Adminstracion de proyectos unidad i

1. Administración de Proyectos
Instructor: Luis Cervantes, MBA
E-Mail: cervantes.projects@gmail.com

2. Introducción y definición del
proyecto
Unidad I

3. Temario
 Proyectos a través del Tiempo
 Evolución de la adminstración de proyectos
 Portafolio, Programa y administrador de proyectos
 Competencias de un adminitrador de proyectos
 Definición de Proyecto
 Definición de Proceso
 Definición de Sistema
 Relacion entre ciclo de vida de un producto y un proyecto
 Relación Estrategia de negocios, Portafolio, Programa, Proyecto y Operaciones
 Tipos de Proyectos
 Retos para implementar proyectos
 Alcance
 Charter
 Etapas de un proyecto
 Entregables en la etapas de un proyecto

4. Desde cuando existe la
administración de proyectos?

5. Proyectos a través de la historia
La Gran Pirámide de Giza
Se construyó en un periodo de
20 aňos
Dimensiones:
Lado=230.4metros Altura=146.5 metros
2.3 millones de bloques
12 bloques por hora (día y noche)
Materiales:
5.5 millones de piedra caliza
8,000 toneladas de Granito
500,000 ton de mortar
Eran trasportados por barcos utilizando el río
Nilo
Aswan
Giza
934Km
Los Proyectos han sido una parte esencial de la historia

6. Administración de Proyectos?
Para que me sirve?

7. !ES UNA HABILIDAD QUE DEBEMOS
DOMINAR!
Adminstración de Proyectos

9. Presupuesto
$ 0.00

11. Presupuesto
$-14,760.00
$ 0.00

12. Como que
paramos el
proyecto?
Ya tengo
clientes para el
producto!
Quien me va
pagar las
perdidas?

13. A que nos ayuda la adminstración de
proyectos
Terminar los proyectos a tiempo
Administrar los recursos
Administrar el presupuesto
Coordinar varios grupos de personas
Determinar el retorno de inversion
Minimizar los riesgos
Mejorar los procesos

14. Situación actual
en México
México tiene 11 tratados de libre comercio
con 41 países
Congressional Research Service
Desarrollo de
emprendedores
Existe un gran
campo de acción
para los
administradores
de proyectos:
Creación de nvas
empresas
Transferencias de
productos
Proyectos de
Mejora
Proyectos de re-
ingeniería

15. Complejidad de las Cadenas de Suministro
Llantas-Nueva York
Rines – Australia, China y US
Transmisión y Motores -Wisconsing, US
Arneses Eléctricos -
Dakota del Norte, Pensylvania y
México
Suspensión – Japón y ensamblados en Ohio
y se envían a Pennsylvania
Módulos de control - US

16. Aplicaciones
En el lanzamiento de un
nuevo negocio
En las industrias de
transformación, en la
instalación de nuevo equipo
o líneas reproducción
En la planeación de un
evento familiar
En la implementación de un
nuevo sistema de
administración

17. Historia de Adminstración de Proyectos
Inventado por el
pionero en AP
Henry Gantt.
Provee una forma
gráfica del plan.
Ayuda en la
Planeación,
Adminstración,
Seguimiento de
un proyecto
La ruta Crítica
(Critical Path)
Fue inventada por
la compañía
DuPont. Es un
algoritmo para
programar un
grupo de
actividades en un
proyecto
El Project
Management
Institute fue
creado para
promoveer la
profesión de
Administrador de
Proyectos
Scrum es un stilo
de administración
de proyectos. Fue
desarrollada para
la industria del
Software, la cual
requiere una gran
colaboración de
equipo
El Método PRINCE
proviene de
PROMPT ( Project
Resource
Organization
Management
Planning Techinque)
Fue publicado por el
gobierno del Reino
Unido y se utiliza
para administrar
proyectos en el pais
Administración
Total de los
Costos
( Total Cost
Management)
Es la primera
metodología que
abarca Portafolio,
Programas y
Administración de
Proyectos

18. Presa Hoover
Por primera ves se utilizó la grafica de Gantt
1930

19. CPM

20. Metodologías

21. SCRUM/AGILE

22. Cascada vs Agile

23. Agile vs Cascada

24. PRINCE 2

25. Es una guía!!! Sin embargo si entiendes todo
el material… vas a mejorar como PM

26. Relación entre Administración de
Cartera, programa y proyectos
Administrador de Programa (Program)
Un Programa es un grupo de proyectos relacionados entre si
que son administrados en grupo de una forma de obtener los
beneficios y objetivos del programa.
La administración de proyectos se enfoca:
•En la interdependencia de los proyectos
•Resuelve problemas de recursos
•Alinea la organización y la estrategia
•Resuelve problemas con cambios
Administrador de Cartera de Proyectos (Portfolio)
Determinar la mezcla de proyectos para obtener los
resultados financieros requeridos
Administrador de Proyectos (Project)
Es la persona asignada por la organización para obtener
los objetivos del proyecto

