1. SEXTO ANIVERSARIO
Política digital
Innovación gubernamental Una publicación de
Outsourcing
¿Qué es? ¿Para qué sirve?
¿Cómo se hace?
Número 40 • noviembre 2007 Ejemplar de obsequio
ISSN 1665-1669
Experiencias
Baja California • Chihuahua • Durango • e-México • Estado de México
Financiera Rural • Hidalgo • Pronósticos para la Asistencia Pública
Servicio de Administración Tributaria • Servicio de Administración y Enajenación
de Bienes • Sistema Integral de Tiendas y Farmacias del ISSSTE
Sonora • Veracruz • Yucatán • Zacatecas

2. Política digital
Una publicación de nexos
> EDITORIAL
A ÑO 7 • N ÚMERO 40 • NOVIEMBRE 2007
n DIRECTOR GENERAL
Andrés Hofmann ¿Seis años de qué?
andres@politicadigital.info
N
n EDITOR
omás le pido al que era servidor público hace seis años, se detenga un minuto
José Luis Becerra Pozas
joseluis@politicadigital.info para recordar qué asuntos perseguía hacia fines del 2001; y al que no lo era, que
intente recordar con qué ojos –y con qué actitud– miraba a los centenares de
n INVESTIGACIÓN Y REDACCIÓN
Mariano Garza-Cantú Chávez
gobiernos que nos gobiernan a los mexicanos.
mariano@politicadigital.info No pretendo hacer el recuento de daños, omisiones, o éxitos de estos últimos seis
años. Quisiera más bien compartir con nuestros lectores tres sensaciones: una es que han
n VENTAS DE PUBLICIDAD
Carmen Fernández Corro cambiado los temas que hace seis años ocupaban el esfuerzo de los servidores públicos
carmen@politicadigital.info encargados de las TI: la calidad de la gestión pública, su transparencia, y el afán por
Malú Cascajares servir a la sociedad, parecen ser el piso que hoy mueve a los gobiernos. La segunda es
malu@politicadigital.info el cambio en la percepción que la iniciativa privada tenía hace seis años acerca del sector
público: cada vez son más las empresas que buscan el modo de acercarse a los gobier-
n DISEÑO
Angélica Musalem Achcar nos. Y la tercera es que los dos cambios apuntados empiezan a incomodar, a nuestros
gobernantes y a la clase política que, poquito a poco, no pueden evitar asomarse, como
n ILUSTRACIONES
Estudio la fe ciega
no queriendo y de reojo, al asunto tecnológico con algo menos desconfianza que hace
seis años, aunque todavía, insistimos, de lejitos.
n DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN Estos cambios de percepción y de actitud han sido cruciales.
Luis Emilio Giménez Cacho
Pero la lista de rezagos es prácticamente infinita. Todos parten de una consideración
n PRODUCCIÓN básica: resulta imperdonable que existan 32 administraciones públicas estatales que
Leonel Trejo hagan, todas ellas, lo mismo, bajo el pretexto de que se está honrando una perfectamente
mal entendida soberanía. Ni hablar de los municipios ni de la Administración Pública Fe-
Publicidad deral que tampoco se queda atrás. El dispendio de recursos, la duplicidad de actividades,
publicidad@politicadigital.info
y el aprendizaje del capital humano es una curva costosísima para el erario público.
Suscripciones
www.politicadigital.com.mx Esto podría ser distinto, ya que las TIC fueron creadas esencialmente para compartir
Información general información, esto es, para trasladarla de un lugar a otro sin que nadie pierda la suya… y
informacion@politicadigital.info eso es precisamente lo que no está ocurriendo: cada dependencia gubernamental guarda
Teléfonos:
y protege su información como si fuera propia. En realidad, no existe colaboración trans-
5241-6930 • 5241-6935
01 800 904 22 22 versal entre dependencias gubernamentales, ni vertical entre distintos órdenes de gobier-
no. Estoy seguro que éste será el tema TIC que nos ocupará en los próximos años.
