Este documento presenta el proyecto "Las Aldeas del Futuro", que tiene como objetivo atraer población urbana a zonas rurales de una manera estructurada para generar riqueza económica, social y cultural de forma sostenible. El proyecto busca establecer proyectos que ayuden a mejorar la distribución equitativa del talento en todo el territorio nacional. Además, ofrecería ventajas para las empresas al permitir la deslocalización de trabajadores y generar sinergias, y para las personas al no requerir
El documento describe las ciudades inteligentes y los esfuerzos para hacer que las ciudades sean más eficientes, habitables y sostenibles. Explica que las ciudades inteligentes usan infraestructura, innovación y tecnología para reducir el consumo de energía y las emisiones. También describe el Plan Nacional de Ciudades Inteligentes de España, el cual tiene como objetivo promover la industria tecnológica y ayudar a las ciudades a transformarse a través de cuatro ejes: facilitar la transformación de las ciudades,
Este documento discute la innovación en la gestión pública moderna. Presenta las megatendencias globales y la cuarta revolución industrial como contexto. Propone un modelo de estado "rupturista" que innove a través de la inteligencia prospectiva, la transparencia, la digitalización y la descentralización para lograr mayor desarrollo, gobernabilidad y felicidad ciudadana. Concluye que los países deben construir futuros sobre la base de la innovación y la visión prospectiva para enfrentar los desafíos globales.
CREAFUTUR: Los ciudadanos y la economía circular. Situación actual y perspect...ESADE
El presente estudio ha sido llevado a cabo con dos objetivos principales:
1. Analizar los comportamientos, actitudes, percepciones y motivaciones de los ciudadanos españoles en relación a la sostenibilidad y a la adopción de prácticas de economía circular, entre las cuales destacan, por ejemplo, la reutilización, la reparación, el consumo de productos remanufacturados y el reciclaje.
2. Identificar buenas prácticas locales e internacionales encaminadas a acelerar la implementación de la economía circular.
Para abordar ambos objetivos, se ha realizado parte del estudio en Escocia, referente en el desarrollo de la economía circular, con el fin de aprender de las políticas en favor de una mayor sostenibilidad llevadas a cabo en la región y de comparar la susceptibilidad de los ciudadanos escoceses hacia la sostenibilidad con la de los ciudadanos españoles.
Además, la investigación a ciudadanos ha incluido análisis en cinco sectores diferentes: alimentación, cosmética e higiene personal, perfumería, moda y energía.
100 propuestas ayuntamiento abierto Mairena del Alcorahoramairena
Las 100 propuestas que aparecen reflejadas en este boletín no deberían denominarse “programa electoral”, pues no han sido elaboradas para ganar adeptos en los próximos comicios locales de mayo, sino que han sido ideadas con el firme propósito de ser el fundamento de un programa de gobierno para nuestro pueblo. Una base programática que persigue unos objetivos claros:
Desarrollo económico y creación de empleo: un Ayuntamiento comprometido y eficaz.
Igualdad de oportunidades de todos nuestros paisanos: un Ayuntamiento honesto y justo.
Transparencia en la gestión y cercanía con el ciudadano: un Ayuntamiento abierto y participativo.
El discurso completo de Gustavo GrobocopatelForo Blog
El presidente de Grupo Los Grobo, Gustavo Grobocopatel, le da la bienvenida a la presidenta Cristina Fernández de Kirchner a la fábrica de pastas de Chivilcoy. En su discurso, Grobocopatel destaca el liderazgo del gobierno y la oportunidad que presenta el sector agroindustrial para el crecimiento de Argentina. También enfatiza la necesidad de trabajar juntos entre el sector público y privado para lograr el desarrollo con equidad propuesto en el Plan Estratégico Agroindustrial 2020.
Ideas... presentación para motivar a la reflexión de una ciudad en ebullición, para reinventarse ante un mundo interconectado y las ciudades como actores globales ante el mundo.....
El documento resume los objetivos y proyectos del gobierno municipal de Vitoria-Gasteiz para mejorar la ciudad en áreas como movilidad sostenible, vivienda, limpieza, medio ambiente, cultura, empleo y calidad de vida. Se destacan proyectos como nuevos centros cívicos, transporte público, carriles bici, y la promoción de una economía sostenible e inclusiva. El alcalde quiere hacer de Vitoria-Gasteiz una capital moderna que atraiga inversiones y oportunidades.
Este documento presenta la propuesta de campaña "Quilichao un Nuevo Rumbo" para las elecciones municipales de 2012 en Santander de Quilichao. La campaña busca mejorar las condiciones de vida de los habitantes a través de un desarrollo local sostenible colectivo. Su objetivo es construir mecanismos de confianza para articular el desarrollo mediante mesas de trabajo y proyectos estratégicos en áreas como educación, salud, empleo, infraestructura y medio ambiente. La campaña está liderada por
El documento describe las ciudades inteligentes y los esfuerzos para hacer que las ciudades sean más eficientes, habitables y sostenibles. Explica que las ciudades inteligentes usan infraestructura, innovación y tecnología para reducir el consumo de energía y las emisiones. También describe el Plan Nacional de Ciudades Inteligentes de España, el cual tiene como objetivo promover la industria tecnológica y ayudar a las ciudades a transformarse a través de cuatro ejes: facilitar la transformación de las ciudades,
Este documento discute la innovación en la gestión pública moderna. Presenta las megatendencias globales y la cuarta revolución industrial como contexto. Propone un modelo de estado "rupturista" que innove a través de la inteligencia prospectiva, la transparencia, la digitalización y la descentralización para lograr mayor desarrollo, gobernabilidad y felicidad ciudadana. Concluye que los países deben construir futuros sobre la base de la innovación y la visión prospectiva para enfrentar los desafíos globales.
CREAFUTUR: Los ciudadanos y la economía circular. Situación actual y perspect...ESADE
El presente estudio ha sido llevado a cabo con dos objetivos principales:
1. Analizar los comportamientos, actitudes, percepciones y motivaciones de los ciudadanos españoles en relación a la sostenibilidad y a la adopción de prácticas de economía circular, entre las cuales destacan, por ejemplo, la reutilización, la reparación, el consumo de productos remanufacturados y el reciclaje.
2. Identificar buenas prácticas locales e internacionales encaminadas a acelerar la implementación de la economía circular.
Para abordar ambos objetivos, se ha realizado parte del estudio en Escocia, referente en el desarrollo de la economía circular, con el fin de aprender de las políticas en favor de una mayor sostenibilidad llevadas a cabo en la región y de comparar la susceptibilidad de los ciudadanos escoceses hacia la sostenibilidad con la de los ciudadanos españoles.
Además, la investigación a ciudadanos ha incluido análisis en cinco sectores diferentes: alimentación, cosmética e higiene personal, perfumería, moda y energía.
100 propuestas ayuntamiento abierto Mairena del Alcorahoramairena
Las 100 propuestas que aparecen reflejadas en este boletín no deberían denominarse “programa electoral”, pues no han sido elaboradas para ganar adeptos en los próximos comicios locales de mayo, sino que han sido ideadas con el firme propósito de ser el fundamento de un programa de gobierno para nuestro pueblo. Una base programática que persigue unos objetivos claros:
Desarrollo económico y creación de empleo: un Ayuntamiento comprometido y eficaz.
Igualdad de oportunidades de todos nuestros paisanos: un Ayuntamiento honesto y justo.
Transparencia en la gestión y cercanía con el ciudadano: un Ayuntamiento abierto y participativo.
El discurso completo de Gustavo GrobocopatelForo Blog
El presidente de Grupo Los Grobo, Gustavo Grobocopatel, le da la bienvenida a la presidenta Cristina Fernández de Kirchner a la fábrica de pastas de Chivilcoy. En su discurso, Grobocopatel destaca el liderazgo del gobierno y la oportunidad que presenta el sector agroindustrial para el crecimiento de Argentina. También enfatiza la necesidad de trabajar juntos entre el sector público y privado para lograr el desarrollo con equidad propuesto en el Plan Estratégico Agroindustrial 2020.
Ideas... presentación para motivar a la reflexión de una ciudad en ebullición, para reinventarse ante un mundo interconectado y las ciudades como actores globales ante el mundo.....
El documento resume los objetivos y proyectos del gobierno municipal de Vitoria-Gasteiz para mejorar la ciudad en áreas como movilidad sostenible, vivienda, limpieza, medio ambiente, cultura, empleo y calidad de vida. Se destacan proyectos como nuevos centros cívicos, transporte público, carriles bici, y la promoción de una economía sostenible e inclusiva. El alcalde quiere hacer de Vitoria-Gasteiz una capital moderna que atraiga inversiones y oportunidades.
Este documento presenta la propuesta de campaña "Quilichao un Nuevo Rumbo" para las elecciones municipales de 2012 en Santander de Quilichao. La campaña busca mejorar las condiciones de vida de los habitantes a través de un desarrollo local sostenible colectivo. Su objetivo es construir mecanismos de confianza para articular el desarrollo mediante mesas de trabajo y proyectos estratégicos en áreas como educación, salud, empleo, infraestructura y medio ambiente. La campaña está liderada por
Este documento presenta la propuesta de campaña "Quilichao un Nuevo Rumbo" para las elecciones municipales de 2012 en Santander de Quilichao. La campaña busca mejorar las condiciones de vida de los habitantes a través de un desarrollo local sostenible y colectivo. Su objetivo es construir mecanismos de confianza que permitan articular el desarrollo socioeconómico, político y ambiental de forma colectiva. La campaña se organiza en equipos estratégicos, mesas de trabajo y líderes comunitarios
Este documento describe el programa de un encuentro internacional sobre marketing de ciudades que se llevará a cabo en Gualeguaychú, Argentina del 24 de agosto al 2 de septiembre de 2010. El evento incluirá conferencias sobre temas como el marketing de ciudades, turismo rural, asociatividad público-privada y talleres participativos para generar un informe sobre el futuro de la ciudad. Los oradores incluyen expertos de Barcelona, Colombia y otras ciudades argentinas.
Todo el mundo puede cambiar el mundo el norte de castilla (i ortega) 130316 (...Deusto Business School
El documento describe el ecosistema emprendedor en Castilla y León, España. Dispone de elementos clave como un tejido empresarial colaborativo, un sistema financiero inclusivo, infraestructuras inteligentes e instituciones comprometidas con el emprendimiento. Sin embargo, hace falta una coordinación real entre los agentes para facilitar la creación y crecimiento de empresas. La red de innovación y emprendimiento de Castilla y León pretende agrupar a los agentes y crear un ecosistema regional para emprendedores.
Eventos culturales espontáneos como Clusters para el CitymarketingGiselle Della Mea
El documento describe cómo la ciudad de Gualeguaychú en Argentina creó una marca ciudad a través de un enfoque de cluster público-privado con el Carnaval del País como motor inicial. La marca ciudad se ha extendido para promover nuevos productos turísticos, posicionar a la ciudad y ampliar la estacionalidad. Sin embargo, el documento argumenta que las ciudades ahora deben reinventarse ante cambios globales, proponiendo la creación de un nuevo cluster ciudadano para lograr este objetivo.
Municipales 2015: Programa Electoral "Gijón en positivo"Jose Maria Perez
Este documento presenta el programa electoral de José María Pérez para la alcaldía de Gijón en 2015. Propone recuperar Gijón para la mayoría de ciudadanos mediante una mayor transparencia, participación ciudadana, generación de empleo, y una visión compartida del futuro de Gijón como una ciudad habitable, sostenible e inclusiva para las próximas décadas.
