clase 3

1. Gerencia y Prospectiva
Estrategica
Mg. Econ. Pilar Reátegui Vela
Tema:
1. Matriz EFE – (Matriz de evaluación de factores
externos).
2. Matriz EFI – (Evaluación de Factores Internos)
3. Matriz BCG – (Matriz crecimiento-participación-
Consultora Boston Consulting Group).
4. Cadena de Valor –(Concepto acuñado por
Porter) / Análisis Poter.

3. Matriz EFE – (Matriz de Evaluación de
Factores Externos).
Matriz de Evaluación de Factores Externos
(EFE)
Permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva
(Oportunidades y Amenazas).

5. Matriz EFE – (Matriz de Evaluación de
Factores Externos).

6. Matriz EFE – (Matriz de Evaluación de
Factores Externos).

7. Matriz EFE – (Matriz de Evaluación de
Factores Externos).

11. Matriz de Evaluación de Factores Internos
(EFI)
Resume y
evalúa las
Fortalezas y
Debilidades
importantes en las
áreas funcionales
de la empresa.

13. Matriz de Evaluación de Factores Internos
(EFI)

17. EJEMPLO

18. La Matriz Interna - Externa
Cada división de una organización debe construir una
matriz EFI, y una matriz EFE para su segmento de la
organización.
Reunir las matrices EFI y EFE de cada una de las
divisiones.
 Las puntuaciones ponderadas totales derivadas de las
divisiones permiten la construcción de la matriz IE a
nivel corporativo.

19. La Matriz Interna - Externa
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los
puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje
x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en
el eje y. Recordemos que cada división de una
empresa debe construir una matriz EFI y una matriz
EFE, de su parte correspondiente en la empresa.

20. La Matriz Interna - Externa
En los ejes de la matriz IE, una puntuación ponderada total
EFI de:
1.0 a 1.99 en X representa una posición interna débil, en Y se
considera baja.
2.0 a 2.99 en X se considera promedio, en Y es media.
3.0 a 4.0 en X es fuerte, en Y es alta.
Realizar una tabla con el concentrado de los valores
ponderados de las matrices EFI (X) y EFE (Y).

21. La Matriz Interna - Externa
Colocar círculos dentro de los nueve cuadrantes según
corresponda a los valores ponderados de la MEFI y MEFE.

22. La Matriz Interna - Externa
La matriz IE, se puede dividir en 3 regiones importantes:
Realizar una interpretación de los datos.

23. La Matriz Interna - Externa
 Mantener y protege.
Celdas III, V o VII: La penetración de mercado y el desarrollo
de productos son dos estrategias comúnmente empleadas
para estos tipos de divisiones.
 Crecer y construir.
Celdas I, II o IV: Estrategias intensivas (penetración de
mercados, desarrollo de mercado y desarrollo de productos) .
 Cosechar o reducir.
Celdas VI, VIII o IX: No se están obteniendo los resultados
suficientes de esas divisiones. (Reducción, Desinversión o
Liquidación).
https://prezi.com/e6ksghjtsrvl/matriz-efe-y-efi/

24. Matriz BCG – (Matriz crecimiento-participación-
Consultora Boston Consulting Group).
HERRAMAMIENTAS
A ESTRATEGIA
• Matriz de
crecimiento/particip
ación
o BCG

25. ¿Qué es una matriz de estrategias o negocios?
Antes de que ver qué es la Matriz Boston Consulting Group es
importante entender el concepto de las matrices estratégicas.
Las matrices estratégicas son una herramienta muy utilizada en el
marketing estratégico porque nos permiten obtener un análisis de
la situación de los factores que estemos analizando.
Es este análisis el que después nos va a permitir definir las
estrategias de la empresa.
Por lo tanto, este tipo de matrices de negocios, nos sirven como
hoja de ruta.

26. ¿ Qué es la matriz del BCG?
La Matriz BCG o también denominada Matriz de
Boston Consulting Group es una herramienta en la
gestión estratégica de la empresa que se encarga de
analizar el crecimiento y la cuota de los productos.
Esta herramienta fue desarrollada en la consultora
Boston Consulting Group en los años setentapero su
estructura se puede adaptar perfectamente a la
actualidad.