Oficinas: Cuautla 10, Col. Condesa, delegación Cuauh-
témoc, C.P. 06140. México, D.F. Teléfonos: 5241-6930, Esta edición de aniversario está dedicada exclusivamente a lo que en nuestro idioma
5241-6935, y fax: 5241-6946, 01 800 904 22 22.
Suscripciones: www.politicadigital.com.mx español se denomina outsourcing, que resulta, para el mundillo en el que nos movemos,
Política digital en Internet: www.politicadigital.com.mx
Correo electrónico: informacion@politicadigital.info
mucho más claro que la contratación de servicios. Ni modo. Pretendemos dibujar aspec-
Fotocomposición y color: Perspectiva Digital S.A. de C.V., tos conceptuales de este modelo para la contratación de servicios TI, y mostrar también
tel.: 56 87 56 16
Impresión y encuadernación: Gráficas Monte Albán, S.A. algo de lo que se está haciendo en México al respecto.
de C.V., Fraccionamiento Agroindustrial La Cruz, Lote 37-
39, El Marqués, Querétaro. No se responde por materiales A nuestros suscriptores, que ya bordean los 29 mil, y a las empresas que han hecho
no solicitados. Política digital es una publicación bimestral
de Nexos, Sociedad, Ciencia y Literatura S. A. de C. V.
posible sostener esta publicación durante seis años, sólo cabe agradecer su confianza
Certificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas. Tiro: y manifestarles, en nombre de nuestro equipo de trabajo, que seguiremos haciendo el
30,000 ejemplares. Editor responsable Andrés Hofmann.
Título registrado en el Instituto Nacional del Derecho de mejor esfuerzo para que las instituciones públicas del país se ganen, cada vez más, la
Autor, certificado 04-2001-103017153700-102. Registro en
la Dirección General de Correos PP09-0883. Certificado de confianza de la sociedad a la que se deben. n
licitud de título número 11819 del 11 de diciembre de 2001.
Certificado de licitud de contenido número 8422 del 11 de
diciembre de 2001.
Circulación certificada por el
Instituto Verificador de Medios
Registro No. 235 / 01 Andrés Hofmann
2 < Política digital

3. > CONTENIDO
CAPÍTULO I: ¿QUÉ ES? ¿PARA QUÉ SIRVE?
¿CÓMO SE HACE?
6 Consideraciones básicas (o iniciales) en un proyecto de outsourcing
Ricardo Rendón Blacio
8 Siete soluciones para minimizar los riesgos
Sara Cullen
10 El factor humano en tiempos del outsourcing
Gueorgui Nikolov Popov Karadjov
11 ¿Qué es el outsourcing transformacional?
Sergio Rosengaus
14 Outsourcing en desborde: un modelo “siempre alerta”
Suplemento / Publireportajes Ignacio Funes
16 Cómo preparar la desvinculación de un proveedor externo
Outsourcing Sara Cullen
para el sector público
CAPÍTULO II: ALGUNAS ACTIVIDADES QUE TERCERIZAN
LOS GOBIERNOS EN MÉXICO
18 Pago por uso, una alternativa práctica
José Luis Becerra Pozas
20 Desarrollo de código: variaciones sobre un mismo tema
Mariano Garza-Cantú
22 Centro de datos, donde radica la confianza
(MGC)
24 El principio está en la red
(MGC)
26 Zacatecas: la emisión de licencias en manos de un tercero
(MGC)
CAPÍTULO III: ALGUNOS CASOS
30 La universidad como socio tecnológico
Mariano Garza-Cantú
32 Virar 100% al outsourcing, una estrategia de “buena suerte”
José Luis Becerra Pozas
35 El multisourcing como opción
(JLBP)
38 Promotor de la tercerización “desde la cuna”
(MGC)
40 Cobro de multas tercerizado
(MGC)
42 Un contrato abierto, “por lo que se ofrezca”
(MGC)
45 Una administración sobre ruedas
(JLBP)

4. > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL
Capítulo I: ¿Qué es?
