Este documento presenta una introducción a la administración de proyectos. Explica conceptos clave como los niveles de madurez organizacional según el modelo CMM, la metodología de administración de proyectos y los procesos involucrados. También describe beneficios de aplicar buenas prácticas de gestión de proyectos como mejoras en productividad, calidad y tiempos de entrega.

1. Administración de Proyectos 0
La administración de proyectos
en las organizaciones

2. Administración de Proyectos 1
Administración de Proyectos
Evaluación de Proyectos
Alejandro Domínguez
Fundación Arturo Rosenblueth / TECNOVA
2003
Parcialmente basadas en una presentación proporcionada por María Elena Gurayeb

3. Administración de Proyectos 2
Bienvenida e Introducción

4. Administración de Proyectos 3
• Recesos
• Comida
• Baños
• Teléfonos celulares y
radiolocalizadores
Varios

5. Administración de Proyectos 4
Objetivos de aprendizaje
• Conocer los conceptos y procesos
fundamentales de la AP
• Conocer las mejores prácticas globales de la
AP
• Entender las principales herramientas y
técnicas que se aplican en los procesos
• Ejecutar los principales procesos de la AP en
ejercicios prácticos

6. Administración de Proyectos 5
1. Conceptos preliminares de la AP
1. El contexto de los proyectos
2. Niveles de madurez organizacional
3. La metodología de AP
2. Contexto de la AP
1. Definiciones preliminares
2. Áreas de conocimiento de la AP
3. Ciclo de vida de un proyecto
4. Recursos humanos en la AP
5. Modelos organizacionales
6. Procesos de la AP
3. Procesos y entregables fundamentales
1. Inicio
2. Principios de planeación
4. Resumen y Comentarios Finales
Contenido del curso

7. Administración de Proyectos 6
Evaluación del curso
• Entrega por escrito de un proyecto relativo al
área laboral del estudiante
• El proyecto debe contener los temas y
puntos señalados durante el curso
• En la evaluación se tomará en cuenta
– La profundidad del tratamiento del proyecto
– La legibilidad del documento proyecto
– La organización del documento
– La presentación del documento
– La utilización y consistencia de estándares de
fondo y forma

8. Administración de Proyectos 7
Bibliografía
• Ver documento anexo sobre
– Lista de libros de administración de proyectos
conseguibles en el DF
– Lista de libros fundamentales de administración
de proyectos en inglés
– Sitios de Internet sobre administración de
proyectos

9. Administración de Proyectos 8
1. Conceptos
preliminares de la AP

10. Administración de Proyectos 9
1. Conceptos preliminares de la AP
1. El contexto de los proyectos
2. Niveles de madurez organizacional
3. La metodología de AP
2. Contexto de la AP
1. Definiciones preliminares
2. Áreas de conocimiento de la AP
3. Ciclo de vida de un proyecto
4. Recursos humanos en la AP
5. Modelos organizacionales
6. Procesos de la AP
3. Procesos y entregables fundamentales
1. Inicio
2. Principios de planeación
4. Resumen y Comentarios Finales
Contenido del curso

11. Administración de Proyectos 10
Historia de un proyecto...
Como lo
solicitó
el cliente
Como se
diseñó
Como se
especificó
Como lo solicitó
compras
Como se
desarrolló
Como quedó
finalmente
Lo que realmente
necesitaba el usuario
Como lo
solicitó
el cliente
Como se
diseñó
Como se
especificó
Como lo solicitó
compras
Como se
desarrolló
Como quedó
finalmente
Lo que realmente
necesitaba el usuario

12. Administración de Proyectos 11
Proyectos de tecnología
informática (TI)
• Sistemas de soporte operacional de negocios
(e.g., procesamiento de órdenes, control de
producción, etc.)
• Sistemas de Información
• Productos (CDs, servicios basados en la
Web, firmware, etc.)
• Infraestructura (técnicas, plataformas, etc.)
• Telecomunicaciones
• Mantenimiento, actualizaciones, y soporte
• Modernización de la TI

13. Administración de Proyectos 12
Quejas en proyectos (1)
• Problemas con los requerimientos del negocio y
por tanto en los cambios en los requerimientos de
los sistemas
• Nunca se sabe cuándo va a acabar, ni cuánto va a
acabar costando
• No se sabe cuánto trabajo se habrá requerido
• Hay algunos métodos faltantes o gaps entre ellos;
entre los sistemas y los manuales, en el trabajo,
etc.
• Los beneficios del sistema resultante del proyecto
son menos que los estimados

14. Administración de Proyectos 13
Quejas en proyectos (2)
• Los calendarios se reducen
• Los alcances se expanden y cambian lo que
origina caos, sobrecostos y cambios
incontrolables
• El rol de la unidad de negocios y del staff es
vaga y poco definida
• Mucho retrabajo, muchos errores, muchos
problemas, pocas decisiones
• Clientes insatisfechos

15. Administración de Proyectos 14
1. Conceptos preliminares de la AP
1. El contexto de los proyectos
2. Niveles de madurez organizacional
3. La metodología de AP
2. Contexto de la AP
1. Definiciones preliminares
2. Áreas de conocimiento de la AP
3. Ciclo de vida de un proyecto
4. Recursos humanos en la AP
5. Modelos organizacionales
6. Procesos de la AP
3. Procesos y entregables fundamentales
1. Inicio
2. Principios de planeación
4. Resumen y Comentarios Finales
Contenido del curso

16. Administración de Proyectos 15
Operación típica de las
organizaciones
Implementación
OperacionesProyectosEstrategias
de negocio
Objetivos Resultados
.
Metodología singular
en la AP

17. Administración de Proyectos 16
Lenguaje
Común
Nivel 3
Metodología
Singular
Nivel
1
Nivel 5
Nivel 2
Procesos
Comunes
Nivel 4
Benchmarking
Realimentación
Mejora
Continua
Los cinco niveles de madurez
en la AP: El CMM del SEI

18. Administración de Proyectos 17
• Tiene como propósito: Guiar a las
organizaciones en la selección de estrategias
de mejora de procesos por medio de la:
– Determinación de su madurez de procesos actual
– Identificación de los aspectos más importantes
para mejorar la calidad de sus procesos y
productos
El CMM …

19. Administración de Proyectos 18
• Es una herramienta metodológica que
permite mejorar la habilidad de la
organización para cumplir las metas de
costo, tiempo, funcionalidad y calidad del
producto
• Utilizado en la organización para ganar
control de sus procesos y para evolucionar
hacia una cultura de excelencia en
administración e ingeniería de proyectos
El CMM …

20. Administración de Proyectos 19
Nivel 1: Inicial
• Proceso de la AP
– Se caracteriza por
ser ad hoc, y
ocasionalmente
caótico
– Pocos procesos
están definidos
– El éxito depende de
esfuerzos
individuales
• Comportamiento
organizacional
– No existe un entorno
estable para la AP
– La AP se ve
disminuida debido a
la mala planeación y
a las reacciones
inesperadas

21. Administración de Proyectos 20
Nivel 2: Repetición
• Proceso de la AP
– Existen procesos
básicos de AP para
determinar costos,
funcionalidad y
tiempos de ejecución
– La disciplina del
proceso se basa en
repetir éxitos
anteriores de
similares aplicaciones
• Comportamiento
organizacional
– Las políticas para
gestionar un
proyecto y los
procedimientos para
implantar esas
políticas están
definidos
– La planeación y la
gestión de nuevos
proyectos se basa en
la experiencia con
proyectos similares

22. Administración de Proyectos 21
• Proceso de la AP
– Las actividades de
gestión e
instrumentación están
documentadas y
estandarizadas
– Estas actividades están
integradas a los
estándares de la
organización
Nivel 3: Definición
• Comportamiento de la
organización
– Los procesos para el
desarrollo y
mantenimiento del
proyecto están
documentados e
integrados como un
todo en la organización

23. Administración de Proyectos 22
Nivel: 4 Gestión
• Proceso de la AP
– Existen medidas
detalladas del proceso
de la AP y de la
calidad del producto
– Tanto el proceso de la
AP como el de los
productos se
controlan y se
entienden
cuantitativamente
• Comportamiento de la
organización
– Existen metas de
calidad definidas
tanto para el proyecto
como para los
productos derivados
de él
– En la actividad
organizacional, la
productividad y
calidad del proceso de
la AP se miden a lo
largo de los proyectos

24. Administración de Proyectos 23
• Proceso de la AP
– Existe un proceso de
mejoramiento
continuo generado
por la
• realimentación
cuantitativa de los
procesos
• experimentación en
nuevas tecnicas
• aplicación de nuevas
ideas
Nivel 5: Optimización
• Comportamiento de la
organización
– Enfocada a la mejora
continua de los
procesos
– Existen los medios
para identificar
debilidades y
fortalecer el proceso
de forma proactiva,
con el único objetivo
de prevenir la
ocurrencia de riesgos

25. Administración de Proyectos 24
Visibilidad en el proceso de la
AP
Niveles

26. Administración de Proyectos 25
La estructura del CMM
Niveles de madurez
Capacidad de
los procesos
Atributos comunesMetas
Áreas clave de procesos
Prácticas claveImplantación o
institucionalización
Actividades o
infraestructura
Indican Contienen
Organizado porCumplen
Dirigidos a la Contienen
Describen

27. Administración de Proyectos 26
Áreas clave de procesos para los
niveles de madurez (1)
Inicial (1)
Repetitivo (2)
Gestión de la configuración
Aseguramiento de la calidad
Gestión de la subcontratación
Planeación de proyectos
Gestión de requerimientos
Definido (3)
Revisiones puntuales
Coordinación intergrupal
Ingeniería del producto
Gestión integrada
Programas de capacitación
Procesos de definición
Procesos de enfoque

