición del desempeño (como EVM u
otras reglas de mediciones físicas)
• Formatos de los informes
• Descripciones de los procesos
88
Dia 2 inicia 11 oct 2016

Definir las Actividades
• Identificar las acciones específicas a ser
realizadas para elaborar los entregables del
proyecto
89
Entradas
cronograma
• Línea base del
alcance
Herramientas y
Técnicas
• Descomposición
• Planificación gradual
Salidas
• Lista de actividades
• Atributos de las
actividades
• Lista de hitos

Secuenciar las Actividades
• Identificar y documentar las interrelaciones entre
las actividades del proyecto.
90
Entradas
cronograma
actividades
• Lista de hitos
• El enunciado del
alcance del proyecto
Herramientas y
Técnicas
• Método de
diagramación por
precedencia (PDM)
• Determinación de
dependencias
• Adelantos y retrasos
Salidas
• Diagrama de red del
cronograma

Tipos de Precedencia
• Fin a Comienzo (FC): La tarea (B) no
puede comenzar hasta que finalice la
tarea (A)
• Comienzo a Comienzo (CC): La tarea (B)
no puede comenzar hasta que no
comience (A)
91

Tipos de Precedencia
• Fin a Fin (FF): La tarea (B) no puede
finalizar hasta que Finalice la tarea (A)
• Comienzo a Fin (CF) La tarea (B) no
puede finalizar hasta que comience la
tarea (A)
92

Estimar los Recursos de las Actividades
• Estimar el tipo y las cantidades de materiales,
personas, equipos o suministros requeridos
para ejecutar cada actividad.
Entradas
cronograma
actividades
• Calendario de
recursos
• Registro de riesgos
• Estimaciones de
costos de las
actividades
Herramientas y
Técnicas
• Análisis de
alternativas
• Datos publicados de
estimaciones
• Estimación
ascendente
• Software de gestión
de proyectos
Salidas
• Recursos requeridos
para las actividades
• Estructura de
desglose de
recursos
Proyect o primavera

Estimación ascendente de recursos
Actividad A
A.1
A.1.1
A.1.2
A.1.3
A.2
A.2.1
A.2.2
94

Estimar la Duración de las Actividades
• Establecer aproximadamente la cantidad de
períodos de trabajo necesarios para finalizar
cada actividad con los recursos estimados.
95
Entradas
actividades
• Calendario de
recursos
• Enunciado del alcance
del proyecto
• Estructura de
desglose de recursos
Herramientas y
Técnicas
• Estimación análoga
• Estimación
paramétrica
• Estimaciones por tres
valores (PERT)
• Técnicas grupales de
toma de decisiones
• Análisis de reservas
Salidas
• Estimación de la
duración de las
actividades

Ejercicio – Estimación análoga /
paramétrica
Formularios cargados
(Variable X)
Duración en horas
(Variable Y)
5 18
2 7
15 53
10 47
1 3
15 50
14 40
2 6
4 10
11 30
5 16
14 40
16 59
9 30
5 14
11 35
9 25
16 48
14 43
96
• ¿Cuál sería la duración para cargar 10
formularios con una estimación análoga?
• ¿Cuál será la duración de esa misma
actividad con una estimación paramétrica?
1. Abrir el archivo “Repositorio del Proyectos2.-
PLANEACIÓNEstimacion Parametrica.xlsx”
2. Seleccionar todo el rango de datos de la “hoja 1”
3. Insertar Gráfico de dispersión
4. Seleccione alguno de los puntos del gráfico
5. Clic con el botón derecho del mouse
6. Seleccione Agregar línea de tendencia
7. Tipo de tendencia: lineal.
8. Seleccionar: presentar ecuación y presentar el
valor R cuadrado
y = 3.2699x - 0.4229
R² = 0.9236
0
10
20
30
40
50
60
70
0 5 10 15 20
Duración en horas (Variable Y)
Duración en horas
(Variable Y)
Linear (Duración en
horas (Variable Y))

Ejercicio – Estimación paramétrica
• El valor R2 de 0,92 indica que la variable X (número de
formularios) está explicando en un 92% a la variable Y
(duración en horas). Valores de R2 superiores a 0,7
indican que los datos son aceptables para proyectar el
futuro.
• Reemplazando la incógnita de 10 formularios (X = 10)
en la ecuación, se obtiene lo siguiente: Y = 3.2699 x 10
– 0.4229 = 32,28
• Esto significa que la estimación más probable en caso
de volver a cargar 10 formularios será cercana a las
32,28 horas y esto tiene un nivel de confianza del 92%.
97

Estimación PERT
por tres valores
Distribución Triangular
𝑀 =
𝑡𝑂 + 𝑡𝑀 + 𝑡𝑃
3
Distribución Beta (PERT tradicional)
𝑀 =
𝑡𝑂 + 4𝑡𝑀 + 𝑡𝑃
6
Desviación estándar para cada actividad
σ =
𝑡𝑃 − 𝑡𝑂
6
Varianza σ2
Duración del proyecto Σ M (tiempos en el camino critico)
Varianza del proyecto Σ σ2 (varianza en el camino critico)
98
tO = Optimista
tM = Mas probable
tP = Pesimista

Distribución Beta (PERT tradicional)
1.Abrir el archivo “Repositorio del
Proyectos2.- PLANEACIÓNPERT.mpp”
2.Habilite los macros
3.Capture la duración optimista, esperada y
pesimista
4.Modifique el peso de las duraciones a sus
necesidades
5.Presione Alt + F8
6.Seleccione el macro de PERT y Ejecútelo99

Planning póker
• Es una técnica para calcular una estimación
basado en el consenso, en su mayoría utilizado
para estimar el esfuerzo o el tamaño relativo de
las tareas de desarrollo de software.
• Las cartas en el mazo están numeradas. Un
mazo típico contiene tarjetas mostrando la
secuencia de Fibonacci incluyendo un cero: 0,
1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89. Otros mazos
utilizan progresiones similares.
100

Planning poker
• La razón de utilizar la secuencia de Fibonacci es
reflejar la incertidumbre inherente en la
estimación.
• Un mazo que se encuentra en el mercado utiliza
la siguiente secuencia: 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20,
40, 100, y, opcionalmente, una tarjeta ?
(inseguro) y una taza de café (necesito un
descanso).
101

Técnica Pomodoro
• Es un método para la administración del
tiempo desarrollado por Francesco Cirillo
a fines de los '80.
• La técnica usa un reloj para dividir el
tiempo dedicado a un trabajo en intervalos
de 25 minutos -llamados 'pomodoros'-
separados por pausas. Relacionado con
conceptos como timeboxing y desarrollo
iterativo e incremental.
102
Inicio 10.30
receso10.10

Técnica Pomodoro
• El método se basa en la idea de que las
pausas frecuentes pueden mejorar la
habilidad mental y trata de ofrecer una
respuesta eficaz frente al tiempo, en lugar
del estado de ansiedad que suele
provocar el "devenir" del tiempo.
103

Desarrollar el Cronograma
• Analizar el orden de las actividades, su duración, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma
para crear el cronograma del proyecto.
104
Entradas
•Lista de actividades
•Atributos de la actividad
•Diagramas de red del
cronograma del proyecto
•Recursos requeridos para
las actividades
•Calendario de recursos
•Estimación de la duración
de las actividades
•El enunciado del alcance
del proyecto
•Estructura de desglose de
recursos
Herramientas y
Técnicas
•Análisis de la Red del
Cronograma
•Método de la ruta crítica
•Método de la cadena crítica
•Técnica de optimización de
recursos
•Técnicas de modelado
(Análisis ¡Que pasa si…?,
Simulación)
•Adelantos y Retrasos
•Compresión del
cronograma
•Herramienta de
programación
Salidas
•Línea base del cronograma
•Cronograma del Proyecto
•Datos del cronograma
•Calendarios del proyecto