¿Para qué sirve?
¿Cómo se hace?
Consideraciones básicas
(o iniciales) en un proyecto de outsourcing
Para comprender los alcances que puede brindar la tercerización de servicios,
este consultor resume las consideraciones que deben tomarse en cuenta
Por Ricardo Rendón Blacio
S e denomina outsourcing a la estrate-
gia mediante la cual una parte o el
total de un proceso interno de un negocio
si añadimos la variable de “evolución
en la duración de un contrato” a cinco
años, por ejemplo.
seguro que se tengan problemas en la
operación de los servicios contratados.
Existen algunos casos donde el pro-
o institución se contrata a un “tercero”. Las organizaciones carecen de es- veedor de servicios busca optimizar
Al evaluar los servicios proporcionados ta información por diferentes motivos. sus costos y por este motivo deja de
por un proveedor externo, las empresas En la mayoría de las ocasiones se debe actualizar los recursos claves, o com-
o instituciones buscan obtener todos o a que: parte esos recursos en tal cantidad de
alguno de los siguientes objetivos: • Los activos informáticos no son lle- contratos, que pierde la efectividad en
1. Optimizar sus costos operativos y/o vados como activos fijos a detalle. el servicio individual.
administrativos. • Los valores y tiempos de reposición Para asegurar la calidad de tales
2. Utilizar recursos especializados o depreciación tampoco se conside- recursos es conveniente orientar la
con los que no se cuentan interna- ran como elementos de costo. contratación hacia un esquema de
mente o no es conveniente contar • Existen costos de espacios de ofici- múltiples proveedores. Esto ha tenido
con ellos. nas y servicios relacionados que no resultados positivos en la mayoría de
3. Implementar mejores prácticas en se cargan a la unidad informática las organizaciones que contratan o re-
procesos donde el “tercero” tiene ex- en su centro de costos. nuevan estos servicios.
periencia por haberlas desarrollado • Es posible que los servicios internos
en otras instituciones y/o negocios. contables, de recursos humanos, y/ 3. Implementar las mejores
Sin embargo, la diferencia de expec- o de mantenimiento no estén asig- prácticas
tativas puede originar problemas en la nados a la unidad informática En la mayoría de los casos, obtener de
relación cliente/proveedor. los proveedores las “mejores prácticas”
2. Recursos especializados de la industria no ha pasado de ser un
1. Costos operativos y/o de un tercero buen deseo. Por ejemplo, el ofrecimiento
administrativos Otra área de inconformidad en los con- de un mejor desarrollo de sistemas me-
Para determinar un objetivo de opti- venios de este tipo es la utilización de diante la utilización y transferencia de
mización de costos, primero debemos recursos especializados por parte del los mejores modelos de administración
conocer a detalle los costos internos ac- proveedor de servicios que no se tienen de proyectos, seguridad de información
tuales, reales y completos. Es frecuente internamente. En muchas ocasiones, el y estándares tipo CMM no ha sido una
encontrar que las organizaciones ca- receptor del servicio cuenta con mejores práctica común. De igual manera, la
recen de esta información, por lo que recursos que el proveedor, pero si no se utilización y transferencia de conoci-
los ofrecimientos de los proveedores po- hace una adecuada transición de recur- mientos basados en COBIT, ITIL, ISO,
drían ser difíciles de evaluar, sobre todo sos de una organización a otra es casi etc., no han sido una buena referencia
6 < Política digital

5. > ¿QUÉ ES? ¿PARA QUÉ SIRVE? ¿CÓMO SE HACE?
en este tipo de contratos. Sin embargo, período de evaluación –así sea en pro- mejores para cada tipo de servicio, pe-
la situación tiene remedio. puesta formal, pero que no esté detalla- ro conlleva el riesgo de administrar un
En efecto, para obtener un benefi- da en el contrato oficial– no será válida modelo más complejo.