28. Administración de Proyectos 27
Áreas clave de procesos para
los niveles de madurez (2)
Gestionado (4)
Gestión de la calidad
Gestión de procesos cuantitativos
Optimizado (5)
Gestión de cambio de procesos
Gestión de cambio de técnicas
Prevención de riesgos
Definido (3)

29. Administración de Proyectos 28
Ejemplo de las practicas clave
(1)
Meta 1:
Documentar las estimaciones
del proyecto: planeación
y seguimiento
Niveles de madurez: 2,
repetitivo
Capacidad de
los procesos:
proceso disciplinado
Atributos comunes:
Áreas clave de procesos:
Planeación de proyecto
Indica Contiene
Organizado por
Cumple

30. Administración de Proyectos 29
Ejemplo de las practicas clave
(2)
Atributos comunes:
Actividades a realizarse
Prácticas clave: Actividad 9
Generación de estimaciones
de la cantidad de trabajo
para productos de proyecto
acordes a un procedimiento
documentado
Implantación o
institucionalización:
implantación
Actividades o
infraestructura:
actividad
Dirigidos a la Contienen
Describen

31. Administración de Proyectos 30
Pasos en el asesoramiento y evaluaciones de
la capacidad del proceso de la AP
Selección
del equipo
de trabajo
Cuestionario de
madurez
Muestras
del CMM
Análisis
de las
respuestas
Visita a la
organización
Entrevistas y
revisión de la
documentación
Observaciones
Comparación
con el CMM
Perfil de las
áreas clave

32. Administración de Proyectos 31
El CMM ...
• No contempla
– Áreas de experiencia en dominios particulares de
aplicación
– Alguna técnica de AP en particular
– Cómo seleccionar, contratar, motivar, y retener
personal competitivo
• Es un marco de trabajo que permite dar
dirección a la AP y los procesos inherentes

33. Administración de Proyectos 32
• Promueve una visión compartida en la
organización del proceso de la AP
• Establece un lenguaje común para hablar
acerca del proceso de la AP y define una
serie de prioridades para atacar problemas
• Soporta mediciones del proceso de la AP al
proporcionar un marco de referencia para un
desempeño confiable y evaluaciones
consistentes para compararse con resultados
de la disciplina
Beneficios de usar el CMM

34. Administración de Proyectos 33
• Mejoras en:
– Productividad
– Calidad interna y percibida por los clientes
– Tiempos de entregas
– Calidad de vida y moral del personal
– Comunicación
• Reduce los tiempos extras
• Ambiente de trabajo más estable
• Menos rotación del personal
Beneficios generales para la
organización

35. Administración de Proyectos 34
1. Conceptos preliminares de la AP
1. El contexto de los proyectos
2. Niveles de madurez organizacional
3. La metodología de AP
2. Contexto de la AP
1. Definiciones preliminares
2. Áreas de conocimiento de la AP
3. Ciclo de vida de un proyecto
4. Recursos humanos en la AP
5. Modelos organizacionales
6. Procesos de la AP
3. Procesos y entregables fundamentales
1. Inicio
2. Principios de planeación
4. Resumen y Comentarios Finales
Contenido del curso

36. Administración de Proyectos 35
Administración de Programas
o Multi-Proyectos
%
Administración del
Proyecto “ABC”
t
I P
Co E
Ci
Integración
Alcance
Tiempo
Costo
Riesgo
Calidad
Recs. Humanos
Comunicación
Adquisiciones
Administra-
ción del
portafolio de
proyectos
Oficina de
Proyectos
(Project Office)
Metodología singular en la AP

37. Administración de Proyectos 36
La AP:
• Busca crear productos y servicios únicos
• Se relaciona con la creación, el aprendizaje, el
liderazgo y el manejo del cambio
Retroalimentación, Aprendizaje y Mejora
%
Proyecto “ABC”
t
I P
Co E
Ci
Integración
Alcance
Tiempo
Costo
Riesgo
Calidad
Recs. Humanos
Comunicación
Adquisiciones
Administración de un proyecto

38. Administración de Proyectos 37
4 Campus Boulevard
Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Phone: 610-356-4600
Fax: 610-356-4647
E-Mail: pmihq@pmi.org
Web Site: http://www.pmi.org
• Asociación autónoma, no lucrativa, fundada
en 1969, dedicada a mejorar el “estado del
arte” de la ciencia y aplicación de la AP
cont. ...
El Project Management
Institute (PMI)

39. Administración de Proyectos 38
• El Objetivo Principal: Profesionalizar la práctica de la
AP
• Mediante:
– Estándares Internacionales (PMBOK® Guide)
– Congresos y Convenciones
– Seminarios
– Publicaciones
– Certificación como PMP
(Project Management Professional)
– Certificación de Proveedores de Servicios de Capacitación
en PM (PMI Registered Education Provider)
El PMI (Cont.)

40. Administración de Proyectos 39
2. Contexto de la AP

41. Administración de Proyectos 40
1. Conceptos preliminares de la AP
1. El contexto de los proyectos
2. Niveles de madurez organizacional
3. La metodología de AP
2. Contexto de la AP
1. Definiciones preliminares
2. Áreas de conocimiento de la AP
3. Ciclo de vida de un proyecto
4. Recursos humanos en la AP
5. Modelos organizacionales
6. Procesos de la AP
3. Procesos y entregables fundamentales
1. Inicio
2. Principios de planeación
4. Resumen y Comentarios Finales
Contenido del curso

42. Administración de Proyectos 41
• Un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear
un producto o servicio único para alcanzar un
objetivo bajo restricciones de costo y tiempo
• Un proyecto tiene:
– Un principio y un final
– Un conjunto específico de objetivos
– Criterios de calidad medibles
– Muchas actividades interrelacionadas
– Recursos limitados
– Costo y tiempo definidos
Un Proyecto es...

43. Administración de Proyectos 42
• Un grupo de proyectos interrelacionados y
manejados de manera coordinada
• Los programas generalmente incluyen un
elemento de actividad continua
PROGRAMA
Proyecto A
Proyecto C
Proyecto E
Proyecto F
Proyecto D
Proyecto B
D1
D2
D3
D4
Sub-Proyecto
Programa

44. Administración de Proyectos 43
• Es la aplicación
del conocimiento,
habilidades,
herramientas y
técnicas a una
serie de
actividades, para
alcanzar los
requerimientos
del proyecto
La Administración de Proyectos

45. Administración de Proyectos 44
Lograr la
satisfacción
de los
Stakeholders
Considerando
el entorno del
proyecto
Objetivos del proyecto:
Intercambios
Alcance / Desempeño /
Tecnología / Calidad
Recursos

46. Administración de Proyectos 45
1. Conceptos preliminares de la AP
1. El contexto de los proyectos
2. Niveles de madurez organizacional
3. La metodología de AP
2. Contexto de la AP
1. Definiciones preliminares
2. Áreas de conocimiento de la AP
3. Ciclo de vida de un proyecto
4. Recursos humanos en la AP
5. Modelos organizacionales
6. Procesos de la AP
3. Procesos y entregables fundamentales
1. Inicio
2. Principios de planeación
4. Resumen y Comentarios Finales
Contenido del curso

47. Administración de Proyectos 46
Administración
de Proyectos
Integración
Costo
Comunicaciones
Alcance
Calidad
Riesgo
Tiempo
Recursos
Humanos
Adquisiciones
Áreas de conocimiento

48. Administración de Proyectos 47
Conocimientos y
prácticas de la
administración
General
Conocimientos y
prácticas del
área de aplicación
Conocimientos y
prácticas de la
AP
generalmente
aceptados
El Cuerpo de
conocimientos de
la AP (PMBOK®)
Relación con otras disciplinas

49. Administración de Proyectos 48
1. Conceptos preliminares de la AP
1. El contexto de los proyectos
2. Niveles de madurez organizacional
3. La metodología de AP
2. Contexto de la AP
1. Definiciones preliminares
2. Áreas de conocimiento de la AP
3. Ciclo de vida de un proyecto
4. Recursos humanos en la AP
5. Modelos organizacionales
6. Procesos de la AP
3. Procesos y entregables fundamentales
1. Inicio
2. Principios de planeación
4. Resumen y Comentarios Finales
Contenido del curso

50. Administración de Proyectos 49
Decisión de
arranque
del proyecto
Contrataciones
mayores
Instalación sustancialmente
completa
Operación
completa /
Entrega
definitiva
FASE I
FACTIBILIDAD
Ó CONCEPTO
FASE II
PLANEACIÓN
Y DISEÑO
FASE III
EJECUCIÓN /
CONSTRUCCIÓN
FASE IV
PRUEBAS
Y ARRANQUE
100%,
$, HH
PorcentajedeAvance Capacidad de influencia
en los resultados
Línea base
(Baseline)
Fases y ciclo de vida (Ejemplo)

51. Administración de Proyectos 50
Consideraciones preliminares
(1)
• Todo esfuerzo en la AP conlleva un ciclo
de vida
• Un modelo de ciclo de vida es un
modelo prescriptivo de lo que pasaría
entre la primera idea y el cierre del
proyecto
• Existen varios modelos del ciclo de vida
• El modelo de ciclo de vida apropiado
puede orientar el proyecto y ayudar a
asegurar que cada paso se acerque más
a la consecución del objetivo

52. Administración de Proyectos 51
• Dependiendo del modelo de ciclo de
vida seleccionado
– Se puede aumentar la velocidad de
instrumentación del proyecto
– Mejorar la calidad, el control y el
seguimiento del proyecto
– Minimizar gastos y riesgos
– Mejorar las relaciones con el
beneficiario del proyecto
Consideraciones preliminares (2)