27. Relación entre Administración de Cartera,
programa y proyectos
Administración de
Cartera de
proyectos
Administrador
de
Programa 1
Administrador
de
Proyecto 1
Administrador
de
Proyectos 2
Administrador
de
programa 2
Administrador
de
Proyectos 1
Administrador
de
Proyectos 2
Administrador
de
programa 3
Administrador
de
Proyectos 1
Administrador
de
Proyectos 2
Administrador
de
Proyectos 3
Project management institute

28. Comparación de una compañía y relación entre Administración de Cartera, programa
y proyectos
Autos SUV’s Camiones
IKON
Fiesta
Focus
Fusion
Mustang
Eco Sport
Escape
Explorer
Expedition
Courier
Ranger
Serie F
Lobo
E 150
Cartera
Programa
Proyectos

29. Portafolio, Programas y Proyectos
Portafolio
Programa
Construccion
Construcción Nave
Comedor Industrial
Programa Ingenieria
Industrial
Trasferencia
(3X)
Nuevo
Producto
(3X)
Outsorcing
Programa
Certificaciones
ISO 9000
IATF 16949
ISO 1345
ISO 14000
Programa
Emprendedores
Negocio
Comida
Negocio de Tienda
Café

30. Cual es una cartera, programa o un proyecto?
Una compañía de
consultoría quiere
incrementar las horas de
cobro de cada consultor,
por lo que realizo varios
programas en toda la
organización para mejorar
la productividad
Una compañía quiere
mejorar la interface de
reportes para mejorar la
precisión de los datos
Una compañía quiere
cambiar los procesos de
RH de papel a electrónico,
se escogió el software y se
decidió administrar todas
la funciones de RH juntas
ya que se necesitaba la
misma gente para lograrlo
Una universidad quiere
construir una pagina WEB
para las inscripciones de
todos los departamentos,
Se dio cuenta que todas
los sitios utilizan la misma
interface por lo que se
decidió administrarlas
todas juntas para ahorrar
tiempo

31. Habilidades Estrategicas y
administración de
negocios
Triángulo de Talento
PMI

32. Competencias de un
Administrador de Proyectos
Liderazgo
Administración
de
Tiempo
Administración
de Costos
Calidad
Administración
Recursos
Humanos
Excelente
comunicación
Análisis
de
Riesgo
Finanzas
Industria Compras

33. Que necesito para
ser un PM

34. 3Característica Principales

35. 1
2
3
Conocimiento
Esto significa saber todas la técnicas y herramientas PMBOK
Como y donde usarlas
Desempeño
No es suficiente saber las herramientas, se tiene que ejecutar!
Se tiene empujar para realizar un excelente trabajo de todos los colaboradores
Competencias Interpersonales
Como vas a trabajar con personas, tienes que poner atención a que los
motiva y cuales son las cosas que se les dificulta. Tu trabajo como PM es
hacer conexiones con tu equipo y ayudar a todos a seguir el camino

36. El no prestar atención a estas características…..

37. Cual característica se paso por alto?
El proyecto se entrego
antes de tiempo, pero no
tenia todas las
características que se
pidieron porque el PM las
quito porque nunca las
había oído
El proyecto estuvo tarde
porque el equipo no pudo
cumplir con los estándares
de productividad. Siempre
estaban llegando tarde y
se retiraban temprano, se
tomaban mas tiempo en
su horas de comida.
El equipo tenia muchos
conflictos que impedía que
trabajaran juntos.
Tomaban decisiones que
afectaban a los demás y al
final no entregaron el
proyecto
El proyecto se retrasó
porque los colaboradores
tomaron atajos que dio
como resultado en
trabajos de mala calidad,
tuvieron que regresar y
arreglar todo
El PM tenia la idea que se
trabajo era cumplir con la
fecha a costo de todo, por
lo que demandaba que el
producto se liberara en la
fecha que se vencía sin
tomar en cuenta la calidad.
El equipo quería hacer una
producto de calidad pero
no fueron escuchados, al
final los colaboradores se
lavaron las manos y no
brindaban el soporte

38. Competencias Interpersonales
Me aseguro que todos entiendan las metas del
proyecto para que den el soporte
Trabajo para mantener un ambiente de trabajo
abierto, presto atención a las cosas que
pueden ser sensibles para los colaboradores
Busco como el proyecto beneficia a los
colaboradores
Ayudo a los colaboradores a mejorar la
forma que realizan sus tareas
Trato de mantener un ambiente en el cual
todos podemos contar con las otras
personas

39. Administración/Liderazgo
Administración
Dirige utilizando el poder de la
posición
Liderazgo
Guia, Influye, Colabora
utilizando el poder de la
colaboración
Mantiene
Administra
Enfoque en estructura y sistemas
Control
Desarrolla
Invova
Enfoque a personas y relaciones
Inspira confianza
Enfoque a metas cortas
Pregunta Como? Y cuando?
Enfoque a las ganacias
Acepta las cosas como son
Enfoque en un visión a largo plazo
Pregunta Que? Y Porque?
Enfoque en el horizonte
Reta
Enfoque en asuntos operacionales
y solución de problemas
Enfoque en la Visión, alineación,e
Inspiración

40. El día a día de un Gerente de proyecto
La función del gerente de Proyecto es:
• El proyecto fluya adecuadamente
• Se anticipa que va a suceder con el Proyecto
• Asegurarse que el plan se siga
• Cuando suceda algo, arreglarlo inmediatamente

