Matriz de Portafolio - Matriz BCG - Matriz Boston Consulting Group

Matrices de Portafolio
(Boston Consulting Group)
Junio de 2013

Universidad de Oriente
Núcleo de Monagas
Departamento de Ingeniería de Sistemas
Planificación Estratégica
(071-5112)
Profesora:
Yamila Gascón
Bachilleres:
Castillo, Anaysabel
Leonett, Mariangela
Mata, Francis
Mayz, Reynaldo
Maturín, junio de 2013

Reglas de la exposición
Por favor, colocar los celulares en silencio.
Guardar silencio durante la exposición.
En caso de alguna duda, aclararemos sus interrogantes al
finalizar la exposición.
Por favor, manténgase en su asiento, para evitar
interrupciones.

Contenido
• Matrices de Portafolio, Boston Consulting Group (BCG)
• Según Fred David (2008)
• Según Steven Schnaars (1994)
• Según Antonio Francés (2006)
• Caso Práctico

Autor: Fred David

Br. Francis Mata
Matriz del Boston Consulting Group
Grupo Consultor de Boston (BCG)
Durante las décadas de 1960 y 1970 varias compañías
consultoras gerenciales desarrollaron una serie de técnicas
conceptuales, cuyo propósito establecido consistía en auxiliar a
los altos funcionarios de corporaciones diversificadas para que
mejoraran la administración de su portafolio de negocios.

Br. Francis Mata
PORTAFOLIO DE NEGOCIOS
Comprende las divisiones, líneas y unidades estratégicas de un negocio.
Desarrollar una estrategia de diversificación que permita
optimizar la creación de valor económico.
Analizar periódicamente la creación de valor por parte de
cada una de las unidades de negocio.
Comprobar la coherencia con la visión estratégica de la
empresa que en su momento se definió.
Conocer en qué negocios se está creando valor y cuáles lo
están destruyendo.
Grupo Consultor de Boston (BCG)

Br. Francis Mata
Autor: Fred David
«Las divisiones autónomas (o los centros de utilidades) de
una organización conforman lo que se llama la cartera de
negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en
diversas industrias, a menudo es necesario desarrollar una
estrategia separada para cada negocio».

Desarrollar objetivos estratégicos con respecto a cada UEN.
Comparar las unidades estratégicas de negocios (UEN) entre sí.
Evaluar las perspectivas a largo plazo de cada una.
Dividir una compañía en sus unidades estratégicas de negocios (UEN).
Br. Francis Mata
Autor: Fred David
Enfoque de la Matriz BCG :

La matriz BCG representa gráficamente:
Br. Francis Mata
Autor: Fred David
Tasa de Crecimiento en el
Mercado (eje y)
Participación en el Mercado
(eje x)

Br. Francis Mata
Autor: Fred David
DIVISIONES SITUADAS EN LOS CUADRANTES QUE
COMPONEN LA MATRIZ
Fuente: David, Fred (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Decimoprimera Edición. Pág 231

Br. Francis Mata
Autor: Fred David
Interrogantes
Estrellas
Las divisiones que se encuentran en el
cuadrante I tienen una baja posición relativa
de participación de mercado; sin embargo,
compiten en una industria de alto crecimiento.
Los negocios del cuadrante II representan las
mejores oportunidades a largo plazo de la
organización en términos de crecimiento y
rentabilidad.
Componentes de la Matriz BCG

Br. Francis Mata
Autor: Fred David
Componentes de la Matriz BCG
Vacas Lecheras
Perros
Las divisiones colocadas en el cuadrante III
tienen una alta posición relativa de
participación de mercado, pero compiten en
una industria de bajo crecimiento.
Las divisiones del cuadrante IV de la
organización tienen una baja posición relativa
de participación de mercado y compiten en
una industria lenta o de ningún crecimiento
de mercado.

Autor: Steven Schnaars

Br. Anaysabel Castillo
«La matriz de participación en el crecimiento tiene sus raíces en 1969, y es
conocida también con muchos otros nombres. A ella se han referido
alternativamente como planificación del portafolio, análisis del flujo de
efectivo y parrilla de planificación».
Los objetivos del análisis del portafolio son:
1. Optimizar el comportamiento de la empresa en todas las áreas de
negocios en las que compite.
2. Equilibrar el flujo de efectivo entre las distintas áreas de negocios al
considerar algunos productos como productores o fuentes de efectivo y a
otros como usuarios o receptores de fondos.