53. Administración de Proyectos 52
• La selección ineficaz de un modelo
de ciclo de vida puede ser una
fuente constante de
– Ralentización del trabajo
– Trabajo repetitivo, innecesario y
frustrante
• Se pueden producir estos últimos
efectos si no se elige un modelo de
ciclo de vida
Consideraciones preliminares (3)

54. Administración de Proyectos 53
Ciclos de vida
en los proyectos
Cascada pura
Hacer y
corregir
Espiral
Cascadas
modificadas
Prototipo
evolutivo
Entrega por
etapas
Diseño por
planificación
Diferentes tipos de ciclos de
vida

55. Administración de Proyectos 54
Cierre
Inicio
Planeación
Ejecución
y control
Gráfica del modelo de
cascada pura

56. Administración de Proyectos 55
Gráfica del modelo hacer y
corregir
Hacer y
corregir
Especificación
del sistema
(quizás)
Entrega
(quizás)

57. Administración de Proyectos 56
Inicio Planeación
Cierre por fases Ejecución y control
Recolección
de requisitos
Planificación
basada en los
comentarios
del cliente
Evaluación
del cliente
Análisis de riesgo
basado en los
requisitos iniciales
Análisis de riesgo
basado en la
reacción del
cliente
Gráfica del modelo de espiral

58. Administración de Proyectos 57
Inicio
Planeación
Ejecución y
control
Cierre
Gráfica del modelo de cascada
modificadas (fases solapadas)

59. Administración de Proyectos 58
Gráfica del modelo de cascada
modificadas (con subproyectos)
Inicio
Planeación
Planeación
detallada
Cierre
parcial
Planeación
detallada
Cierre
parcial
Ejecución y
control
Cierre
parcial
Cierre
global
Ejecución y
control
Ejecución y
control
Planeación
detallada

60. Administración de Proyectos 59
Inicio
Planeación
Ejecución
y control
Cierre
Gráfica del modelo en cascada
modificadas (reducción de riesgos)

61. Administración de Proyectos 60
Gráfica del modelo de
prototipado evolutivo
Comienzo
Fin
Inicio
Planeación
rápida
Prototipo de
ejecución y
control
Evaluación del
prototipo
Refinamiento
del
prototipo
Cierre

62. Administración de Proyectos 61
Gráfica del modelo de entrega por
etapas (administración incremental)
Inicio
Planificación
Etapa 1: Ejecución y
control, y cierre
Etapa 2: Ejecución y
control, y cierre
Etapa 3: Ejecución y
control y cierre

63. Administración de Proyectos 62
Gráfica del modelo de diseño
por planificación
Inicio
Planeación
Prioridad alta: Ejecución y
control detallado, cierre
Prioridad media-alta: Ejecución y
control detallado, cierre
Prioridad media: Ejecución y
control detallado cierre entrega
Prioridad media-baja: Ejecución y
control detallado, cierre
Prioridad baja: Ejecución y
control detallado, cierre
AGOTAMIENTO
DEL PLAZO O
DEL
PRESUPUESTO

64. Administración de Proyectos 63
Observaciones sobre la selección (1)
• Distintos proyectos tienen
necesidades de administración
diferentes
– Incluso si todos necesitan ser
desarrollados lo más rápido posible
• No existe “un modelo de ciclo de vida
de desarrollo rápido”
– Debido a que el modelo más efectivo
depende del contexto en el que se utilice

65. Administración de Proyectos 64
Observaciones sobre la selección (2)
• Determinados modelos de ciclo de
vida son considerados más rápidos
que otros
– Pero cada uno de ellos será más
rápido en determinadas situaciones y
más lento en otras
• Un ciclo que a menudo trabaja bien
puede suceder que no funcione
bien si no se utiliza correctamente

66. Administración de Proyectos 65
• Para seleccionar el ciclo más conveniente
se debe responder a las siguientes
preguntas:
– ¿Me compenetro con el cliente para la
especificación de los requerimientos al inicio
del proyecto?
– ¿Es probable que el entendimiento de las dos
partes cambie significativamente a medida
que se avance en el proyecto?
– ¿Es probable que necesite llevar a cabo
modificaciones importantes a mitad del
proyecto?
Preguntas sobre la selección (1)

67. Administración de Proyectos 66
– ¿Cuánta fiabilidad necesito?
– ¿Cuánto tiempo extra necesito para planificar
durante el proyecto?
– ¿Cuántos riesgos conlleva el proyecto?
– ¿Estoy sometido a una planificación predefinida?
– ¿Necesito poder realizar modificaciones a medio
camino?
– ¿Necesito proporcionar signos visibles de
progreso durante el proyecto?
– ¿Cuánta sofisticación necesito para utilizar el
modelo de ciclo de vida con éxito?
Preguntas sobre la selección (2)

68. Administración de Proyectos 67
Capacidades del
modelo de ciclo de
vida
Cascada
Pura
Hacer y
Corregir
Espiral Cascadas
Modificad
as
Prototipado
Evolutivo
Trabaja con poca
identificación de los
requerimientos
Malo Malo Excelente Medio a
excelente
Excelente
Trabaja con poca
comprensión sobre la
arquitectura
Malo Malo Excelente Medio a
excelente
Malo a medio
Genera un sistema
altamente fiable
Excelente Malo Excelente Excelente Medio
Genera un sistema
con amplio desarrollo
Excelente Malo a
medio
Excelente Excelente Excelente
Gestionar riesgos Malo Malo Excelente Medio Medio
Estar sometido a una
planificación
predefinida
Medio Malo Medio Medio Malo
Ventajas y desventajas de los
diferentes modelos (1)

69. Administración de Proyectos 68
Capacidades del
modelo de ciclo de
vida
Cascada
Pura
Codificar y
Corregir
Espiral Cascadas
Modificadas
Prototipado
Evolutivo
Requiere poco tiempo
de gestión
Malo Excelente Medio Excelente Medio
Permite
modificaciones a
medio camino
Malo Malo a
excelente
Medio Medio Excelente
Ofrece a los clientes
signos visibles de
progreso
Malo Medio Excelente Medio Excelente
Ofrece a la directiva
signos visibles de
progreso
Medio Malo Excelente Medio a
excelente
Medio
Requiere poca
sofisticación para los
directivos y
desarrolladores
Medio Excelente Malo Malo a medio Malo
Ventajas y desventajas de los
diferentes modelos (2)

70. Administración de Proyectos 69
Capacidades del modelo
de ciclo de vida
Entrega por
Etapas
Entrega
Evolutiva
Diseño por
Planificación
Trabaja con poca
identificación de los
requerimientos
Malo Medio a
excelente
Malo a medio
Trabaja con poca
comprensión sobre la
arquitectura
Malo Malo Malo
Genera un sistema
altamente fiable
Excelente Medio a
excelente
Medio
Genera un sistema con
amplio desarrollo
Excelente Excelente Medio a excelente
Gestiona riesgos Medio Medio Medio a excelente
Estar sometido a una
planificación predefinida
Medio Medio Excelente
Ventajas y desventajas de los
diferentes modelos (3)

71. Administración de Proyectos 70
Capacidades del
modelo de ciclo de vida
Entrega por
Etapas
Entrega
Evolutiva
Diseño por
Planificación
Requiere poco tiempo de
gestión
Medio Medio Medio
Permite modificaciones
a medio camino
Malo Medio a
excelente
Malo a medio
Ofrece a los clientes
signos visibles de
progreso
Medio Excelente Medio
Ofrece a la directiva
signos visibles de
progreso
Excelente Excelente Excelente
Requiere poca
sofisticación para los
directivos y
desarrolladores
Medio Medio Malo
Ventajas y desventajas de los
diferentes modelos (4)

72. Administración de Proyectos 71
1. Conceptos preliminares de la AP
1. El contexto de los proyectos
2. Niveles de madurez organizacional
3. La metodología de AP
2. Contexto de la AP
1. Definiciones preliminares
2. Áreas de conocimiento de la AP
3. Ciclo de vida de un proyecto
4. Recursos humanos en la AP
5. Modelos organizacionales
6. Procesos de la AP
3. Procesos y entregables fundamentales
1. Inicio
2. Principios de planeación
4. Resumen y Comentarios Finales
Contenido del curso

73. Administración de Proyectos 72
• Individuos y organizaciones que están involucrados
en las actividades de un proyecto, o que pueden
resultar afectados por el desarrollo de las mismas
• Deben identificarse y determinar sus necesidades
• Pueden tener distintos niveles de poder e interés
en el proyecto
• Se deben manejar sus expectativas
• Puede haber quienes apoyen o se opongan al
proyecto
Actores (Stakeholders)

74. Administración de Proyectos 73
• Entre los principales stakeholders se encuentran:
– Gerente de proyecto
– Cliente
– Organización que desarrolla el proyecto
– Usuario
– Patrocinador (sponsor)
– Propietarios
– Proveedores y contratistas
– Agencias gubernamentales
– Miembros del equipo y sus familias
– Gerentes y miembros de áreas funcionales
– Oficina de proyectos
– Sociedad
Actores (Stakeholders)...

75. Administración de Proyectos 74
• El individuo responsable de manejar o
administrar un proyecto
– Punto focal para una responsabilidad integral
– Única persona con responsabilidad total
(accountability)
– Dedicado a administrar el proyecto en lugar de
llevar a cabo aspectos funcionales
– Coordina a través de interfaces funcionales
– Utiliza de forma apropiada e integral la planeación
y el control
Gerente de Proyecto
(Project Manager)

76. Administración de Proyectos 75
• Responsabilidades
– Producir el artículo final con los recursos
disponibles, considerando las restricciones de
tiempo, costo, calidad y tecnología / desempeño
– Alcanzar los objetivos de utilidad contractuales
– Tomar todas las decisiones requeridas
– Actuar como el punto principal de comunicación
entre el cliente (externo), sponsor, la alta
gerencia y las gerencias funcionales (internas)
– “Negociar” con todas las disciplinas funcionales
para cumplir con las entregas a tiempo, dentro del
costo, calidad y desempeño/tecnología
– Resolver todos los conflictos, si es posible
Gerente de Proyecto
(Project Manager) Cont.