41. Triángulo de Administración de
proyectos
Alcance
Costo
Tiempo

42. La administración consiste:
Identificar los requerimientos
Dar seguimiento a preguntas
y preocupaciones.
Mantener un balance

43. Entonces que es
un proyecto?

44. Conceptos Básicos
Un Proyecto puede crear:
•Un componente
•Producto final
•Resultado
•Servicio
Producto Final
Resultado
Diseño
Componentes
Servicio
Agencias

45. Temporal
Los proyectos siempre tiene un inicio y un fin – Inician
cuando se decide arrancar y terminan cuando se creo el
producto o servicio para el cual fue creado.
Se crea un resultado único
Cuando se crea el producto de tu proyecto, es medible.
Si realizas un edificio lo vas poder diferenciar de otros
edificios
Se elabora de una forma progresiva
Se aprende mas sobre el proyecto a manera que avanza

46. No siempre son estratégicos o
críticos
Los proyectos no son procesos o
operaciones
No siempre son exitosos

47. Operaciones o proyectos?
Hacer una extensión a una
casa
Acomodar libros en la
biblioteca
Hacer un pastel para una
boda
Regar las planta dos veces
a la semana
Cambiar los filtros cada 6
meses
Organizar una conferencia

48. Ciclo de Vida del Proyecto
El ciclo de vida de un proyecto es una colección de fases secuenciales
o en algunas ocasiones se traslapan.
La fases pueden ser determinadas por:
•Organización
•Industria
•Tecnología
Inicio Organización
Preparación Realización
Clausura
Costo
y
Recursos
Charter PM Plan Resultados
Aceptados
Documentación
Tiempo

49. Grafica de Incertidumbre,
Riesgo, Costos
Alto
Bajo
Costo de Cambios
Incertidumbre, Riesgo, influencia por las partes interesadas
Tiempo
Grado

50. Relación de ciclo de vida de producto y ciclo de vida
de proyecto
Desarrollo
Introducción
Crecimiento
Madurez
Descenso
Proyectos
Producto
Ventas
Tiempo

51. Organización de Administración de
Proyectos
Operaciones
Valor del
negocio
Realización
Programas y
Proyectos
Resultados y
Entregas
Potafolio
Valor
Decisiones
Estratégia
Análisis de Impacto al Negocio
Análisis de Desempeño
Valor
Revisión del portafolio y Ajustes
Ambiente Organizacional

52. Tipos de Proyectos
• Sobrevivencia
– Aquí el proyecto es obligatorio, se debe cumplir con regulaciones
gubernamentales/Industriales o para mantener la operación
• Rentabilidad
– Proyectos en este grupo son para aumentar las ganancias del negocio,
proyectos de reingeniería, mejora, lanzamientos de productos,
reestructuraciones
• Crecimiento
– Estos proyectos son carácter estratégicos que buscan aumentar la capacidad
de la planta, lanzamiento de nuevas tecnologías o productos/servicios al
mercado
Todos los proyectos deben estar alineados a una estrategia

53. Dirigir
Como parte natural de las relaciones, la comunicación y la motivación,
lideres proporcionan dirección.
Dar Dirección
Planear
Preguntar:
Quien?,Que?,Cuando?, Donde?,
Porque?
Preparar
Alinear los recursos
Dar
Es expresar la acción deseada de
manera que sea totalmente
entendida para que el trabajo
pueda empezar sin ningún retrazo
Confirmar
Es asegurar que no
exista ningún
malentendido

54. RETOS

55. Influencias al Proyecto
Influencias
Factores
Ambientales
Externos
Internos
Procesos
Organizacionales
Procesos,
Politicas y
Procedimientos
Gestión de
Conocimiento

56. Organizaciones
• Organizaciones Funcionales
– La autoridad esta distribuida a los gerentes
departamentales
• Organizaciones de Proyectos
– La autoridad es distribuida entre los PM
• Organizaciones tipo Matriz
– La responsabilidad y autoridad es compartida
entre los gerentes departamentales y PM

57. Estructura Organizacional
Información
Información
Estructura Vertical
Estructura Horizontal
La información
tarda mas en fluir
desde el punto de
uso al punto de
aprobación
viéndose afectado
el tiempo de
duración de las
actividades
La información fluye mas rápidamente en una estructura horizontal

58. Organizaciones
Funcional Matriz Debil Matriz
Blanceada
Matriz Fuerte Proyectos
La decisiones
deben ser
autorizadas por
los gerentes
departamentales
Los PM tienen
poca autoridad
pero no estan
acargo de los
recursos
PM comparten
autoridad con
Gerentes
PM tienen mayor
autoridad que los
gerentes pero el
equipo se reporta
a ambos
Los equipos estan
organizados
alrededor de los
proyectos
PM son
asistentes de los
Gerentes para
cumplir las tareas
- Expeditadores
Desiciones
mayors deben ser
aprobadas por
los Gerentes
Comparten las
desiones entre
los PM y los
gerentes
El PM toma todas
las desiones
sobre el proyecto
PM pasan la
mayoria del
tiempo
realizando tareas
administrativas
PM son
coordinadores
El PM es
responsible de
exito o fracas del
Proyecto.