Este documento presenta la Agenda Estratégica de Tuxtla Gutiérrez 2030, la cual contiene la visión de desarrollo de la ciudad hasta el año 2030. El documento describe el proceso participativo e interdisciplinario mediante el cual se elaboró la agenda, incluyendo la consulta a expertos y ciudadanos. Además, presenta un análisis de las prioridades actuales de la ciudad en áreas como sociedad, economía, desarrollo urbano y medio ambiente, y establece los ejes, objetivos y estrategias para lograr
El documento describe el concepto y objetivos del City Marketing o marketing de ciudades. Explica que es una herramienta para posicionar estratégicamente una ciudad y atraer inversiones, turistas y residentes mediante el desarrollo de su identidad y marca. Luego detalla la metodología del primer Encuentro Internacional de City Marketing que se llevará a cabo en Gualeguaychú, incluyendo conferencias y talleres interactivos para generar un informe ciudadano.
El pasado 15 de Abril un devastador tornado destruyó casi el 40% de mi ciudad natal Dolores. 2200 casas derrumbadas, más de 7000 personas afectadas, 5 víctimas fatales y la economía de la ciudad paralizada. Según expertos de la ONU el destrozo podría haber dejado un saldo de 100 víctimas fatales, "Dolores tuvo suerte" mencionaron los expertos.
No podemos olvidar la causa, la recuperación llevará más de un año.
• 3 MESES - Situación de Emergencia. Base según la unión europea.
• 3 MESES - Fase de Reconstrucción verdadera
Con planificación de espacios, reconstrucción de pérdidas totales, apoyo psicológico, espacios amigables para niños y ancianos. Como continuar y cambiar la vida después de esto.
• 3 MESES - Fase de planificación
Plan de emergencia, plan de seguridad, elaboración de protocolo. Que la experiencia sirva para otras ciudades del Uruguay.
Ciudadanos de Dolores, hemos fundado una Asociación Civil abierta y sin fines de lucro para atravesar estas 3 etapas y pensar un nuevo Dolores, una ciudad aún mejor de la que teníamos.
Este es un proyecto de #Resiliencia donde necesitamos de tu colaboración para atravesar esta difícil situación y que esta experiencia sirva para minimizar los futuros desastres ambientales que provocarán el #CambioClimático
El documento describe la economía naranja, un modelo económico que utiliza la cultura y la creatividad como pilares para el desarrollo. La economía naranja convierte las ideas creativas en bienes y servicios culturales para generar beneficios económicos. Incluye sectores como la cultura, el software, los videojuegos y el diseño que pueden crear empleos y reducir la desigualdad a través de empresas basadas en la tecnología.
DISCRUSO DEL PORTAVOZ DEL GRUPO MUNICIPAL DEL PARTIDO POPULAR EN EL DEBATE SO...Ayuntamiento de Málaga
El discurso resume la gestión del alcalde Paco de la Torre durante su mandato. A pesar de la crisis económica, se ha incrementado el gasto social hasta los 66 millones de euros y se han beneficiado más de 51,500 familias con ayudas para el pago de impuestos. También se ha apoyado a organizaciones benéficas y no se ha despedido a ningún trabajador municipal. Gracias a políticas para agilizar pagos a proveedores y facilitar la apertura de negocios, se ha creado empleo y Málaga l
Foro en sevilla de empresarios que hacen posible la economía conscienteJuan Luis Pavón Herrera
LA ECONOMÍA CONSCIENTE, UN MODELO DE DESARROLLO QUE MERECE LA PENA CONOCER A TRAVÉS DE SUS IMPULSORES
Mañana jueves día 22, en Sevilla, en la sede de ESIC, desde las 16:00 y hasta las 21:00 se celebra el primer Encuentro Nacional de Empresarios Conscientes. Siete de esos empresarios intervendrán como ponentes, explicando cómo dirigen a diario sus empresas de tal manera que son rentables y a la vez procuran la felicidad de sus trabajadores, la armonía social y ambiental de los entornos humanos y geográficos en los que operan.
El programa "Ecotono regional de Innovación y Economía Social", implementado por Araucanía Hub con apoyo de CORFO, logró conectar entidades de la economía social como cooperativas y asociaciones con instituciones de innovación social, además de estimular la colaboración entre organizaciones de Argentina, Colombia, Chile y España. El programa incluyó un curso de formación, cuatro talleres y un seminario internacional para potenciar la innovación social en La Araucanía.
Arquitectura y diseño para un envejecimiento saludable105584
La misión de la empresa es proporcionar asesoría para proyectos inmobiliarios enfocados en el diseño para una vida de calidad. Los valores incluyen confianza, eficiencia, transparencia y compromiso. La visión es convertirse en una empresa estable que satisfaga las necesidades de los clientes a través de soluciones arquitectónicas. El aumento de la esperanza de vida ha creado un grupo mayor de personas mayores activas, pero la industria inmobiliaria aún no se ha enfocado en este mercado.
Millennials como motor de innovación en las ciudades inteligentesPaco Prieto
Presentación utilizada en la conferencia celebrada en Quito, 01 de octubre 2015, Campus Party sobre el papel que los Millennials juegan en la innovación y en el desarrollo de las ciudades inteligentes.
El documento presenta la campaña política "Quilichao un Nuevo Rumbo" para las elecciones locales de 2012-2015. La campaña busca mejorar las condiciones de vida de los habitantes de Quilichao a través de un desarrollo local sostenible colectivo. Propone una estructura organizativa con mesas de trabajo y alianzas políticas para formular proyectos estratégicos que generen empleo en sectores como agroindustria, transporte y comercio.
Este capítulo discute la importancia de cerrar las brechas en el acceso a los servicios básicos en el Perú. Reconoce los avances logrados, pero señala que queda lo más difícil: llegar a las poblaciones rurales dispersas. Para lograrlo, se requiere innovación, coordinación intergubernamental y continuidad en las iniciativas. También es crucial que el Estado cubra las brechas detectadas, especialmente en las provincias más pobres, ya que es su obligación fundamental garantizar los derechos de todos los ciudadanos. Finalmente,
Este documento presenta 10 razones para impulsar la participación de las personas en las empresas. 1) Las personas son las protagonistas en la sociedad del conocimiento. 2) La gestión empresarial debe evolucionar hacia sistemas que incluyan la participación de las personas. 3) Esto representa una oportunidad para salir de la crisis con un modelo propio. 4) La participación se alinea con la cultura de asociacionismo en la región.
Este documento presenta un proyecto llamado "Comunidades Sostenibles: Empresarialidad y Generación de Empleo" liderado por la Fundación Empresarial para la Acción Social. El proyecto busca promover el empleo y fortalecer las micro y pequeñas empresas en 9 comunidades cercanas a la Colonia Escalón a través de servicios como capacitación, asistencia técnica y financiamiento. El proyecto espera atender a 600 empresas existentes y crear 75 nuevas, generando 450 nuevos empleos.
El documento propone cambios en Córdoba para detener el populismo y promover la movilidad ascendente. Propone dar más libertad y poder a la gente para que sea libre y se realice, asegurando igualdad de oportunidades y dependiendo menos del Estado. Esto se lograría reduciendo impuestos, promoviendo el crédito, capacitando trabajadores, y reformando el sistema tributario, la caja de jubilaciones y EPEC para reducir gastos y déficit. El objetivo es que quien tenga una iniciativa en Córdoba la pued
Este documento describe la casa del futuro, la cual contará con sistemas avanzados que funcionan computacionalmente para facilitar las actividades diarias y abordar problemas como el calentamiento global y la obesidad. Varias empresas tecnológicas están innovando nuevos productos para crear casas inteligentes que funcionen con la ayuda de robots y maquinaria avanzada. La ciencia y la tecnología han evolucionado para facilitar la vida humana e innovar cada día, como se ve en el concepto de la casa del futuro.
Las casas inteligentes utilizan sensores, actuadores y sistemas de control conectados a Internet para automatizar y mejorar la seguridad, comodidad y eficiencia energética del hogar. Estos sistemas permiten controlar dispositivos domésticos como luces, calefacción, electrodomésticos y seguridad desde cualquier lugar a través de una aplicación móvil. Las casas inteligentes prometen mejorar la calidad de vida al facilitar la automatización de tareas domésticas.
Este documento presenta la propuesta de campaña "Quilichao un Nuevo Rumbo" para las elecciones municipales de 2012 en Santander de Quilichao. La campaña busca mejorar las condiciones de vida de los habitantes a través de un desarrollo local sostenible y colectivo. Su objetivo es construir mecanismos de confianza que permitan articular el desarrollo socioeconómico, político y ambiental de forma colectiva. La campaña se organiza en equipos estratégicos, mesas de trabajo y líderes comunitarios
Este documento describe el programa de un encuentro internacional sobre marketing de ciudades que se llevará a cabo en Gualeguaychú, Argentina del 24 de agosto al 2 de septiembre de 2010. El evento incluirá conferencias sobre temas como el marketing de ciudades, turismo rural, asociatividad público-privada y talleres participativos para generar un informe sobre el futuro de la ciudad. Los oradores incluyen expertos de Barcelona, Colombia y otras ciudades argentinas.
Todo el mundo puede cambiar el mundo el norte de castilla (i ortega) 130316 (...Deusto Business School
El documento describe el ecosistema emprendedor en Castilla y León, España. Dispone de elementos clave como un tejido empresarial colaborativo, un sistema financiero inclusivo, infraestructuras inteligentes e instituciones comprometidas con el emprendimiento. Sin embargo, hace falta una coordinación real entre los agentes para facilitar la creación y crecimiento de empresas. La red de innovación y emprendimiento de Castilla y León pretende agrupar a los agentes y crear un ecosistema regional para emprendedores.
Eventos culturales espontáneos como Clusters para el CitymarketingGiselle Della Mea
El documento describe cómo la ciudad de Gualeguaychú en Argentina creó una marca ciudad a través de un enfoque de cluster público-privado con el Carnaval del País como motor inicial. La marca ciudad se ha extendido para promover nuevos productos turísticos, posicionar a la ciudad y ampliar la estacionalidad. Sin embargo, el documento argumenta que las ciudades ahora deben reinventarse ante cambios globales, proponiendo la creación de un nuevo cluster ciudadano para lograr este objetivo.
Municipales 2015: Programa Electoral "Gijón en positivo"Jose Maria Perez
Este documento presenta el programa electoral de José María Pérez para la alcaldía de Gijón en 2015. Propone recuperar Gijón para la mayoría de ciudadanos mediante una mayor transparencia, participación ciudadana, generación de empleo, y una visión compartida del futuro de Gijón como una ciudad habitable, sostenible e inclusiva para las próximas décadas.
Este documento presenta la Agenda Estratégica de Tuxtla Gutiérrez 2030, la cual contiene la visión de desarrollo de la ciudad hasta el año 2030. El documento describe el proceso participativo e interdisciplinario mediante el cual se elaboró la agenda, incluyendo la consulta a expertos y ciudadanos. Además, presenta un análisis de las prioridades actuales de la ciudad en áreas como sociedad, economía, desarrollo urbano y medio ambiente, y establece los ejes, objetivos y estrategias para lograr
El documento describe el concepto y objetivos del City Marketing o marketing de ciudades. Explica que es una herramienta para posicionar estratégicamente una ciudad y atraer inversiones, turistas y residentes mediante el desarrollo de su identidad y marca. Luego detalla la metodología del primer Encuentro Internacional de City Marketing que se llevará a cabo en Gualeguaychú, incluyendo conferencias y talleres interactivos para generar un informe ciudadano.