Método de la ruta crítica
• El método de la ruta crítica es una
herramienta muy utilizada para desarrollar
el cronograma del proyecto.
• Holgura total = LS – ES
• Holgura total = LF - EF
105

Método de la cadena crítica
107

Compresión del cronograma
• Intensificación(Crashing): agregar más
recursos al proyecto para acortar la
duración. Por lo general, esta técnica
implicará mayores costos.
• Ejecución rápida (fast-tracking): realizar
actividades en paralelo para acelerar el
proyecto. Por lo general, esta técnica
agrega riesgos al proyecto.
108
Técnicas para comprimir los cronograma del proyecto

Ejemplo de Compresión
• El proyecto tiene un retraso de tres días. En la
tabla a continuación se presentan las actividades
críticas que podrían intensificarse para acortar la
duración del proyecto.
• ¿Qué actividades comprimirías para no tener
retraso? A x 5000 y Mx 4000
109

Caso Practico
• Calcular la ruta critica del Proyecto
Educativo de Haití (Manual)
Ejercicio de acuerdo a un grafico
• Archivo: Ejercicio_Ruta_Critica
• Calcular la ruta critica del Proyecto
Educativo de Haití (Software)
• Archivo: Cronograma_Caso_Haiti
112

TIPOS DE COSTOS
• Costos variables: dependen del volumen de producción. Por
ejemplo las materias primas. Mientras más zapatillas se producen,
se requieren más telas y cordones.
• Costos fijos: No cambian con el volumen de producción. Por
ejemplo los alquileres. Independientemente del volumen de
producción de una fábrica de palos de golf, el alquiler que se paga
por ese lugar se mantendrá fijo.
• Costos directos: se pueden atribuir directamente al proyecto. Por
ejemplo, los costos de un viaje para promocionar exclusivamente
una nueva crema de belleza.
113

Tipos de costos (2)
• Costos indirectos: benefician a varios proyectos y generalmente
no se puede identificar con exactitud la proporción que corresponde
a cada uno. Por ejemplo los gastos de estructura (contabilidad, luz,
teléfono, PMO, etc.).
• Costo de oportunidad: el costo de oportunidad de un recurso es
su mejor alternativa dejada de lado. Al estimar el costo de las
actividades del proyecto, no sólo se deben incluir las salidas de
caja, sino también los costos de oportunidad de cada recurso.
• Costos hundidos o enterrados: costos que ya fueron devengados
y no cambiarán con la decisión de hacer o no hacer el proyecto.
114

Ejemplos de costos
• El proyecto A tiene una rentabilidad de $25.000
y el proyecto B una rentabilidad de $30.000.
¿Cuál es el costo de oportunidad de seleccionar
el proyecto A?
• Usted realizó un estudio de mercado que costó
$10.000. Pagó un 50% al contado y el otro 50%
lo pagará con un cheque a 120 días. ¿Qué valor
debe considerar como costo del proyecto para
tomar la decisión de hacerlo o no?
115
$30.000. Si bien el costo incremental de elegir A es $5.000, si hago
A dejo de ganar $30.000 y ese es el costo de oportunidad.
$0. Los $10.000 hay que pagarlos, se haga o no el proyecto. El
50% que se pagará a futuro es un costo hundido porque fue
devengado y hay que pagarlo aunque no se haga el proyecto.

Ejemplos de costos
• Usted tiene dos alternativas de inversión de
riesgo similar: bonos que rinden el 8% anual y
un fondo común de inversión que rinde el 11%
anual. ¿Cuál es el costo de oportunidad del
capital propio para utilizar en un proyecto de
riesgo similar a esas inversiones?
• El presupuesto original del proyecto fue de
$100. El avance real es del 40% y ya ha
gastado $300. ¿Consideraría los $200 en
exceso para decidir si continúa o no con el
proyecto?
116
11%. La mejor alternativa de inversión es 11%, y ese es el costo de
oportunidad del dinero o la tasa de descuento para utilizar en
proyectos similares.
NO. Los $300 ya son un costo hundido. Para decidir la
continuación del proyecto hay que analizar los costos futuros a
pagar versus los beneficios futuros del proyecto. Por ejemplo, si
los beneficios estimados son $150 y los costos futuros $120, hay
que seguir con el proyecto aunque desde el punto de vista
contable se pierdan $270 ($150 – $300 - $120). Es preferible
perder $270 a perder $300 en caso que se decida no seguir con el
proyecto.

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTOS
• Establece las políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para planificar,
gestionar, ejecutar el gasto y controlar los
costos del proyecto.
117
Entradas
del proyecto
Herramientas y
Técnicas
• Reuniones
Salidas
los costos

Plan de gestión de los costos
• ¿Cuáles son las Unidades de medida?
• ¿Qué nivel de precisión vamos a utilizar?
¿Cuál es el nivel de exactitud de las
estimaciones de costos? P.ej., rango de +-
10%.
• ¿Cuáles son los enlaces de cada grupo de
costos con las cuentas de control de la
EDT?
118

Plan de gestión de los costos
• ¿Cuáles son los límites permitidos de
variaciones en los costos?
• ¿Cómo administrar las variaciones de
costos?
• ¿Cómo y cuándo realizar análisis de
valor?
• Formatos de los informes de costos
119

ESTIMAR LOS COSTOS
• Desarrollar una aproximación de los recursos
financieros necesarios para completar las
actividades del proyecto.
120
Entradas
costos
recursos humanos
•Línea base del alcance
•Cronograma del Proyecto
•Registro de Riesgos
Herramientas y
Técnicas
•Juicio de expertos
•Estimación análoga
•Estimación paramétrica
•Estimación ascendente
•Estimación por tres valores
•Análisis de reserva
•Costo de la calidad
•Software de gestión de
proyectos
•Análisis de ofertas de
proveedores(cotizaciones)
•Técnicas grupales de toma
de decisiones
Salidas
•Estimaciones de costos de
las actividades
•Base de las estimaciones

Estimación análoga y ascendente
121

Ejercicio – Estimación paramétrica de
costos
• Durante el año pasado todos los
hornos tuvieron un consumo
promedio de 429 m3/mes.
• Para el año próximo se estima que
la producción incrementará un
30%.
• Los técnicos estiman un
incremento adicional del 20% en el
consumo de gas mensual.
122
Mes m3 (X) Costo $ (Y)
Enero 110 505
Febrero 250 1200
Marzo 440 1710
Abril 720 2700
Mayo 400 1720
Junio 540 1870
Julio 420 1820
Agosto 330 1560
Septiembre 210 1025
Octubre 370 1560
Noviembre 550 1950
Diciembre 810 2830
Total 5150 20450
Promedio 429 1704
1. Abrir el archivo “Repositorio del Proyectos2.-
PLANEACIÓNEstimacion Parametrica - costos.xlsx”
2. Seleccionar el rango de datos (m3 y Costos $) de la
“hoja 1”
3. Insertar Gráfico de dispersión
4. Seleccione alguno de los puntos del gráfico
5. Clic con el botón derecho del mouse
6. Seleccione Agregar línea de tendencia
7. Tipo de tendencia: lineal.
8. Seleccionar: presentar ecuación y presentar el valor R
cuadrado

Ejercicio – Estimación paramétrica de
costos
• ¿Cuál es el cargo fijo por el
consumo de gas?
• ¿Cuál es el costo variable por m3
consumido?
• ¿Cuál será el costo total anual
para el consumo de gas del año
próximo?
123
Mes m3 (X) Costo $ (Y)
Enero 110 505
Febrero 250 1200
Marzo 440 1710
Abril 720 2700
Mayo 400 1720
Junio 540 1870
Julio 420 1820
Agosto 330 1560
Septiembre 210 1025
Octubre 370 1560
Noviembre 550 1950
Diciembre 810 2830
Total 5150 20450
Promedio 429 1704

