Matrices Efe y Perfil Competitivo_Taller Analisis Macro Ambiental Externo Sesion 04.ppt

Sesión 04:
ANÁLISIS MACRO-AMBIENTAL
EXTERNO MATRICES EFE Y
PERFIL COMPETITIVO
MATRIZ EFE Y PERFIL COMPETITIVO - MBA. Tannia R. Rojas Paredes

NATURALEZA DE LA AUDITORÍA
EXTERNA
La auditoría externa consiste en recolectar y
evaluar información económica, social-cultural,
ecológica, político-legal, gubernamental,
tecnológica y competitiva, con el objeto de
identificar las oportunidades y amenazas claves
que enfrenta una organización dentro de su
entorno.

PASOS DEL ANÁLISIS DE LA
AUDITORÍA EXTERNA
Pasos para realizar una auditoría externa:
(1) Escoger variables ambientales claves.
(2) Seleccionar fuentes claves de información
ambiental.
(3) Utilizar técnicas y herramientas de
predicción.
(4) Construir una matriz de perfil competitivo.
(5) Construir una matriz de evaluación de
factores externos.

EL MACRO AMBIENTE
Son fuerzas que rodean a la
empresa, sobre las cuales la misma
no puede ejercer ningún control,
debido a que el medio ambiente de
operación de la empresa se vuelve
cada vez más complejo, los gerentes
deben planear por anticipado el
cambio.
El Macro ambiente de la empresa está compuesto por las
fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una
amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las
demográficas, las económicas, las naturales, las tecnológicas,
las políticas y las culturales.

ANÁLISIS PESTEL
El análisis PESTEL es un
instrumento de planificación
estratégica para definir el contexto
de una empresa. Analiza factores
externos políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, ambientales
y jurídicos que pueden influir en la
empresa. Al estudiar los distintos
factores, es importante tener en
cuenta que diversos factores
pueden afectar de forma diferente
y en diferente grado a empresa.

FACTORES DEL MACROENTORNO
Aquellos factores asociados a la clase política que
puedan determinar e influir en la actividad de la
empresa en el futuro:
• las diferentes políticas de los gobiernos locales,
nacionales, continentales e incluso mundiales. Es
importante entender la globalidad de lo que ocurre
y sus relaciones.
• Las subvenciones públicas dependientes de los
gobiernos
• La política fiscal de los diferentes países
• Las modificaciones en los tratados comerciales
• Posibles cambios de partidos políticos en los
gobiernos, y sus ideas sobre la sociedad y la
empresa.
1. POLÍTICOS

Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones
económicas actuales y futuras nos pueden afectar en la
ejecución de nuestra estrategia. Hay que pensar en
cuestiones como las siguientes:
• Los ciclos económicos de nuestro país, y además, los
ciclos económicos de otros países en los que ya
trabajamos o que son de potencial interés.
• Las políticas económicas del gobierno
• Los tipos de interés
• La inflación y los niveles de renta
• La segmentación en clases económicas de la población y
posibles cambios
• Los factores macroeconómicos propios de cada país
• Los tipos de cambio o el nivel de inflación que han de ser
tenidos en cuenta para la definición de los objetivos
económicos de la empresa.
• La tasa de desempleo
2. ECONÓMICOS

3. SOCIO- CULTURALES
En este caso, lo que nos interesa reflexionar es sobre
qué elementos de la sociedad pueden afectar en
nuestro proyecto y cómo están cambiando (porque
seguro que están cambiando). Buscamos identificar
tendencias en la sociedad actual. Hay que pensar en
cuestiones como las siguientes:
• Cambios en los gustos o en las modas que
repercutan en el nivel de consumo.
• Cambios en el nivel de ingresos
• La conciencia por la salud
• Cambios en la forma en que nos comunicamos o
nos relacionamos
• Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de
natalidad, como de mortalidad o esperanza de vida.
• Rasgos religiosos de interés.