77. Administración de Proyectos 76
• Habilidades y Personalidad
Gerente de Proyecto
(Project Manager) Cont.

78. Administración de Proyectos 77
Habilidades técnicas
Alto
Bajo
Habilidades Humanas
Miembro Miembro Supervisor Gerente Gerente Presidente
Jr del equipo Senior del equipo Medio Senior
Gerente de Proyecto
(Project Manager) Cont.

79. Administración de Proyectos 78
1. Conceptos preliminares de la AP
1. El contexto de los proyectos
2. Niveles de madurez organizacional
3. La metodología de AP
2. Contexto de la AP
1. Definiciones preliminares
2. Áreas de conocimiento de la AP
3. Ciclo de vida de un proyecto
4. Recursos humanos en la AP
5. Modelos organizacionales
6. Procesos de la AP
3. Procesos y entregables fundamentales
1. Inicio
2. Principios de planeación
4. Resumen y Comentarios Finales
Contenido del curso

80. Administración de Proyectos 79
• Sistemas de organización
– Basados en proyectos
– No basados en proyectos
• Culturas y estilos organizacionales
– Tienen influencia directa en el proyecto
• Estructura organizacional
Influencias Organizacionales

81. Administración de Proyectos 80
Modelo de algunas
organizaciones
Alta Dirección
Gerencia Media
Supervisión
Operaciones
Plataformas
jerárquicas
“Gaps”
(Lagunas o
vacíos de
comunicación)
Departamentos
funcionales
Ventas
Sistemas
Finanzas
Islas
operacionales

82. Administración de Proyectos 81
• El personal tiene un
superior claramente
definido en cada función
• Se agrupan por
especialidad funcional
(ingeniería, sistemas, etc.)
o departamento
• Perciben el alcance del
proyecto en forma parcial
debido a los límites de
cada función
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Gerente
Funcional
Coordinación del Proyecto
Los cuadros azules representan al
personal involucrado en las
actividades del proyecto
Dirección
Organización funcional

83. Administración de Proyectos 82
• Actúa como asistente de
algún área funcional para
ayudar con el proyecto
• No tiene autoridad formal,
por lo que no puede
coordinar realmente el
proyecto
• El personal proporciona
ayuda según se requiera y
según lo defina el jefe
funcional
• Su principal tarea es
monitorear la entrega del
producto o servicio, y la
terminación de las tareas
Dirección
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Staff Staff Staff
Gerente
funcional
Expedita-
dor del
Proyecto
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
VP
Operación
VP
Ventas
VP
Ingeniería
Los cuadros azules representan al personal
involucrado en las actividades del proyecto
Expeditador del proyecto en una
organización funcional

84. Administración de Proyectos 83
• El personal reporta tanto al
Gerente de Proyecto como
al Gerente Funcional
• El personal algunas veces
está asignado de tiempo
completo al proyecto
• El Gerente de Proyecto está
asignado de tiempo
completo generalmente
• La autoridad y toma de
decisiones se comparten
entre el Gerente de
Proyecto y el Gerente
Funcional
Dirección
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Staff
Staff
Gerente
de
proyecto
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Gerente
funcional
Staff
Coordinación del Proyecto
Los cuadros azules representan al personal
involucrado en las actividades del proyecto
Organización matricial
balanceada

85. Administración de Proyectos 84
• El personal reporta
directamente al Gerente de
Proyecto
• El personal generalmente se
encuentra co-localizado
• El Gerente de Proyecto tiene
autoridad total sobre el
presupuesto, etc.
• El Gerente de Proyecto tiene
responsabilidades
administrativas sobre el
personal (desarrollo de
carrera, capacitación, etc.)
• Puede ser parte de un pool de
recursos
Dirección
Gerente de
proyecto
Gerente de
proyecto
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Gerente de
proyecto
Coordinación del Proyecto
Los cuadros azules representan al personal
involucrado en las actividades del proyecto
Organización proyectizada

86. Administración de Proyectos 85
Estructuras organizacionales:
resumen
Tipo de
Organización
Características
del Proyecto
Funcional
Matricial
Proyectizada
Matriz Débil
Matriz
Balanceada
Matriz Fuerte
Autoridad del
gerente de
proyecto
Poca o ninguna Limitada Baja a moderada Moderada a alta Alta a casi total
Porcentaje de
participación del
personal de la
organización
asignado de
tiempo completo
al trabajo del
proyecto
Virtualmente
ningúno
0 – 25% 15 – 60% 50 – 95% 85 – 100 %
Rol del gerente
de proyecto
Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo completo Tiempo completo
Designaciones
comunes para el
rol de gerente de
proyecto
Coordinador de
proyecto /
expeditador de
proyecto
Coordinador de
proyecto / líder de
proyecto
Gerente de
proyecto / líder de
proyecto
Gerente de
proyecto / gerente
de programa
Gerente de
proyecto / gerente
de programa
Staff de la
administración
del proyecto
Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo completo

87. Administración de Proyectos 86
La oficina del proyecto
(Project Office, PO)
• Es una organización creada para apoyar al gerente
del proyecto en la realización de sus actividades
• Está compuesta por personal dedicado en su
totalidad al proyecto
• Sus responsabilidades son
– Actuar como el punto focal de información (interna y
externa) relacionada al proyecto
– Controlar el tiempo, costo, y desempeño para hacer cumplir
los requerimientos contractuales
– Asegurar que todo el trabajo requerido sea documentado y
distribuido al personal respectivo
– Asegurar que todo el trabajo desarrollado sea autorizado y
fundamentado acorde a los requerimientos contractuales

88. Administración de Proyectos 87
Los 5 funciones
fundamentales de la PO
Metodología
estándar
probadas
Administración
del proyecto
Revisión
y análisis
del proyecto
Evaluación
de recursos
Planeación
del proyecto

89. Administración de Proyectos 88
Implementación de la PO – Modelo de
deposito del proyecto (project repository
model)
• La PO es simplemente una fuente de
información de la metodología y estándares del
proyecto
• Supone que la organización ha adoptado un
conjunto de herramientas para el diseño,
administración y reporte de proyectos
• Ideal para organizaciones con
– Administración distribuida
– Una oficina central de proyectos
– Gobierno central débil
• Es débil en la supervisión y control del proyecto

90. Administración de Proyectos 89
Implementación de la PO – El modelo
de adiestramiento (coach model)
• Servicios y
capacitación en AP
• Ayuda el inicio
y cierre del proyecto
• Mediador de los
métodos y procesos
• Facilita la
reutilización
Equipo DEquipo C
Equipo A Equipo B

91. Administración de Proyectos 90
Implementación de la PO – El modelo del
administrador (Manger model)
Oficina de
proyectos
empresarial
Programa A Programa B Programa C
Proyecto A1
Proyecto A2
Proyecto B1
Proyecto B2
Proyecto C1
Proyecto C2

92. Administración de Proyectos 91
Personal de la PO
• El tamaño y las habilidades de la PO depende del
papel que desempeñará
• En el modelo de depósito del proyecto es suficiente
contar con:
– Gerente del proyecto
– Expertos en la metodología
– Bibliotecario/documetador
• En los otros dos modelos es necesario agregar
administradores de subproyectos y personal
administrativo
• El personal de las POs típicas varían entre 5 y 20
– En organizaciones muy grandes puede haber cientos de
personas vinculadas directa o indirectamente con la PO

93. Administración de Proyectos 92
Personal de la PO
• La PO debe contar con personal teniendo diferentes
habilidades, dependiendo del tamaño y objetivos
• El personal típico y sus responsabilidades son
– Administrador del proyecto
• Especificación del proyecto
• Análisis
• Calendarización
• Implementación
– Apoyo administrativo
• Soporte a la PO
• Elaboración de reportes
• Apoyo general
• Elaboración de calendarios
– Administrador de las relaciones
• Interfaz de negocios
• Desarrollo de requerimientos del proyectos
• Interfaz con los recursos humanos (i.e., compensación y revisión)
• Apoyo al presupuesto

94. Administración de Proyectos 93
Personal de la PO
• El personal típico y sus responsabilidades
son (cont.)
– Expertos en las mejores prácticas o procesos
• Capacitación
• Visión del proyecto
• Aseguradores de la calidad
• Desarrolladores de metodologías
– Bibliotecario/documentador
• Registros del proyecto
• Desarrollador de estándares de documentación y almacenaje
• Mantenimiento del depósito de información del proyecto

95. Administración de Proyectos 94
Gerente
de proyecto
Equipo de la oficina del
proyecto
Sponsor del
proyecto
Gerente
de proyecto
Relación:
• Definición de objetivos
• Planeación estratégica
• Organización del proy.
• Asignación del personal
• Plan maestro
• Políticas
• Monitoreo de la ejecución
• Definición de prioridades
• Solución de conflictos
• Contacto ejecutivo con clientes
Proyectos prioritarios Sponsor del proyecto
Alta Gerencia
Proyectos de prioridad media Sponsor del proyecto
Gerencia Media
El Sponsor del proyecto

96. Administración de Proyectos 95
1. Conceptos preliminares de la AP
1. El contexto de los proyectos
2. Niveles de madurez organizacional
3. La metodología de AP
2. Contexto de la AP
1. Definiciones preliminares
2. Áreas de conocimiento de la AP
3. Ciclo de vida de un proyecto
4. Recursos humanos en la AP
5. Modelos organizacionales
6. Procesos de la AP
3. Procesos y entregables fundamentales
1. Inicio
2. Principios de planeación
4. Resumen y Comentarios Finales
Contenido del curso