DETERMINAR EL PRESUPUESTO
• Sumar los costos estimados de actividades individuales
o paquetes de trabajo para establecer una línea base de
costo autorizada.
124
Entradas
• Línea base del
alcance
• Estimación de costos
de las actividades
• Base de las
estimaciones
• Cronograma del
Proyecto
• Calendarios de
recursos
• Acuerdos
Herramientas y
Técnicas
• Agregación de costos
• Análisis de reserva
• Relaciones históricas
• Conciliación del límite
del financiamiento
Salidas
• Línea base de costo
• Requisitos de
financiamiento del
proyecto
14.00 receso
14.25 inicia

Reserva para contingencia y reserva de gestión
Presupuesto
$65
Línea base de costo
$55
1
-$35
1.1
-$10
$2 $4 $3 $3
1.2
-$20
1.3
-$5
2
-$15
Reserva de Contingencias
-$5
Reserva de Gestión
-$10
125
Actividades
Paquete de trabajo
Cuenta de control
Suma
de
costos

Límite del financiamiento
• Analizar si los desembolsos estimados en
el presupuesto son coherentes con la
financiación disponible.
126

Método de la cadena crítica
127

Componentes del Presupuesto del proyecto
128

Caso Practico
• Calcule los Costos del proyecto y obtenga
la curva S.
• Archivo: Ejercicio_Curva_S
• Que representa la curva S del “Costo
Planificado Acumulado”
129
TERMINA DIA 2

Grado y calidad
• Grado
– Categoría asignada a productos o servicios
que tiene la misma funcionalidad, pero
diferentes características técnicas
• Calidad
– El grado con el que un conjunto de
características inherentes cumplen con
determinados requisitos
130
Inicia dia 3
8:15am
CONCEPTOS

Edwards Deming - Mejora continua
132
Planear
/ Plan
Hacer /
Do
Verificar
/ Check
Actuar /
Act

Joseph Moses Juran
• La trilogía de la calidad: 1º Planificar la
calidad, 2º Controlar la calidad, 3º Mejorar
la calidad.
• Hizo popular el principio de Vilfredo Pareto
(80/20)
• Hay que involucrar a la alta gerencia en la
gestión de calidad.
• La calidad se cumple cuando un producto
es “adecuado para el uso”.
133

Kaoru Ishikawa
1. Diagrama causa-efecto: qué causa problemas.
2. Diagramas de control: control de variaciones.
3. Diagramas de flujo: lo que se hace.
4. Histogramas: visión gráfica de las variaciones.
5. Diagrama de Pareto: ranking de problemas.
6. Diagrama de comportamiento: historial.
7. Diagrama de dispersión: relación entre
variables.
134

Visión moderna de la gestión de calidad
• Reconocen los siguientes principios
básicos:
– Buscar siempre la satisfacción del cliente
– Es preferible la prevención en lugar de la
inspección
– Mejora continua en los procesos
– Los directores son los responsables de
brindar recursos para un proyecto exitoso
135

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
• Se identifican los requisitos de calidad y/o normas para
el proyecto y el producto, documentando la manera en
que el proyecto demostrará el cumplimiento con los
mismos.
136
Entradas
• Registro de interesados
requisitos
Herramientas y
Técnicas
• Análisis Costo-Beneficio
• Costo de la calidad
• Siete herramientas
básicas de calidad
• Estudios comparativos
(benchmarking)
• Diseño de experimentos
• Muestreo estadístico
• Herramientas
adicionales de
planificación de calidad
• Reuniones
Salidas
calidad
• Plan de mejoras del
proceso
• Métricas de calidad
• Listas de verificación de
calidad

Costo de la calidad
137
¿Qué costos son mayores, los de conformidad
(cumplimiento) o los de No conformidad (Falla)?
Gasto inversión prevenir Gasto de no calidad

Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
• Se identifican y documentan los roles dentro de un
proyecto, las responsabilidades, las habilidades
requeridas y las relaciones de comunicación.
138
Entradas
Herramientas y
Técnicas
• Organigramas y
descripción de
cargos
• Creación de
relaciones de trabajo
• Teoría
organizacional
• Reuniones
Salidas
los Recursos
Humanos

Matriz de roles y responsabilidades
139

RACI
• R: Responsable de la ejecución (Responsible):
alguien que es responsable; de esta manera,
para cada producto y entregable de la EDT
existe normalmente una persona responsable
de su ejecución o de asegurarse que se ejecute.
• A: Responsable último (Accountable): alguien
que asume la responsabilidad final por la
ejecución correcta y completa de un producto o
entregable y recibe las informaciones de los
responsables de su ejecución.
140
Matriz de roles y responsabilidades

RACI
• C: Consultado (Consulted): alguien que no está
implicado directamente en la ejecución de un
producto o entregable, pero que proporciona
algún tipo de insumo para el proceso o es
consultado para saber su opinión o pedirle un
consejo.
• I: Informado (Informed): alguien que recibe los
resultados de un producto o entregable o recibe
información acerca de los avances.
141

Caso Practico
• Elaborar la Matriz de Responsabilidades
del Proyecto Educativo de Haití
• Archivo: ADAPTAR A PUESTOS REALES
• Ejercicio_Matriz_de_Responsabilidades
142

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
• Desarrolla un enfoque y plan adecuado para las
comunicaciones del proyecto sobre la base de las
necesidades y requisitos de información de los
interesados y de los activos de la organización
disponibles.
143
Entradas
• Registro de
interesados
Herramientas y
Técnicas
• Análisis de
requisitos de
comunicación
• Tecnología de la
comunicación
• Modelos de
comunicación
• Métodos de
comunicación
• Reuniones
Salidas
las comunicaciones

Canales de comunicación
• Los canales de comunicación determinan
la complejidad de las comunicaciones del
proyecto.
• Calcular los canales de comunicación es:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 =
𝑛(𝑛 − 1)
2
• Donde,
– n: Es el número de interesados
144

Ruidos o bloqueadores de la información
• Ruidos: mala codificación, distancias,
hostilidad, lenguaje, cultura
• Bloqueadores: eso es imposible, será
inviable, es carísimo, No!
145

Métodos de Comunicación
• Hay varios métodos de comunicación posibles
– Interactiva, que generalmente es considerada la mas
efectiva
– Push: enviar información a individuos o grupos
específicos
– Pull: poner información a disposición de los
interesados
• Modelos de distribución:
– Comunicación en cadena
– Comunicación circular
– Comunicación en red

Distribución de la información
• Flujo de información entre los participantes e
interesados en el proyecto
• Y también el flujo de información…
– …de y hacia los directivos
– …de y hacia finanzas, contabilidad
– …de y hacia personal de apoyo logístico
• Reuniones para revisar avances
– Establecer periodicidad
• Informes de avances
– Se desprenden directamente de la estructura de
descomposición de tareas (WBS)
– Más adelante estudiaremos la técnica de valor devengado

Caso Practico
• Elaborar la Matriz de Comunicaciones del
• Archivo:
Ejercicio_Matriz_de_Comunicaciones
148

Conceptos básicos de riesgo
• Todos los proyectos tienen implícitos algún tipo
de riesgo.
• Podemos decir que el riesgo es algo
desconocido que, si se produce, afecta en forma
negativa o positiva los objetivos del proyecto.
• Por lo tanto, un evento incierto puede ser algo
bueno o algo malo.
149

Incertidumbre y riesgo
• La incertidumbre se da cuando no conocemos la
probabilidad de ocurrencia de un evento, mientras que
en una situación de riesgo podemos estimar cuál será
su probabilidad de ocurrencia.
• Por ejemplo, incertidumbre sería si no tenemos la más
mínima idea de que vaya a ocurrir una catástrofe
climática en un proyecto, algo que nunca antes había
ocurrido en ese lugar. Mientras que si en ese mismo
proyecto podemos estimar la probabilidad de mal clima
en base a informes meteorológicos, estaríamos en una
situación de riesgo.
150