El pasado 15 de Abril un devastador tornado destruyó casi el 40% de mi ciudad natal Dolores. 2200 casas derrumbadas, más de 7000 personas afectadas, 5 víctimas fatales y la economía de la ciudad paralizada. Según expertos de la ONU el destrozo podría haber dejado un saldo de 100 víctimas fatales, "Dolores tuvo suerte" mencionaron los expertos.
No podemos olvidar la causa, la recuperación llevará más de un año.
• 3 MESES - Situación de Emergencia. Base según la unión europea.
• 3 MESES - Fase de Reconstrucción verdadera
Con planificación de espacios, reconstrucción de pérdidas totales, apoyo psicológico, espacios amigables para niños y ancianos. Como continuar y cambiar la vida después de esto.
• 3 MESES - Fase de planificación
Plan de emergencia, plan de seguridad, elaboración de protocolo. Que la experiencia sirva para otras ciudades del Uruguay.
Ciudadanos de Dolores, hemos fundado una Asociación Civil abierta y sin fines de lucro para atravesar estas 3 etapas y pensar un nuevo Dolores, una ciudad aún mejor de la que teníamos.
Este es un proyecto de #Resiliencia donde necesitamos de tu colaboración para atravesar esta difícil situación y que esta experiencia sirva para minimizar los futuros desastres ambientales que provocarán el #CambioClimático
El documento describe la economía naranja, un modelo económico que utiliza la cultura y la creatividad como pilares para el desarrollo. La economía naranja convierte las ideas creativas en bienes y servicios culturales para generar beneficios económicos. Incluye sectores como la cultura, el software, los videojuegos y el diseño que pueden crear empleos y reducir la desigualdad a través de empresas basadas en la tecnología.
DISCRUSO DEL PORTAVOZ DEL GRUPO MUNICIPAL DEL PARTIDO POPULAR EN EL DEBATE SO...Ayuntamiento de Málaga
El discurso resume la gestión del alcalde Paco de la Torre durante su mandato. A pesar de la crisis económica, se ha incrementado el gasto social hasta los 66 millones de euros y se han beneficiado más de 51,500 familias con ayudas para el pago de impuestos. También se ha apoyado a organizaciones benéficas y no se ha despedido a ningún trabajador municipal. Gracias a políticas para agilizar pagos a proveedores y facilitar la apertura de negocios, se ha creado empleo y Málaga l
Foro en sevilla de empresarios que hacen posible la economía conscienteJuan Luis Pavón Herrera
LA ECONOMÍA CONSCIENTE, UN MODELO DE DESARROLLO QUE MERECE LA PENA CONOCER A TRAVÉS DE SUS IMPULSORES
Mañana jueves día 22, en Sevilla, en la sede de ESIC, desde las 16:00 y hasta las 21:00 se celebra el primer Encuentro Nacional de Empresarios Conscientes. Siete de esos empresarios intervendrán como ponentes, explicando cómo dirigen a diario sus empresas de tal manera que son rentables y a la vez procuran la felicidad de sus trabajadores, la armonía social y ambiental de los entornos humanos y geográficos en los que operan.
El programa "Ecotono regional de Innovación y Economía Social", implementado por Araucanía Hub con apoyo de CORFO, logró conectar entidades de la economía social como cooperativas y asociaciones con instituciones de innovación social, además de estimular la colaboración entre organizaciones de Argentina, Colombia, Chile y España. El programa incluyó un curso de formación, cuatro talleres y un seminario internacional para potenciar la innovación social en La Araucanía.
Arquitectura y diseño para un envejecimiento saludable105584
La misión de la empresa es proporcionar asesoría para proyectos inmobiliarios enfocados en el diseño para una vida de calidad. Los valores incluyen confianza, eficiencia, transparencia y compromiso. La visión es convertirse en una empresa estable que satisfaga las necesidades de los clientes a través de soluciones arquitectónicas. El aumento de la esperanza de vida ha creado un grupo mayor de personas mayores activas, pero la industria inmobiliaria aún no se ha enfocado en este mercado.
Millennials como motor de innovación en las ciudades inteligentesPaco Prieto
Presentación utilizada en la conferencia celebrada en Quito, 01 de octubre 2015, Campus Party sobre el papel que los Millennials juegan en la innovación y en el desarrollo de las ciudades inteligentes.
El documento presenta la campaña política "Quilichao un Nuevo Rumbo" para las elecciones locales de 2012-2015. La campaña busca mejorar las condiciones de vida de los habitantes de Quilichao a través de un desarrollo local sostenible colectivo. Propone una estructura organizativa con mesas de trabajo y alianzas políticas para formular proyectos estratégicos que generen empleo en sectores como agroindustria, transporte y comercio.
Este capítulo discute la importancia de cerrar las brechas en el acceso a los servicios básicos en el Perú. Reconoce los avances logrados, pero señala que queda lo más difícil: llegar a las poblaciones rurales dispersas. Para lograrlo, se requiere innovación, coordinación intergubernamental y continuidad en las iniciativas. También es crucial que el Estado cubra las brechas detectadas, especialmente en las provincias más pobres, ya que es su obligación fundamental garantizar los derechos de todos los ciudadanos. Finalmente,
Este documento presenta 10 razones para impulsar la participación de las personas en las empresas. 1) Las personas son las protagonistas en la sociedad del conocimiento. 2) La gestión empresarial debe evolucionar hacia sistemas que incluyan la participación de las personas. 3) Esto representa una oportunidad para salir de la crisis con un modelo propio. 4) La participación se alinea con la cultura de asociacionismo en la región.
Este documento presenta un proyecto llamado "Comunidades Sostenibles: Empresarialidad y Generación de Empleo" liderado por la Fundación Empresarial para la Acción Social. El proyecto busca promover el empleo y fortalecer las micro y pequeñas empresas en 9 comunidades cercanas a la Colonia Escalón a través de servicios como capacitación, asistencia técnica y financiamiento. El proyecto espera atender a 600 empresas existentes y crear 75 nuevas, generando 450 nuevos empleos.
El documento propone cambios en Córdoba para detener el populismo y promover la movilidad ascendente. Propone dar más libertad y poder a la gente para que sea libre y se realice, asegurando igualdad de oportunidades y dependiendo menos del Estado. Esto se lograría reduciendo impuestos, promoviendo el crédito, capacitando trabajadores, y reformando el sistema tributario, la caja de jubilaciones y EPEC para reducir gastos y déficit. El objetivo es que quien tenga una iniciativa en Córdoba la pued
Este documento describe la casa del futuro, la cual contará con sistemas avanzados que funcionan computacionalmente para facilitar las actividades diarias y abordar problemas como el calentamiento global y la obesidad. Varias empresas tecnológicas están innovando nuevos productos para crear casas inteligentes que funcionen con la ayuda de robots y maquinaria avanzada. La ciencia y la tecnología han evolucionado para facilitar la vida humana e innovar cada día, como se ve en el concepto de la casa del futuro.
Las casas inteligentes utilizan sensores, actuadores y sistemas de control conectados a Internet para automatizar y mejorar la seguridad, comodidad y eficiencia energética del hogar. Estos sistemas permiten controlar dispositivos domésticos como luces, calefacción, electrodomésticos y seguridad desde cualquier lugar a través de una aplicación móvil. Las casas inteligentes prometen mejorar la calidad de vida al facilitar la automatización de tareas domésticas.
Las casas inteligentes utilizan tecnología como sensores, actuadores y dispositivos conectados a Internet para automatizar y mejorar la funcionalidad y comodidad de una vivienda. Estas casas pueden controlar electrodomésticos, iluminación, temperatura y seguridad de forma remota u automática mediante comandos de voz o una aplicación móvil. Las casas inteligentes prometen mejorar la vida diaria al facilitar tareas domésticas y ofrecer mayor comodidad y seguridad a los residentes.
Blog importancia de la arquitectura futuristaclizae
El documento describe el movimiento futurista en arquitectura, fundado a comienzos del siglo XX por Filippo Tommaso Marinetti. Rechazaba la estética tradicional e intentaba ensalzar la vida contemporánea basada en la máquina y el movimiento. Incluía arquitectos como Antonio Sant'Elia que tradujeron esta visión al entorno urbano con proyectos utópicos de ciudades nuevas verticales y mecánicas conectadas por redes.
Mi casa del futuro estará en La Jolla, California, una ciudad costera. Tendrá gran tamaño con 5 dormitorios, 4 baños, y varias áreas recreativas como una piscina, cine, sala de juegos y discoteca. La casa será blanca y estará ubicada en la playa, con un gran jardín lleno de plantas y flores.
Acuerdos por el Futuro Amuch Programa de Gobierno LocalNelson Leiva®
Este documento presenta una introducción y propuestas para mejorar la calidad de vida en las ciudades chilenas a través de una gestión municipal innovadora e inclusiva entre 2016-2020. Propone descentralizar más funciones a los municipios, promover la participación ciudadana, y enfocarse en temas como educación, descentralización, salud y desarrollo social.
El documento presenta el proyecto de un municipio para apoyar el envejecimiento de la población a través de varias iniciativas. El municipio ha desarrollado una estrategia de innovación que incluye medidas para mejorar la vivienda de las personas mayores, como la adaptación de baños y la accesibilidad. También ofrecerá nuevos servicios como comida a domicilio y asesoramiento sobre rehabilitación. El objetivo es permitir que las personas mayores vivan de forma autónoma e independiente en sus hogares.
Desarrollo económico local (mini manual)Alain Jordà
Este documento discute el desarrollo económico local en el contexto de la globalización. Explica que los municipios deben centrarse en actividades con alto valor añadido y atraer y retener talento. Propone cuatro criterios para definir políticas de desarrollo local: aprovechar los recursos existentes, fomentar la colaboración, transformar la cultura hacia la innovación y establecer conexiones internacionales. Finalmente, enumera cinco elementos clave de estas políticas: infraestructuras, emprendimiento, apoyo empresarial,
El documento habla sobre la competitividad urbana. Explica que la competitividad de una ciudad depende de factores microeconómicos y de las capacidades que ofrece el territorio para facilitar las actividades económicas, como generar un entorno propicio para atraer y desarrollar actividades económicas. También menciona varias ciudades exitosas y sus principales atributos, e indica que es fundamental que los actores locales creen las condiciones para atraer inversión y desarrollo.
Vivimos una época de cambios, las nuevas circunstancias – acontecimientos mundiales, realidades sociales, crisis económica…– nos han obligado a reaccionar, a cambiar la manera de ver y de hacer las cosas. Las ayudas sociales no escapan a esta tendencia: las necesidades evolucionan y los recursos no son los mismos. Y eso nos lleva a buscar nuevas formas para gestionarlas.
La creación de ocupación como base del Bienestar (Programa de Gobierno)Diana Morant Ripoll
La falta de ocupación impide desarrollar un proyecto de vida, personal y profesional. Impide tener lícitas expectativas de un futuro de vida mejor.
La desocupación es pues un drama humano. Gandia tenía un elevado nivel de desocupación en junio 2011, con 8.049 personas paradas. Este drama no ha hecho más que aumentar. Hoy, cuatro años después, a marzo de 2015 Gandia, con menos habitantes que en 2011, tiene un mayor número de parados: un total de 8.753 personas.
