Analisis estrategico empresa y/o emprendimiento

1. ANALISIS ESTRATEGICO
EVALUACION
EXTERNA
EVALUACION
INTERNA
Oportunidades
y amenazas
Fuerzas y
debilidades
CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
LEO.F.JERI / UNALM
MATRICES EFE-EFI
MATRIZ BCG
MATRIZ IE
MATRIZ MGE
FASE ANALITICA

2. Análisis Interno
Es necesario evaluar las operaciones internas de una
empresa.
Se evalúan las fortalezas y debilidades, para formular
y elegir entre alternativas de estrategias
“Cuando el ambiente externo esta en cambio, los
propios recursos y las capacidades de la empresa
constituyen una base mucho mas estable para definir
su identidad”

3. FACTORES INTERNOS PESO CALIF. PONDERACIÓN
FORTALEZAS (F)
1. Ser una empresa legalmente constituida 0.10 3 0.30
2. Disposición inmediata de productos en cantidades
menores
0.10 2 0.20
3. Capacidad de negociar los precios de los productos 0.10 2 0.20
4. Presencia del personal en lograr sus propios objetivos 0.15 3 0.45
5. Solución inmediata a los problemas que se suscitan
de imprevisto
0.10 3 0.30
DEBILIDADES (D)
1. El almacenaje de productos es deficiente 0.10 1 0.10
2. La preparación no es la adecuada, por lo tanto el
producto terminado también es deficiente
0.10 1 0.10
3. Los locales son comunes y la iluminación deficiente 0.10 1 0.10
4. El personal no conoce de misión ni de visión, sólo la
conoce el administrador de 3 pollerias
0.10 1 0.10
5. Infraestructura anticuada y deteriorada 0.05 1 0.05
TOTAL 1.00 1.90
MATRIZ
EFI

4. MATRIZ
EFI
El puntaje ponderado total de 1.90 significa que
la “polleria” no aplica estrategias que
aprovechen sus fortalezas y enfrenten sus
debilidades
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
L.F.JERI / UNALM

5. MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
(BCG, 1969)
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
L.F.JERI / UNALM

6. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)
Cuando los giros o negocios de una empresa
compiten en industrias diferentes, se debe
desarrollar una estrategia distinta, para cada negocio
La Matriz BCG (y las matrices EFI-EFE) están
diseñadas para mejorar la formulación de estrategias
de una empresa con negocios múltiples

7. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)
La matriz BCG representa las diferencias entre las
divisiones según: Participación relativa en el mercado
(eje X) y de la tasa de crecimiento de la industria (eje Y)
Participación relativa (eje X): Razón existente entre la
parte del mercado que corresponde a una división (giro
o UEN) en una industria particular y en la parte del
mercado que está ocupando la empresa rival mas
grande de esa industria.
Un valor de 0.50 considerado punto medio en el eje X:
Una división que tiene la mitad del mercado que
pertenece a la empresa lider de la industria.

8. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)
El eje Y: Representa la tasa de crecimiento(%) de las
ventas de la industria. Los valores suelen ir de -20 a
+20%, donde 0.0 es el punto medio
Una organización cualquiera podría establecer los
valores que considere.
Un beneficio de la matriz BCG es que concentra su
atención en :
-El flujo de efectivo
-Las características de la inversión
-Las necesidades de las diversas divisiones de la
Organización.

9. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)
Posición de la participación relativa del
mercado en la industria
Tasa
de
crecimiento
de
las
ventas
de
la
industria(%)
ALTA MEDIA BAJA
1.0 0.50 0.0
BAJA
MEDIA
ALTA
-20
0
+20
I
II
III IV

10. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)
Fuente: estrategiamagazine.com.ar

11. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)
I: INTERROGANTES: Posición baja en la participación
relativa en el mercado, compitiendo en una industria de
gran crecimiento.
Son negocios generalmente no rentables.
Llamados “Interrogantes o dilemas”, porque se tiene
que decidir si se fortalece siguiendo una estrategia
intensiva como:
- Penetración en el mercado
- Desarrollo del mercado
- Desarrollo del producto
EJEM: Negocio de ensamblaje
de computadoras hasta el año
2000

12. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)
II: ESTRELLAS: Representan las mejores oportunidades
a largo plazo para el crecimiento y la rentabilidad
Tienen una participación relativa alta del mercado y una
tasa elevada de crecimiento para la industria.
Estrategias:
- Inversión importante para mantener la posición
-Integración : hacia delante, hacia atrás y horizontal
-Penetración en el mercado, desarrollo del mercado,
desarrollo del producto y alianzas estratégicas (riesgo
compartido)
EJEM: Exportación de espárragos, mangos, alcachofa, palta, entre otros.

13. … MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP - (BCG)
III: VACAS LECHERAS, o vacas generadoras de efectivo:
Tienen una posición alta de participación relativa en el
mercado, pero compiten en una industria de crecimiento
lento
Fuente: Fred David
Llamadas “vacas lecheras” porque generan mas dinero
del que necesitan y con frecuencia son “ordeñadas”

14. … MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP - (BCG)
Estrategias: “ordeñar la vaca”
-Conservar su sólida posición durante el mayor tiempo
posible
-Desarrollo del producto o “diversificación concéntricos”
-Si la “vaca” se va debilitando, el “atrincheramiento” o el
despojo son mas convenientes
Fuente: Fred David/ Villajuana
EJEM: Negocio de la cerveza (Cristal), Leche Gloria,
Nescafe, y fideos Don Vittorio

15. … MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP - (BCG)
IV: PERROS: Tienen una posición baja de participación
relativa en el mercado y compiten en una industria de
crecimiento lento o nulo.
Estrategia:
- Reducciones de activos y costos: “atrincheramiento”
Fuente: Fred David/ Villanuana
Denominado “perros” porque son consumidores de
efectivo de la empresa. Por la posición interna y
externa débiles pueden ser liquidadas, o reducidas en
sus gastos (descartadas o atrincheradas)
EJEM: Negocios que ya no están en el mercado, “Astra”

16. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP -
(BCG)
EJEMPLO: Sean los datos siguientes
División
Ingresos (I) % I
o ventas
Utilidades (U) % de U % de particip % de la tasa
en el mcdo. crecimiento
1
2
3
4
5
Total
60,000
40,000
40,000
20,000
5,000
$ 165,000
37
24
24
12
3
100%
10,000 39
5,000 20
2,000 8
8,000 32
500 2
$ 25,500 100%
80 +15
40 +10
10 1
60 -20
5 -10
Elabore la matriz BCG . Evaluar cada división.

17. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)
Fuente: Jose Contreras
Posición de la participación relativa del mercado en la industria
Tasa
de
crecimiento
de
las
ventas
de
la
industria
(%)
ALTA MEDIA BAJA
1.0 0.50 0.0
Interrogantes
I
Estrellas
II
Vacas lecheras
III Perros
IV
BAJA
MEDIA
ALTA
-20
0
+20
División 1 División 2 y División 3
División 4
División 5
39%
32%
2%
8%
20%

18. … MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP - (BCG)
Las “tajadas” de los círculos revelan el porcentaje de
las utilidades de la empresa que corresponden a cada
división. Así, la división 1 contribuye con el mayor
porcentaje de utilidades del 39%
Fuente: Jose Contreras
La matriz BCG es una “foto fija” de una organización
en un momento dado
Replanteamiento de la matriz BCG : Se dice que las
dimensiones “crecimiento de mercado” y
“participación relativa de mercado” son pocos
significativas. Nueva matriz: Atracción del sector vs
Posición Competitiva.