Probabilidad de ocurrencia
• Cada evento riesgoso tiene alguna posibilidad de
suceder.
• Por ejemplo, la probabilidad de que tengamos temblores
en una Ciudad según estadísticas históricas es del 2%.
Esto significa que en el largo plazo, si se mantienen las
condiciones utilizadas en la estimación, temblará 2 de
cada 100 días. Si la probabilidad de ocurrencia fuera del
4% se dice que el evento tiene el doble de posibilidades
de ocurrir en relación a una probabilidad del 2%.
151

Impacto
• El riesgo no se cuantifica sólo por su
probabilidad de ocurrencia, sino también
por su impacto sobre los objetivos del
proyecto (alcance, tiempo, costo, calidad).
• Por ejemplo, si la probabilidad de mal
clima es muy alta, pero los daños en el
proyecto son muy bajos, ese riesgo no
debería preocuparnos demasiado.
152

Valor monetario esperado
• Se puede obtener una buena estimación
de los beneficios o costos esperados de
un evento riesgoso si se multiplica su
probabilidad de ocurrencia por el impacto.
Valor monetario esperado = Probabilidad x
Impacto
153

Riesgos desconocidos o imprevistos
• Los imprevistos son aquellos riesgos
desconocidos que pueden ocurrir sin haber
anticipado su ocurrencia. Estos sucesos
dependen de una inusual combinación de
factores que no se pudieron detectar con
anticipación.
• Por ejemplo, un riesgo imprevisto durante la
construcción de un edificio podría ser un cambio
legislativo que obligue a cambiar el alcance
según el plan original.
154

Reservas para contingencias
• Para los riesgos conocidos, identificados y
cuantificados, se puede estimar una reserva
monetaria para contingencias, que forman parte
de la línea base de costo del proyecto.
• Por su parte, los riesgos desconocidos no se
pueden gestionar de manera proactiva y podrían
considerarse asignando una reserva de gestión
general al proyecto, que no forma parte de la
línea base de costo, pero si se incluye en el
presupuesto total del proyecto.
155

Reserva para contingencia y reserva de gestión
Presupuesto
$65
Línea base de costo
$55
1
-$35
1.1
-$10
$2 $4 $3 $3
1.2
-$20
1.3
-$5
2
-$15
Reserva de Contingencias
-$5
Reserva de Gestión
-$10
156
Analisis
riesgos

Planificar la Gestión de Riesgos
• Se define cómo realizar las actividades de
gestión de los riesgos para un proyecto.
157
Entradas
del proyecto
• Registro de
interesados
Herramientas y
Técnicas
• Reuniones
Salidas
los riesgos

Plan de gestión de los riesgos
158

Plan de gestión de los riesgos
159

Identificar los Riesgos
• Se determinan los riesgos que pueden afectar el
proyecto y se documentan sus características.
160
Entradas
• Línea base del alcance
• Estimación de costo de
las actividades
• Estimación de la
duración de las
actividades
• Registro de interesados
• Documentos del
proyecto
• Documentos de las
adquisiciones
Herramientas y
Técnicas
• Revisiones de la
documentación
• Técnicas de recopilación
de información
• Análisis con lista de
verificación
• Análisis de supuestos
• Técnicas de
diagramación
• Análisis DAFO (o
FODA)
Salidas

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
• Priorizar los riesgos para realizar otros análisis o
acciones posteriores, evaluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos
riesgos.
161
Entradas
• Línea base del alcance
Herramientas y
Técnicas
• Evaluación de
probabilidad e impacto
de los riesgos
• Matriz de probabilidad e
impacto
• Evaluación de la calidad
de los datos sobre
riesgos
• Categorización de los
riesgos
• Evaluación de la
urgencia de los riesgos
Salidas
• Actualizaciones a los
documentos del
proyecto

Categorización de riesgos por tipo
Tipo de
Riesgos
Técnicos
Técnico
Calidad
Complejidad
Externos
Proveedores
Mercado
Clima
Organizacional
Recursos
Financieros
Prioridades
Dirección del
Proyecto
Planificación
Control
Comunicación
162

Matriz de Probabilidad e Impacto
163

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
• Analizar numéricamente el efecto de los riesgos
identificados sobre los objetivos generales del
proyecto.
164
Entradas
Herramientas y
Técnicas
• Técnicas de
recopilación y
representación de
datos
• Técnicas de análisis
cuantitativo de
riesgos y de
modelado
Salidas
• Actualización a los
documentos del
proyecto

Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y
de modelado
• Distribución de probabilidad uniforme
• Distribución de probabilidad triangular
• Distribución de probabilidad normal
estándar
• Valor monetario esperado
• Árbol de decisión
• Análisis de sensibilidad
• Simulación de Monte Carlo
165

Árbol de decisión
• ¿Conviene invertir en herramientas de
prevención para disminuir los costos de no
conformidad de la calidad?
166
Invertir = $170.000 + (25% x $120.000) + (75% x $0) = $200.000
No invertir = $0 + (50% x $500.000) + (50% x $0) = $250.000

Árbol de decisión
• ¿En qué aerolínea convendría viajar?
167
A = $1.000 + (90% x $0) + (10% x $6.000) = $1.600
B = $500 + (70% x $0) + (30% x $6.000) = $2.300

Planificar la Respuesta a los Riesgos
• Se desarrollan opciones y acciones para
mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto.
168
Entradas
Herramientas y
Técnicas
• Estrategias para
riesgos negativos o
amenazas
• Estrategias para
riesgos positivos u
oportunidades
• Estrategias de
respuesta a
contingencias
Salidas
• Actualización al plan
para la dirección del
proyecto

Riesgos negativos
• Evitar: Cambiar las condiciones originales de
realización del proyecto para eliminar el riesgo
identificado
• Transferir: Trasladar el impacto negativo del riesgo
hacia un tercero
• Mitigar: Disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o el
impacto.
• Aceptar: No cambiar el plan original.
169

Riesgos positivos
• Explotar: Realizar acciones para concretar la
oportunidad para el beneficio del proyecto.
• Compartir: Aprovechar las sinergias de otra persona u
organización mejor capacitada para capturar las
oportunidades del mercado.
• Mejorar: Realizar acciones para aumentar la
probabilidad de ocurrencia y/o el impacto.
• Aceptar: No cambia el plan del proyecto.
170

Caso Practico
• Elaborar la Matriz de Riesgos del Proyecto
Educativo de Haití
• Archivo: Ejercicio_Matriz_de_Riesgos
171

Plan de Riesgos
• C = P X I
172
Valor Niveles del
Riesgo
Acciones
6 a 9 Alto Gestionar: se requiere plan de respuesta.
3 y 4 Medio Monitorear: se requiere que el proyecto haga un
seguimiento del riesgo para analizar si la probabilidad
o el impacto han cambiado.
1 y 2 Bajo Aceptar: es mejor aceptar el riesgo ya que el impacto
no es significativo y la probabilidad de que suceda el
evento es baja.