cio real en el ofrecimiento de “mejores en caso de discrepancia en los servicios En este proceso de maduración,
prácticas”, algunas empresas especi- recibidos con el proveedor. Éste, a su vez, las organizaciones deben diseñar su
fican en los contratos los detalles en necesita validar los datos proporciona- proceso administrativo para obtener
que estas ofertas –muchas veces men- dos por la organización contratante los beneficios prometidos y especificar
cionadas como “valor agregado”–, para establecer la oferta adecuada de las medidas que se tomarán en caso de
se implementarán tanto en tiempo y servicios en calidad y costos. incumplimiento de los servicios, así co-
personal del proveedor involucrado. Otro aspecto importante es cono- mo las alternativas que se tomarán al
Sin embargo, al no tener el detalle, el cer al equipo de personas que se en- final del periodo contratado.
“valor agregado” no se entrega con la cargarán de entregar los servicios. Es Los puntos aquí descritos pueden
calidad esperada. común que durante el proceso de ven- aplicarse tanto en empresas de la ini-
ta, los proveedores destinen recursos ciativa privada como en instituciones
Cómo seleccionar humanos muy calificados, pero a la gubernamentales, pues no percibimos
al proveedor hora de comenzar la operación quie- mucha diferencia entre ambas, excep-
La selección del proveedor debe hacerse nes permanecen en el servicio no son to por los tipos de organización que se
a través de un proceso transparente de de la calidad esperada o nunca los ha propicia en éstas últimas, y que deben
preferencia con criterios de licitación. evaluado el cliente. estipularse en propuestas, contratos
Más que el nombre de la empresa pro- y condiciones. Es importante señalar
veedora, deberán tomarse en cuenta Un sector en maduración que, así como a un proveedor se le
las experiencias, buenas y malas, que En México, el sector de los servicios ma- pide experiencia en algún sector in-
ha tenido al proveer servicios a organi- dura tanto del lado de los proveedores dustrial particular, se le debe solicitar
zaciones similares a la suya. como de las organizaciones contratan- experiencia comprobable en institu-
El negocio de outsourcing ha evolu- tes. Así, ha pasado de un modelo de ne- ciones públicas. n
cionado de una relación de confianza gocios basado en un solo proveedor o
a una relación contractual extrema. integrador, a un modelo donde intervie-
Ricardo Rendón es Consultor Senior de Cutter Con-
Es por ello que cualquier oferta, conce- nen múltiples proveedores. Esto otorga sortium y Director General de la empresa Rendón
sión, promesa, etc., realizada durante el el beneficio de tener compitiendo a los y Asociados, rrendon@cutter.com
edición cuarenta > 7

6. > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL
EL CONTRATO DE TERCERIZACIÓN
Siete soluciones para
minimizar los riesgos
Antes de estampar la firma en un
contrato de subcontratación
de servicios, vale la pena considerar
estas cláusulas, para evitar
malentendidos y consecuencias
innecesarias
Por Sara Cullen
E n un reciente informe elaborado
por la empresa Cutter Consortium
se exploraron siete disposiciones y cláu-
sulas relacionadas con los riesgos más
comunes que puede incluir un contrato
de tercerización. Veamos en qué consis-
ten y cómo se aplica cada una.
1. Personal clave
Para que el contrato tenga éxito, es im-
portante incluir la cláusula “Personal
clave” cuando se desea tener derechos
para cambiar o remplazar a quienes
asigne el proveedor.
Muchas organizaciones se han de- 2. Subcontratistas clave
cepcionado cuando el personal del pro- Esta cláusula se emplea cuando la respecto a los subcontratistas que son
veedor de servicio en el que han llegado organización contratante desea tener considerados “clave” por su empresa.