4. TECNOLOGICOS
Este punto es más complejo, puesto que, aunque los cambios
tecnológicos siempre han existido, la velocidad con la que se
producen hoy día es realmente vertiginosa. Nos interesa la
reflexión sobre como las tecnologías que están apareciendo hoy
pueden cambiar la sociedad en un futuro próximo. Sobre todo es
interesante el estudio de aquellos factores que más nos pueden
afectar. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
• Los agentes que promueven la innovación de las TIC
• La inversión en I + D de los países o continentes
• La aparición de nuevas tecnologías relacionadas con la actividad de la empresa que
puedan provocar algún tipo de innovación
• La aparición de tecnologías disruptivas que cambien las reglas del juego de muchos
sectores
• La promoción del desarrollo tecnológico que llevará a la empresa a integrar dichas
variables dentro de su estrategia competitiva
• Cambios en los usos de la energía y consecuencias
• Nuevas formas de producción y distribución
• Velocidad de los cambios, y acortamiento de los plazos de obsolescencia.

Estos factores puede parecer que a priori sólo
afectan a las empresas de sectores muy
específicos, pero en realidad es todo lo
contrario. Nos interesa estar al tanto no sólo
sobre los posibles cambios normativos referidos
a la ecología, sino también en cuanto a la
conciencia social de este movimiento. Hay que
reflexionar sobre cuestiones como las
siguientes:
• Leyes de protección medioambiental
• Regulación sobre el consumo de energía y el
reciclaje de residuos
• Preocupación por el calentamiento global
• Concienciación social ecológica actual y futura
• Preocupación por la contaminación y el
cambio climático.
5. ECOLÓGICOS

6. LEGALES
Estos factores se refieren a todos aquellos
cambios en la normativa legal relacionada con
nuestra empresa, que le puede afectar de forma
positiva o negativa. Por supuesto, si estamos
inmersos en un negocio internacional, nos
interesará estudiar los aspectos legales tanto del
país de origen como de destino. Deberemos
estudiar sobre cuestiones como las siguientes:
• Licencias
• Leyes sobre el empleo
• Derechos de propiedad intelectual
• Leyes de salud y seguridad laboral
• Sectores protegidos o regulados

AMBIENTE COMPETITIVO
En el mundo de los negocios, para que una empresa triunfe, tiene que
ser competitiva. Si la empresa no esta preparada para competir,
entonces no podrá alcanzar el éxito.
Los factores competitivos pueden hacer la diferencia, entre el éxito y el
fracaso en una empresa, por lo que es importante conocer como se
mueve el mercado donde nos desarrollamos.

VARIABLES COMPETITIVAS Y
DEL MERCADO
• ¿Cuáles son las fortalezas y
debilidades más sobresalientes de
nuestros competidores?
• ¿Cuáles son sus estrategias, metas y
objetivos más importantes?
• ¿Cuál será su más probable
respuesta respecto a las actuales
tendencias económicas, sociales-
culturales, ecológicas, políticas,
tecnológicas y gubernamentales que
afectan la industria?
• ¿Qué tan vulnerables son a nuestras
estrategias empresariales
alternativas?
• ¿Qué tan vulnerables son nuestras
estrategias al contraataque exitoso
de la competencia?
• ¿Cuál es la situación de nuestros
productos respecto a los de nuestros
competidores más importantes?
• ¿Hasta qué punto entran a la
industria nuevas firmas y salen
otras?
• ¿Cómo ha cambiado la posición
competitiva en la industria en los
últimos años?
• ¿Cómo son las relaciones entre
proveedor y distribuidor en esta
industria?
• ¿Hasta qué punto podrían productos
o servicios sustitutos ser una
amenaza para los competidores en
esta industria?

ESTRUCTURA COMPETITIVA - PORTER

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
DE PORTER
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles
o no de franquear por nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porción del mercado.
ESTRATEGIA:
• Permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de
estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala
o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o en
todo caso, nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de
dichos competidores.

DE PORTER

DE PORTER
2. La rivalidad entre los competidores
Para una corporación será más difícil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de
precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
ESTRATEGIA:
• Permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con
las de otras empresas rivales, y de ese modo saber si debemos
mejorar o rediseñar nuestras estrategias.