27. La Matriz BCG es una
matriz de crecimiento
que suele utilizarse
mucho a nivel de
marketing estratégico.
Suele emplearse para
analizar qué productos
son los más rentables
para una empresa y a
partir de ahí determinar
que estrategias de
marketing se pueden
utilizar.

28. La Matriz BCG o Matriz Boston Consulting Group es una matriz de
crecimiento que se utiliza para evaluar el atractivo de la cartera de
productos de una empresa.

29. Es una herramienta de análisis del negocio como lo es la
matriz FODA y básicamente consiste en analizar la cartera de
productos de una empresa en base a dos dimensiones:
La tasa de crecimiento del mercado.
La tasa de participación en el mercado.
Así que lo primero vamos a ver en qué consisten esos dos
factores.
¿Qué es el crecimiento del mercado?
La tasa de crecimiento del mercado está
directamente relacionada con el atractivo de la
industria donde compite la empresa.
En otras palabras, consiste en evaluar la
evolución de la demanda de un producto en el
mercado.

30. ¿Qué es la participación en el mercado?
La tasa de participación del mercado consiste
valorar la cuota de mercado de nuestra empresa con
respecto a la cuota de mercado de nuestra
competencia.
Y la cuota de mercado de una empresa básicamente
consiste en determinar qué porcentaje de las ventas
del mercado es de nuestra empresa.

32. Composición de la matriz BCG
Se trata de una matriz compuesta por cuatro cuadrantes
representados por una figura. Cada uno de ellos propone una
estrategia diferente para una unidad de negocio.
Se diferencian dos ejes en esta matriz. El eje vertical define el
crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado.
Teniendo en cuenta el valor estratégico, las unidades de negocio
se situarán en uno u otro lado.

34. Las figuras que representan cada cuadrante son las siguientes:
1. Estrella: se incluyen los productos que al introducirse en el
mercado comienzan a tener una buena rentabilidad. Aumentan
ventas y beneficios, pero se requiere una inversión alta y técnicas
dedicadas a posicionar los productos. Además, son productos que
están en un mercado en crecimiento y que tenemos una cuota de
mercado considerable.
Por lo que serían los productos líderes del mercado o con un gran
potencial de crecimiento.

35. 2. Interrogante: los productos de aquí acaban de introducirse en el
mercado. Son productos innovadores, pero con ventas escasas
todavía dada su incipiente introducción en el mercado. Muchos de
los productos que lanzamos al mercado suelen ser signos de
interrogación de un mercado con rápido crecimiento pero con baja
participación.

36. Por el momento, son productos que necesitan mucha
inversión pero que además tienen poca cuota de mercado.
Por lo que, dependiendo de cuál sea nuestra inversión y la
estrategia que planifiquemos podrán terminar
convirtiéndose en productos estrella o en productos perro.

37. 3. Vaca: los productos que se incluyen en este segmento
están consolidados en el mercado, no van a crecer más,
pero tienen un volumen estable de ventas.
Los productos vaca son también conocidos como los
generadores de caja son aquellos que generan mucha
liquidez y requieren relativamente pocas inversiones.

38. Estaríamos hablando por lo tanto de productos que ya están
consolidados en un mercado con poco crecimiento.
El objetivo es mantener la situación competitiva de estos
productos porque son los que nos generan dinero para
posteriormente invertirlos en otros.

39. 4. Perro: son productos que se encuentran en la última fase
de su ciclo de vida. Su crecimiento ha disminuido así como
su participación en el mercado.
Los productos perro (que también los puedes conocer
como productos desastres son aquellos que nos generan
poca liquidez y además tienen poca cuota de mercado.

40. Es decir, productos con bajo crecimiento.
Por lo que podemos tener diferentes escenarios con este tipo de
productos:
 Eliminarlos.
 Rebajar los costes al máximo para tratar de conseguir la
máxima liquidez.
 Centrarse en el segmento que sea más rentable para la
empresa.

41. Todas las empresas tienen que tener productos de todos los tipos
(estrella, vacas, perros e interrogantes).
La idea que tienes que entender es que los productos vaca son los
que nos generan más dinero (liquidez).
Ese dinero generado lo podremos invertir en los productos
interrogantes, que son aquellos que aún no sabemos cuál va a ser
su evolución (suelen ser los que están en fase de desarrollo o
lanzamiento), pero que pueden convertirse en productos estrella.