59. Estamos a tiempo
para la prueba
Llevamos la mitad
actualizando el
manual
La pagina WEB
necesita otros gráficos
Mañana
Medio día
Tarde
Están a tiempo…
Llevamos la mitad…
La pagina WEB…

60. Lo único que hago es colectar
status, aunque tengo ideas de
como mejorar, no hay
posibilidad de que me den la
autoridad de cambiar algo

61. Lo único que hago es colectar
status, aunque tengo ideas de
como mejorar, no hay
posibilidad de que me den la
autoridad de cambiar algo
Ella es una expeditadora de proyectos, ya
que trabaja en ellos pero no esta
administrándolos!

62. Organizaciones
Organizaciones funcionales o
departamentales
Organizaciones por proyectos

63. Influencias Organizacionales que afectan la administración
de proyectos
• Cultura Organizacional
• Estructura
• Procedimientos y Procesos
• Gestión de Conocimiento

64. Cultura Organizacional
La Cultura Corporativa o también denominada Cultura Organizacional,
es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias existentes
en una organización. La cultura se refiere a un sistema de significados
compartidos por una gran parte de los miembros de una organización, y
que las distingue unas de otras.
Podemos afirmar que hay "culturas fuertes" y "culturas débiles"; así
también "culturas actuales" y "culturas ideales" por las que tenemos
que trabajar para irlas fortaleciendo. Este conjunto de factores no son
necesariamente positivos, algunos de los componentes pueden ser
negativos y requerirán de un plan de acción para reorientarla. Tener
una cultura corporativa identificada, permite a todos los miembros de la
organización, fomentar y forjar una cultura dominante que incorpore
valor a lo que cada uno de ellos hace.
http://www.culturacorporativa.com/

65. Procedimientos y Procesos
Compras
Proveedor
Gerencia
Comprador
Requisitor
Inicio
Solicitar
Material
Requision de
material
Revision de
Requision
Aprobacion 1 Aprobacion 2 Aprobacion 3
Preguntas Cotizar
Requision de
material
$
Preguntas Preguntas Preguntas
Peticion de
material al
proveedor
Confirmar
Enviar
Confirmacion
Registro Manual
Fecha de
entrega
Compras
Proveedor
Gerente
de
Area
Comprador
Requisitor
Inicio
Requision de
material &
Cotizacion
Solicitar
Cotizacion
Envia
Cotizacion
Revision
Presupuesto
Cuenta
Proyecto
Preguntas
Requision de
material &
Cotizacion
Peticion de
material al
proveedor
Fecha de
entrega
Registro en
base datos
Notificacion
1
2
Procedimientos muy
elaborados incrementan
el tiempo de las
actividades
Procedimiento de compras de
planta A
Procedimiento de compras de
planta B

66. Gestión de Conocimiento
•Trasformar el conocimiento
implícito a explicito
•Almacenarlo
•Evaluar
•Crear nuevo conocimiento
Si no se tiene un plan de gestión
de conocimiento cada es volver
a empezar de cero por lo que el
tiempo y el costo se verán
afectados

67. DEFINICIÓN DEL ALCANCE Y
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO

68. Identificar los requerimientos
La identificación de los requerimientos es una de las actividades mas
complicadas, ya es la labor del Administrador interpretar las características
principales del producto que se quiere realizar
Vamos a construir
un restaurante con
un excelente
servicio y una
amplia gama de
platillos para
satisfacer hasta el
mas exigente cliente
Inversionista
Vamos a construir un
restaurante con
Estufa de 10 quemadores
Freidora
Plancha
Batidoras
Horno de piedra
Horno de gas
Horno de microondas
Cuarto frío con amplia
capacidad
Congelador
Refrigerador
Anaqueles
3 campanas
Administrador del
Proyecto

69. Definición del alcance y
requerimientos del proyecto
El administrador del proyecto es responsable del alcanzar los resultados, por
lo tanto el administrador debe entender y transmitir las metas y objetivos.
El establecer o confirmar el alcance es el primer paso critico para
desarrollar un proyecto exitoso. El “Project Management Institute”
divide el alcance en dos:
1. Alcance del Producto
2. Alcance del Proyecto
Alcance del Producto:
Se refiere a las características y funcionamiento que identifican al
producto, servicio por ejemplo: Color, Sabor, Dimensiones, Precio,
etc.
Alcance del Proyecto:
Se refiere al trabajo que se requiere cumplir para la entrega de un
producto o servicio ejemplo: Numero de maquinas necesarias, tiempo
de instalación, Recursos necesarios para lanzar el producto

70. Alcance
Restaurant
Construcción
Electricidad
Interior
Contratación
Meseros
Cocineros
Compras

71. Alcance
Transferencia
Equipo
Instalaciones
Validaciones
Proceso
Instructivos
QA
RH

72. Alcance de Producto vs Alcance de
Proyecto
Alcance del Producto:
 Botella de Tereftalato de polietileno
 Tapa PET
 Agua purificada 500 ml
 Etiqueta color azul y blanco
 Marcado “ water”
https://www.youtube.com/watch?time_continue=109&v=YyiQ-
D9GlXI&feature=emb_title
Producto Proyecto