Gestión de las adquisiciones
• Generalizaciones en relación a la gestión de las
adquisiciones:
– Todos los requisitos del proyecto deben estar en el
contrato
– Lo que no figura en el contrato, sólo puede cambiarse
a través del control integrado de cambios.
– Cualquier cambio debe ser por escrito y requiere la
firma de ambas partes.
173
CONCEPTUALIZACION

Planificar la gestión de las Adquisiciones
• Documentar las decisiones de compra para el
proyecto; se especifica el enfoque y se
identifican los posibles vendedores.
174
Entradas
requisitos
• Cronograma del
proyecto
• Estimación del costo
de las actividades
• Registro de
interesados
Herramientas y
Técnicas
• Análisis de hacer o
comprar
• Investigación de
mercado
• Reuniones
Salidas
• Plan de gestión de las
adquisiciones
• Enunciado del trabajo
relativo a
adquisiciones
• Documentos de la
adquisición
• Criterios de selección
de proveedores
• Decisión de hacer o
comprar
• Solicitudes de cambio

Tipos de contratos
• Precio fijo o suma global (FP: fix price)
– Precio fijo cerrado –
– Precio fijo + Incentivo – X TERM TEMPRANA
– Precio fijo + Ajuste económico de precio
• Costos reembolsables (CR: cost reimbursable)
– Costo + Honorarios fijos
– Costo + Honorarios con incentivos
– Costo + Honorarios por cumplimiento de objetivos
– Costo + % del costo
• Por Tiempo y Materiales (T&M: time and materials)
– Tienen un componente variable (ej. Cantidad de horas) + un
componente fijo (ej. Precio de la hora)
175

Riesgo de costo para el comprador
• Todo contrato para que sea legalmente
válido debe tener: objeto, oferta y voluntad
de las partes. ejem
176

Ventajas (+) y Desventajas (-)
177
Tipo de contratos

Sistemas de adquisición
• Licitación pública: Es un procedimiento formal
y competitivo mediante el cual públicamente se
solicitan, se reciben y se evalúan ofertas para la
adquisición de bienes, obras o servicios y se
adjudica el correspondiente contrato al licitador
que ofrezca la propuesta más ventajosa. Este
sistema tiene dos formatos:
– Licitación pública nacional
– Licitación pública internacional
178

Licitación pública
• Licitación pública nacional: es aquella
cuya publicación es de circulación
nacional; puede constituir la forma más
eficiente y económica cuando, dadas las
características y el monto (norma local o
del financiador) de las adquisiciones, no
requiera competencia internacional.
• Licitación pública internacional: es
aquella cuya publicación es de circulación
internacional. 179

Sistemas de adquisición
• Licitación privada: Se hacen invitaciones en
forma expresa a determinadas empresas y no
se utiliza el anuncio público.
• Comparación de precios: Se obtienen
cotizaciones de precios de tres o más
proveedores nacionales o extranjeros.
• Contratación directa: Se contrata una firma sin
seguir un procedimiento competitivo.
• Administración directa: El propio prestatario
ejecuta una obra determinada utilizando su
personal y su maquinaria. 180

Caso practico
• Elaborar la Matriz de Adquisiciones del
• Archivo:
Ejercicio_Matriz_de_Adquisiciones
term 14:30
181

Planificar la Gestión de los interesados
• Desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr
la participación eficaz de los interesados a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus
necesidades, intereses y posible impacto en el éxito del
proyecto.
182
Entradas
• Registro de
interesados
Herramientas y
Técnicas
• Reuniones
Salidas
los interesados

Resumen
• Determinar como se realizara la
planeación
• Finalizar los requerimientos detallados
• Crear la declaración de alcance del
proyecto
• Determinar que se comprará
• Determinar el equipo de trabajo
• Crear la EDT y el Diccionario de la EDT
184

Resumen
• Crear la lista de actividades
• Crear el diagrama de red
• Estimar los recursos necesarios
• Estimar tiempos y costos
• Determinar la ruta critica
• Desarrollar el cronograma
• Desarrollar el presupuesto
185

Resumen
• Determinar estándares de calidad,
procesos y métricas
• Crear plan de mejora de procesos
• Determinar roles y responsabilidades
• Plan de comunicaciones y compromiso de
los interesados
• Identificar riesgos, análisis cualitativo y
cuantitativo, así como el plan de respuesta
los riesgos.
186

Resumen
• Regrese (Iteraciones)
• Preparar los documentos de las
adquisiciones
• Crear plan de cambios
• Finalice el como para ejecutar y controlar
• Terminar el plan de administración del
proyecto y líneas base
• Obtenga la aprobación final del plan
• Reunión de Kick-off 187

188
PLANEACIÓN
CONTROL
CIERRE
INICIO
EJECUCIÓN

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
• Ejecutar el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto para cumplir con los
objetivos del mismo.
189
Entradas
• Solicitudes de
cambio aprobadas
Herramientas y
Técnicas
• Sistema de
información para la
dirección de
proyectos (PMIS)
• Reuniones
Salidas
• Entregables
• Datos de
desempeño del
trabajo
• Solicitudes de
cambio

Sistema de información para la
dirección de proyectos (PMIS)
• MS Project profesional / Project Server
• Primavera
• Modulo Project System (PS) de SAP
• Jira y Confluence de Atlassian
• Kanban board
190

Realizar el Aseguramiento de Calidad
• Auditar los requisitos de calidad y los resultados
de las medidas de control de calidad, para
asegurar que se utilicen las normas de calidad
apropiadas y las definiciones operacionales.
191
Entradas
• Medidas de control
de calidad
• Documentos del
proyecto
Herramientas y
Técnicas
• Herramientas de
gestión y control de
calidad
• Auditorías de calidad
• Análisis de procesos
Salidas
• Solicitudes de
cambio
• Actualizaciones a lo
activos del los
procesos de la
organización

Adquirir el Equipo del Proyecto
• Confirmar los recursos humanos disponibles y
se forma el equipo necesario para completar las
asignaciones del proyecto.
192
Entradas
los recursos
humanos
Herramientas y
Técnicas
• Asignación previa
• Negociación
• Adquisición
• Equipos virtuales
• Análisis de
decisiones
multicriterio
Salidas
• Asignación de
personal al proyecto
• Calendario de
recursos

Análisis de decisiones multicriterio
• Disponibilidad
• Costo
• Experiencia
• Capacidad
• Conocimiento
• Habilidades
• Actitud
• Factores internacionales
193

Desarrollar el Equipo del Proyecto
• Mejorar las competencias, la interacción de los
miembros del equipo y el ambiente general del equipo
para lograr un mejor desempeño del proyecto.
194
Entradas
• Asignaciones de
• Calendario de recursos
Herramientas y
Técnicas
• Habilidades
interpersonales
• Capacitación
• Actividades de
desarrollo del espíritu de
equipo
• Reglas básicas
• Cubicación
• Reconocimiento y
recompensas
• Herramientas para la
evaluación del personal
Salidas
• Evaluación del
desempeño del equipo
• Actualización de los
factores ambientales de
la empresa

Desarrollo del equipo (Tuckman)
Formación
Turbulencia
Normalización
Desempeño
Disolución
195

Liderazgo
• Existen distintos estilos de liderazgo como por
ejemplo:
– Directivo: decir qué hay que hacer
– Consultivo (Coaching): dar instrucciones
– Participativo (Supporting): brindar asistencia
– Delegativo (Empowerment): el empleado decide por
sí solo
– Facilitador: coordina a los demás
– Autocrático: tomar decisiones sin consultar
– Consenso: resolución de problemas grupales
196

Liderazgo Situacional (Hersey Blanchard)
Participativo
(AS, BD)
Consultivo
(AS,AD)
Delegativo
(BS, BD)
Directivo
(BS, AD)
197
Conducta de dirección
Conducta
de
apoyo

Motivación - Maslow
198
Auto
actualización
Reconocimiento
Socialización
Seguridad
Alimentación, habitación y vestido

Motivación - Mc Gregor
• Las personas pertenecen a una de estas
dos categorías:
– Teoría X: incapaz, evita el trabajo, no quiere
responsabilidades, debe ser controlado por
su superior.
– Teoría Y: trabaja aunque nadie lo supervise,
quiere asumir compromisos y progresar
199

Dirigir el Equipo del Proyecto
• Dar seguimiento al desempeño de los miembros del
equipo, proporcionar retroalimentación, resolver
problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el
desempeño del proyecto.
201
Entradas
• Asignaciones de
• Evaluaciones del
desempeño del
equipo
• Registro de
incidentes
• Informes de
desempeño del
trabajo
Herramientas y
Técnicas
• Observación y
conversación
• Evaluaciones del
desempeño del
proyecto
• Gestión de conflictos
• Habilidades
interpersonales
Salidas
• Solicitudes de
cambio
• Actualización de los
factores ambientales
de la empresa
activos del los
procesos de la
organización

