Balanced Scorecard,-BSC-/Cuadro de Mando Integral – CMI-. The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals. El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio". El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: • Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?, • Interna del Negocio (Internal Business) –¿En qué debemos sobresalir?, • Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?, • Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?, El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: • Formular una estrategia consistente y transparente. • Comunicar la estrategia a través de la organización. • Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas. • Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. • Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. • Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

1. By Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail: net.global@gmail.com

8. Formato: Mapa Estratégico – “Narra” los Grandes “Cambios” para lograr Resultados CLIENTES INTERNA PERSONAL RESULTADOS R1. Incrementar la Rentabilidad (....................) C2. Penetrar en segmento PYMES (H.Kuang) C1. Posicionar “Calidad a precio justo” (J.Pérez) I2. Reducir el Costo Unitario (L.Smith) I1. Optimizar Procesos Claves (...............) P2. Realizar Cambio Cultural (C.Palomino) P1. Seleccionar y Desarrollar Personal adecuado (C.Palomino) Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas . Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto. Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis . Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión ( Control ). Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC. Este método por el cual se incluyen los semáforos sobre el mismo Mapa , enfatiza: a) La importancia del Control y b) La menor importancia de tener datos numéricos (Blanco = No hay datos disponibles) ¿Que ventajas tiene este tipo de modelo? I3. Establecer nueva red de distribución (H.Kuang)

13. 62 % 38 % 10 %

14. Capital Inteectual = Activos Intangibles

24. 1. Mapa Estratégico de Empresa Aseguradora (ejemplo). Incrementar el ROCE Incrementar las ventas Reducir la frecuen- cia de pérdidas Reducir la seve- ridad de pérdidas Reducir costos de servicio de apoyo Mejorar relaciones con los segmentos meta Satisfacer a nuestros asegurados Seleccionar o inven- tar mercados rentables Manejo del riesgo que afecta la rentabilidad Administrar la pre- vensión y control de reclamaciones Mejorar procesos de apoyo Mejorar el pensa- miento estratégico Mejorar capacida- des de suscripción de seguros Mejorar el flujo de información entre suscripciones y reclamaciones Cambiar el sistema de incentivos Construir capacidades del equipo de reclamaciones Mejorar las capaci- dades para el cambio Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Renovación

26. Mapa de iniciativas I n I c I a t I v a s Rela- ciones con los clien- tes Iden- tidad Cor- pora- tiva Publi- cidad Semi- narios Base de datos de clien- tes Infor- mación espe- cial Pro- yec- tos de mar- keting Pro- yecto espe- cial No 1 Pro- yecto espe- cial No 2 Perspec- tiva Financiera Cliente Interna Innovación Maximizar ingresos Incremento de utilidades Reducir costos Seguridad en transacciones Ahorro en tiempo Servicio a tiempo Servicio cómodo Mejorar programas de marketing Desarrollar mayor capacidad servicio Manejar alianzas para reducción costos Atraer y retener clientes clave Destacar fortalezas Implementar BSC en organización Objetivos

42. INDICADORES DE GESTION CATEGORIAS

48. MATRIZ DE INDICADORES DE GESTION

52. NIVEL DE DESPLIEGUE DE LOS INDICADORES DE GESTION

62. CMMS: COMPUTERIZED MAINTENANC MANAGEMENT (GERENCIA AUTOMATIZADA DE MANTENIMIENTO). FUNCIOMIENTO DE LA GERENCIA AUTOMATIZADA NECESIDADES DE LOS USUARIOS FUNCIONAMIENTO GERENCIAL GERENCIA DE FLOTA SOLUCIONES COMODAS GEOGRAPHIC INFORMATION SYSTEM SOLUCIONES DIGITALIZADAS DE NEGOCIOS WENNSOFT (M/R) COLECCIÓN ACTIVA DE DATOS

65. En cada perspectiva (VALOR), se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )

66. Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M ) MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestión Ejemplos: Los gastos de administración reducirlos en un 10%. La satisfacción del cliente con una encuesta METAS Logros concretos a conseguir Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5% el pago del arancel básico. MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado. Implementar un sistema de gestión de calidad en el área financiera.

67. 2. Tabla Balanceada de un BSC Mapa Estratégico Objetivos Mediciones/ Indicadores Línea de Base N Metas Año (N+1) Iniciativas/ Estrategias Rentabilidad Incremento y retención de los clientes A1 Facilidad en el uso del producto Mejorar la confia- bilidad del producto Obtener el liderazgo en producto Servicio de cali- dad superior Atraer y retener al mejor personal Aumentar la Rentabi- lidad RSI 10% 14% Implantar costos ABC Mejorar la satisfacción del cliente Compras repetidas 30% 60% Programa de calidad de fidelización Modernizar el proceso de producción % del proyecto avanzado n.d. 60% el primer año Programa de instalación Desarrollar competencias del personal en TI Prueba de habilidad estructura- da 25% 50% Año 1 75% Año 2 Plan capaci- tación para todos