97. Administración de Proyectos 96
• Proceso:
– Una serie de acciones realizadas para obtener un
resultado
• Procesos de la AP:
– Descripción, organización y administración de los
trabajos desarrollados por el equipo de la AP
• Procesos orientados al producto:
– Especificación y creación del producto del proyecto
desarrollados por el equipo de producción o ejecución,
firmas de ingeniería, proveedores, contratistas,
subcontratistas, etc.
Procesos en un proyecto

98. Administración de Proyectos 97
Inicio
Cierre
Planeación
EjecuciónControl
Grupos de procesos de la AP

99. Administración de Proyectos 98
Traslapes de los grupos de procesos en una fase
NiveldeActividad
Tiempo
Procesos de
Inicio
Procesos de
Planeación
Procesos de
Control
Procesos de
Ejecución
Procesos de
Cierre
Interacción entre las Fases de un Proyecto
Procesos
de
Iniciación
Procesos
de
Planeación
Procesos
de
Control
Procesos
de
Ejecución
Procesos
de
Cierre
Fase de Diseño
Procesos
de
Iniciación
Procesos
de
Planeación
Procesos
de
Control
Procesos
de
Ejecución
Procesos
de
Cierre
Fase de Producción
Fases
Anteriores
Fases
Subsecuentes
Grupos de procesos de la AP en
cada fase

100. Administración de Proyectos 99
Áreas de conocimiento de la
AP
Administración de Proyectos
4. Integración
4.1. Desarrollo del Plan del Proyecto
4.2. Ejecución del Plan del Proyecto
4.3. Control General de Cambios
7. Costo
7.1. Planeación de Recursos
7.2. Estimado de Costos
7.3. Presupuestación
7.4. Control de Costo
10. Comunicación
10.1. Planeación de la Comunicación
10.2. Distribución de la Información
10.3. Información del Desarrollo del
Proyecto
10.4. Cierre Administrativo
5. Alcance
5.1. Iniciación
5.2. Planeación del Alcance
5.3. Definición del Alcance
5.4. Verificación del Alcance
5.5. Control de Cambios de Alcance
8. Calidad
8.1. Planeación de la Calidad
8.2. Aseguramiento de la Calidad
8.3. Control de Calidad
11. Riesgo
11.1. Identificación del Riesgo
11.2. Cuantificación del Riesgo
11.3. Desarrollo de la Respuesta al
Riesgo
11.4. Control del Riesgo
6. Tiempo
6.1. Definición de Actividades
6.2. Secuencia de Actividades
6.3. Duración de Actividades
6.4. Desarrollo del Programa
6.5. Control del Programa
9. Recursos Humanos
9.1. Planeación de la Organización
9.2. Implementación del Staff
9.3. Desarrollo del Equipo
12. Adquisiciones
12.1. Planeación de Adquisiciones
12.2. Planeación de Cotizaciones
12.3. Cotizaciones y Concursos
12.4. Selección
12.5. Administración de Contratos
12.6. Cierre de Contratos

101. Administración de Proyectos 100
Grupos de procesos vs áreas
de conocimiento
Planeación
Iniciación
Ejecución
Control
Cierre
Grupos de Procesos
¿Qué?
Riesgo
Alcance
Integración
Áreas de Conocimiento
¿Cómo?

102. Administración de Proyectos 101
Integración
Alcance
Tiempo
Recursos
Humanos
Costo
Riesgo
Calidad
Adquisiciones
Comunicaciones
Inicio Plan Ejecución Control Cierre
Control del
Costo
Control de la
Respuesta al Riesgo
Control de
Calidad
Aseguramiento
de Calidad
Desarrollo del
Equipo
Verificación
del Alcance
Cotrol de Cambios
de Alcance
Control del
Calendario
•Planeación del Alcance
•Definición del lAcance
Dsarrollo del Plan
del Proyecto
Ejecución del Plan
del proyecto
Control General
de Cambios
•Definición de Actividades
•Secuencia de Actividades
•Estimación de Duraciones
•Desarrollo del Calendario
•Planeación de la Org.
•Reclutamiento del Staff
•Planeación de Recursos
•Estimados de Costos
•Presupuesto
•Identificación del Riesgo
•Cuantificación del Riesgo
•Respuesta al Riesgo
Planeación de la
Calidad
•Plan de Adqs.
•Plan de Licitaciones
Plan de Comunicación
•Licitaciones
•Selección de Provs.
•Admin. de Contratos
Distribución
de Información
Informes de
Desempeño
Cierre de
Contratos
Cierre
Administrativo
Iniciación

103. Administración de Proyectos 102
Procesos de inicio
5.1. Inicio Procesos de
planeación
Procesos de inicio

104. Administración de Proyectos 103
Procesos Principales
Procesos de planeación
5.2 Planeación
del alcance
5.3 Definición
del alcance
6.1 Def. de
actividades
7.1 Plan.
de recursos
6.4 Des. del
cronograma
Procesos facilitadores o de soporte
8.1 Plan. de
la calidad
10.1 Plan. de
las comunic.
Proceso
de inicio
Procesos
de control
Procesos
de ejecución
6.3 Duración
de actividades
6.2 Secuencia
de actividades
7.2 Estimado
de costos
11.1 Plan. de
admón. riesgo
7.3
Presupuesto
4.1 Des. del
plan del proy.
12.1 Plan. de
adquisiciones
12.2 Plan. de
cotizaciones
9.1 Plan. de la
organización
9.2 Reclutam.
del staff
11.3 Análisis
cualitat. riesgo
11.4 Análisis
cuantit. riesgo
11.5 Plan. de
resp. al riesgo
11.2 Identif.
del riesgo
Procesos de planeación

105. Administración de Proyectos 104
Procesos facilitadores o de soporte
12.3 Licitaciones
y cotizaciones
8.2 Aseguram.
de la calidad
12.4 Selección
de proveedores
10.2 Distrib.
de información
9.3 Desarrollo
del equipo
12.5 Admón.
de contratos
4.2 Ejecución
del plan del
proyectoProcesos de
planeación
Procesos
de control
Procesos de ejecución
Procesos
de control
Procesos de ejecución

106. Administración de Proyectos 105
Procesos de control
Procesos facilitadores o de soporte
6.5 Control del
cronograma
11.6 Monitor.
y control del
riesgo
7.4 Control de
costo
5.4
Verificación
del alcance
10.3 Información
del desempeño
4.3 Control
Integral de
cambios
Procesos
de ejecución
8.3 Control de
calidad
5.5 Control
cambios de
alcance
Procesos de
planeación
Procesos
de cierre
Procesos
de ejecución
Procesos de control

107. Administración de Proyectos 106
Procesos de cierre
12.6 Cierre
de contratos
10.4 Cierre
administrativo
Procesos
de control
Procesos de cierre

108. Administración de Proyectos 107
Áreas de
conocimiento
Grupos de procesos
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE PROCES
OS
Integración
4.1 Desarrollo del plan del proyecto 4.2 Ejecución del plan del
proyecto
4.3 Control integral de
cambios
3
Alcance
5.1 Inicio 5.2 Planeación del alcance
5.3 Definición del alcance
5.4 Verificación del
alcance
5.5 Control de cambios
de alcance
5
Tiempo
6.1 Definición de actividades
6.2 Secuencia de actividades
6.3 Est. de duración de act.
6.4 Desarrollo del cronograma
6.5 Control del
cronograma
5
Costo
7.1 Planeación de recursos
7.2 Estimado de costos
7.3 Presupuesto
7.4 Control de costo 4
Calidad 8.1 Planeación de la calidad 8.2 Aseguramiento de la calidad 8.3 Control de calidad 3
Recursos
Humanos
9.1 Planeación de la organización
9.2 Reclutamiento de personal
9.3 Desarrollo del equipo 3
Comunicación
10.1 Planeación de las
comunicaciones
10.2 Dist. de la información 10.3 Información del
desempeño
10.4 Cierre
administrativo
4
Riesgo
11.1 Plan. de la ad. del riesgo
11.2 Identificación del riesgo
11.3 Análisis cualitativo del riesgo
11.4 Análisis cuantitativo del riesgo
11.5 Plan. de la respuesta al riesgo
11.6 Monitoreo y control
del riesgo
6
Adquisiciones
12.1 Plan. de las adquisiciones
12.2 Planeación de licitaciones y
cotizaciones
12.3 Licitaciones y cotizaciones
12.4 Selección de proveedores
12.5 Admón de contratos
12.6 Cierre de
contratos
6
Procesos 1 21 7 8 2 39
Mapas de procesos de la AP

109. Administración de Proyectos 108
3. Procesos y
entregables
fundamentales

110. Administración de Proyectos 109
1. Conceptos preliminares de la AP
1. El contexto de los proyectos
2. Niveles de madurez organizacional
3. La metodología de AP
2. Contexto de la AP
1. Definiciones preliminares
2. Áreas de conocimiento de la AP
3. Ciclo de vida de un proyecto
4. Recursos humanos en la AP
5. Modelos organizacionales
6. Procesos de la AP
3. Procesos y entregables fundamentales
1. Inicio
2. Principios de planeación
4. Resumen y Comentarios Finales
Contenido del curso

111. Administración de Proyectos 110
Procesos de inicio
Procesos de Inicio
5.1. Inicio Procesos de
planeación

112. Administración de Proyectos 111
5.1 Inicio5. Alcance• Métodos de medición
de beneficios y de
optimización de
restricciones
• Selección y
priorización del
proyecto o proyectos
5.1 Inicio5. Alcance• Métodos de
selección de
proyectos
• Juicio de expertos
• Carta Constitutiva
del Proyecto
SubprocesoÁrea del
conocimiento
Herramienta o técnicaEntregable
Inicio
Procesos de inicio - Contenido