Retroalimentación 360º
Superior
Colega 1 Trabajador
Subordinado
1
Subordinado
2
Colega 2
202

Resolución de conflictos
• Pasos para la resolución de conflictos:
1. Identificar la causa del problema.
2. Analizar el problema.
3. Identificar alternativas de solución.
4. Implementar una decisión.
5. Revisar si esa decisión resolvió el problema.
203

Distribuir la Información
• Poner la información relevante a disposición de
los interesados en el proyecto, de acuerdo con
el plan establecido.
204
Entradas
• Informes de
desempeño del
trabajo
Herramientas y
Técnicas
• Tecnología de la
comunicación
• Modelo de
comunicación
• Métodos de
comunicaciones
• Sistema de gestión
de la información
• Informar el
desempeño
Salidas
• Comunicaciones del
proyecto
activos del los
procesos de la
organización

Dimensiones de comunicación
• Distintas dimensiones de la comunicación:
– Interna: entre las personas que forman parte del
proyecto
– Externa: hacia los interesados externos del proyecto
– Vertical: entre jefe-empleado y viceversa
– Horizontal: entre colegas del proyecto
– Escrita formal: planes, solicitud, etc.
– Escrita informal: memos, e-mails, notas
– Oral formal: presentaciones
– Oral informal: reuniones, conversaciones
205

Efectuar las Adquisiciones
• Obtener respuestas de los vendedores,
seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
206
Entradas
• Documentos de las
adquisiciones
• Criterios de selección
de proveedores
• Propuestas de los
vendedores
• Documentos del
proyecto
• Decisión de hacer o
comprar
• Enunciados del
trabajo relativo a
adquisiciones
Herramientas y
Técnicas
• Conferencias de
oferentes
• Técnicas de
evaluación de
propuestas
• Estimaciones
independientes
• Publicidad
• Negociación de
adquisiciones
Salidas
• Vendedores
seleccionados
• Acuerdos
• Calendario de recurso

Gestionar la Participación de los Interesados
• Comunicarse y trabajar con los interesados para
satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los
incidentes en el momento en que ocurren y fomentar la
participación adecuada de los interesados en el
proyecto.
207
Entradas
• Registro de cambios
Herramientas y
Técnicas
• Métodos de
comunicación
• Habilidades
interpersonales
• Habilidades de
gestión
Salidas
• Registro de
incidentes
• Solicitudes de
cambio
• Actualizaciones a los
activos de los
procesos de la
organización

Habilidades interpersonales y de gestión
• Generar confianza, Resolver conflictos,
Escuchar de forma activa, Superar la
resistencia al cambio
• Facilitar el consenso hacia los objetivos
del proyecto
• Negocias acuerdos para satisfacer las
necesidades del proyecto
208

Resumen
• Desarrollar el trabajo acorde al plan
• Generar entregables
• Obtener datos del desempeño del trabajo
• Implementar solo los cambios aprobados
• Mejora continua
• Seguir el proceso
209

Resumen
• Realizar aseguramiento de la calidad
• Realizar auditorias de calidad
• Adquirir la totalidad del equipo de trabajo
• Dirigir al equipo de trabajo
• Evaluar el desempeño del equipo y las
personas
• Realizar actividades para integración del
equipo
210

Resumen
• Dar reconocimientos y/o premios
• Actualizar el registro de problemas
• Facilitar al resolución de conflictos
• Liberar recursos al termino del trabajo
• Enviar y recibir información
• Gestionar a los interesados
• Realizar reuniones
• Seleccionar vendedores
• Termina dia 3 3:35pm 211

212
PLANEACIÓN EJECUCIÓN CIERRE
INICIO
CONTROL

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
• Monitorear, revisar y regular el avance a fin de
cumplir con los objetivos de desempeño
definidos en el plan para la dirección del
proyecto.
213
Entradas
• Pronósticos del
cronograma
• Pronósticos de
costos
• Cambios validados
• Informes de
desempeño del
trabajo
Herramientas y
Técnicas
• Sistema de
información para la
dirección de
proyectos
• Reuniones
Salidas
• Solicitudes de
cambio enviadas al
comité de cambios
Día 4 inicia tema 8:15

Salidas comunes
• Solicitudes de cambio.
• Actualizaciones a lo activos del los
procesos de la organización.
214

Kanban
• Sistema de información que controla de
modo armónico la fabricación de los
productos necesarios en la cantidad y
tiempo necesarios en cada uno de los
procesos que tienen lugar tanto en el
interior de la fábrica como entre distintas
empresas. Se basa en un “sistema de
tarjetas”.
215

Kanban
• Se considera un subsistema del Just in
Time
• Fue inventado debido a la necesidad de
mantener el nivel de mejoras por la
Toyota.
• Es un instrumento eficaz para apoyar al
sistema de producción y es una forma
excelente para promover mejoras.
216

Realizar el Control Integrado de Cambios
• Revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los
cambios y gestionar los cambios a los entregables, a los
activos de los procesos de la organización, a los
documentos del proyecto y al plan para la dirección del
proyecto.
218
Entradas
• Información sobre el
desempeño del
trabajo
• Solicitudes de
cambio
Herramientas y
Técnicas
• Reuniones
• Herramientas de
control de cambios
Salidas
• Solicitudes de
cambio aprobadas o
rechazadas
• Registro de cambios

Herramientas de control de cambios
• Todas las propuestas para los repositorios
• Portales Web
• Achiever Plus (Lotus notes)
• Correo electrónico
• Archivos Zip
219

Validar el Alcance
• Formalizar la aceptación de los entregables del
proyecto que se han completado.
220
Entradas
requisitos
• Matriz de
rastreabilidad de
requisitos
• Entregables
verificados
• Datos de
desempeño del
trabajo
Herramientas y
Técnicas
• Inspección
• Técnicas grupales
de toma de
decisiones
Salidas
• Entregables
aceptados
• Información de
desempeño del
trabajo

Controlar el Alcance
• Monitorear el estado del alcance del proyecto y
del producto, y en gestionar cambios a la línea
base del alcance.
221
Entradas
requisitos
• Matriz de
rastreabilidad de
requisitos
• Datos de
desempeño del
trabajo
Herramientas y
Técnicas
• Análisis de variación
Salidas
• Información de
desempeño del
trabajo

Controlar el Cronograma
• Dar seguimiento al estado del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar
cambios a la línea base del cronograma.
222
Entradas
• Cronograma del
Proyecto
• Datos de desempeño
del trabajo
• Calendarios del
proyecto
• Datos del cronograma
Herramientas y
Técnicas
• Revisión del desempeño
• Software de gestión de
proyectos
• Técnicas de
optimización de
recursos
• Técnicas de modelado
• Adelantos y retrasos
• Compresión del
cronograma
• Herramienta de
programación
Salidas
• Información de
desempeño del trabajo
• Pronostico del
cronograma

Formas de registrar avances
• Regla 50/50: la actividad se considera con
un 50% de avance si ya comenzó y el otro
50% sólo se asigna si ya finalizó.
• Regla 20/80: se asigna 20% al comenzar
y 80% al finalizar.
• Regla 0/100: solamente se informa 100%
al finalizar, caso contrario la actividad se
informa en 0%.
223

Controlar los Costos
• Monitorear la situación del proyecto para
actualizar el presupuesto del mismo y gestionar
cambios a la línea base de costo.
224
Entradas
• Requisitos del
financiamiento del
proyecto
del trabajo
Herramientas y
Técnicas
• Gestión del valor
ganado
• Pronósticos
• Índice de desempeño
del trabajo por
completar (TCPI)
• Revisiones del
desempeño
• Software de gestión
de proyectos
• Análisis de reservas
Salidas
• Información de
desempeño del
trabajo
• Pronósticos de costos