73. Identificar los requerimientos del
cliente
El equipo debe estar preparado para entrevistar a las personas que están afectadas
por el problema (clientes), preguntarles cual es su perspectiva sobre el problema,
cuales especificaciones no han sido cumplidas.
La tarea no es fácil porque:
1. Pueden dar información vaga
2. Pueden dar soluciones
3. No estar seguros de sus requistos

74. Tipos de requerimientos
El equipo debe poder identificar dos categorías de requisitos:
• Requisitos o Salidas
• Estas son características del producto final y el servicio final que se debe
proporcionar al cliente al finalizar el proceso
• Requerimientos de servicio
• Estas son formas mas subjetivas de como el cliente espera ser tratado y
atendido durante el proceso. Estos requerimientos contestan la pregunta:
Como se debe interactuar y tratar al cliente durante las transacciones?

75. Requisitos de servicio Salidas
Proceso Requisito Salida Requisito
Venta de un Auto /
Proceso de compra
• Crear atención
(<2 min)
• NO presionar al
cliente ( dar
seguimiento cada
10 min)
• Dar la opción de
conducir el auto
Auto • El carro arranque
en 0.5 seg.
• Mejor millas por
galon.
• Que las puertas
operen
apropiadamente

76. Requisitos de servicio Salidas
Proceso Requisito Salida Requisito
Solicitud de crédito
hipotecario /
proceso de
aprobación
• Terminar la
solicitud de
acuerdo a la
agenda del
cliente
• Incluir un
checklist de los
documentos
necesarios para
empezar la
solicitud
• Información del
resultado de su
crédito en menos
de 15 dias
Préstamo • Datos correctos
en la
documentación
• Una tasa de
interés favorable

77. Requisitos de servicio Salidas
Proceso Requisito Salida Requisito
Proceso de ordenes
de una mercado
• Notificar al
cliente cuando su
orden salga del
almacén
• Seguimiento con
el cliente
Orden • Fecha de entrega
que se prometió
• Sin danos

78. Declaración de requisitos del cliente
La declaración de requisitos del cliente debe ser una descripción breve del
desempeño establecido por la transacción del servicio o salida.
Una declaración de requisitos de cliente debe:
1. Hacer una enlace con la salida
2. Describe un solo factor de desempeño
3. Ser realizado utilizado factores medibles y observables
4. Establecer una forma de aceptar o rechazar el desempeño
5. Pequeño y conciso
6. Debe ser validado por la voz del cliente

79. Ejemplos
Pobre Bien Estructurado
Entregas rápidas Entrega de las ordenes en tres
días después de recibir la
orden de compra ( PO se
deben recibir antes de las 3:00
PM)
Tratar a todos los pacientes
como familia
• Saludar a los clientes en los
primeros 20 segundos de
haber entrado a la sala de
espera
• Dirigirse de usted a las
personas
Realizar productos fácil de
armar
Los modelos XY deben ser
armados por un adulto en
menos de 15 minutos
utilizando solo un desarmador

80. Pasos para definir los requerimientos
del cliente
1. Identificar la salida o el servicio
2. Identificar el Cliente
3. Revisar los datos disponibles para determinar
las necesidades
4. Realice un borrador de los requerimientos
5. Valide los requerimientos
6. Actualice los requerimientos

81. Identificar la salida o el servicio
En esta etapa, se debe contestar la pregunta…
El requerimiento para que??
Esta etapa puede ser muy difícil por lo que es importante:
Examinar la salida del proceso
Cual es la salida o producto de este proceso?
Esta salida es lo mejor la satisfacer las necesidades y objetivos del cliente?
Hay otras alternativas?
Clarificar los requerimientos importantes de la salida
Cuales son las características principales de la salida
Que características no se han cumplido?
Cuales son la necesidades o que debemos cambiar para cumplir la necesidades del
cliente?
Que otras oportunidades hay para agregar mas valor al producto?
Existen alguna información que nos hace saber como se utiliza el producto?

82. Identificar la salida o el servicio
Volver a verificar los requerimientos del cliente
Como verificamos las consideraciones que se determinaron?
Con que datos podemos confirmar?
Hay algunos puntos que se tienen que tomar por separado?

83. Identificar el cliente
Quien va recibir el producto o servicio?
Al momento de pensar de clientes externos asegúrese de diferenciar los distribuidores
o algunos de los socios de la cadena de suministros.
Muchas compañías insisten en utilizar el termino de “Clientes” solo para el consumidor
final dentro de la cadena de suministros.

84. Revisar los datos disponibles para determinar las
necesidades
Utilice datos cuantificables, en algunas ocasiones tendrá que realizar pequeñas
encuestas.
Por ningún motivo
Diga Yo pienso……

85. Revisar los datos disponibles para determinar las
necesidades
En esta etapa debe traducir lo que los clientes requieren en algo medible
Que nos indica que estamos obteniendo los requerimientos?
Podremos objetivamente medir los factores?

86. Valide los requerimientos
Verifique con el cliente, las personas interesadas, etc.
La definición de requerimiento describe las necesidades del cliente?