Matriz de participación en el crecimiento
La matriz de participación en el crecimiento, que se muestra en la
figura constituye una clasificación que se logra cruzando, en un
"campo" de cuatro cuadrantes, los datos sobre la participación de
mercado y el índice de crecimiento del mercado.
Fuente: Schnaars, Steven (1994).Estrategias de Marketing. Díaz de Santos. Pág 67

Participación relativa de mercado
Por ejemplo, si la empresa "A" tiene un 10 por ciento de participación de
mercado y la empresa más grande tiene una participación de un 20 por ciento,
la empresa "A" tiene una participación relativa de 0.5 (10 ÷ 20). En
consecuencia, se considera que tiene una baja participación ya que el índice es
menor de 1,0. Si la empresa "B" tiene un 20 por ciento de participación (es
decir, la mayor participación del mercado), su participación relativa será igual a
1.0, es decir, tiene una alta participación.

Matriz de participación en el crecimiento con la indicación del
tamaño del mercado
En la figura se muestra cómo, utilizando círculos de distintos tamaños, se
incorpora a la matriz el tamaño de los mercados. Los círculos más grandes
representan mercados más grandes. Los círculos más grandes representan
mercados más grandes.

Cambios que se producen en la matriz a lo
largo del tiempo
En la figura se muestra el uso de la matriz en un análisis dinámico, en vez de
estático. En lugar de distribuir sólo la posición de los productos en la actualidad.

Componentes de la matriz BCG
Estrellas
Vacas lecheras
Signos de
interrogación
Perros

Autor: Antonio Francés

Br. Mariangela Leonett
Las matrices de portafolio permiten establecer comparaciones e interrelaciones
entre las unidades de negocios actuales o potenciales de una corporación.
Se basan en el supuesto de que el conjunto de las UEN (Unidades Estratégicas de
Negocio) de la corporación conforman un portafolio de inversiones y pueden ser
comparadas utilizando determinadas variables comunes, tales como el crecimiento
del mercado respectivo y la participación de mercado de cada UEN.

Factores internos e internos
Fuente: Francés, Antonio (2006). Estrategia y Planes para la empresa. Pearson Prentice Hall. Pág 217

El método de cálculo de las coordenadas para una UEN

Estructura de la Matriz

Implicaciones financieras
La estrategia de inversión (o
desinversión) está ligada al
crecimiento en ventas que
tenga la UEN. Cuando la UEN
es una estrella, su crecimiento
a menudo ronda el 20% anual,
mucho más de lo que crece
normalmente la economía de
cualquier país.
a
Aplicabilidad de la matriz BCG
La lógica de la matriz BCG no
siempre resulta valida. En el
caso de los negocios de nueva
tecnología se puede entrar
como líder en virtud de ser el
innovador y mantener ese
liderazgo.

CASO PRÁCTICO

Br. Reynaldo Mayz
CASO PRÁCTICO
Life’s Good
(LG)
VENTAS AÑO (1)
2011
VENTAS AÑO (2)
2012
Neveras 130.000 180.000
Celulares 400.000 460.000
Equipos de
Sonido
80.000 70.000
Televisores 280.000 300.000
TOTAL 890.000 1.010.000
La compañía LG presenta su portafolio de productos con mayor penetración
en el mercado, conjuntamente con la cantidad de ventas que han tenido dichos
productos en Latinoamérica durante los años 2011 y 2012. Se desea construir la
matriz de portafolio para cada una de las unidades de negocio de la empresa en
base a la tasa de crecimiento y de la participación en el mercado de cada uno de
los productos.

Br. Reynaldo Mayz
CASO PRÁCTICO
1. Se procede a calcular la Tasa de Crecimiento del Mercado (eje de las
ordenadas de la matriz BCG).
𝑇𝐶 =
(Total mercado año n – Total mercado año n−1) x 100
Total mercado año n−1
𝑇𝐶 =
(1.010.000 – 890.000) x 100
890.000
= 13,48%
Life’s Good
(LG)
VENTAS AÑO (1)
2011
VENTAS AÑO (2)
2012
Neveras 130.000 180.000
Celulares 400.000 460.000
Equipos de
Sonido
80.000 70.000
TOTAL 890.000 1.010.000

Br. Reynaldo Mayz
CASO PRÁCTICO
2. Luego, se calcula la participación relativa en el mercado para cada una de las UEN
(eje de las abscisas de la matriz BCG). La UEN que posea la mayor cantidad de ventas,
será considerado como producto “líder”, y los demás serán “no líderes”.
Nota: Para calcular cuál fue la participación de los productos en el mercado se debe
considerar si el producto es líder o no, puesto que sus fórmulas cambian.
Life’s Good
(LG)
VENTAS AÑO (1)
2011
VENTAS AÑO (2)
2012
Neveras 130.000 180.000
Celulares 400.000 460.000
Equipos de Sonido 80.000 70.000
TOTAL 890.000 1.010.000

