El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta de gestión estratégica que permite traducir la estrategia de una organización en objetivos medibles agrupados en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica los componentes del BSC como el mapa estratégico, objetivos, indicadores, planes de acción y su relación con el presupuesto. Finalmente, destaca que el BSC no es solo un sistema métrico sino un proyecto de cambio organizacional.

1. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
BALANCEDBALANCED
SCORECARDSCORECARD
Hacia un nuevo modelo de gestión

2. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 2
El Balanced Scorecard para
implementar la estrategia
El BSC es una herramienta de gestión e
implementación de la estrategia
Apunta a traducir la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a través de
indicadores y ligados a planes de acción que
permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organización
No es un sistema “métrico”, es un proyecto
de cambio
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica

3. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 3
BSC vs otros Tableros de Control
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Indicadores funcionales
Reportes estadísticos
Variables críticas de
desempeño
Objetivos enlazados
Mapa estratégico
arquitectura
aplicación
Medición y monitoreo en
actividades funcionales
Inclusión de medidas
no financieras en el
control de gestión
Gestión de la
estrategia: vincular
objetivos con planes

4. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 4
Partes del Balanced Scorecard
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
Descripción
de la
estrategia
a través de
relaciones
causa-
efecto
Descripción
de la
estrategia
a través de
relaciones
causa-
efecto
MapaMapa
Iniciativas
y proyectos
dirigidos a
lograr los
objetivos
estratégicos.
Asignación
de respon-
sables
Iniciativas
y proyectos
dirigidos a
lograr los
objetivos
estratégicos.
Asignación
de respon-
sables
PlanesPlanes
Objetivos Indicadores
xxxx1 yyyya..b
xxxx2 yyyyc..d
xxxx3 yyyye..f
xxxx4 yyyyg..h
xxxx5 yyyyi..j
……. …….
xxxxn yyyym
Semaforización
Objetivos Indicadores
xxxx1 yyyya..b
xxxx2 yyyyc..d
xxxx3 yyyye..f
xxxx4 yyyyg..h
xxxx5 yyyyi..j
……. …….
xxxxn yyyym
Semaforización
TableroTablero

5. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 5
¿Cómo agrupar las relaciones
de causa y efecto?
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
Perspectiva FINANCIERA
Perspectiva del APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Perspectiva de los CLIENTES
Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS

6. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 6
Perspectiva FINANCIERA
OPTIMIZAR RENDI-
MIENTO FINANCIERO
rendimiento del
capital
CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD
ADQUIRIR
CLIENTES
nuevos productos,
clientes y mercados
RETENER
CLIENTES
mayores ventas y
ventas cruzadas
DISMINUIR
COSTOS
reducción de costos
unitarios
UTILIZACIÓN
DE ACTIVOS
mejorar rotación
de activos
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica

7. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 7
Perspectiva de los CLIENTES
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
SATISFACER AL
CLIENTE OBJETIVOEfecto
PROPUESTA DE VALOR
RELACION
CON EL
CLIENTE:
Servicio,
fidelización
ATRIBUTOS
PRODUCTO/SERVICIO:
Precio, calidad,
disponibilidad, selección,
funcionalidad
IMAGEN:
Percepción
de marcaCausa

8. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 8
Propuestas de valor genéricas
“La propuesta de valor debe comunicar lo que la empresa espera
ofrecer a sus clientes mejor o diferente que la competencia”
Costo total más bajo
• proveedor de más bajo costo
• alta y consistente calidad
Innovación y liderazgo
en producto
• alta performance de producto:
velocidad, tamaño, peso
Soluciones completas
al cliente
• calidad de soluciones
• n° productos/cliente
Lock-in
• acceso y amplia selección
• producto estándar del mercado
• estabilidad en la innovación
• compra rápida
• selección adecuada
• primero en lanzar
• penetración en nuevos
segmentos de producto
• retención de clientes
• rentabilidad para el cliente
Propuesta a complementadores
• gran base de clientes
• plataforma simple y estándar
Southwest Airlines, Dell, Wal-Mart, McDonald’s, Toyota
Sony, Mercedes, Intel
Goldman Sachs, IBM (1960-1985)
Microsoft, eBay, Yellow Pages

9. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 9
Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS
Procesos
de
innovación
nuevos productos
y servicios
• Identificación de
oportunidades
• Selección de proyectos
• Diseño y desarrollo de
nuevos productos
• Lanzamiento de
productos
Procesos
de gestión
de los
clientes
incrementar
valor al cliente
• Selección de clientes
• Adquisición de clientes
• Retención de clientes
• Relación duradera con
clientes
Procesos
operativos
producir y
distribuir productos
y servicios
• Relación con
proveedores
• Producción de
bienes y servicios
• Distribución a
clientes
• Gestión del riesgo
Procesos
reguladores
y medio-
ambientales
mejorar impacto
en la sociedad
• Desempeño en
seguridad, higiene e
impacto medioambiental
• Procesos regulatorios
• Prácticas de empleador
• Colaboración en la
comunidad
“Los procesos internos crean y soportan la propuesta de valor
a los clientes”

10. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 10
Perspectiva del APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
CAPITAL
HUMANO
(capacidades)
cargos estratégicos
• Habilidades
• Entrenamiento
• Conocimiento
CAPITAL DE
INFORMACIÓN
tecnología
• Sistemas
• Bancos de datos
• Redes
agenda de cambio
CAPITAL
ORGANIZA-
CIONAL
(clima para la acción)
• Cultura
• Liderazgo
• Alineación
• Trabajo en equipo
ACTIVOS INTANGIBLES

11. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 11
Regulaciones
Procesos estratégicos
Familias de cargos estratégicos
Perfil de competencias
Número exigido de cargos
Disposición de cargos 100% 90% 40% 50% 20% 70% 80%
Evaluación general
Operaciones Relación con clientes Innovación
Evaluación de activos intangibles:
Capital humano
?

12. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 12
Evaluación de activos intangibles:
Capital de información
Procesos estratégicos
Familias de cargos estratégicos
Aplicaciones 4 4
transformacionales Puntuación
1. OK
Aplicaciones 2 3 3 2 3 2 2. Mejoras leves
analíticas 3. Desarrollos en camino
4. Desarrollo atrasado
Aplicaciones de procesa- 6 3 2 6 2 2 5. Mejoras mayores
miento de transacciones 2 2 2 6. Aplicación nueva
4
Infraestructura 2 2
tecnológica 3 4 3 3
4 3 4
Nivel combinado de
disposición
Operaciones
Relación con
clientes
Innovación
Portafolio de capital de información estratégico
?

13. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 13
Evaluación de activos intangibles:
Capital organizacional
Atributo Objetivo estratégico Indicador estratégico Meta
Foco en el cliente 80% 68%
Otros valores centrales 80% 52%
Liderazgo Brecha de liderazgo 90% 92%
Conciencia estratégica 80% 75%
Alineación estratégica 100% 60%
Trabajo en equipo Compartir mejores prácticas 5,0 6,1
Nivel actual
Cultura
Alineación

14. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 14
MAPA ESTRATEGICO TIPO
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
SATISFACER
AL CLIENTE
excelente experiencia
de compra
PROPUESTA DE VALOR
más
productos y
servicios
desarrollo
habilidades
empresariales
MEJORAR
RENTABILIDAD
CONCESIONARIO
relación win-win
PROPUESTA DE VALOR
• limpio
•seguro
•calidad
•marca de
confianza
BASICA
atención
amable y
servicial
compra
rápida
reconocer
lealtad del
cliente
DIFERENCIADORA
innovación
DESARROLLO
PRODUCTOS
Y SERVICIOS
buen vecino
MEJORA
SEGURIDAD Y
MEDIOAMB.
gestión clientes
COMPRENDER
SEMENTOS
OBJETIVOS
CALIDAD
CONCESIONARIOS
operación
MEJORA
DESEMPEÑO
PRODUCCIÓN
GESTIÓN
DE
STOCKS
CALIDAD:
S/ESPECIFICA-
CIONES
LIDER EN
COSTOS
DEL SECTOR
PARTICIPACIÓN
clima para la acción
COMPETENCIAS
CLAVE
aptitudes y destrezas
ACCESO A
INFORMACIÓN
tecnología
ROCE => 12%
rendimiento
capital empleado
CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD
NUEVAS
FUENTES
nuevos productos
y servicios
CRECIMIENTO
volumen productos
básicos
LIDER COSTOS
reducción de costos
FLUJO CAJA
rotación de
activos

15. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 15
8 pasos en la construcción de un BSC
1)Traducir la estrategia:
a) Establecer la conjunción de MERCADO OBJETIVO y PROPUESTA DE
VALOR
b) Definir procesos internos críticos para sostener la propuesta de valor al
cliente
c) Definir activos intangibles claves para sostener los procesos internos
d) Prever el impacto de las definiciones en el rendimiento financiero
2)Definir los objetivos estratégicos: seleccionar los objetivos
críticos para cada perspectiva
3)Seleccionar indicadores: medir cada objetivo a través de
indicadores que respondan al test del buen indicador. Se recomienda
que sean escasos: entre 20 y 25 en total
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica

16. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 16
8 pasos en la construcción de un BSC (cont.)
4)Semaforizar los indicadores: Establecer metas de desempeño
superior, aceptable e inferior
5)Responsabilizar las metas: Asignar responsables de cada
indicador
6)Planes de acción: ligar los objetivos e indicadores con planes,
iniciativas y proyectos
7)Desarrollar BSC en cascada: descentralizar y superar barreras
funcionales a través de metas comunes. Desde el #10 hasta el #10.000
8)Vincular incentivos: utilizar los indicadores del BSC como base del
incentivo. Ponderar los BSC divisionales con los de las unidades de
negocio, equipos y tableros individuales
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica

17. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 17
Responsabilización de metas
OBJETIVOS INDICADOR UNIDAD A UNIDAD B UNIDAD C GERENCIA 1 GERENCIA 2
1 A X X
B X X X
2 C X
D x
3 E X X

18. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 18
Planes de acción
PLANES OBJETIVO
1
OBJETIVO
2
OBJETIVO
3
RESPONSABLE FECHA PRESUPUESTO
A
B
C

19. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 19
Relación BSC - Presupuesto
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica

20. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 20
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica

21. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 21

22. BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión 22
Results from the 2003 IMA-E&Y SURVEY
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0 10060 70 80 90
Operational Budgeting
ABM/Std. Budgeting
Capital Budgeting
Quantitative Techniques
Breakeven Analysis
Internal Transfer Prices
Supply-Chain Analysis
Value-Chain Analysis
Traditional Costing
Overhead Allocation
Multidimensional Costing
Target Costing
Life-Cycle Costing
Theory of Constraints
% OF RESPONDENTS
Benchmarking
Balanced Scorecard
Value-Based Mgnt.
10 20 30 40 50