19. MATRIZ INTERNA-
EXTERNA (IE)
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
L.F.JERI / UNALM

20. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
L.F.JERI / UNALM
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: Los
totales ponderados del EFI en el eje X y los totales
ponderados del EFE en el eje Y.
Similar a la matriz BCG. Pero diferente en los ejes, que
corresponden a puntajes de las matriz EFI y EFE.
Ubica las diversas divisiones (negocios) de una
empresa en 9 cuadrantes. Incluye círculos que
representa el porcentaje de las ventas que corresponde
a cada división, y las tajadas revelan el porcentaje de
utilidades que corresponde a cada división.

21. CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
L.F.JERI / UNALM
Totales ponderados del EFI
Totales
ponderados
del
EFE
Sólida Promedio Débil
3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99
Alto
3-4.0
Medio
2-2.99
Bajo
1-1.99
I
IV
II
VII
V
III
VI
IX
VIII
CRECER Y
CONSTRUIR
CONSERVAR Y
MANTENER
COSECHAR
O
ENAJENAR

22. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
L.F.JERI / UNALM
La matriz IE se divide en tres regiones con definiciones
de estrategias diferentes
Divisiones : I, II, IV .- Crecer y construir
Estrategias intensivas como penetración en el mercado,
desarrollo de mercados y /o de productos. Además
estrategias de integración : hacia atrás, hacia delante y
horizontal

23. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
Divisiones : III, V o VII .- Conservar y mantener
Estrategias intensivas como penetración en el mercado
y desarrollo de productos.
Divisiones : VI, VIII, IX .- Cosechar o enajenar
(desinvertir)
“Las empresas exitosas logran una cartera de negocios
cuya posición se ubica en el cuadrante I de la matriz IE
o cerca de él”.
Ejemplo: Una organización con 4 negocios.

24. EJEMPLO DE UNA MATRIZ IE
Divi
sión
Ingresos (I) % I
o ventas
Utilidades (U) % de U Puntajes Puntajes
Matriz EFI Matriz EFE
1
2
3
4
$ 100
200
50
50
400
25
50
12.5
12.5
100.0
10 50
5 25
4 20
1 5
20 100%
3.6 3.2
2.1 3.5
3.1 2.1
1.8 2.5
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
L.F.JERI / UNALM

25. CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
L.F.JERI / UNALM
Totales ponderados del EFI
Totales
ponderados
del
EFE
Sólida Promedio Débil
3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99
Alto
3-4.0
Medio
2-2.99
Bajo
1-1.99
I
IV
II
VII
V
III
VI
IX
VIII
2
1
4
DIV. 1,2 y 3: Su
estrategia es
crecer y construir
DIV. 4: Su estrategia
es cosechar o
enajenar
La División 2 aporta
el mayor porcentaje
de ventas: circulo
mas grande
La División 1
contribuye la mayor
proporción de
utilidades (mayor
tajada)
3

26. MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA
(MGE)
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
L.F.JERI / UNALM

27. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
L.F.JERI / UNALM
Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para
la formulación de estrategias empresariales. Todas las
organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los
cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran
estrategia.
Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas:
- Posición competitiva y
- Crecimiento del mercado.

28. II
1. Desarrollo del mercado
2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal
5. Desinversión
6. Liquidación
I
1. Desarrollo del mercado
2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal
5. Integración hacia delante
6. Integración hacia atrás
7. Diversificación concéntrica
III
1. Atrincheramiento
2. Diversificación concéntrica
3. Diversificación horizontal
4. Diversificación en
conglomerado
5. Desinversión
6. Liquidación
IV
1. Diversificación concéntrica
2. Diversificación horizontal
3. Diversificación en
conglomerado
4. Empresas de riesgo
compartido
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO MGE
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE

29. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
L.F.JERI / UNALM
Las empresas ubicadas en el cuadrante I, están en una
posición estratégica excelente.
Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar
seriamente su actual enfoque con respecto al mercado.
Las firmas del cuadrante III compiten en una industria
de crecimiento lento y poseen una posición competitiva
débil. Finalmente, las firmas del cuadrante IV poseen
una posición competitiva fuerte pero están en una
industria de crecimiento lento.