87. Propósito del proceso:
Define porque el proceso existe.
El proceso de contratación de personal existe para proveer la persona adecuada con
las habilidades adecuadas
Identificar el Dueño del proceso:
Quien tiene la responsabilidad del proceso, esta persona debe estar involucrada en l
definición o cualquier mejora del proceso.
Inicio y Fin
Estas son la primera y la ultima actividad del proceso
Limites:
Describir algunas limitaciones para el proceso.

88. Proceso para definir alcance
Alcance del proyecto
Proyecto
Charter
Definición del
problema
Objetivos
FODA
GAP
Herramientas de
creatividad
Entrevistas
Recorridos
Especificaciones

89. Herramientas para ayudar a definir
el alcance
• Entrevistas
• GAP Análisis
• FODA
• Recorridos
• Herramientas de creatividad
• Otros

90. Entrevistas
• Identificar y seleccionar las partes interesadas
• Formular las preguntas
• Programar las entrevistas
• Llevar a cabo las entrevistas
• Analizar los resultados
• Crear el alcance
• Documentar

91. Análisis Brechas
Condición
Deseada
Condición
Actual
Diferencia
D/A
Estrategia
Aumentar Mercado
Solo se tienen tiendas
en el norte del país
No existen tiendas
En Centro y sur
de la republica
Aumentar el número de tiendas en
toda la republica
Solo se utiliza la radio
Para fines
De mercadotecnia
No se tiene pagina
de Internet
no se utiliza las
redes sociales
Desarrollar nueva campaña de
mercadotecnia

92. FODA
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Agresiones
Excelente relación con
proveedores
Sistema de inventarios
computarizado
Alta rotación de personal
Nuevos en el mercado
Mercadotecnia utilizando el
Internet
Nuevos en el mercado
Economía
Fluctuaciones de tipo de cambio

93. Herramientas de Creatividad
• Lluvia de ideas
• Diagramas de afinidad
• Mapas Mentales

94. Alcance
Metas y Objetivos
Métricos
Consideraciones y restricciones
Responsabilidades
Equipo

95. Business Case
Explica porque el proyecto tiene una prioridad clave del negocio.
Por ejemplo:
Se ha observado una reducción en ventas en los últimos tres cuartos
comparados con la ventas del año pasado, esto ha ocasionado una reducción en el
flujo de efectivo que la compañía no ha observado en muchos años.

96. Problema/Oportunidad
La definición del problema es un enunciado de uno o dos enunciados
describiendo los síntomas del problema.
Ejemplo:
Las ventas de los productos de lujo han caído X % en comparación del año pasado,
contribuyendo significativamente a la reducción del flujo de efectivo.
La definición del problema trata de contestar las siguientes preguntas:
Que esta pasando?
En donde el problema aparece?
Que tan grande es el problema?
Cual es el impacto del problema para el negocio?

97. Problema/Oportunidad
Errores cuando se esta desarrollando una definición de problema:
•Dar una opinión de que esta mal
“La base de datos es muy difícil de operar”
•Describir la causa del problema
“Solo el 50% de los usuarios utilizan la base de datos porque, según las
entrevistas, el sistema es difícil de utilizar”
“La renta de cuartos del hotel han bajado porque el servicio es pobre”
•Culpar o asignar responsabilidad del problemas
•Dar la solución del problema
“Debemos desarrollar una sitio WEB para incrementar las ventas “

98. Metas
La definición del problema y la definición de las metas deben trabajar
conjuntamente.
La definición del problema describe los síntomas de la causa escondida, la
definición de metas dan el alivio por medio del trabajo del equipo.
Los tres elementos:
•Una descripción de que se quiere lograr, usualmente contiene palabras como :
Reducción , Eliminar, Incrementar, etc.
•Una medida de los resultados – se debe poner una cifra a los costos proyectados,
la eliminación del defecto, reducción del tiempo de ciclo.
•Una fecha de cuando el proyecto va a lanzar la meta

99. Alance y Restricciones
•Alcance: Determina en donde el proyecto empieza y termina
•Restricciones: Usualmente pone las limitaciones de los recursos
•Condiciones: Puede describir la libertar de toma de decisiones, cada cuando el
equipo se va a reunir para dar resultados, el proceso de aprobación.

100. Lineamientos
Reglas para asistencia, el tiempo que se le va dedicar al proyecto, en donde se van
reunir, como se van a tomar las decisiones

101. Cosas que no se deben hacer
• Describir sospechas
• Acusar sobre el problema
• Inflar las metas preliminares, es bueno
proponer metas agresivas mientras no se
tengan expectativas imposibles
• Sobre defina el Charter, este va a cambiar
según se tenga mas conocimiento del
proyecto, no se preocupe por la perfección de
los enunciados, es mejor tener buenos datos

102. Buenas practicas
• La definición del problema debe ser lo mas
especifico y medible, enfóquese a síntomas
que pueda observar, evite conclusiones de lo
que puede haber sucedido
• Utilice el Charter para dar dirección y obtener
acuerdos acerca del proyecto