GESTIÓN DEL VALOR GANADO (EVM)
• Una herramienta para evaluar el desempeño del
proyecto durante su ejecución, utilizada durante el grupo
de procesos de monitoreo y control.
• Esta herramienta se utiliza para controlar la gestión
integrada del alcance, la agenda y los costos. Para
llevar a cabo la gestión del valor ganado es necesario
calcular tres valores:
– Valor planificado (PV: Plan Value)
– Costo real (AC: Actual Cost)
– Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado
225
TEMA IMPORTANTE

Análisis del cronograma
• Para evaluar en forma apropiada el cumplimiento del
avance en los tiempos del proyecto es necesario
comparar el EV con el PV. Esta comparación se puede
hacer a través de la variación del cronograma (SV:
Schedule Variance) o con el índice de desempeño del
cronograma (SPI; Schedule Performance Index).
 Variación del cronograma: SV = EV – PV
 Índice de desempeño del cronograma: SPI = EV / PV
226

Análisis de los costos
• Para analizar los desvíos de costos se debe comparar el
valor ganado (EV) con el costo real (AC). Esta
comparación se puede hacer a través de la variación
del costo (CV: Cost variance) o con el índice de
desempeño del costo (CPI: Costo performance index).
 Variación del costo: CV = EV – AC
 Índice de desempeño del costo: CPI = EV / AC
227

Proyecciones de costos
• La terminología utilizada para las
proyecciones de costos es la siguiente:
Presupuesto hasta la conclusión (BAC:
Budget at completion)
Estimación a la conclusión (EAC: Estimate at
completion)
Estimación hasta la conclusión (ETC:
Estimate to complete)
ETC = EAC – AC
228

Valor Ganado, Valor Planificado y Costo
Reales
229

Estimación a la conclusión (EAC)
• Proyección de costo según CPI actual
EAC = BAC / CPI
• Supuesto: los desembolsos futuros mantendrán
el mismo nivel de eficiencia o ineficiencia que lo
ocurrido hasta el momento.
230

Índice de desempeño del trabajo por completar
(TCPI)
• Este índice mide la relación entre lo que
falta trabajar (BAC – EV) y los fondos
restantes (BAC – AC). Indica la eficiencia
de costos necesaria para alcanzar el BAC
(o el EAC).
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
231

Resumiendo la Gestión del valor ganado
CALCULOS SOBRE EL EJEMPLO
Nombre Fórmula Interpretación
Variación del costo (CV) EV - AC > 0 Eficiente
< 0 Ineficiente
Variación del cronograma (SV) EV - PV > 0 Acelerado
< 0 Lento
Índice de desempeño del costo (CPI) EV / AC Sólo obtenemos $0.89__ por cada
$ invertido
Índice de desempeño del cronograma
(SPI)
EV / PV Estamos progresando a un .83__%
de lo planeado
Índice de desempeño del trabajo por
completar (TCPI)
(BAC-EV) /
(BAC – AC)
Cuánto debo disminuir los fondos
restantes para cumplir con el BAC
Estimación a la conclusión (EAC) BAC / CPI Cuánto costará el proyecto al
finalizar $4494.38
Estimación hasta la conclusión (ETC) EAC - AC Cuánto más restante costará el
proyecto $1694
Variación a la conclusión (VAC) BAC - EAC Diferencia entre presupuesto y lo
que espero gastar $494.38
232

Ejercicio1
Actividad Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Estado al día 3
Lado 1 I-------F Terminado, 100%
$1,000.00 gastado
Lado 2 I------FP -----F Terminado, 100
$1,200.00 gastado
Lado 3 IP—-I----FP 50% Terminado,
$600.00 gastado
Lado 4 IP------FP No Iniciado
233
• Se esta instalando una valla conformado
por 4 lados, cada lado tiene una duración
de 1 día y un costo de $1,000.00, solo se
puede instalar un lado a la vez.

Ejercicio
Lado 1 I-------F Terminado,
$1,000.00 gastado
Lado 2 I---F---FP Terminado,
$900.00 gastado
Lado 3 I------ IP—----FP 50% Terminado,
$600.00 gastado
Lado 4 I----- IP------FP 75% Terminado,
$600.00 gastado
235
de 1 día y un costo de $1,000.00.

236
Ejercicio2 APLICANDO COMPRESION
Lado 1 I-------F Terminado,
$1,000.00 gastado
Lado 2 I---F---FP Terminado,
$900.00 gastado
Lado 3 I------ IP—----FP 50% Terminado,
$600.00 gastado
Lado 4 I----- IP------FP 75% Terminado,
$600.00 gastado
de 1 día y un costo de $1,000.00.
LADO 4 SE
ADELANTA 1
DIA
BAC=$40000

237
Resumiendo la Gestión del valor ganado
CALCULOS SOBRE EL EJEMPLO2
Nombre Fórmula Interpretación
Variación del costo (CV) EV – AC= 3250-3100= $150 > 0 Eficiente
< 0 Ineficiente
Variación del cronograma (SV) EV – PV = 3250-300= $250 > 0 Acelerado
< 0 Lento
Índice de desempeño del costo
(CPI)
EV / AC =3250/3100= $1.05 Sólo obtenemos $1.05 por cada $
invertido
Índice de desempeño del
cronograma (SPI)
EV / PV = 3250=3000= 1.08 Estamos progresando a un 1.08%
de lo planeado
Índice de desempeño del trabajo
por completar (TCPI)
(BAC-EV) / (BAC – AC)= Cuánto debo disminuir los fondos
restantes para cumplir con el BAC
Estimación a la conclusión
(EAC)
BAC / CPI =4000/1.05 =3815.38 Cuánto costará el proyecto al
finalizar $3815.38
Estimación hasta la conclusión
(ETC)
EAC – AC = 3815.38-3100= 715.38 Cuánto más restante costará el
proyecto $715.38
Variación a la conclusión (VAC) BAC – EAC=4000-3815.38=184.62 Diferencia entre presupuesto y lo
que espero gastar $184.62
DEL EJERCICIO2 (CUANDO LAS ACTIVIDADES SE ADELNTA 1 DIA TENEMOS:
BAC=4000
PV=300
AC=3100
EV=3250

Caso Practico
• Calcular el Valor Ganado del Proyecto
Educativo de Haití
• Archivo: Ejercicio_Valor_Ganado
238

Valores a los
6 meses
Monto
Valores a los
12 meses
Monto
PV $8,000,000 PV $16,000,000
AC $9,000,000 AC $14,000,000
EV $7,000,000 EV $17,000,000
CV EV-AC=7.M-9M=-2M CV $3000000
SV EV-PV=7.M-8M=-1M SV $1000000
CPI 7M/9M=0.777 CPI 1.214
SPI 7M/8M=0.87 SPI 1.063
SE TIENEN LOS SIGUIENTES DATOS : PV,AC, EV
CALCULAR LOS FALTANTES

Indicadores financieros
• Los indicadores financieros más utilizados
en la formulación y evaluación de
proyectos son:
– Valor neto actual (VNA)
– Tasa Interna de Retorno (TIR)
– Período de repago o Período de Recupero de
la Inversión (PRI)
– Relación beneficio costo
240

Valor neto actual (VNA)
• El Valor Neto Actual (VNA), o VAN (Valor actual neto) mide la
rentabilidad del proyecto en moneda del día de hoy después de
recuperar la inversión y el costo de oportunidad del dinero.
𝑉𝑁𝐴 = 𝐵𝑁0 +
𝐵𝑁1
(1 + 𝑖)
+
𝐵𝑁2
(1 + 𝑖)2
+ ⋯ +
𝐵𝑁𝑛
1 + 𝑖 𝑛
• Donde,
– BN: Beneficio Neto
– BN0: beneficio neto del momento 0 (inversión inicial).
– i: tasa de interés o tasa de descuento
• Un proyecto será rentable sólo si el valor actual del flujo de
beneficios netos que genera es positivo.
241