73. 3. Mapa de iniciativas I n I c I a t I v a s Rela- ciones con los clien- tes Iden- tidad Cor- pora- tiva Publi- cidad Semi- narios Base de datos de clien- tes Infor- mación espe- cial Pro- yec- tos de mar- keting Pro- yecto espe- cial No 1 Pro- yecto espe- cial No 2 Perspec- tiva Financiera Cliente Interna Innovación Maximizar ingresos Incremento de utilidades Reducir costos Seguridad en transacciones Ahorro en tiempo Servicio a tiempo Servicio cómodo Mejorar programas de marketing Desarrollar mayor capacidad servicio Manejar alianzas para reducción costos Atraer y retener clientes clave Destacar fortalezas Implementar BSC en organización Objetivos

74. BSC Corporativo UEN A UEN B UEN C Funciones de Soporte 1. El BSC CORPORATIVO define las estrategias y los objetivos estratégicos. 2. Cada Unidad Estratégica de Negocio elabora su BSC en forma consistente con el BSC CORPORATIVO. 3. Cada Area y Departamento de la empresa elabora su BSC en forma consistente con el BSC de la Unidad de Negocio a la que pertenece. 3. Cada Unidad de Soporte elabora su BSC en forma consistente con el BSC CORPORATIVO y el BSC de las Unidades Estratégicas a las que apoyan

75. Estrategia en cascada... NIVEL UNIDAD ESTRATÉGICA NIVELES FUNCIONALES O DEPARTAMENTALES PRODUCCIÓN RR.HH. CALIDAD

76. ROCE: Return on capital employed CRECIMIENTO RENTABLE ROCE INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD CREAR IMAGEN DE MARCA DISEÑO DE MODA CALIDAD AJUSTE CONSTANTE REDUCCION DE COSTOS STOCK ADECUADO IMAGEN PRODUCTO ACERTADO DISPONIBILIDAD PRECIO / BENEFICIO CAMPAÑA PUBLICITARIA IMAGEN MEJORAR PROCESO DE DISEÑO COMPRAS DE ESCALA DESARROLLO DE PROVEEDORES MEJORAR SISTEMA DE CALIDAD MEJORAR SISTEMA DE COSTOS DESARROLLO COMPETENCIAS EXCELENCIA EN PRODUCTO EXCELENCIA EN COMPRAS ALINEACIÓN DE OBJETIVOS SISTEMA DE EVALUACION DE PERSONAL SISTEMA DE REMUNERACION POR DESEMPEÑO DESEMPEÑO ESTRATEGICO MOTIVACION DE PERSONAL PERSPECTIVAS ESTRATEGIAS PERSPECTIVA FINANCIERA: PERSPECTIVA DEL CLIENTE: PERSPECTIVA INTERNA: PRESPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: EL MAPA DE BSC DE UN FABRICANTE DE ROPA

77. PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES INICIATIVAS 2006 2007 2008 PERSPECTIVA DEL CLIENTE OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES INICIATIVAS 2006 2007 2008 PERSPECTIVA DEL PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES INICIATIVAS 2006 2007 2008 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES INICIATIVAS 2006 2007 2008

79. Sistema para evaluar el desempeño.

81. La estrategia en un proceso continúo.

82. 1 2 3 4

86. DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION

88. GESTION EMPR.

94. El “Balanced Scorecard”: las fases que involucra y los beneficios directos. Asegura la Óptima Implantación y Mejoramiento Continuo del Sistema de Gerencia Estratégica Asegura el Aprendizaje y Cambio Estratégicos continuos Asegura la Ejecución Estratégica, Rendición de Cuentas y Sistema de Incentivos , tanto individual como colectivo Asegura una clara formulación de la Visión a materializar. Mapa Estratégico: El QUÉ Asegura el CÓMO ; la existencia de un Plan de Acción Estratégico , que incluye: las Acciones , los Responsables , los Recursos , los Tiempos estimados y Lugar de cumplimiento más apropiado.  el Presupuesto Estratégico Asegura Estrategias novedosas y acordes con los retos de los tiempos Montaje del Sistema MAPA ESTRATÉGICO PLAN DE ACCIÓN Plan Superior Nuestro Plan Plan Clientes Internos INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

95. El Plan Estratégico se desarrolla en el siguiente orden:

99. ... Usos de un Balanced Scorecard ... En su origen: Modelo de seguimiento y control De objetivos basado en indicadores Cuadro de Mando FMC Corporation ... Nitidez y consenso a través de la Estrategia Sears Roebuck ... Influencia e intervención estratégica ( :: Universidad Sears ... 10.000 gerentes el primer año ) Mobil ... Desarrollo de Liderazgo Chemical Bank ... Enfoque estratégico Cigna P&C ... Aprendizaje organizativo RockWater ... Fijación de objetivos estratégicos United Way ... Alineación de inversiones y programas EPM ... Como enlace al sistema de incentivos Ecopetrol (transporte) ... Como mejora del sistema de medición

100. By Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail: net.global@gmail.com