DE PORTER
Fragmentadas
Muchas empresas
Ninguna Dominante
Consolidadas
Una firma dominante
(Monopolio)
Unas cuantas
Firmas
Dominio
Compartido
(Oligopolio)
RIVALIDAD : ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

DE PORTER
3. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será
atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos
y puedan imponer sus condiciones deprecio y
tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situación será aun más
crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante.
ESTRATEGIA:
• Permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos
con nuestros proveedores o en todo caso estrategias que nos
permitan tener un mayor control sobre ellos.

DE PORTER
4. Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los
clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo. A mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia atrás.
ESTRATEGIA:
• Permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes
u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales
como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.

DE PORTER
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. La situación
se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y
de la industria.
ESTRATEGIA:
• Permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las
empresas que vendan estos productos o en todo caso estrategias
que nos permitan competir con ellas.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA:
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
(MATRIZ EFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica
y competitiva.
Los procedimientos requeridos para construirla son:
1. Listar amenazas y oportunidades decisivas en la empresa.
2. Asignar a cada factor un peso que oscila entre 0 (sin importancia) y
1 (muy importante). La suma de las ponderaciones deberá ser 1.
3. Clasificar las variables de uno a cuatro para indicar si representan
una amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una
oportunidad menor (3) o una oportunidad importante (4) para la
organización.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA:
(MATRIZ EFE)
4. Multiplicar el peso de cada factor por su clasificación,
para hallar el resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados con el fin de
determinar el resultado total ponderado para una
organización.
El resultado más alto posible es 4.0 y el menor es 1.0. El
resultado promedio es 2.5. Un resultado de 4.0 indica que
el sector es atractivo, que hay oportunidades externas; un
resultado de 1.0 indica una industria poco atractiva y que
afronta amenazas externas.

(MATRIZ EFE)
•Tasas de interés crecientes
•Desplazamiento poblacional
•Legislación gubernamental
•Estrategia de expansión de
un competidor
•Sistema de información
computarizado
0.20
0.10
0.30
0.20
0.20
1
4
3
2
4
0.20
0.40
0.90
0.40
0.80
Factor externo
Clave
Ponderación Clasificación Resultado
Ponderado
TOTAL 1.00 2.70

(MATRIZ EFE)

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Es una herramienta que identifica a los competidores mas importantes
de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades
particulares. Los resultados de ellas deben usarse en forma cautelosa
como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
1. Identificar los factores decisivos de éxito en la industria. La matriz
debería estar conformada por cinco a diez factores críticos de éxito.
2. Asignar ponderaciones a cada factor, para indicar su importancia
relativa para el éxito en la industria. La ponderación debe variar de
0 (sin importancia) a 1 (muy importante). Su suma debe ser igual a
1.
3. Asignar valores a las debilidades o fortalezas en los factores de
éxito, de acuerdo con la siguiente escala: 1 = debilidad grave; 2 =
debilidad menor; 3 = fortaleza menor; y 4 = fortaleza importante.
Las clasificaciones deben ser objetivas.

4. Multiplicar las ponderaciones asignadas a los factores
por la clasificación correspondiente. El resultado
ponderado indica la fuerza o debilidad relativa de
cada competidor en cada factor determinante de
éxito.
5. Sumar las columnas de los resultados ponderados.
Esto da un resultado ponderado total, que revela la
fortaleza de la empresa en comparación con la de
sus competidores. El total más alto indicará al
competidor mas amenazante y el menor mostrará al
más débil. Esos totales pueden variar de 1 (el más
bajo) a 4 (el más alto).

31
Empresa
Muestra
Competidor 1 Competidor 2
Factpr Clave de Exito Pondera-ción
Clasifi-
cación
Resul
-tado
Clasifi-
cación
Resul-
tado
Clasifi-
cación
Resul-
tado
Participación de
Mercados
0.2% 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad en
Precios
0.2% 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Calidad del Producto 0.1% 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del Consumidor
0.1% 3 0.3 3 0,3 3 0.3
Posición Financiera 0.4% 2 0.8 1 0.4 4 1.6
TOTAL RESULTADO
PONDERADO 1% 2.3 2.2 2.8

MUCHAS GRACIAS

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