113. Administración de Proyectos 112
• Es el proceso de reconocer formalmente que un nuevo
proyecto existe o de que un proyecto existente debe
continuar a su siguiente fase
Procesos de inicio - Definición

114. Administración de Proyectos 113
• Basado en las necesidades y objetivos de la
organización (de negocio, técnicos, desarrollo, etc.)
• Responde a un problema o a una oportunidad
• Reconocimiento formal del proyecto
• Puede ya existir una “descripción del producto”
• Los criterios de selección dependen de en dónde se
esté dentro del ciclo de vida
• Debe “iniciar” cada fase del proyecto
Procesos de inicio - Descripción

115. Administración de Proyectos 114
“Alcance”
del producto:
Características y funciones
a ser incluidas en el
producto o servicio
“Alcance”
del proyecto:
El trabajo que debe
realizarse para
obtener el producto
Dos tipos de alcance

116. Administración de Proyectos 115
Procesos de
administración
del portafolio
Proceso de
selección del
proyecto
Proyecto
seleccionado
• Carta
constitutiva del
proyecto
• Gerente del
Proyecto
asignado
• Restricciones
• Supuestos
Proyecto
rechazado
• Lecciones
aprendidas
ó
Criterios de
selección de
proyectos
Plan
estratégico
Información
histórica
(lecciones aprendidas)
Descripción
del producto
del proyecto
Métodos de
medición de
beneficios
Métodos de
optimización con
restricciones
Juicio de
expertos
Inicio – Vista del proceso

117. Administración de Proyectos 116
• Documento que reconoce formalmente la
existencia del proyecto. Debe incluir como
mínimo:
– La descripción del proyecto
– Los objetivos
– La necesidad de negocio por la cual surgió el
proyecto
– La descripción del producto
• Emitida por alguien superior o externo al
proyecto
• Generalmente por el Patrocinador (Sponsor)
Cédula del proyecto - Project
Charter

118. Administración de Proyectos 117
• Provee al gerente de proyecto la autoridad
para aplicar recursos de la organización a las
actividades del proyecto
• El gerente de proyecto debe ser asignado lo
más temprano posible
• Debe ser clara, concisa y fácil de entender
Cédula del proyecto – Project
Charter (Cont.)

119. Administración de Proyectos 118
Cédula del Proyecto
Información del proyecto
Fecha No. Proyecto Nombre del proyecto
Referencia del plan del negocio Referencia del pedido de inicio del
proyecto
Sponsor del negocio Area del negocio
Gerente del programa Gerente de proyecto
Fase(s) cubierta(s):
Estudio de factibilidad
Diseño conceptual
Diseño preliminar
Diseño final
Construcción
Operación
Proyecto total
Otras________________________
Fecha de comienzo Fondos aprobados
Fecha de terminación aprobada Estimado total del costo del
proyecto
Producto /Descripción del proyecto (Incluir cualquier información pertinente adicional)
Caso de negocio (Incluir cualquier información pertinente adicional)
Factores críticos de éxito, restricciones y suposiciones (Incluir cualquier información pertinente adicional)
Otros proyectos relativos /Iniciativas
Areas de negocio involucradas
Area /Grupo responsable % de Costo
Gerente de proyecto Gerente de proyecto
Gerente de área (fecha) Sponsor del negocio (fecha)
(fecha) (fecha)
Ejemplo de
Cédula del
Proyecto
(Project
Charter)

120. Administración de Proyectos 119
Enunciado
del alcance
Evaluación de
stakeholders
Plan de
tiempo
Plan de
costo
Riesgo
cuantitativo
Plan de
adquisiciones
Plan de
calidad
Riesgo
cualitativo
Plan de
administración
del alcance
WBS
OBS
RAM
Plan del
proyecto
Plan de
comunica-
ciones
Inicio
Carta
Constitutiva
del proyecto
(Secuencia recomendada) (Revisión y actualización)
Ejercicio 1 - Cédula del proyecto

121. Administración de Proyectos 120
• Definición del proyecto
• Definición de objetivos
• Elaboración de Cédula del Proyecto
Ejercicio 1 - Cédula del proyect

122. Administración de Proyectos 121
1. Conceptos preliminares de la AP
1. El contexto de los proyectos
2. Niveles de madurez organizacional
3. La metodología de AP
2. Contexto de la AP
1. Definiciones preliminares
2. Áreas de conocimiento de la AP
3. Ciclo de vida de un proyecto
4. Recursos humanos en la AP
5. Modelos organizacionales
6. Procesos de la AP
3. Procesos y entregables fundamentales
1. Inicio
2. Principios de planeación
4. Resumen y Comentarios Finales
Contenido del curso

123. Administración de Proyectos 122
Procesos de planeación
Procesos principales
5.2 Planeación
del alcance
5.3 Definición
del alcance
6.1 Def. de
actividades
7.1 Plan.
de recursos
6.4 Des. del
cronograma
Procesos facilitadores o de soporte
8.1 Plan. de
la calidad
10.1 Plan. de
las comunic.
Procesos
de ejecución
6.3 Dur. de
actividades
6.2 Secuencia
de actividades
7.2 Estimado
de costos
11.1 Plan. de
admón. riesgo
7.3
Presupuesto
4.1 Des. del
plan del proy.
12.1 Plan. de
adquisiciones
12.2 Plan. de
cotizaciones
9.1 Plan. de la
organización
9.2 Reclutam.
del staff
11.3 Análisis
cualitat. riesgo
11.4 Análisis
cuantit. riesgo
11.5 Plan. de
resp. al riesgo
11.2 Identif.
del riesgo
Procesos de planeación
Proceso
de inicio
Procesos
de control

124. Administración de Proyectos 123
5.2 Planeación del alcance5. Alcance• Análisis del producto• Enunciado del alcance
9.1 Planeación de la
organización
9. Recursos
humanos
• Prácticas de recursos
humanos
• Plan de la organización
• Organigrama del proyecto
• Matriz de asignación de
responsabilidades
11.2 Identificación del
riesgo
11.3 Análisis cualitativo
del riesgo
11.5 Planeación de la
respuesta al riesgo
11. Riesgo• Identificación de riesgos
• Matriz de probabilidades
e impactos de riesgos
• Estrategias de manejo de
riesgos
• Riesgo cualitativo
• Lista priorizada de riesgos
• Respuestas a riesgos
principales
5.2 Planeación del
alcance
5. Alcance• Diagrama de flujo
• Formatos
• Plan de administración
del alcance
10.1 Planeación de las
comunicaciones
9.1 Planeación de la
organización
10. Comunicaciones
9. Recursos
humanos
• Matriz de evaluación de
stakeholders
• Identificación y
evaluación de
Stakeholders
5.3 Definición del
alcance
5. Alcance• Descomposición o
división del trabajo
• Plantillas de WBS
• Estructura de división del
trabajo (WBS)
SubprocesoÁrea del
conocimiento
Herramienta o
técnica
Entregable
Planeación (1/3)
Planeación - Contenido

125. Administración de Proyectos 124
7.1 Planeación de
recursos
7.2 Estimación de costos
7.3 Presupuestación
7. Costo• Técnicas de estimación
• Distribución de costos
• Plan de costo
- Reqs. de recursos
- Estimados de costo
- Presupuesto
- Línea Base
11.4 Análisis cuantitativo
del riesgo
11.5 Planeación de la
respuesta al riesgo
11. Riesgo• Riesgo cuantitativo
- Probabilidad de cumplir
- Reservas de contingencias
• Valor monetario esperado
• Árboles de decisión
• Sumas estadísticas
• Simulación
6.1 Definición de
actividades
6.2 Secuencia de
actividades
6.3 Estimación de
duraciones de activis.
6.4 Desarrollo del
cronograma
6. Tiempo• Diagrama de nodos y/o de
flechas
• Estimación análoga
• Ruta crítica
• PERT
• Compresión de redes y
Fast-tracking
• Balanceo de recursos
• Plan de tiempo
- Lista de actividades
- Diagrama de red
- Asignación de recursos
- Duraciones
- Cronograma
SubprocesoÁrea del
conocimiento
Herramienta o
técnica
Entregable
Planeación (2/3)
Planeación - Contenido

126. Administración de Proyectos 125
- Plan de adquisiciones
- Plan de calidad
- Plan de comunicaciones
4.1 desarrollo del plan
del proyecto
4. Integración- Integración de todas las
áreas
-Plan del proyecto
SubprocesoÁrea del
conocimiento
Herramienta o
técnica
Entregable
Planeación (3/3)
Comentarios Generales
Planeación - Contenido

127. Administración de Proyectos 126
• Alta gerencia
• Gerencias de divisiones
ó departamentos
• Gerentes de proyecto
• Clientes
• Consumidores,
operadores, usuarios
• Gerentes funcionales
• Proveedores
• Otros...
Stakeholders
¿Quién tiene interés o en la
definición del proyecto?