42. Y finalmente, los productos vaca con el paso del tiempo lo más
normal es que acaben convirtiéndose en productos perro o
desastre.
Por lo tanto, la principal función de la Matriz BCG es analizar la
cartera de productos de la empresa para situarlos en los diferentes
cuadrantes y a partir de ahí tomar decisiones estratégicas.

43. Tipos de estrategias aplicando la Matriz BCG
En base al análisis que hemos hecho y después de haber situado
cada uno de nuestros productos en los cuadrantes, podremos
llevar a cabo 4 estrategias:
1. Estrategias de crecimiento.
2. Estrategia de sostenimiento.
3. Estrategia de cosecha.
4. Estrategia de eliminación.

44. Cómo aplicar las estrategias:

45. El ciclo de vida del producto y la Matriz BCG
La Matriz BCG también la han relacionado directamente
con el ciclo de vida de un producto que representa la
evolución de un producto en el mercado y que está
compuesto por 4 fases.
1. Introducción.
2. Crecimiento.
3. Madurez.
4. Declive.

46. https://slideplayer.es/slide/1686154/

48. https://slideplayer.es/slide/1686154/

49. Ventajas y desventajas de su
aplicación
Ventajas
1. Proporciona una visión estratégica
del negocio en su conjunto.
2. Se favorecen las inversiones. Se
tienen en cuenta las inversiones que
realizan las empresas y sus relaciones
con el mercado.
Desventajas
1. Una de las críticas que se hacen a esta herramienta es que no
todos los productos evolucionan de la misma forma por lo que no
es aplicable para todos igual.
2. Hay algunos mercados que se ven limitados a la hora de aplicar
esta herramienta debido a la normativa que rige en ellos.

50. Cadena de Valor –(Concepto acuñado por Porter) / Análisis
Poter.
¿Qué es la cadena de valor?
La cadena de valor es una
herramienta estratégica usada
para analizar las actividades
de una empresa y así
identificar sus fuentes de
ventaja competitiva.

51. El siguiente gráfico muestra el surgimiento y popularización del
término a partir de mediados de la década de los 80’s del siglo
pasado.

52. Qué es el valor
La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe
crear valor en los productos y servicios que ofrece a sus clientes,
así que cabe preguntarse de qué se trata o a qué se refiere ese
valor.
Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El
margen es el valor que los productos y servicios de la compañía
tienen desde el punto de vista de los clientes, menos los costos.

53. Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la
competencia, el valor es lo que la gente está dispuesta a
pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los
ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el
producto y de las unidades que logra vender.

54. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de
crear su producto. La meta de una estrategia genérica es
generar a los compradores un valor que supere su costo. El
valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la posición
competitiva, pues a menudo las empresas aumentan
intencionalmente el costo para obtener un precio más alto a
través de la diferenciación.

55. Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90) lo explican así: el valor de un
producto o servicio se mide con base en la cantidad que el
comprador está dispuesto a pagar, en otras palabras, un precio.
Porter llama cadena de valor a la red de actividades de la empresa,
porque esta pretende transformar insumos de bajo costo en
productos o servicios con un precio superior a sus costos. El
excedente de los precios sobre los costos se llama margen.

56. La cadena de valor es la herramienta empresarial
básica para analizar las fuentes de ventaja competitiva,
es un medio sistemático que permite examinar todas
las actividades que se realizan y sus interacciones.
Permite dividir la compañía en sus actividades
estratégicamente relevantes a fin de entender el
comportamiento de los costos, así como las fuentes
actuales y potenciales de diferenciación. (Porter, p.51)

57. Otros conceptos de la cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta de análisis
estratégico que ayuda a determinar los fundamentos de la
ventaja competitiva de una empresa, por medio de la
desagregación ordenada del conjunto de las actividades de
la empresa. (Garralda, p.1)

58. La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación
general que permite representar, de manera sistemática,
las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o
que forme parte de una corporación. Se basa en los
conceptos de costo, valor y margen.

59. La cadena de valor está conformada por una serie de etapas
de agregación de valía, de aplicación general en los procesos
productivos. La cadena de valor proporciona un esquema
coherente para diagnosticar la posición de la empresa
respecto de sus competidores y un procedimiento para
definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja
competitiva sostenible. (Quintero y Sánchez, p.381)

60. El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentación de
las actividades de la empresa en un conjunto de tareas
diferenciadas, denominadas actividades de agregación de valor.
Estas actividades pueden dividirse en dos grandes grupos:
actividades primarias y actividades de apoyo.