Si en estos últimos años, Gandia tiene menos habitantes, ha subido fuertemente sus impuestos, ha incrementado la deuda municipal casi un 100%, y tiene más personas paradas, está claro que muchas cosas no se han hecho bien. Demasiadas.
El Ayuntamiento, más allá de si tiene o no competencias en materia de lucha contra la desocupación, no puede desentenderse del sufrimiento de sus ciudadanos. El primer objetivo de la gestión municipal, es mejorar el nivel y la calidad de vida de los habitantes de la ciudad.
Presentacion territorios hacia el bien comun teder estella - javier goikoetxeaAsociacion TEDER
El documento describe varias buenas prácticas de sostenibilidad implementadas en territorios como Orduña, Beterri-Buruntza y Okina en España, así como iniciativas en Bristol y Ámsterdam para promover una economía circular, colaborativa y basada en los objetivos de desarrollo sostenible. Se detallan estrategias como fomentar la soberanía alimentaria, uso de biomasa para calefacción, monedas locales, energía solar comunitaria y estudios de flujos de materiales para identificar oportunidades de economía circular.
El documento discute la importancia de la responsabilidad social y ambiental de las empresas mineras para lograr un desarrollo sostenible. Señala que las empresas deben crear valor no solo para sus accionistas sino también para la sociedad local. Las autoridades fiscales no deberían considerar los gastos en responsabilidad social de las empresas como gastos ajenos a su operación, sino como necesarios para mantener su licencia social. Se necesita un cambio de mentalidad de todas las partes interesadas para entender que la responsabilidad social de las empresas mineras es crucial para el desarrollo s
Informe Smart Cities_La transformacion digital de las ciudadesacandres04
Este documento resume un estudio sobre las smart cities en España. Analiza cómo las ciudades están respondiendo a dos revoluciones, la urbanización y la digital, para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos mediante el uso de la tecnología. Aunque España está a la vanguardia con proyectos pioneros, todavía queda trabajo para que las iniciativas tengan un mayor impacto. Los ciudadanos españoles ven con buenos ojos las smart cities pero creen que sus ciudades aún no son realmente inteligentes.
Este documento presenta el concepto de Smart City y su importancia en el contexto actual. Explica que las ciudades representan la evolución de la sociedad y que en 2050 concentrarán al 70% de la población mundial. Aborda los principales bloques temáticos de una Smart City: gobierno, movilidad, sostenibilidad, población y economía. Incluye ejemplos de referencia y recomendaciones para cada bloque. Finalmente, analiza los factores clave para la implantación de una estrategia de Smart City.
Pablo Angulo (castellano) IX Encuentros de políticas deportivas en los munici...Getxo Kirolak
Este documento discute la innovación social y las alianzas entre los sectores público, privado y sin fines de lucro en el contexto del "cuarto sector". Explica el concepto y evolución del cuarto sector, y describe cuatro ejes clave de la dinámica de transformación del cuarto sector en Innobasque: emprendimiento social, responsabilidad social empresarial, internacionalización a través de negocios inclusivos, y finanzas sociales. Finalmente, presenta algunos ejemplos de buenas prácticas.
PUBLICACIÓN: "ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN SOCIAL: Una ventana de oportunidad par...ekonomistak
La innovación social se plantea como una oportunidad para que Euskadi responda a los grandes retos actuales aprovechando sus fortalezas. La estrategia Europea 2020 y los documentos estratégicos de la CAPV destacan necesidades como el envejecimiento poblacional y la cualificación que requieren una transformación social a la que la innovación social puede contribuir. La innovación social se alinea con las estrategias europeas y es reconocida como elemento clave en Euskadi para impulsar el desarrollo sostenible aprovechando la participación de todos los agent
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1. LAS ALDEAS DEL FUTURO, EL FUTURO PARA LA ALDEA GLOBAL.
René González de Castro
Rodrigo Martínez Revilla
2. 2
INDICE
1. ANTECEDENTES.
1.1. Una realidad insostenible.
1.1. Verdad verdadera.
2. EL PROYECTO. LAS ALDEAS DEL FUTURO.
2.1. Las Aldeas. La idea.
2.2. Una realidad sostenible.
2.3. Sin renuncia.
3. VENTAJAS PARA TODOS. EL BIEN COMÚN
3.1. Ventajas
3.2. Nueva economía y nuevo modelo social. Innovación y Sostenibilidad.
3.3. La deslocalización. Una ventaja competitiva para la empresa.
3.4. La innovación en la cadena de valor. El valor de compartir
3.5. Un lugar atractivo para vivir y trabajar.
3.6. Un lugar atractivo para trabajar.
3.7. Un lugar sostenible.
4. IMPLEMENTACIÓN.
4.1. El anteproyecto
4.2. Zonas preferenciales. La España de la alta velocidad.
4.3. Creación de la Fundación SINERGIAS.
4.4. Creación de la Fundación TALENTUM21.
4.5. Presupuesto
4.6. El timing del Anteproyecto
5. GRANDES CIFRAS
5.1. Inversiones
5.2. Empleo
5.3. Cronograma de ejecución del proyecto.
6. FUTURO
6.1. Escalabilidad. Un piloto para un nuevo modelo social.
7. ASPECTOS CRTITICOS Y RIESGOS
3. 3
ANEXOS
Anexo 1. Presupuesto del equipo del proyecto
Anexo 2. Presupuesto del equipo del proyecto / funciones del equipo de proyecto
Anexo 3. Presupuesto del equipo de implantación
Anexo 4. Presupuesto del edificio de trabajo
Anexo 5. Precios viviendas
Anexo 6. Estimación de inversiones
Anexo 7. Perfil de los gestores del proyecto
4. 4
1. ANTECEDENTES
1.1. Una realidad insostenible
Tres mil millones más de personas vivirán en las ciudades para el año 2050 y las
poblaciones rurales comenzarán a disminuir en los próximos 10 años, según lo estima
el último estudio de la ONU. Febrero 2009
Europa es uno de los continentes más urbanizados de la Tierra, con casi el 75% de la
población localizada en zonas urbanas y con más de una cuarta parte del territorio
considerado suelo urbano. Para el año 2020 se estima que el 80% de europeos residirá
en ciudades y que en siete países el porcentaje ascenderá al 90%.
España tiene actualmente un 78% de población urbana.
Mientras se están realizando campañas y poniendo en marcha foros internacionales
como el de Ginebra en 2005 sobre el desarrollo urbano sostenible, muy pocas voces se
están oyendo sobre la necesidad de impactar y cambiar los flujos migratorios para
devolver riqueza, diversidad y un estilo de vida sostenible en los espacios rurales.
Cada día más se pone de manifiesto la concentración de la riqueza económica, social y
cultural en las grandes ciudades por lo que el talento emigra hacia esas zonas de
mayor concentración, provocando grandes diferencias territoriales. Hoy muchas
comunidades autónomas en España pierden juventud y talento en favor de otras que
concentran mayores y mejores posibilidades laborales.
Y mucho menos se está investigando en cómo crear un nuevo modelo de sociedad
rural. Atractivo para la población urbana y cuyo objetivo sea, además de retener a las
actuales poblaciones, ser motor de atracción de talento, innovación y futuro desde
estos espacios urbanos.
1.2. Verdad verdadera
La despoblación de los entornos rurales no sólo trae aparejada la perdida de riqueza
económica, sino también social, ambiental y cultural.
Las Nuevas Tecnologías y los actuales procesos productivos permiten deslocalizar a la
población como hace tan solo 20 años era imposible imaginar.
Hoy, los pioneros de este movimiento de retorno al mundo rural, personas que toman
la decisión de realizarlo, están solos. Ni la Administración Pública, las entidades
privadas o el tercer sector respaldan de una manera estructurada y organizada este
cambio.
Hoy, dejar la gran ciudad por un entorno más natural, supone un coste personal y
profesional elevado. Hay una renuncia implícita en el cambio. (asistencia médica,
educación, trabajo,…)
5. 5
El esfuerzo en I+D+i que se está llevando a cabo de un modo independiente en
proyectos de sostenibilidad (AAPP, empresas y ONG´s) debe gestionarse de un modo
más transversal para poder alcanzar cotas más elevadas de eficiencia y efectividad.
Nos planteamos por tanto la necesidad de invertir tiempo y recursos en el estudio de un
proyecto que asuma la necesidad de invertir esa tendencia migratoria.
2. EL PROYECTO. LAS ALDEAS DEL FUTURO
2.1. Las Aldeas. La idea.
El proyecto consiste en atraer población urbana de un modo estructurado a zonas rurales para
generar riqueza tanto económica como social y cultural para su población actual y futura bajo
criterios de sostenibilidad.
Se trata de establecer en España un conjunto de proyectos que ayuden a mejorar la
distribución del talento, semilla de la innovación, de una manera más equilibrada en todo el
territorio nacional.
2.2. Una realidad sostenible.
Cuando la evolución no basta para explicar el cambio lo llaman revolución.
Este no es un proyecto orientado a “maquillar” lo que ya conocemos sino a investigar sobre la
viabilidad de un modelo social que recoja lo mejor tanto del mundo urbano como el rural bajo
el paraguas de la sostenibilidad. Con un planteamiento evolutivo basado en las nuevas
tecnologías que ya existen y en nuestra capacidad de innovación constante.
Aunando los esfuerzos de todos los agentes sociales. La Administración Pública desde el
liderazgo y la inversión en infraestructuras necesarias para garantizar la viabilidad del
proyecto. La empresa como motor de innovación y el tercer sector como catalizador y gestor
de las expectativas de la sociedad civil.
Con este análisis previo se nos antoja imprescindible no sólo pensar en cómo construir
ciudades más sostenibles sino también en cómo invertir los actuales flujos migratorios, de la
ciudad al medio rural como posible vía de desarrollo.
Hoy la pregunta es, ¿Porqué no investigar otras vías de desarrollo social? ¿Si ya es un hecho la
deslocalización de los procesos productivos, porque no impulsar la deslocalización de los
trabajadores de la misma manera?
Se trata también de dar cobertura y facilidades a un movimiento latente en la sociedad. De
aprovechar un movimiento social que bien orquestado y organizado tantas ventajas ofrece a
nivel Público, Privado e Individual.
6. 6
Sin embargo mientras las ciudades sigan concentrando todas las posibilidades de crecimiento
profesional, de servicios a gran escala, de retención de talento o de especialización será muy
difícil retener o invertir la tendencia.
Las Aldeas del futuro, por lo tanto, es un proyecto basado en devolver al hombre al medio
rural. Un medio menos hostil que el urbano en el que poder desempeñar su trabajo basado en
los estándares creados por la sociedad del conocimiento. Creando nuevos códigos y modelos
de conducta para el resto de la humanidad y de relación con el entorno en el que nos
desarrollamos.
Pretendemos hacer convivir las ventajas de una ciudad y las ventajas del modo de vida de
poblaciones pequeñas. Porque sabemos que hoy en día lo que importa es lo que haces, no
desde donde lo haces.
Devolviendo a la sociedad civil el protagonismo de las grandes decisiones y la
capacidad de ser el motor de cambio.
Una sociedad concebida para crear construyendo, no destruyendo.
Una sociedad basada en la innovación sostenible, sin darle la espalda a nuestro pasado
pero orientada indiscutiblemente al futuro.