Br. Reynaldo Mayz
CASO PRÁCTICO
Life’s Good
(LG)
VENTAS AÑO (1)
2011
VENTAS AÑO (2)
2012
Neveras 130.000 180.000
Celulares 400.000 460.000
TOTAL 890.000 1.010.000
Participación en el mercado para el producto líder (Celulares):
𝐿Í𝐷𝐸𝑅 =
(Ventas del líder en el año n)
(Ventas del primer seguidor en el año n)
=
460.000
300.000
= 1,53
Celulares
> 1,5
Fuerte
dominio

Br. Reynaldo Mayz
CASO PRÁCTICO
Participación en el mercado para los productos no líderes (Televisores, Neveras y
Equipos de Sonido):
Life’s Good
(LG)
VENTAS AÑO (1)
2011
VENTAS AÑO (2)
2012
Neveras 130.000 180.000
Celulares 400.000 460.000
TOTAL 890.000 1.010.000
𝑁𝑂 𝐿Í𝐷𝐸𝑅 =
(Ventas del negocio en el año n)
=
180.000
460.000
= 0,39
Neveras

Br. Reynaldo Mayz
CASO PRÁCTICO
=
70.000
460.000
= 0,15
=
300.000
460.000
= 0,65
Eq. de sonido
Televisores
UEN
Participación en el
mercado
Celulares 1.53
Televisores 0.65
Neveras 0.39
Equipos de sonido 0,15
En la tabla que se muestra a continuación, se resume la participación en el mercado de
cada una de las Unidades Estratégicas de Negocios de la empresa LG.

Br. Reynaldo Mayz
CASO PRÁCTICO
4. Ahora, una vez calculada la tasa de crecimiento y la participación en el mercado de cada
una de las UEN, se procede a graficar la matriz de portafolio. En el eje de las ordenadas se
ubicará la tasa de crecimiento del mercado, mientras que en el eje de las abscisas, se ubicará
la participación en el mercado de cada una de las unidades de negocios.
01 0,5
0%
10%
20%
1,5
Crecimientodelmercado
Participación en el mercado
2

Br. Reynaldo Mayz
CASO PRÁCTICO
4.1. Para ubicar la tasa de crecimiento del mercado, se traza una línea horizontal
que intersecte el eje de las ordenadas en 13,48% (valor obtenido en los cálculos
previos).
01 0,5
0%
10%
20%
1,5
2
13,48%

Br. Reynaldo Mayz
CASO PRÁCTICO
4.2. Para ubicar la participación en el mercado de cada una de las UEN, se trazan
líneas verticales que intersecten el eje de las abscisas en 1,53 ; 0,65 ; 0,39 y 0,15
(valores obtenidos en los cálculos previos).
01 0,5
0%
10%
20%
1,5
2
13,48%

Br. Reynaldo Mayz
CASO PRÁCTICO
4.3. Se intersectan las líneas correspondientes a la participación en el mercado con la recta
que corresponde a la tasa de crecimiento del mercado. En cada una de las intersecciones,
las UEN serán representadas por círculos cuyo tamaño indicará el volumen de ventas de la
UEN.
01 0,5
0%
10%
20%
1,5
2
13,48%

Br. Reynaldo Mayz
CASO PRÁCTICO
Análisis de los Resultados
01 0,5
0%
10%
20%
1,5
2
13,48%
La UEN “Celulares” es la que lidera el mercado de la industria, generando los
mayores ingresos económicos a la empresa LG. Sin embargo, debe considerarse que el
mercado no está sólidamente consolidado, ya que posee una tasa de crecimiento
relativamente alta.

Br. Reynaldo Mayz
CASO PRÁCTICO
01 0,5
0%
10%
20%
1,5
2
13,48%
La UEN “Celulares” es un producto estrella, por lo cual es un negocio de alta
rentabilidad, pero a la vez posee altos requerimientos de inversión. Según Antonio Francés
lo ideal sería mantener o incrementar la inversión.

Br. Reynaldo Mayz
CASO PRÁCTICO
01 0,5
0%
10%
20%
1,5
2
13,48%
En el caso de las UEN “Televisores”, “Neveras” y “Equipos de sonido” estos están
establecidos en el cuadrante de las interrogantes, por lo cual los negocios ameritarán una
inversión muy alta para lograr posicionarse en el mercado. Según Antonio Francés, en estos
casos los flujos de caja pueden llegar a ser, inclusive, negativos, sin embargo no se recomienda
otra cosa sino invertir, y así tratar de transformar estas interrogantes en estrellas.

¡Gracias por su atención!
Maturín, junio de 2013

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