a confiar es transferido a otra cuenta derechos sobre el uso de subcontratis-
o, peor, nunca se presenta. Como en la tas específicos que realizarán parte del 3. Normas y
práctica esto sucede muy a menudo, las trabajo contratado. procedimientos aplicables
empresas cliente experimentadas em- Muchos contratos de tercerización Considere incluir esta cláusula si desea
plean una cláusula referente al personal tienen una estructura de contratista que el proveedor de servicios cumpla
clave y a las disposiciones relacionadas principal/subcontratista. En un contra- los reglamentos, normas y políticas es-
en sus contratos de tercerización. to de subcontratista principal la organi- pecíficas a los que no estaría obligado
La cédula de personal clave identifica zación tiene un contrato con un pro- legalmente. Es aconsejable tener todas
específicamente cuáles miembros del veedor (o “contratista principal”), que las normas y procedimientos aplicables
personal son importantes para usted utiliza cualquier cantidad de empresas en un sólo lugar para que sean fáciles
y le confiere derechos especiales para subcontratadas para cumplir parte del de encontrar y modificar. Esto le permi-
sustituirlos. El resultado es que quedan trabajo, pero se mantiene como respon- tirá trabajar con el contrato sin necesi-
explícitas las obligaciones del provee- sable de todos los servicios tercerizados. dad de repetir los requisitos de cumpli-
dor de servicio en el manejo de la dis- La cédula de subcontratistas clave cubre miento en cada especificación y en los
ponibilidad, retención e inasistencia de las obligaciones del proveedor de servi- documentos anexos (bastará con hacer
esas personas. cios y los derechos de su empresa con referencia a la cláusula respectiva).
8 < Política digital

7. > ¿QUÉ ES? ¿PARA QUÉ SIRVE? ¿CÓMO SE HACE?
4. Planes de administración les, las empresas conjuntas y los con- Siempre es prudente
Las organizaciones cliente a menudo sorcios en ocasiones son cerrados por garantizar la continuidad
suponen que los proveedores de servi- sus corporativos. Conviene que usted del servicio, ya que las
cio son “máquinas bien engrasadas” cuente con opciones y recursos en caso subsidiarias de empresas
que tienen procesos eficientes y eficaces de ocurrir esta situación. globales en ocasiones
para garantizar los resultados del con-
“cierran la cortina y
trato. Sin embargo, la mayoría de los 7. Código fuente en
proveedores de servicio no está mejor custodia de un tercero punto”. Conviene que
“engrasado” que sus clientes. Si usted Si usted depende del software del con- usted cuente con opciones
quiere garantizar que el trabajo esté tratista y el contratista sólo le ha pro- y recursos en caso de
sustentado en buenos planes y prácti- porcionado el código ejecutable, le con- ocurrir esta situación.
cas, necesita dejarlo asentado en una viene tener el código fuente disponible de
obligación contractual. inmediato en caso de que el contratista
La cláusula de planes de administra- caiga en insolvencia o incumpla el con-
ción enumera los requisitos de cada trato. De esta manera, su organización
plan del proveedor de servicios que us- continuará sus operaciones y manten-
ted desea revisar. Esos planes/estrate- drá la independencias de su software.
gias garantizan que el contratista tenga Para estos casos, puede acudir a
una visión estratégica de los servicios; un tercero, denominado agente custo-
garantice la calidad de trabajo y del dio, para guardar una copia del códi-
personal; que los planes ambientales go fuente. Por esta cláusula, todos los
del proveedor de servicio estén alinea- derechos de propiedad se transferirán
dos con los objetivos ambientales de a su organización en caso de ocurrir
su organización; y una buena admi- eventos causales definidos en el contra-
nistración del riesgo y continuidad de to de custodia.
las actividades. Cabe señalar que sólo los eventos
específicamente identificados le darán
5. Garantía financiera acceso al código fuente, por lo que debe
Esta cláusula es muy útil si usted de- asegurarse de que la lista sea completa.
sea que una institución financiera ac- Como mínimo, debe incluir la “insol-
túe como depositaria de dinero que le vencia” y el “incumplimiento substan-
adeude el proveedor del servicio. Tam- cial del contratista”. También podría
bién le ampara en caso de que la em- incluir el “incumplimiento de indica-
presa proveedora no tuviera los fondos dores clave (ICC)” o que el contratista
o no estuviera dispuesta a dárselos. no restaure las operaciones normales
Debe incluir esta disposición si cree después de un desastre (conocido como
que tendría que recurrir a disputas “causas de fuerza mayor”).