En definitiva una nueva sociedad, en el que la Administración Pública, la empresa y el
tercer sector, como uno, se identifiquen como stakeholders indispensables del cambio.
2.3. Sin renuncia.
En el proceso de toma de decisiones de una familia que quiera cambiar de lugar de residencia
existen factores críticos que han de tenerse en cuenta:
Acceso a una vivienda digna.
Servicios esenciales en materia de salud, educación, alimentación, ocio,…
Trabajo en función de las expectativas profesionales de cada individuo que forme la
unidad familiar.
Estabilidad laboral. Garantía de tener acceso a encontrar otro trabajo en su zona si lo
perdiera.
Futuro para las nuevas generaciones.
El modelo de éxito por lo tanto pasa por no renunciar a estas garantías mínimas de bienestar y
futuro.
Este mismo sentimiento de no renuncia debe darse tanto en la empresa privada como en la
Administración Pública. Para la empresa debe ser rentable económicamente y para la
Administración Pública no debe suponer una inversión sin retorno.
7. 7
3. VENTAJAS PARA TODOS. EL BIEN COMÚN
3.1. Ventajas
Para poder plantearse el cambio a un medio rural lo más importante es atender las
necesidades de todos los grupos de interés con una visión 360º. Basado en relaciones win/win.
3.2. Nueva economía y nuevo modelo social. Innovación y Sostenibilidad.
Hoy se hace más necesario que nunca buscar caminos para incorporar, al orden económico y
social, atributos como la innovación, la sostenibilidad y la diversidad para mejorar la
competitividad de nuestro tejido empresarial.
Por otro lado con el actual modelo territorial que tenemos en España si las grandes capitales
no dejan de robar talento al resto de la geografía nacional siempre habrá una España a dos
velocidades, o si incluimos el mundo rural a tres.
Para dar un primero paso en esta dirección se hace necesario resolver un primer problema, la
CONCENTRACIÓN:
La concentración del talento en determinadas zonas geográficas.
Por lo tanto, para crear un nuevo modelo económico que nos permita sentar las bases de un
crecimiento sostenible y basado en la innovación como fuente de valor inagotable, creemos
necesario implantar un modelo de deslocalización social y empresarial que permita:
REDISTRIBUCIÓN
GEOGRAFICA DEL
TALENTO
8. 8
La redistribución de la riqueza a través de la deslocalización del talento con el objetivo
de fomentar la innovación.
Guiar las actividades empresariales hacia la transversalidad en la cadena de valor. Del
producto y el servicio a la solución, lo que permitirá aumentar la velocidad de la
implantación de la innovación y el ahorro de costes.
Generar los mecanismos que permitan que ese nuevo talento generé valor en su zona
de influencia.
En resumen, siendo el talento la base de la innovación y esta la piedra angular sobre la que
generar un modelo de crecimiento económico y social sostenible consideramos que es
prioritaria la redistribución del talento, tanto geográfica como sectorialmente para poder
encarar con garantías un proceso de cambio de modelos productivos.
3.3. La deslocalización. Una ventaja competitiva para la empresa.
En el mundo hay 63.000 multinacionales que suponen el 50% del PIB mundial
Ya es una realidad contrastada que las empresas, gracias al desarrollo de las comunicaciones,
transporte y telecomunicaciones, son capaces de deslocalizar su producción para mejorar su
eficiencia.
Este proceso, que se lleva produciendo desde los años 70, se ha consolidado con el desarrollo
de la sociedad de la información. En la que la información just in time ayuda a tomar mejores y
más ágiles decisiones empresariales.
Este cambio también está llevando a la empresa a incrementar sus niveles de productividad,
optimización de costes y dotar a su estructura de una mayor agilidad y diversidad, que mejora
la capacidad de adaptación al entorno y es el motor para atraer y retener talento.
La empresa multinacional hoy se ve obligada a competir en un entorno más global, en el que
importa más quién eres, que qué haces. El valor de lo intangible en las compañías crece
exponencialmente.
Si la empresa considera que en la actual sociedad del conocimiento y la comunicación no
existen barreras ni de espacio ni de tiempo, deslocalizar puede ser una política muy atractiva a
la hora de:
Aprovechar las sinergias que se crean al establecer relaciones y compartir espacio de
trabajo con otros profesionales de otras empresas y ámbitos distintos. Estas sinergias
serán una fuente de mejoras e innovación.
Recoger perfiles que pueden mejorar la biodiversidad de la compañía, mejorando su
potencial para crecer.
Ser pionero en este tipo de iniciativas puede convertirse en una ventaja competitiva, tanto
desde el punto de vista de RRHH como de reputación corporativa. Además, de demostrar la
9. 9
capacidad de la empresa de adaptación a las necesidades de un nuevo modelo social, recogerá
las inquietudes de parte de sus empleados, lo que mejorará el clima laboral de la empresa.
Para muchas empresas, estas políticas de deslocalización serán también una fuente de ahorro
de costes. Tanto desde el punto de vista financiero como desde el punto de vista de impacto
ambiental y huella de carbono, ya que, por ejemplo, se eliminan muchos trayectos a las sedes
de la empresa innecesarios.
La deslocalización de personas para las empresas requiere que los perfiles sean des-
localizables, es decir, que se pueda evaluar el desempeño de las personas
independientemente de donde se encuentren y que no tengan necesariamente que
desarrollar tareas en un lugar fijo.
3.4. La innovación en la cadena de valor. El valor de compartir
Para cualquier empresa que participe en este proyecto debe existir también un retorno directo
(ROI) en cuanto a convertir estas experiencias en una oportunidad para generar sinergias en
cadena de valor. Se pondrán en marcha mecanismos que ayuden a generarlas entre las
distintas empresas a través de sus empleados y de los centros de trabajo que se crearán.
(Fundación Talentum21)
Por lo tanto, se trata de redefinir el concepto de trabajo en equipo, desde el que solo
contempla que los equipos pueden estar formados por sus empleados y sus socios y
colaboradores de negocio habitual a aquel que considera un nuevo panorama de stakeholders
que incrementen las posibilidades de generar negocio y de éxito de los mismos. Compartir
para generar más valor para todos.
Las principales ventajas de este nuevo modelo de “trabajo en equipo” son:
Innovación en modo “solución” para poder inventar lo que no existe reduciendo o
compartiendo costes.
Modelo directo de compartir buenas prácticas empresariales.
Generar sinergias de negocio y descubrir nuevas necesidades/oportunidades a través
de entornos colaborativos.
En plena crisis muchos economistas apuntan hacia la necesidad de inventar un nuevo modelo
económico. Otros añaden que este modelo debe contar con la responsabilidad de las
empresas, con menos codicia y mayor ética. Y otros pensamos que esta crisis es una
oportunidad, y que va ser el motor de una nueva economía reflejo de nuevos modelos
sociales. La sociedad del siglo XXI.
3.5. Un lugar atractivo para vivir.
Se trata de sentar las bases para que convivan naturaleza y trabajo, bienestar y consumo
responsable, tradición y modernidad con criterios de no agresión. Una población capaz de
crear un impacto positivo en el entorno y en el individuo.
10. 10
Un impacto positivo. En las personas y en el entorno.
Se va a trabajar andando.
La oferta cultural es amplia.
La escuela para los niños es de las más avanzadas del mundo tanto por temario como
por el método de enseñanza.
Se come en casa todos los días y tenemos tiempo para ver una película juntos.
En el río que esta a las afueras del pueblo las aguas son cristalinas y hay buena pesca.
No hay contaminación lumínica y se ven bien las estrellas.
El queso lo hacen en una fábrica de aquí al lado con los más altos sistemas de
seguridad, garantizándome que la leche es de las vacas del entorno.
El profesor de mi hijo es mi compañero de mus.
Vamos a Madrid una vez al mes para ir al teatro y luego a cenar por ahí.
El autobús pasa todos los días a las 7.00 para poder ir a la oficina central y los martes y
los jueves el tren me lleva directo a Madrid, sin paradas.
En mi casa tengo un pequeño huerto.
3.6. Un lugar atractivo para trabajar.
Se trata de lo que importa es lo que hacemos, no desde donde. De trabajar en remoto sin
perder competitividad, mejorando la empleabilidad.
Tengo un trabajo estable.
Cada vez que me siento en mi escritorio estoy conectado a mi equipo y al mundo.
En la oficina en la que trabajo comparto espacio con otras personas que tienen mis
mismas inquietudes.
Mi nivel de interlocución en el día a día no ha bajado por estar a 200 kilómetros de mi
oficina central.
Me gusta tomarme un café con mis compañeros de trabajo a media mañana.
Asisto a un curso de formación en mi oficina que mejora mi posibilidad de crecer
profesionalmente tanto en mi empresa, como en otra.
Mi sueldo es el mismo que tenía cuando trabajaba en la ciudad.
Contribuyo al desarrollo profesional de otros de mi zona, convirtiéndome en profesor
y en un ejemplo para otros.
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Hay semanas que voy a la oficina central una vez y semanas que ninguna, compensa.
Sé que si pierdo mi empleo voy a tener todo el apoyo de la comunidad para encontrar
otro.
Después de trabajar voy con 2 amigos de otras empresas a dar una vuelta en bici por el
campo.
3.7. Un lugar sostenible.
Se trata de buscar equilibrios. Aportando valor.
En mi aldea estamos constantemente buscando soluciones para mejorar el entorno y
el que heredarán nuestros hijos.
Mi casa está construida con criterios medio ambientales y la temperatura media es de
20 grados en invierno y de 26 en verano.
Consumimos productos de temporada y de la zona principalmente. El supermercado
tiene una amplia zona de productos de comercio justo y practicamos el consumo
responsable.
Cuando tengo que ir a la oficina central suelo compartir el coche con mi vecino que le
suele tocar ir los mismos días.
Producimos energías renovables por lo que nuestra factura energética es más barata.
Reciclamos los residuos orgánicos de toda la aldea para producir abonos para nuestras
huertas y campos.
Me encanta el pan tradicional que hace Antonio el panadero, su padre también lo
hacía muy bueno.
Hoy tenía un catarro mi hija Susana y lo hemos solucionado con la telemedicina de mi
seguro. No ha hecho falta que venga el médico a casa.
Hoy mi hijo ha ido a través de internet a visitar la última exposición de Francis Bacon
en el Prado.
4. IMPLEMENTACION
4.1. Anteproyecto.
Realizaremos un ante-proyecto basado:
Los nuevos pobladores acudirán a estos espacios con sus actuales empleos basados en
acuerdos con las compañías en las que trabajan, tanto públicas como privadas.
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Esta zona deberá contar con las infraestructuras necesarias, sostenibles en el tiempo,
que garanticen la viabilidad del proyecto.
En el proyecto, el primer objetivo desde el punto de vista de construcción del mismo,
será el de reutilizar lo que ya existe, mejorando su habitabilidad y dotándole de la
inversión e innovación necesaria.
En las nuevas edificaciones u obras civiles a desarrollar se atenderá a criterios de
sostenibilidad y eficiencia energética para su construcción.
La creación de estos espacios no solo debe atender a las necesidades de las personas.
También a las necesidades del entorno. Se invertirá en analizar el impacto con un
carácter global, para que sirva de banco de pruebas en proyectos de eficiencia y
ahorro energético, mejora de la salud y reducción del impacto medioambiental.