61. Las actividades primarias son aquellas que implican la creación
física del producto o servicio y su posterior venta o traspaso al
comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades
primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos
comprados, tecnología y recursos humanos. Cada una de las
actividades principales está comprendida por categorías
genéricas. (Troncoso, p.2)

62. Cómo está constituida una cadena de valor genérica
Una cadena de valor está constituida por nueve categorías
genéricas de actividades que se integran en formas
características. Con la cadena genérica se muestra cómo puede
construirse una cadena de valor, reflejando las actividades que
lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las actividades
de que consta están conectadas entre sí y con las de los
proveedores, de los canales y compradores, indicando además
cómo repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva.
(Porter, p.52)

65. Porter divide las bases del funcionamiento de la organización en dos
tipos de actividades: primarias y de apoyo. Las actividades primarias
son logística interna, operaciones, logística externa, marketing y
ventas y servicio. Estas actividades son primarias porque agregan
valor en forma directa, por ejemplo, en razón de un producto de
mejor calidad, de costos de producción más bajos, o incluso de
servicios posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a
pagar un precio superior. Las actividades de apoyo incluyen
abastecimiento, desarrollo tecnológico, administración de recursos
humanos e infraestructura de la empresa.

66. A diferencia de las actividades primarias, las actividades de
apoyo no agregan valor en forma directa, sino que refuerzan la
capacidad de las actividades primarias para agregar valor.
(Mintzberg, Quinn y Boyer, p.91)

67. McLeod (p.37) explica el «mecanismo» de la cadena de valor así:
Las compañías crean valor al realizar actividades, a las cuales Porter
llama actividades con valor. Las actividades con valor se dividen en dos
categorías principales: primarias y de apoyo. Las actividades con valor
primarias son aquellas asociadas con la producción y el ofrecimiento a
sus clientes de un mayor valor que sus competidores. Se produce valor
entregando bienes y servicios a los clientes y proporcionando apoyo
después de la venta.

68. Las actividades de manufactura y ventas son buenos ejemplos.
Las actividades con valor de apoyo proporcionan las entradas y
la infraestructura que permiten realizar las actividades
primarias. El departamento de relaciones con accionistas de la
compañía, el grupo de investigación de mercados y el
departamento de contabilidad son ejemplos de unidades
organizacionales que realizan tales actividades de apoyo.

69. Relación entre la cadena de valor y la ventaja
competitiva
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja
competitiva. Como cada actividad es desempeñada en
combinación con su economía, determinará si una empresa
tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores.
Cómo se desempeña cada actividad de valor también
determinará la contribución a las necesidades del comprador y
por lo mismo, a la diferenciación.

70. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena
de valor en términos estratégicos es una poderosa herramienta
que debe ser usada por cualquier estratega

71. Trabajo grupal.
1. Matriz EFE – (Matriz de evaluación de factores externos).
2. Matriz EFI – (Evaluación de Factores Internos)
3. Matriz BCG – (matriz crecimiento-participación-Consultora Boston
Consulting Group).
4. Cadena de Valor –(Concepto acuñado por Porter) / Análisis Poter.
5. Matriz de Perfil Competitivo.

72. TRANSFERENCIA
• Dotar de teorías y conceptos básicos para conoce y aplicar
estrategias organizacionales, utilizando las matrices de
decisión estratégica. Gestiona el proceso contable de una
organización para generar información financiera útil en la
toma de decisiones gerenciales, con responsabilidad social.

73. EVALUACIÓN
• ¿Qué les pareció la clase el día de hoy?
• TRABAJO EN EQUIPO : Exposición

74. BIBLIOGRAFÍA
• Cordeiro coord., (2016) “La Prospectiva en Iberoamérica: Pasado, Presente y
Futuro” Experiencias de 14 países . Millennium Project, Red Iberoamericana
de Prospectiva (RIBER) y
• Universidad del Valle.

75. Planeación estratégica - Doctor Humberto
Serna Gómez
https://www.youtube.com/watch?v=WqfFwYQaiow
45MIN.