128. Administración de Proyectos 127
• Identificar a todos los posibles stakeholders
• Establecer el nivel de poder
• Establecer el nivel de interés o preocupación
• Desarrollar la Matriz de Evaluación de
stakeholders
Implantar un enfoque estratégico para
evaluar y considerar el poder y el interés
de los stakeholders
Identificación y evaluación de
los Stakeholders

129. Administración de Proyectos 128
• Sobre entregables
– Capacidad para aceptar o rechazar los
entregables del proyecto
• Sobre recursos
– Capacidad para proporcionar o retirar recursos
del proyecto
Poder de los
stakeholders

130. Administración de Proyectos 129
• Técnicos
– Rutina Física. La manera en que los cambios medibles afectan sus
rutinas físicas
• De negocio
– Resultados financieros o cambios en la operación del negocio
• Sociales
– Alteraciones en las relaciones. La manera en que perciben los
cambios en sus relaciones establecidas con otros y con la
organización
– Personal. ¿Qué hay en esto para mi?
– Compañía. ¿Qué hay en esto para la compañía?
– Interés Profesional. ¿Qué hay en esto para mi carrera?
– Intereses de colaboradores y amigos. ¿Qué hay en esto para otros?
Intereses y preocupaciones

131. Administración de Proyectos 130
“Post-it ®” de los
Stakeholders Matriz de evaluación
Poderenelproyecto
?
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Interés en el proyecto
Identificación y evaluación
de los Stakeholders

132. Administración de Proyectos 131
Enunciado
del alcance
Evaluación de
stakeholders
Plan de
tiempo
Plan de
costo
Riesgo
cuantitativo
Plan de
adquisiciones
Plan de
calidad
Riesgo
cualitativo
Plan de
administración
del alcance
WBS
OBS
RAM
Plan del
proyecto
Plan de
comunica-
ciones
Inicio
Carta
Constitutiva
del proyecto
(Secuencia recomendada) (Revisión y actualización)
Ejercicio 2 - Análisis y
evaluación de los
Stakeholders

133. Administración de Proyectos 132
• Identificación, análisis, evaluación, matriz y
tabla resumen de stakeholders
Ejercicio 2 - Análisis y
evaluación de los
Stakeholders

134. Administración de Proyectos 133
Preocupación o interés en el proyecto
AltoBajo
Poderenelproyecto
AltoBajo
Ejercicio 2 - Matriz de
evaluación de stakeholders

135. Administración de Proyectos 134
Proyecto: N° Fecha:
Gerente de Proyecto: Sponsor:
Stakeholder Tipo Clasificación Criterio de
éxito
Comentarios
Int. Ext. Principal Influenciador Se Adapta
Ejercicio 2 - Tabla
Resumen de Stakeholders

136. Administración de Proyectos 135
• Es el proceso de desarrollar por escrito el enunciado del
alcance (scope statement) como la base de futuras decisiones
dentro del proyecto
– Incluye el criterio para determinar si el proyecto o una fase del
mismo han sido concluidos con éxito
• Basado en la cédula del proyecto
• Debe de estar acordado con los stakeholders principales
• Puede incluir el desarrollo de:
– Análisis del producto
– Análisis costo/beneficio
– Identificación de alternativas
Planeación del alcance

137. Administración de Proyectos 136
• Descripción narrativa del trabajo requerido
• Justificación del proyecto
• Producto del proyecto
• Entregables del proyecto
• Objetivos del proyecto:
– Claros y específicos
– Medibles, tangibles y
verificables
– Realistas y factibles
• Supuestos y restricciones
• Se convierte en parte de la línea base
Enunciado del alcance
(scope statement)

138. Administración de Proyectos 137
Enunciado
del alcance
Evaluación de
stakeholders
Plan de
tiempo
Plan de
costo
Riesgo
cuantitativo
Plan de
adquisiciones
Plan de
calidad
Riesgo
cualitativo
Plan de
administración
del alcance
WBS
OBS
RAM
Plan del
proyecto
Plan de
comunica-
ciones
Inicio
Carta
Constitutiva
del proyecto
(Secuencia recomendada) (Revisión y actualización)
Planeación - Proceso de
iteración y refinamiento

139. Administración de Proyectos 138
Proyecto: Fecha:
N°:
Gerente de Proyecto: Sponsor:
Definición:
Descripción y Alcance:
Objetivos del Proyecto:
Principales Entregables:
Restricciones y Supuestos:
Organización y Procedimientos:
Autorizaciones
Cliente / Usuario: Sponsor:
Operaciones: Gerente de Proyecto:
Ejemplo de
enunciado
del elcance
(scope
statement)
Enunciado del Alcance

140. Administración de Proyectos 139
• Evalúa la estabilidad esperada del alcance
del proyecto
• Señala cómo se debe administrar el alcance
• Señala cómo manejar los cambios de alcance
• Es un elemento subsidiario del plan del
proyecto
Plan de administración del
alcance

141. Administración de Proyectos 140
• Parte del Plan de Administración del Alcance y del
Control Integral de Cambios
• Administra los cambios de alcance a todo lo largo
del proyecto
– Influenciar los factores que crean los cambios de
alcance para asegurar que sean benéficos –
obtener acuerdos
– Determinar que un cambio de alcance ha ocurrido
– Administrar los cambios reales cuando ocurran, si
es que suceden
Sistema de control de cambios
de alcance

142. Administración de Proyectos 141
Decisión de
arranque
del proyecto
(Project Charter)
Contrataciones
mayores
(Baseline)
Instalación
sustancialmente
completa
Operación
completa /
Entrega
definitiva
Etapa I
Factibilidad
Etapa II
Planeación
Y diseño
Etapa Iii
Ejecución /
Construcción
Etapa IV
Pruebas
y arranque
100%
Porcentajedeavance Ejecución y
control de
cambios
Planeación y
control de
revisiones
Revisiones vs Cambios

143. Administración de Proyectos 142
• El control de cambios debe incluir:
– Proceso de control de cambios
– Formato de solicitud de cambios
– Comité de Control de Cambios (Change Control
Board, CCB)
• Recepción de solicitudes
• Revisión
• Recomendaciones
– Bitácora de control de cambios
• Cambios aprobados
• Cambios no aprobados
Administración y control de
cambios

144. Administración de Proyectos 143
• Una solicitud de cambio de alcance requiere:
– Definición del cambio
– Razón o propósito del cambio
– Impacto en costo y tiempo
– Impacto en riesgo, calidad y desempeño
– Documentación y/ aprobaciones necesarias
• NOTA: Es necesario mantener actualizados
los registros
Cambios de alcance

145. Administración de Proyectos 144
• Pueden ser el resultado de
– Un error u omisión en la definición o ejecución
del proyecto
– Una oportunidad percibida para mejorar el costo,
tiempo o calidad
• Generalmente no se cambian los entregables
finales acordados previamente
• Deben seguir un proceso similar de
documentación y aprobación de los cambios
originados por el cliente o stakeholders
externos
Cambios de alcance (internos)

146. Administración de Proyectos 145
• Grupo de personas constituído formalmente
para aprobar o rechazar cambios a la línea
base del proyecto
Comité de control de cambios
(Change Control Board, CCB)

147. Administración de Proyectos 146
• ¿Es necesario?
• ¿Cuál es el costo?
• ¿Mejora la calidad?
• ¿El costo adicional justifica la mejora en
calidad?
• ¿Se presenta un impacto en la fecha de
entrega?
Preguntas para asegurar que los
cambios sean benéficos

148. Administración de Proyectos 147
Inicio
Solicitud de cambio:
•Propietario
•Gerente de proyecto
•Ingeniería
•Proveedor
•Contratista
•Comunidad
Aprobación
Análisis de la solicitud
•Impacto en costo
•Impacto en tiempo
•Impacto en calidad
•Impacto en otras áreas
Ejecución de
los trabajos
Información
a otras áreas
Replantear
Actualización bitácora de
cambios autorizados
Sí
Actualización líneas base
No
Fin
Sí
Control de cambios de alcance

149. Administración de Proyectos 148
SOLICITUD DE CAMBIO Y /O TRABAJO ADICIONAL
INFORMACIÓN GENERAL
Fecha No. proyecto Solicitud No. Contrato No.
Cliente: Coordinadora:
Gerente: Coordinador:
Contratista: Residente:
Descripción del Cambio y /o Trabajo Adicional:
Solicitado por: Prioridad:  Alta  Media  Baja
CAUSA DEL CAMBIO Y /O TRABAJO ADICIONAL
 Requisito reglamentario
 Necesidad del negocio
 Omisión de
requerimientos
 Condición de campo
 Omisión /Error de diseño
 Otro
Descripción /Comentarios
IMPACTO DEL CAMBIO Y /O TRABAJO ADICIONAL
Analista Responsable
Ejecución
Tiempo
Costo
Otros
Fecha de Inicio Recomendada
Fecha de Terminación Estimada
 Aprobado  Rechazado
Anexos:  Presupu
esto
 P.U’s
 Generad
ores
 Plan
os
 Croquis
 Especificacio
nes
 Program
as
Otros:
IMPACTO TOTAL A LA FECHA
Concepto Tiempo Costo
Contrato Original
Cambios Previamente Autorizados
En Proceso de Autorización
Esta Solicitud
Total
Comentarios:
AUTORIZACIONES
Puesto Nombre Fecha
Ejemplo de
solicitud de
cambio

150. Administración de Proyectos 149
BITÁCORA DE CAMBIOS Y /O TRABAJOS ADICIONALES
INFORMACIÓN GENERAL
Fecha No. proyecto Contrato No.
Cliente Coordinadora
Gerente Coordinador
Contratista Residente
Impacto
Tiempo Costo
AprobaciónOrden
#
Cambio y /o Trabajo Adicional
Parcial Acumulado Parcial Acumulado Nombre Fecha
Ejemplo de
bitácora de
cambios

151. Administración de Proyectos 150
Enunciado
del alcance
Evaluación de
stakeholders
Plan de
tiempo
Plan de
costo
Riesgo
cuantitativo
Plan de
adquisiciones
Plan de
calidad
Riesgo
cualitativo
Plan de
administración
del alcance
WBS
OBS
RAM
Plan del
proyecto
Plan de
comunica-
ciones
Inicio
Carta
Constitutiva
del proyecto
(Secuencia recomendada) (Revisión y actualización)
Plan de administración del
alcance