103. Charter
Charter:
es el documento que
autoriza de manera formal la
realización de un proyecto
otorgando a las personas
involucradas la
responsabilidad y la
autoridad que necesitas. En
el se incluyen las
expectativas del proyecto, el
alcance, los recursos etc.
Project name: Mold Transfer
Date: August-06-2007 up-date
Project Leader M.Thomson/S. Eggington Project Leader E.Vazquez/ L. Cervantes
QA Engineer M. Tran QC Engineer Victor Garcia
Production control Ken Spielbusch Production control Nallely Castro
Production supervisor Dan Jones Production supervisor Jose Serrano
Shipping/receiving Tony Owings Shipping/receiving Martin rodriguez
Maintenance Tech. Doug Baker Maintenance Tech. E. Vazquez
CMM n/a CMM Alejandro Federico
Oregon test evaluations M. Tran
Training Mark Thompson Training Javier Vazquez
Part numbers Description Monthly demand Comments
C120-56968=R0 Ins. MX37C-2S 200K Transference Inv. Completed 7/16/07
C120-56968-001=R0 Ins. MX37C-2SK 65 K Transference Inv. Completed 7/16/07
C039-50430=R0 Cover MX37C-2S-CV 265K Transference Inv. Completed 7/16/07
Milestone Completion Date Responsible Comments
Initial Meeting May-07-2007 S. Eggington/L.Cervantes Oregon-Tijuana Transference Team
Tooling Ship date July-16/24-2007 M Thomson/E.Vazquez
Machine set-up E. Vazquez/Jose Serrano
PPAP run E. Vazquez/ A. Guillen
PPAP submit on date Victor Garcia
Customer approval S. Eggington
Important milestones
Transfer cover sheet
Transfer site Receiving Site
Part numbers

104. Project Charter
Proyecto: Mejora de golpes en puertas
Líder: Jesús Lopez
Business Case:
Los modelos XXX son para un mercado
selecto, los costos de re trabajo son de
$150,000 dlls al mes
Problema:
Los golpes en las puertas de los carros han
aumentado en los últimos 6 meses de un 3%
a un 18%. Esto ha dado como resultado un
gran numero de rechazos internos y
externos
Alance/Restricciones:
No hay presupuesto para comprar equipo nuevo, el
equipo puede implementar según los datos
Equipo: Sandra Martínez, Juan Orozco,
Paty Beltran
Meta:
Reducción de los golpes a no mas de dos por
puerta
Fin de proyecto: Octubre 15, 2015
Partes Interesadas: Jose Luna
Operaciones, Luz Benitez - Compras
Plan preliminar:
Inicio: 7/7
Definir: 7/15
Medir: 7/19
Analizar: 8/26
Implementar: 9/23
Controlar: 10/15

105. Solicita:
Departamento Ingenieria X Compras Almacen Calidad
Planeacion Mtto Adm. RH
Razon de Contratacion Nuevo X Reemplazo
Fecha de Ingreso
Educacion Licenciatura X Especifique
Carrera
Tecnica Especifique
Otros:
Funciones que va a
desempeñar
Metas Importantes
30-Sep Alta en el sistema
Saul Hernadez 20-Sep Canditado
22-Aug
Anuncio en Periodico y
WWW
Lista de candidatos
Actividad
17-Sep Fecha de entrevistas
Entrevistas
Candidatos
Susana Ocha 5-Sep
Validaciones de nuevos productos
Elaborar reportes
Seleccion
Alta
Publicacion Maria Sanchez
Susana Ocha
Maria Sanchez
Coordinar introducciones de nvos productos
Fabricacion de herramientas y fixturas
Solicitud de Personal Administrativo
30 de Septiembre 2011
Ing. Industrial
Toma de tiempos
Ing. Saul Hernadez, Gte de Ingenieria
Responsable Fecha Entregas
Balanceo de lineas
Analisis de oportunidades de mejora

106. Charter
Descripción del proyecto:
Propósito del proyecto – Esta una descripción en un nivel alto
de las metas del proyecto, usualmente son pocos enunciados
que describen el propósito principal de proyecto
Requisitos:
Describe el producto que su proyecto debe hacer , en esta
sección se especifica todo lo que el patrocinador espera
obtener del proyecto
Asignación de PM y autoridad:
Quien es el PM y que tiene que hacer

107. Charter
Hitos:
Enlista las fechas que el proyecto debe cumplir -
Business Case:
Describe el porque la compañía ha decidido hacer el proyecto

108. Caso práctico
Después de un largo Diplomado en la Universidad, el grupo determino tomar un
viaje juntos.
El plan incluye visitar: Asia y Europa, empezando con Mumbai, India y terminado en
Paris.
Francisco y Sofía fueron voluntarios para organizar el viaje, por lo que contactan a
una agencia de viajes.
Y le dicen al agente: “ Queremos ir en Febrero, y debemos mantenernos dentro del
presupuesto, Por lo que necesitamos que nos busques un buen paquete”

109. Caso práctico
El agente que atendió a los exalumnos fue Pedro.
Pedro quiere complacer a sus futuros clientes y empieza a buscar vuelos, hoteles,
etc.
Y al estar comparando precios, se dio cuenta que en Junio las tarifas bajan
considerablemente, por lo que piensa:
“ Creo que si les digo los ahorros que pueden tener, van a cambiar sus planes, a
quien no lo gusta ahorrarse unos pesillos”
Al siguiente dia Pedro le habla a Sofía y Francisco; les empieza a describir los ahorros
que van a tener y los convence que cambien el viaje para Junio.