Se creará una red de servicios que atenderá a necesidades de la población con criterios
de excelencia, basado en el uso intensivo de las nuevas tecnologías.
Esta zona debe servir como “Zona Piloto” en innovación responsable a todas aquellas
iniciativas, tanto públicas como privadas, que se estén llevando a cabo de una manera
independiente.
Todo el estudio e investigación realizada para el desarrollo de esta primera fase
deberá contar con un plan Marco que garantice su utilización en otras zonas, dotando
de escalabilidad al proyecto.
La participación Pública, desde el liderazgo e inversión en infraestructuras. La Participación
privada, como motor de innovación y consolidación. Y la participación de las ONG´s, como un
eje vertebrador y representante de la sociedad civil son las tres partes IMPRESCINDIBLES de la
ecuación de este proyecto. Son conjuntamente la garantía del éxito, por separado
indiscutiblemente, el fracaso.
13. 13
4.2. Zonas de potencial desarrollo del proyecto. La España de la Alta Velocidad.
De acuerdo con el esfuerzo realizado durante las últimas dos décadas en España para crear
una red de Alta velocidad consideramos que las zonas preferenciales deben de estar en el
entorno de esta red y convertirse en el eje vertebrador del mismo. Porque el tren es un
método de transporte rápido, seguro y sostenible y porque consideramos que su pleno
desarrollo hasta el año 2020 producirá cambios estructurales y permitirá acceder a un nuevo
modelo productivo y social en el que las grandes ciudades puedan compartir protagonismo
con otras áreas en un modelo de crecimiento sostenible.
4.3. Creación de la FUNDACIÓN SINERGIAS.
La fundación SINERGIAS, FSS será el marco en el que se encuentren representados AAPP,
empresas y trabajadores, que se unen con un propósito único, la mejora de la distribución del
talento en España con el objetivo de generar marcos de innovación sostenible más allá de los
procesos individuales de cada uno de los agentes.
El primer paso para el lanzamiento de esta iniciativa es la creación de la misma, que con un
patronato participado al 50% por la AAPP y 50% privado, tendrá como objetivo desarrollar un
marco colaborativo y de transparencia en el que cada stakeholder crítico tenga voz y voto.
14. 14
Esta fundación puede estar también participada por las entidades privadas que quieran
aportar desde el principio su esfuerzo en la consecución de los objetivos definidos y además
obtener de primera mano todo el know How generado por la entidad.
FSS debe nacer con el espíritu de ser el catalizador entre distintas sensibilidades que buscan un
mismo propósito. Este proyecto. Y liderarlo a lo largo de toda la vida del mismo con el objetivo
de generar sinergias y el conocimiento necesario para conseguir su replicabilidad .
Los principales objetivos de esta fundación son:
-Anteproyecto:
La FSS liderará el desarrollo de las distintas unidades técnicas que trabajan en la creación del
Plan de trabajo del proyecto “Aldeas del Futuro”, así como el informe periódico a los órganos
de gobierno de la FSS para su aprobación y seguimiento en el cumplimiento de objetivos.
-Puesta en marcha piloto:
La FSS se encargará de poner en marcha el proyecto liderando cada una de las iniciativas que
se lleven a cabo en la zona de trabajo. Cuando estas ejecuciones hayan concluido FSS dejará la
gestión de todas y cada una de las actuaciones en manos de los distintos encargados del
mantenimiento y la gestión de los mismos, excepto el centro de trabajo, que será gestionado
por la Fundación TALENTUM21.
4.4. Creación de la FUNDACION TALENTUM21
La fundación Talentum21 (FT21), nacerá con la misión de gestionar las expectativas tanto de
empresas como de sus trabajadores en cuanto a desarrollo de carrera profesional, mejora de
los niveles de productividad y gestión del talento.
La FT21 debe contar con un patronato mayoritariamente privado, repartido entre empresas,
trabajadores y la FSS (abierto a otras ONGs). Esta Fundación se financiará a través de las
aportaciones anuales realizadas por las empresas que mantengan trabajadores en sus
instalaciones con una cuota fija anual de 2000 €/trabajador.
- Gestión integral del centro de trabajo:
Una vez que la construcción del proyecto ha concluido, FT21 liderará la gestión del centro de
trabajo con el objetivo de seguir aportando valor a los distintos stakeholders en materia de
formación educación y puesta en marcha de iniciativas que mantengan el valor para cada uno
de los grupos de interés.
- FT21, Una nueva forma de entender el trabajo en equipo:
La FT21 liderará, bajo petición del patronato, la puesta en marcha de iniciativas, programas y
talleres para la búsqueda de innovación a través de modelos colaborativos inter-
empresariales.
15. 15
4.5. Presupuesto de la FUNDACIÓN SINERGIAS
Anteproyecto
Estimamos un equipo de trabajo de 12 personas para llevar a cabo el anteproyecto.
Será un equipo multidisciplinar, coordinado por dos personas, y que debe decidir y
organizar todos los aspectos del proyecto. Este equipo estará supervisado por los
representantes de la Administración Pública que habrán fijado los objetivos anuales de
cada uno de las áreas de trabajo a través de la Fundación Talentium21.
El Anteproyecto incluye la búsqueda del emplazamiento, el proyecto urbanístico, la
búsqueda de partners y contratistas, la búsqueda de empresas dispuestas a apoyar
esta iniciativa deslocalizando empleados, la búsqueda de personas dispuestas a
deslocalizarse, el diálogo y la negociación con todos los agentes, y la comunicación a
los stakeholders clave, entre los que se incluye toda la sociedad.
Además del equipo de trabajo, se incluye un presupuesto para cada una de las áreas
en función de los estudios, campañas, proyectos y acciones en general que se
realizarán para la puesta en marcha del proyecto piloto. Estos presupuestos contarán
con la aprobación anual de los representantes de la Administración Pública designados
para realizar el seguimiento y control de la actividad y que formarán parte del
patronato de la Fundación Talentum 21.
En total el presupuesto asciende a 6.388.400€ para un periodo de 2 años trascurrido el
cual concluiremos el estudio y estaremos en disposición de ejecutar el proyecto. Se
adjunta resumen del presupuesto en Anexo 1.
Ejecución del proyecto
Para coordinar la ejecución del proyecto y garantizar que se tienen en cuenta los criterios
definidos en el anteproyecto, consideramos que es necesario un seguimiento por parte de
varios de los integrantes del equipo de trabajo que elabora el anteproyecto.
Estimamos un coste para el seguimiento y la ejecución del proyecto de 2.616.240€. Este coste
lo incorporamos en el Anexo3, que se menciona posteriormente, como una inversión más para
la ejecución del proyecto. Se adjunta desglose en Anexo 2.
4.6. El timing del Anteproyecto
Una vez aprobado el anteproyecto, comenzaremos con una campaña de comunicación
de bajo perfil que nos posicione y nos ayude a la hora de dirigirnos a las empresas y
administraciones. Esta campaña será continua a lo largo de todo el proyecto.
Comenzaremos a dimensionar el equipo del proyecto.
Casi a la vez, contactaremos con las empresas y ONG´s de referencia.
16. 16
Convocaremos un concurso para la búsqueda del emplazamiento en base a un pliego
de condiciones: impacto ambiental, infraestructuras, disponibilidad de terreno y
edificaciones existentes, disponibilidad para construir, capacidad de suministro de
servicios básicos (electricidad, agua, etc.), etc.
Seleccionaremos el emplazamiento.
Realizaremos los estudios previos necesarios: estudio de impacto ambiental,
disponibilidad y necesidad de infraestructuras, etc.
Realizaremos un preproyecto urbanístico junto con la administración local (zonas
urbanizables, situación de locales comerciales, local de trabajo, viviendas, zonas
comunes y de ocio, etc).
Definiremos los perfiles que sean susceptibles de deslocalizarse junto con las empresas
adscritas al proyecto y realizaremos una campaña interna para atraer pobladores.
Utilizaremos el preproyecto y el aval que supone el respaldo de la administración.
Seleccionaremos contratistas, partners y fomentaremos los negocios y servicios
indirectos.
Por último pediremos un compromiso contractual a los interesados, y otras garantías,
como compra de vivienda y/o formalización de hipotecas.
5. GRANDES CIFRAS
El principal interés para la empresa con la deslocalización de varios de sus colaboradores, es
aprovechar las sinergias que se crean al establecer relaciones y compartir espacio de trabajo
con otros profesionales de otras empresas y ámbitos distintos. Estas sinergias serán una fuente
de mejoras e innovación.
El interés para las personas es disfrutar de las ventajas del modo de vida de poblaciones
pequeñas sin renunciar a lo importante de las poblaciones grandes.
Se hace entonces necesario definir una masa crítica que conjugue los dos intereses. Un tamaño
de población contenido que permita un estilo de vida “rural” y un número suficiente de
profesionales que permita el intercambio de ideas y experiencias de forma continuada.
Estimamos para los cálculos siguientes una masa crítica de 200 familias, no obstante, el
intervalo optimo de personas que se deslocalicen, y que definirá a su vez el tamaño del
proyecto, será una de las decisiones a adoptar en el anteproyecto en base a un estudio más
profundo de los intereses de cada parte.
Al no disponer de un emplazamiento tenemos que recurrir necesariamente a hipótesis de
cálculo generales por lo que todos los datos que se mencionan son estimados. No obstante,
17. 17
creemos importante dar una aproximación de cifras para que se pueda valorar, aunque sea de
una forma aproximada, el impacto socio económico del proyecto.
5.1. Inversiones
Prevemos que al menos será necesario invertir 75M€ (8% AAPP, 7% Inversión privada, 85%
nuevos pobladores) en creación y rehabilitación de viviendas, centros de ocio, edificio de
trabajo, infraestructuras, etc. Dependiendo del desarrollo de las infraestructuras y de los
servicios de la zona donde se ubique el emplazamiento, el nivel de inversiones requeridas
puede ser mayor. En todo caso siempre será mayor para las AAPP y para la inversión privada,
nunca para los pobladores. En el anteproyecto se realizará un presupuesto ajustado una vez se
defina el emplazamiento. Adjuntamos una estimación de inversiones en el Anexo 3.
Toda la inversión será sostenible de forma que cada agente asumirá su parte sin necesidad de
hacer aportes mayores a los que harían en otras circunstancias.
El edificio de trabajo será sufragado en su totalidad con el aporte de las empresas. Estimamos
un coste medio anual por trabajador de 5.000 € (3.000€ fijos + 2.000 € variables), inferior a los
10.000€ de media que supone un puesto de trabajo en Madrid. El coste fijo se destinará a
sufragar el edificio de trabajo y los gastos que genera y el variable a la fundación Talentum21
que gestiona el centro y cuyas funciones y órganos de gobierno se han descrito con
anterioridad. Adjuntamos presupuesto del edificio en Anexo 4.
El suelo, la urbanización de las zonas residenciales y las zonas de ocio comunes que sean
extraordinarias, es decir, que no sean habituales en pueblos de similares características, serán
repercutidos a las viviendas. De esta forma, se estima un precio medio de una vivienda
unifamiliar aislada, con 350m2 y con 1.000m2 de parcela, y con las mejores calidades y
soluciones ambientales, de 424.605€. Precio sensiblemente inferior a una vivienda de similares
características en una urbanización satélite de una gran ciudad. Adjuntamos precios medios de
distintos tipos de vivienda en Anexo 5.