Tasa interna de retorno (TIR)
• La tasa interna de retorno es la tasa de
descuento que hace el VNA igual a cero.
Este indicador mide la rentabilidad del
proyecto en términos porcentuales.
Cuando la TIR es superior a la tasa de
descuento (costo de oportunidad del
dinero o tasa de interés), el proyecto es
rentable.
242

Periodo de repago o periodo de recupero de la
inversión (PRI)
• El periodo de repago mide el número de
años que se necesitarán para que los
beneficios netos amorticen la inversión.
En otras palabras, el PRI indica en cuánto
tiempo se recupera la inversión.
• No debemos seleccionar un proyecto por
su PRI sin evaluar antes su VNA.
243

Relación beneficio costo
• La relación beneficio-costo (B/C) consiste
en dividir el valor actual de los beneficios
por el valor actual de los costos
(incluyendo la inversión inicial).
244

Controlar la Calidad
(AL PRODUCTO O ACTIVIDADES)
• Se monitorean y registran los resultados de la ejecución
de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el
desempeño y recomendar cambios necesarios.
245
Entradas
• Listas de control de
calidad
• Datos de
desempeño del
trabajo
• Solicitudes de
cambio aprobadas
• Entregables
• Documentos del
proyecto
Herramientas y
Técnicas
• Siete herramientas
básicas de calidad
• Muestreo estadístico
• Inspección
• Revisión de
solicitudes de
cambio aprobadas
Salidas
• Medidas de control
de calidad
• Cambios validados
• Entregables
validados
• Información de
desempeño del
trabajo

Controlar las Comunicaciones
• Se monitorea y controlan las comunicaciones a lo largo
de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que
se satisfagan las necesidades de información de los
interesados del proyecto.
246
Entradas
• Comunicaciones del
proyecto
• Registro de
incidentes
• Datos de
desempeño del
trabajo
Herramientas y
Técnicas
• Sistemas de gestión
de la información
• Reuniones
Salidas
• Información de
desempeño del
trabajo

Avance de tiempo y costo (EVM)
247
Rápido
y Caro
Rápido
y
Barato
Lento
y Caro
Lento
y
Barato
CPI
SPI
0.8 0.9 1 1.1 1.2
0.8
0.9
1.1
1.2

Controlar los Riesgos
• Se implementan planes de respuesta a los riesgos, se
rastrean los riesgos identificados, se monitorean los
riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se
evalúa el proceso de riesgos a través del proyecto.
248
Entradas
• Datos de
desempeño del
trabajo
• Informes de
desempeño del
trabajo
Herramientas y
Técnicas
• Reevaluación de los
Riesgos
• Auditorias de los
riesgos
• Análisis de variación
y tendencias
• Medición del
desempeño técnico
• Análisis de reserva
• Reuniones
Salidas
• Información de
desempeño del
trabajo

Controlar las Adquisiciones
• Gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la
ejecución de los contratos, y efectuar cambios y
correcciones según sea necesario.
249
Entradas
adquisición
• Acuerdos
aprobadas
• Informes de desempeño
del trabajo
del trabajo
Herramientas y
Técnicas
• Sistema de control de
cambios del contrato
• Revisión del desempeño
de las adquisiciones
• Inspección y auditorias
• Informar el desempeño
• Sistema de pago
• Administración de
reclamaciones
• Sistema de gestión de
registros
Salidas
• Información de
desempeño del trabajo

Controlar la Participación de los interesados
• Se monitorean las relaciones generales de los
interesados del proyecto y ajustar las
estrategias y los planes para involucrar a los
interesados.
250
Entradas
• Registro de
incidentes
• Datos de
desempeño del
trabajo
• Documentos del
proyecto
Herramientas y
Técnicas
de la información
• Reuniones
Salidas
• Información de
desempeño del
trabajo

Resumen
• Realizar acciones para controlar el
proyecto
• Medir el desempeño del proyecto (real vs
línea base)
• Analizar y evaluar el desempeño
• Determinar varianzas y si estas garantizan
un solicitud de cambio
• Mediar la influencia de factores que cusan
cambios
251

Resumen
• Solicitudes de cambios
• Realizar el control integrado de cambios
• Aprobar o rechazar cambios
• Actualizar el plan de proyecto y
documentos
• Informar a los involucrados del resultado
de los cambios
• Monitoreo sobre los involucrados
252

Resumen
• Administrar la configuración
• Crear pronósticos
• Obtener la aceptación de los productos
intermedios a entregar al cliente
• Realizar el control de calidad
• Realizar revaluación de riesgos y
auditorias
• Administrar las reservas
• Controlar las adquisiciones 253

254
PLANEACIÓN EJECUCIÓN
CONTROL
INICIO CIERRE

Cerrar las Adquisiciones
• Finalizar cada adquisición para el proyecto.
255
Entradas
adquisición
Herramientas y
Técnicas
• Auditorías de la
adquisición
• Negociación de
adquisiciones
de registros
Salidas
• Adquisiciones
cerradas

Cerrar el Proyecto o Fase
• Finalizar todas las actividades a través de todos
los grupos de procesos de dirección de
proyectos para completar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.
256
Entradas
• Entregables
aceptados
Herramientas y
Técnicas
• Reuniones
Salidas
• Transferencia del
producto, servicio o
resultado final

Actualizaciones a los activos de los
procesos de la organización
• Archivos del proyecto
• Documentos de cierre del proyecto o fase
• Información histórica
257

Resumen
• Confirmar el termino del trabajo contra los
requerimientos
• Terminar el cierre de las adquisiciones
• Obtener la aceptación final del producto
• Solicitar retroalimentación del proyecto a
los clientes
• Terminar el reporte de desempeño
258

Resumen
• Archivar los registros
• Registrar las lecciones aprendidas y
bases de datos de conocimiento
259

PMBOK® Quinta edición
Áreas de
conocimiento
Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y control Cierre
Gestión de integración Acta de
constitución
Plan de proyecto Dirigir y gestionar el trabajo Monitorear y controlar el
trabajo.
Control integral de cambios
Cerrar proyecto
o fase
Gestión del alcance Planificar el Alcance
Recopilar requisitos
Definir alcance
Crear EDT / WBS
Validar alcance
Controlar alcance
Gestión de tiempo Planificar el cronograma
Definir actividades.
Secuenciar actividades.
Estimar recursos.
Estimar duración
Desarrollar cronograma
Controlar el cronograma
Gestión de los costos Planificar Costos
Estimar costos
Determinar presupuesto
Controlar los costos
Gestión de la calidad Planificar la calidad Realizar el aseguramiento Controlar la calidad
Gestión de los recursos
humanos
Planificar los recursos
humanos
Adquirir el equipo
Desarrollar equipo
Dirigir el equipo
Gestión de las
comunicaciones
Planificar las Comunicaciones Gestionar las
Comunicaciones
Controlas las
Comunicaciones
Gestión de los riesgos Planificar los riesgos
Identificar riesgos
Realizar análisis cualitativo
Realizar análisis cuantitativo
Planificar respuesta
Controlar los riesgos
Gestión de las
adquisiciones
Planear las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones Controlar las Adquisiciones Cerrar las
Adquisiciones
Gestión de los
Interesados
Identificar
interesados
Planear a los Interesados Gestionar los interesados Controlar los interesados

BENEFICIOS
• Pocas sorpresas
• Roles y responsabilidades
• Eficiente calendarización de los recursos
• Control continuo del proyecto
• Temprana identificación de los problemas
• Trabajo en equipo
• Énfasis en la calidad
• Satisfacción del cliente
• Mejores márgenes de utilidad
261

DESVENTAJAS
• Curva de aprendizaje - tiempo
• Asignación de recursos dedicados
• Inversión
262

Bibliografía
• Project Management Institute, Inc.: Guía de los
Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK®), 5ª ed. 2013. 617p. ISBN:
978-1-62825-009-1
• Gido, Jack y James P. Clements: Administración
exitosa de proyectos 3ª ed. 2006. 462p. ISBN-
13: 978-970-686-713-1
263

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