110. Caso práctico
Que debería hacer Pedro antes de cambiar la fecha?
Cual de los tres factores ( Costo, Tiempo, Alcance) crees rigen a este proyecto?

111. Caso práctico
Cuando los clientes llegaron a Mumbai, entendieron el porque el viaje salio tan
barato
Temporada de
Monzón

112. Caso práctico
Que harias diferente a Pedro?
1.
2.
3.
El corporativo de la agencia de viajes despidió a Pedro y te asignaron el
Proyecto… que harías?

113. Business Case
( Caso de Negocio)
Business Case:
Tour de fin de carrera
Descripción del Proyecto:
Un grupo de ex-alumnos del de la carrera de Ing. Industrial quiere
tomar un tour al otro lado del continente, empezando en Mumbai,
India terminando en Europa.
Análisis Estratégico:
Al tomar este Proyecto a la agencia de viajes va a tener una ventaja
competitiva por ofrecer paquetes a la India. La única agencia que
ofrece esos paquetes cerca están $500.00 mas arriba que se
ofrecieron a los clientes. Al ofrecer estos paquetes la compañía va
obtener una utilidad de $700.00

114. Business Case
(Caso de negocio)
Beneficios intangibles:
Los agentes van a obtener experiencia en viajes en la India y esto nos
van a ayudar con futuros prospectos que quieran un experiencia en
esta región.
Proyectos relacionados:
La experiencia de este proyecto nos a va ayudar en obtener el
contrato con la universidad
Conclusión: Es en el mejor de los intereses de la agencia en obtener
este proyecto.

115. Desarrollo del Charter (Carta de
proyecto) del Proyecto
El primer punto que se debe realizar
en un Proyecto es el desarrollo de un
Charter de Proyecto.
Este documento autoriza para
realizar el trabajo, solo que no
siempre estas involucrado en
desarrollarlo, algunas veces son
proporcionados por el patrocinador
del proyecto.
El patrocinador
es el que paga
por el proyecto

116. Charter
(Carta del Proyecto)
Project Charter
Descripción del Proyecto:
Vacaciones alrededor del Mundo – Un grupo de ex-alumnos
quiere hacer un viaje, empezando en Munbai y terminando en
Paris. Ellos contrataron a la agencia de viajes para hacer
realidad su sueño
Requerimientos:
• El viaje debe coincidir con un buen clima
• Ver monumentos famosos
• Recomendaciones de restaurantes y lugares de
entretenimiento

117. Charter
(Carta del Proyecto)
Project Charter
Gerente de proyecto y nivel de autoridad:
José tiene la autoridad de utilizar los fondos y recursos para
obtener la meta.
Hitos Importantes:
Enero 13- 20 Mumbai
Enero 20 – 29 Shanghai
Business Case:
Este negocio es una inversión solida para la agencia.
Asegurando y ejecutando correctamente representara una
utilidad de $700. 00 por persona
-----------------
Presidente

118. Puntos importantes
• Charter – El charter oficialmente dicta el Proyecto, sin el Charter no puede
empezar, en una organización con una organización tipo matriz, el equipo no se
reporta al PM, por lo tanto le da la autoridad para ponerlos a trabajar
– Da autoridad para hacer el trabajo
– Asignar tareas
– Tomar control de los recursos
– Coordinar los recursos
• Patrocinador – Es la persona que esta pagando por el proyecto por lo
tanto es parte de las decisiones importantes
• Técnicas para facilitar – Son los métodos para poner a todas las
partes interesadas en un mismo canal
• Business Case – Informa a todos el porque la compañía esta haciendo el
proyecto, es una entrada para realizar el charter

119. Puntos importantes
• Otras entradas para el Charter
– Acuerdos
– Entregables
• Factores Ambientales – Describe como la compañía realiza sus
actividades del negocio ( Gestión de la información)
• Procesos– Describe como la compañía conduce proyectos, una parte
importante son las lecciones aprendidas

120. Consideraciones
• Dependencias Físicas o de Ingeniería
• Restricciones de recursos
• Dependencias administrativas o de
operaciones
• Preferencias

121. Desarrollo del plan de administración
del proyecto
Charter
Factores
ambientales
Procesos Salidas del
proceso de
planeación
Plan de la administración del
proyecto
Juicio
Tec
Facilitar

122. Componentes Claves de un Proyecto
Inicio del
Proyecto
Organizar
Preparar
Implementación Cierre
Ciclo de vida del Proyecto
Proceso
Inicialización
Proceso
Planeación
Proceso
Ejecución
Proceso
Control y
Monitoreo
Proceso
Cierre
Grupo de Procesos
Adminstración del plan, Administración de costos, Administración de la Calidad,
Administración de Recursos, Administración de Comunicación, Adminstración de
Riesgos, Administración de Compras, Administración de Partes Interesadas
10 Areas de conocimiento

123. Componentes Claves de un Proyecto
Inicio del
Proyecto
Organizar
Preparar
Implementación Cierre
Ciclo de vida del Proyecto
Revisión
de necesidades
Caso de Negocio
Plan para la
administración de
beneficios
Charter
Plan para
administrar el proyecto
Fase
Compuerta