Otras inversiones como la construcción de un centro comercial rural, un supermercado, una
panadería céntrica, etc., corresponden a las empresas o particulares que decidan crear un
negocio en el lugar.
La administración deberá realizar las inversiones en infraestructuras para ofrecer los servicios
que son habituales en un asentamiento de estas características: adecuaciones viales,
suministro de agua, estación de trasporte público, etc.
No queremos aprovechar el tirón mediático que puede llegar a generar el proyecto para
solicitar subvenciones o patrocinios, debido a que contradeciríamos los principios de
sostenibilidad y replicabilidad que explicamos anteriormente.
Si no fuera posible asegurar el precio del suelo mediante contrato con los propietarios o las
administraciones locales, quizás necesitemos un aporte inicial de capital para adquirir al
comienzo todo suelo necesario con el fin de evitar especulaciones posteriores que encarezcan
su precio y hagan inviable el proyecto.
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5.2. Empleo
El valor del gasto realizado por los nuevos pobladores en adquirir servicios y bienes de
consumo supone un aumento del gasto previsto en la economía local. El aumento de este
gasto motivará una expansión y un incremento en los niveles de producción, renta y empleo
debido a los efectos multiplicadores sobre la economía que ello provoca, generando un
incremento adicional en la demanda final. Cuantificaremos el impacto económico y el impacto
sobre el empleo de forma más precisa y utilizando la técnica “Input-output” en el
anteproyecto.
En este documento ofrecemos cifras estimativas de empleo calculadas, en el caso del esfuerzo
inversor, en base a la experiencia, y utilizando un coeficiente de 0,5 en el caso de empleo
inducido y de 0,3 en el caso de empleo indirecto.
Empleo a tiempo completo
dos primeros años
Esfuerzo inversor Pobladores Efecto total
Efecto directo 360 256 616
Efecto indirecto 108 0 108
Efecto inducido 180 128 308
Total empleos 648 384 1.034
6. FUTURO
6.1. Escalabilidad. Un piloto para un nuevo modelo social.
Toda inversión realizada en este proyecto debe tener desde el “minuto uno” de trabajo un
claro e inequívoco fin, el de no quedarse en un proyecto o piloto como tal. El objetivo no es
crear una aldea del futuro, sino muchas. Sostenibles desde el punto de vista social, ambiental y
económico para todas las parte implicadas.
Su escalabilidad, a otras zonas, comunidades, países, etc debe ser parte irrenunciable del ADN
del proyecto. El proyecto de las Aldeas del Futuro, debe ayudar a crear ese nuevo modelo
social del siglo XXI.
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7. ASPECTOS CRITICOS Y RIESGOS
7.1. Aspectos críticos
Vemos varios aspectos clave en el desarrollo del proyecto que trataremos de afrontar con
rigurosidad a medida que se vayan sucediendo las etapas.
1º Aprobación del presupuesto para el anteproyecto.
Necesitamos financiación para el anteproyecto, ya que sin el estudio es imposible encarar un
proyecto tan complejo donde hay que coordinar tantas partes interesadas y hay que ofrecer
ventajas a todas ellas.
2º Búsqueda de empresas dispuestas a colaborar.
Es una iniciativa novedosa y que nunca antes se había planteado a las empresas, esto hace que
haya que plantear la iniciativa con mucho rigor y ser paciente hasta que se tome la decisión.
Esperamos que alguna empresa se apunte a la iniciativa únicamente por el tirón mediático que
supone, no obstante, debemos ser capaces de asegurar retornos y que sea una experiencia
positiva para ellas, por lo que la dificultad es solo para el proyecto inicial, no para las réplicas.
Se trata de “romper el hielo”.
3º Participación de personas.
En este punto hay dos aspectos críticos. El primero es que haya recelos y desconfianzas a la
hora de dar el paso. Por ello tenemos que ofrecer un proyecto atractivo, que ofrezca otras
posibilidades a los que se deslocalicen y puedan perder el empleo y conseguir que el aval de
las empresas y las administraciones no tenga fisuras.
El segundo aspecto crítico es la necesidad de deslocalizar, en varios de los casos, a dos
personas de la misma familia con sus respectivos trabajos. Este supuesto restringe el público
potencial porque las dos personas deben tener perfiles que puedan ser deslocalizados y las dos
empresas deben adherirse al proyecto. En estos casos debemos buscar alternativas, como
preferencia para ocupar los trabajos inducidos que genere el propio proyecto, o propuestas de
nuevos negocios que encajen en el entorno.
4º El excesivo escalonamiento y los retrasos a la hora de ejecutar el proyecto
Harán que los retornos esperados se retrasen con la consiguiente desilusión y desconfianza
por parte de los agentes interesados y con la dificultad para replicar la iniciativa. Para ello es
fundamental dejar todos los aspectos amarrados en el estudio previo y un buen timing y
coordinación a la hora de ejecutar el proyecto.
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7.2. Riesgos
1º Cambio en los interlocutores de la administración.
Evidentemente necesitaremos formalizar contractualmente la financiación del anteproyecto,
pero puede ocurrir que durante los dos años que dura el estudio cambien las personas que
tienen que decidir sobre la ejecución del proyecto. Trataremos de dar trascendencia al
proyecto mediante una estrategia de comunicación y marketing, y de implicar al máximo a las
administraciones, empresas y ONG´s relacionadas desde el principio. De esta forma, renunciar
a la ejecución del proyecto una vez finalizado el anteproyecto, supondrá desilusionar a todos
los agentes implicados.
2º El proyecto puede resultar interesante los primeros años, pero pueden agotarse las
sinergias trascurrido un tiempo.
Para evitar esto es muy importante la masa crítica, es decir, el número de pobladores
necesarios para que las relaciones profesionales no se conviertan en endogámicas. A priori
creemos que con 250 personas con perfiles profesionales variados y pertenecientes a distintas
empresas se pueden mantener constante el nivel de nuevas sinergias entre empresas y/o
empleados. No obstante, el número de personas necesario será un aspecto a definir con
detalle en el anteproyecto.
También es importante la labor de la fundación de Talentum21 como dinamizador de modelos
colaborativos inter-empresariales que busquen la innovación.
La Fundación Talentum21 también debe de encargarse de gestionar las rotaciones que
siempre existirán, estimamos un 5% anual (Average en multinacional de empleados
cualificados).
3º Que salgan perfiles que aporten poco en cuanto a sinergias, potencial de innovación, etc.
No elegiremos a los pobladores. Asumimos que habrá perfiles profesionales muy interesantes
según el enfoque del proyecto y otros menos.
4º Que pasará en el futuro cuando comiencen a jubilarse los pobladores
La fundación Talentum21 se encargará de aprovechar las sinergias con los pobladores
laboralmente activos y con los jubilados. Además el centro de trabajo mantendrá siempre el
espíritu con el que fue creado por lo que se espera un crecimiento vegetativo razonable en los
pueblos.
5º Tendencia a convertirlo en un gueto experimental.
Una vez finalizado el anteproyecto y una vez ejecutado el proyecto, los órganos de gobierno
del pueblo serán similares a los de cualquier otro pueblo. Solamente la fundación Talentum21
se encargará de la gestión del centro de trabajo.
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6º Algún agente puede considerar que los gestores arriesgan poco y por consiguiente no
tendrán incentivos para comprometerse lo necesario.
Consideramos que el hecho de dejar nuestras actuales ocupaciones para dedicarnos full time a
un proyecto que puede no fructificar tras dos años de anteproyecto, es suficiente compromiso.
7º Algún agente puede considerar que los costes de personal en el equipo que lidera el
proyecto son altos.
Somos conscientes de que en determinados ámbitos los costes salariales de los perfiles del
equipo que liderará el proyecto pueden parecer elevados, pero también creemos firmemente
que el equipo que elabore el anteproyecto y posteriormente implante el proyecto piloto es la
clave del éxito de todo el proyecto. Personas con la mejor formación y experiencia profesional,
honestas, motivadas y con la pasión necesaria para encarar este reto, deben tener una
compensación económica acorde con la responsabilidad que van a desempeñar y en línea con
el valor en el mercado.
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Anexo 1. Presupuesto del equipo de proyecto
PERFIL PERSONAS PUESTO COSTE TOTAL TOTAL 2 AÑOS
Dirección General 2 Gestión de proyecto 131.600 263.200 526.400
Financiero 1 Gestión financiera 86.600 86.600 173.200
Medio Ambiente / Medio Rural 1 Impacto ambiental y relación con agentes 101.600 101.600 203.200
Arquitecto 1 Desarrollo urbanístico 101.600 101.600 203.200
Recursos Humanos 1 Gestión del equipo del proyecto y pobladores 86.600 86.600 173.200
Comunicación 1 Divulgación y comunicación del proyecto 101.600 101.600 203.200
Jurídico 1 Asesoramiento jurídico 86.600 86.600 173.200
Marketing /investigación mercados 1 Promoción proyecto 86.600 86.600 173.200
I+D+i 1 Desarrollo programas de investigación 101.600 101.600 203.200
Sanidad 1 Sistema sanitario 86.600 86.600 173.200
Educación 1 Educación 86.600 86.600 173.200
TOTAL 12 1.189.200 2.378.400
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Anexo 2. Presupuesto del equipo del proyecto / funciones del equipo de proyecto (i)
PERFIL FUNCIONES PRINCIPALES COSTE TOTAL TOTAL 2 AÑOS
Dirección General COORDINACIÓN
Interlocución con el patronato en consejo de administración
10.000 20.000 40.000
Coordinación y dirección del equipo de PROYECTO
Financiero
Contabilidad y control de gastos internos
30.000 30.000 60.000
Control de gestión
Búsqueda de alternativas de financiación para el proyecto
Elaboración del presupuesto general en coordinación con el resto de
miembros del equipo
Valoración del impacto socioeconómico del proyecto
Medio Ambiente / Medio Rural
Definición de criterios a incluir en el pliego de condiciones para búsqueda
de emplazamiento
280.000 280.000 560.000
Valoración de candidaturas atendiendo a criterios ambientales y de impacto
social y cultural en el entorno.
Búsqueda de soluciones para minimizar el impacto ambiental
Estudio de impacto ambiental
Interlocución con las AAPP, agentes locales y stakeholders en general para
atender a sus expectativas en relación con cuestiones ambientales, sociales
y culturales
Gestión de actividades paralelas y/o sinergias que se puedan poner en
práctica en el marco del proyecto y que supongan mejoras ambientales y/o
sociales para las comunidades locales y el entorno
Arquitecto
Definición de criterios a incluir en el pliego de condiciones para búsqueda
de emplazamiento
960.000 960.000 1.920.000
Valoración de candidaturas atendiendo a criterios urbanísticos, estéticos y
de funcionalidad.
Formulas para asegurar la adquisición de suelo.
Gestión para definir áreas urbanizables y criterios de construcción y
rehabilitación con administraciones locales, organizaciones vecinales y
stakeholders implicados
Proyecto urbanístico y de rehabilitación.
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Anexo 2. Presupuesto del equipo del proyecto / funciones del equipo de proyecto (ii)
PERFIL FUNCIONES PRINCIPALES COSTE TOTAL TOTAL 2 AÑOS
Recursos Humanos
Selección equipo de proyecto
20.000 20.000 40.000
Formación equipo
Definición perfiles de pobladores
Interlocución con empresas para el establecimiento de las condiciones de
deslocalización
Gestión administrativa de equipo proyecto (nominas, seguridad social, …)
Comunicación
Desarrollo y puesta en marcha del Plan de Comunicación
120.000 120.000 240.000
Gestión de la agencia de comunicación y formación interna en mat.