152. Administración de Proyectos 151
• Subdividir los entregables más importantes
(identificados en el enunciado del alcance)
en componentes menores, más manejables
para:
– Mejorar la precisión de los estimados de costo,
tiempo y recursos
– Definir una línea base para la medición y control
del desempeño
– Facilitar asignaciones claras de responsabilidad
Definición del alcance

153. Administración de Proyectos 152
• Agrupación orientada por entregas de los
elementos del proyecto
• Organiza y define el alcance total del proyecto
Estructura de división del trabajo
(Work breakdown structure, WBS)

154. Administración de Proyectos 153
• Ejemplo:
1. Proyecto
1.1 Nivel 1
1.1.1 Nivel 2
. . .
. . .
1.1.1. ... n Nivel n
Paquete de Trabajo
Actividades
Estructura de división del trabajo
(Work breakdown structure, WBS)

155. Administración de Proyectos 154
1.1 Identificación de
Objetivos
1.2 Identificación de
Stakeholders
1.3 Ident. de función de
negocio por afec.
1.4 Desarrollo de análisis
de datos
1.5 Desarrollo de análisis
de funciones
1.6 Identificación de cambios
de diseño (macro)
1.7 Identificación de prog. o
comp. por modificar o adic.
1.8 Definición de cambios en
base de datos
1.9 Revisión de prop. de
diseño
1.10 Determinación de
enfoque
1.11 Plan del resto del
proyecto
1.12 Aprobación del plan
del proyecto
1.0
Determinar Objetivos
y Alcance
2.1 Definición de requerim.
de softw. y hardware
2.2 Plan conversiones
de base de datos
2.3 Desarrollo o rev.
de plan de pruebas
2.4 Desarrollo de cap. y
doc. de usuarios
2.5 Revisión de plan
de implementación
2.0
Plan para
Implantación
3.1 Diseño de nuevos
componentes de softw.
3.2 Programa de cambios a
componentes exist.
3.3 Programa de nuevos
componentes
3.4 Pruebas unitarias
(incl. reprogramaciones)
3.0
Desarrollo de
Programas
4.1 Desarrollo o rev. de
docs. y mats. capacit.
4.2 Capacitación de
usuarios, oper. y staff
4.3 Prueba de sistema
(incl. retrabajos)
4.4 Prueba de aceptación
(incl. retrabajos)
4.5 Preparación de
trans. a producción
4.6 Desarrollo de
conversiones de datos
4.7 Desarrollo de prueba
de ambiente
4.8 Instalación de
sistema completo
4.0
Implementación
Transición a Prod.
5.1 Evaluación de
desempeño del proy.
5.2 Revisión de
desempeño del sistema
5.3 Revisión de
impacto de cambios
5.0
Evaluación Post-
Implementación
Ampliación / Mantenimiento de Sistema
(pequeño)
Estructura de división del trabajo
(Work breakdown structure, WBS)

156. Administración de Proyectos 155
Nivel 2 –
(Entregables)
Desarrollo
del Plan
Completar
PMBasics™ CD
Preparación
para el Examen
Tomar Examen
PMP®
Completar
Curso PM
Nivel 1 (Proyecto)
Nivel 3 –
(Paquetes de
Trabajo)
Desarrollar
Cronograma
Negociar
Fondos
Completar
Capacitación
en CD
Ordenar CD
Registrarse
para Curso
Asistir al
Curso
Pasar Examen
Simulacro
Último
Repaso
Llenar y
Enviar
Documentos
Completar
IQ CD
Tomar el
Examen
Viajar al Sitio
del Examen
CELEBRAR
Proyecto de
Certificación
como PMP®
Estructura de división del trabajo
(Work breakdown structure, WBS)

157. Administración de Proyectos 156
• Cada nivel descendente representa un incremento en la
definición detallada de los entregables del proyecto
• Organiza, define y muestra el proyecto
• Generalmente existe un identificador de cada elemento
de la WBS, conocido como código de cuentas (code of
accounts)
• El último nivel de la WBS se le refiere como Paquete de
Trabajo (work package)
• Un paquete de trabajo puede ser dividido en más
actividades
Estructura de división del trabajo
(Work breakdown structure, WBS)

158. Administración de Proyectos 157
• Las descripciones de los paquetes de trabajo
generalmente se agregan a un diccionario de
la WBS
• El diccionario incluye otro tipo de
información como fechas de programa,
presupuestos y asignación de staff
Estructura de división del trabajo
(Work breakdown structure, WBS)

159. Administración de Proyectos 158
• Actividad de soporte que no cuenta con una
manera rápida de medir su avance o logros
• Generalmente se caracteriza por un nivel
uniforme de actividad en un periodo específico
de tiempo
Estructura de división del trabajo
(Work breakdown structure, WBS)

160. Administración de Proyectos 159
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Organización
Compañía
Manuf.IngenieríaOper.
Diseño
Validación
...
Diseño
Eléctrico
Módulo
A
Subsistema
Ingeniería
Módulo
D
Módulo
C
Módulo
B
Subsistema
Manufactura
Capacit. Hardware
Proyecto
Pruebas de
Componentes
Diseño
Mecánico
Cuenta
de Costo
Cuenta
de Costo
Cuenta
de Costo
Cost
Account
Paquetes
de
Trabajo
Relación de los paquetes de
trabajo con las cuentas de costo

161. Administración de Proyectos 160
• Descomposición (Decomposition) o división del
trabajo
• Los elementos “discretos” deben:
– Asignarse a un solo responsable (unidad o
individuo)
– Representar entregables tangibles y medibles
– Tener datos de tiempo (duración, fecha de inicio,
fecha de terminación)
– Tener su estimado de costo y su presupuesto (en
dinero, horas hombre o porcentaje)
• Se prepara mejor con la participación del equipo
de trabajo
WBS - ¿Cómo?

162. Administración de Proyectos 161
WBS – Reglas del juego
1. El WBS debe representar diferentes niveles de
abstracción
• Cada nuevo nivel se debe crear a partir del nivel
predecesor, mostrando un mayor detalle
2. El WBS debe mostrar continuidad de la información
contenida en los diferentes niveles
3. El primer nivel del WBS consiste de una sola tarea
describiendo la tarea global de todo el proyecto
4. La expansión entre los diferentes niveles es tal que
en el nivel n cada tarea se debe expandir en
aproximadamente de 3 a 5 subtareas en el nivel
n+1

163. Administración de Proyectos 162
Enunciado
del alcance
Evaluación de
stakeholders
Plan de
tiempo
Plan de
costo
Riesgo
cuantitativo
Plan de
adquisiciones
Plan de
calidad
Riesgo
cualitativo
Plan de
administración
del alcance
WBS
OBS
RAM
Plan del
proyecto
Plan de
comunica-
ciones
Inicio
Carta
Constitutiva
del proyecto
(Secuencia recomendada) (Revisión y actualización)
Ejercicio 4 - WBS

164. Administración de Proyectos 163
• Identificar, documentar y asignar al proyecto
los roles, responsabilidades y líneas de
reporte
• Estas asignaciones pueden ser dirigidas a
individuos ó grupos, dentro ó fuera de la
organización
Plan de la organización

165. Administración de Proyectos 164
• Organigrama (Organizational Breakdown
Structure, OBS)
• Plan de administración del personal
– Cuándo y cómo
– Puede incluir histogramas de recursos
• Asignación de roles y responsabilidades
– Matriz de Asignación de Responsabilidades
(Responsibility Assignment Matrix, RAM)
– Entendidos y aceptados por todos
Plan de la organización

166. Administración de Proyectos 165
•
Cliente
Sponsor
Equipo del
Proyecto
Gerentes
Funcionales
Contratistas
Roles y responsabilidades

167. Administración de Proyectos 166
• El gerente de proyecto puede tener muy
poca o ninguna autoridad sobre:
– Gerentes funcionales
– Representantes del usuario
– Contactos del cliente
– Autoridades, otros stakeholders externos
– Otros gerentes de proyectos que compiten por
recursos
– Incluso sobre sus miembros del equipo
¡Tengo la responsabilidad, pero
no la autoridad!

168. Administración de Proyectos 167
• Una estructura que relaciona a la
organización del proyecto (OBS) con la WBS,
para asegurar que cada elemento del
alcance tenga un responsable individual
Matriz de asignación de responsabilidades
(Responsibility Assignment Matrix, RAM)

169. Administración de Proyectos 168
• Identifica los roles primarios y de apoyo para
el desarrollo de cada paquete de trabajo o
actividad
• Asegura que:
– Todas las actvidades estén asignadas
– Sólo exista una persona que “rinda cuentas” de la
actividad
Matriz de asignación de responsabilidades
(Responsibility Assignment Matrix, RAM)

170. Administración de Proyectos 169
R = Responsable A = Autoriza P = Participa I = Informado
Ventas
I.R.K.
Contratos
C.D.F.
Operaciones
I.F.
Transición
J.Q.G.
1.0 Negociar el contrato
2.0 Ejecutar el contrato
3.0 Tareas internas
4.0 Des. plan transición
R
A
R
I P P
R
4.1 Identificar recursos
R
W B S
Recursos
Proyecto ABC
R
Gte.deProy.
A.M.G.
A
R
P
Matriz de asignación de responsabilidades
(Responsibility Assignment Matrix, RAM)

171. Administración de Proyectos 170
Enunciado
del alcance
Evaluación de
stakeholders
Plan de
tiempo
Plan de
costo
Riesgo
cuantitativo
Plan de
adquisiciones
Plan de
calidad
Riesgo
cualitativo
Plan de
administración
del alcance
WBS
OBS
RAM
Plan del
proyecto
Plan de
comunica-
ciones
Inicio
Carta
Constitutiva
del proyecto
(Secuencia recomendada) (Revisión y actualización)
Ejercicio 5 – OBS y RAM