RRPP/portavocía
Gestión del Programa de "best practice" con stakeholders UE
Punto de contacto con medios de comunicación
Jurídico
Creación de fundaciones y redacción y discusión de estatutos
25.000 25.000 50.000
Revisión y creación de contratos y escritos con y entre los agentes
implicados
Supervisión del cumplimiento legal
Representación legal antes organismos y agentes oficiales
Marketing /investigación mercados
Desarrollo de identidad corporativa de las fundaciones Talentum21 y
Sinergias
250.000 250.000 500.000Creación del programa research talentum 21 con "pobladores, empresas,
AAPP, opinión pública"
Programa de satisfacción "Panel talentum 21" para gestión de las
expectativas de los diferentes stakeholders
I+D+i
Puesta en marcha del marco de actuación "Innovación Talenta21" entre
empresas y AAPP pertenecientes al patronato o al programa
200.000 200.000 400.000
Coordinación y gestión de "talleres solution Hunter" para los pobladores,
incluyendo la formación cogestionada con RRHH.
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Anexo 2. Presupuesto del equipo del proyecto / funciones del equipo de proyecto (iii)
PERFIL FUNCIONES PRINCIPALES COSTE TOTAL TOTAL 2 AÑOS
Sanidad
Puesta en marcha del marco de gestión sanitaria del proyecto Aldeas del
Futuro
50.000 50.000 100.000
Coordinación del programa medicina telematizada con AAPP y entidades
privadas
Búsqueda internacional de know how y generación del sistema para
compartir best practices con el proyecto Aldeas del Futuro y patronos y
stakeholders
Educación
Puesta en marcha del marco de gestión educativa del proyecto Aldeas del
Futuro
50.000 50.000 100.000
Coordinación del programa "Educación talenta21" con AAPP y entidades
privadas
Búsqueda internacional de know how y generación del sistema para
compartir best practices con el proyecto Aldeas del Futuro y patronos y
stakeholders
TOTAL 2.005.000 4.010.000
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Anexo 3. Presupuesto del equipo de implantación
PERFIL PERSONAS PUESTO COSTE TOTAL TOTAL 2 AÑOS
Dirección General 2 Gestión de proyecto 144.760 289.520 579.040
Financiero 1 Gestión financiera 95.260 95.260 190.520
Medio Ambiente / Medio Rural 1 Impacto ambiental y relación con agentes 111.760 111.760 223.520
Arquitecto 1 Desarrollo urbanístico 111.760 111.760 223.520
Recursos Humanos 1 Gestión del equipo del proyecto y pobladores 95.260 95.260 190.520
Comunicación 1 Divulgación y comunicación del proyecto 111.760 111.760 223.520
Jurídico 1 Asesoramiento jurídico 95.260 95.260 190.520
Marketing /investigación mercados 1 Promoción proyecto 95.260 95.260 190.520
I+D+i 1 Desarrollo programas de investigación 111.760 111.760 223.520
Sanidad 1 Sistema sanitario 95.260 95.260 190.520
Educación 1 Educación 95.260 95.260 190.520
TOTAL 12 1.308.120 2.616.240
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Anexo 4. Presupuesto del edificio de trabajo
Hipótesis * und.
Personas edificio 250 PRS
m2 por trabajador 14 m2/PRS
Gastos generales 1.263 €/PRS año
Precio m2 construido 390 €/m2
Coeficiente mejores acabados 1,35
Precio suelo 10 €/m2
Licencias y arquitecto 17%
Empleados edificio 8 PRS
Aporte fijo de empresa por cada trabajador 3.000 €
Superficie 3.500 m2
Coste edificio und. amortización coste und.
Construcción 1.842.750 € 15 122.850 €
Terreno 70.000 € 15 4.667 €
Equipamiento 300.000 € 15 20.000 €
Licencias y arquitecto 313.268 € 15 20.885 €
Mantenimiento / limpieza / gestión 240.000 €/año 1 240.000 €
Gastos generales 315.750 €/año 1 315.750 €
TOTAL 724.151 €
Ingresos und.
Aporte empresas 750.000 €/año 750.000 €
TOTAL 750.000 €
* Las fuentes son:"El arte de proyectar en arquitectura" Erns Neufer; "Método de Determinación de los Costes de
Referencia de Edificación 2009" Consejería de Medio Ambiente, Vivienda y Ordenación del Territorio de la
Comunidad de Madrid; extrapolación de edificio de oficinas en Madrid
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Anexo 5. Precios de viviendas
Hipótesis * und.
Unifamiliar aislada 487 €/m2
Unifamiliar pareada 449 €/m2
Suelo 10 €/m2
Coef. acabados mejores 1,4
Coef. rehabilitación 1,1
Coef. permisos / arquitecto 1,2
Coef. margen comercial 1,3
Precio viviendas m2 vivienda
m2
parcela acabados bruto
margen
comercial TOTAL **
Nueva aislada 350 1000 mejores 286.129 € 371.968 € 424.605 €
Nueva pareada 250 500 mejores 189.143 € 245.885 € 303.074 €
Rehabilitación 100 0 mejores 79.923 € 103.900 € 118.602 €
* Según el "Método de Determinación de los Costes de Referencia de Edificación 2009" Consejería de Medio Ambiente, Vivienda y
Ordenación del Territorio de la Comunidad de Madrid.
** Se repercute el coste de las zonas comunes no habituales en este tipo de asentamientos.
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Anexo 6. Estimación de inversiones
Estimación de inversiones * Importe Asume
Edificio trabajo 2.119.040 € empresas
Coordinación ejecución del proyecto 3.003.000 € AAPP / pobladores
Viviendas unifamiliares/rehabilitación 52.704.254 € pobladores
Centro educativo colegio / guardería 2.998.120 € AAPP / pobladores
Centro medico 266.400 € AAPP
Suelo 250,000m2 2.500.000 € pobladores
Urbanización zona servicios generales 5 hc. 850.000 € pobladores
Urbanización zonas viviendas 15 hc. 2.550.000 € pobladores
Supermercado 570.000 € actividad inducida
Centro comercial rural servicios generales (tintorería, ferretería…) 1.380.000 € actividad inducida
Zonas de ocio (piscinas, pistas deportivas, parque,..) 1.532.050 € pobladores
Zonas parking 85.000 € AAPP
Gasolinera 700.000 € actividad inducida
Parada autobus 60.000 € AAPP / actividad inducida
Banda ancha ultima generación 1.500.000 € empresas / pobladores
Servicios de suministro energético 0 € actividad inducida
Adecuación de suministro de agua 0 € AAPP
Adecuación de viales de comunicación 2.000.000 € AAPP
Adecuación de estación de tren 0 € AAPP
TOTAL 74.817.864 €
* Según "El arte de proyectar en arquitectura" Erns Neufer; "Metodo de Determinación de los Costes de Referencia de Edificación 2009"
Consejería de Medio Ambiente, Vivienda y Ordenación del Territorio de la Comunidad de Madrid; extrapolación de edificio de oficinas en
Madrid.
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Anexo 7. Perfil de los gestores del proyecto
René Gonzalez de Castro.
Nací en Pescaredo, un pueblo muy pequeño del concejo de Valdés, antes Luarca, en la provincia de Asturias. Por aquel entonces Pescaredo contaba con 50
habitantes y se ha ido despoblando hasta los 20-25 habitantes que tiene ahora. No creo que me equivoque mucho si digo que el 90% están jubilados o viven
únicamente de una pensión.
Estudié primaria en el pueblo cabecera de comarca donde estaba el único colegio de la zona, y el BUP y el COU los hice en Luarca, también el único instituto
de la zona. A los 18 años me fui a estudiar ingeniería a Gijón. Cuando acabé la carrera y después de una aburrida mili encontré un trabajo en Oviedo.
Enfoqué mi carrera profesional hacia la Prevención de Riesgos Laborales sin saber lo que era, fue pura casualidad.
Después de 3 años en Oviedo, la empresa en la que estoy ahora, Gestamp Automoción, se fijó en mi por el trabajo que hacia como consultor para una de
sus filiales y me ofreció un puesto de trabajo interesante, ser responsable de Prevención de Riesgos Laborales en una empresa multinacional de
automoción. Me costó decidirme pero el puesto merecía la pena y me vine a Madrid. Los dos primeros años volvía al pueblo todos los fines de semana, pero
conocí a la que hoy es mi mujer y me fui asentando.
Añoro la vida en el pueblo pero sé que es muy difícil que podamos volver, ni siquiera a una ciudad más pequeña. Allí no hay un puesto de trabajo acorde con
mi experiencia porque no hay empresas lo suficientemente grandes, y en el caso de mi mujer ocurre exactamente lo mismo.
Poco a poco he ido mejorando profesionalmente. Pasé de ser responsable de PRL a ser también responsable corporativo de Medio Ambiente y después de
Responsabilidad Corporativa. Además el Grupo ha ido creciendo y ahora somos 15.000 personas en todo el mundo y el nivel de responsabilidad que tengo
es cada vez mayor. Trabajo con un equipo de más de 70 profesionales repartidos por todos los países donde operamos y la central.
Durante estos casi diez años en Gestamp he aprendido a ser eficiente en la consecución de resultados buscando ideas innovadoras, a crear, liderar y motivar
equipos, a enfocar la gestión de áreas staff para que impacte en la cuenta de resultados y a gestionar crisis ya que hemos tenido accidentes graves.
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Rodrigo Martínez Revilla.
Nací en Burgos, en el año 1970, o sea que soy un auténtico babyboomer. Hasta los 18 años viví allí estudiando hasta COU en los Hermanos Maristas.
Después de aprobar la selectividad y abandonar mi gran pasión, el atletismo, empecé a estudiar Empresariales en la Universidad de Burgos. Pero a los pocos
meses me di cuenta que aquello no era lo mío. Así que no sin tiras y aflojas con mi madre, convencí a mis progenitores para que me dejaran ir a Madrid a
estudiar la carrera Técnico en Comunicación, que la hice en una escuela privada llamada INTE.
A partir de terminar mis estudios, rápidamente encontré trabajo y estuve un año trabajando como ejecutivo de cuentas en una agencia de RRPP llamada
Recursos de Mercado. Después vino la Agencia ABJ Asociados en las que después de 9 años de trabajo incansable acabé como Director de Servicios al
Cliente. Y recibí la llamada de Microsoft. He estado 4 años trabajando para esta gran compañía como Director de Marketing Corporativo y el 15 de
septiembre de 2008 me cogí una excedencia de 2 años, personalmente necesitaba hacer un parón, volver a los basics, replantearme que quería ser de
mayor.
He pasado el último año formándome, he realizado varios cursos de RSC, entre ellos el Curso Superior de Responsabilidad Corporativa del Instituto de
Empresa, en el que he sido el número uno de mi promoción. Y hoy, a parte de dar clases en el CEU y algunos freelance que me van surgiendo dedico tiempo
a mi familia y a las aldeas del futuro, un proyecto emocionante.
Soy una persona muy vital, con ganas de desarrollarme profesionalmente pero también con ganas de tener una vida personal rica y plena. No creo que se
pueda alcanzar la una sin la otra. Y también creo que es el momento de empezar a cambiar las cosas, seguro que hay mucha gente que piensa como yo,
como mínimo los babyboomers.