prolongadas si reclamara algún pago Estas siete disposiciones, y las cláu-
al contratista. sulas respectivas, son comunes en la
práctica y quizá valga la pena consi-
6. Compromiso legal de derarlas en su siguiente contrato de
cumplimiento tercerización. Asimismo, para quienes
Cuando desee que el corporativo de tienen contratos a largo plazo, po-
la empresa proveedora le garantice el drían incluirlas como modificaciones
cumplimiento del contrato en caso de al acuerdo vigente. n
que esta desaparezca (es decir, que cai-
ga en la insolvencia) o incumpla lo esti- Sara Cullen es Consultora Senior de Cutter
pulado, esta cláusula es la indicada. Consortium. Este es un complemento del Informe
Ejecutivo The 40 Fundamental Clauses in an
Siempre es prudente garantizar la Outsourcing Contract, elaborado por la compañía
continuidad del servicio, ya que las y que está disponible en: www.cutter.com/content/
sucursales locales de empresas globa- risk/fulltext/reports/2006/08/index.html
edición cuarenta > 9

8. > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL
¿Por dónde empezar?
Olvidémonos por un momento de la
reducción de costos –que es una de las
principales metas de toda organización,
pero sólo es un aspecto para tomar en
cuenta– y concentrémonos en cómo
“vender” la idea a los diferentes entes
que generan la presión para el CIO.
Un problema común para las áreas
de TI es la lentitud con que se realizan
los diversos desarrollos para lograr la
automatización en las instituciones.
Si a esto le sumamos la poca flexibi-
lidad con la que fueron diseñados y
creados los sistemas existentes, po-
El factor humano en tiempos
dríamos afirmar que toda el área de
TI ha invertido más tiempo en realizar
procesos manuales que en participar
del outsourcing en iniciativas estratégicas.
Precisamente aquí es donde se pue-
den encontrar muchas áreas de opor-
Por Gueorgui Nikolov Popov Karadjov tunidad para la automatización, pues
al subcontratar recursos, se obtendrá
Al determinar si se opta o no por un contrato lo que se venía haciendo de forma in-
voluntaria. De esta forma, el CIO podrá
de tercerización, es común que se atienda más el aspecto participar en las iniciativas críticas de
de la reducción de costos y se releguen o minimicen la institución y atenuará las presiones
los efectos que podría producir este cambio en el clima del personal interno.
laboral. ¿Cómo revertir esta situación? No hay que olvidar que esta au-
tomatización humana es temporal.
Empleo la palabra “temporal” ya que
¿C onviene más el insourcing que
el outsourcing?, ¿por qué?,
A diario debe enfrentar una serie de
presiones externas e internas. Por
“ningún outsourcing va a curar los
problemas internos del área de TI” de
¿es más barato?, ¿dónde, cómo y con un lado, están los clientes quienes le manera permanente. Si el CIO decide
quién contratarlo?, ¿en cuánto tiem- exigen un mejor servicio y también apoyarse en una empresa de outsour-
po podemos cambiar?... Estas y otras está el comité directivo que demanda cing especializada en procesos, podrá
preguntas son comunes entre los res- la obtención de mejores resultados; utilizar estándares como ITIL o COBIT,
ponsables del área de Tecnologías de por otro lado está el personal interno, entre otros (que desafortunadamente
la Información (CIOs) para decidir si que puede sentirse sobreprotegido por no se emplean en la mayoría de los ca-
subcontratan o no los servicios de un algún sindicato y muy a menudo son sos), para mejorar los servicios de su
proveedor externo. los más renuentes al cambio. Realizan área. Con esto logramos mitigar las
Sin embargo, no es común que se muy bien lo que han venido haciendo presiones externas de los clientes al
formulen preguntas como: ¿a quién le por muchos años e incluso a través de brindarles un servicio basado en mejo-
voy a quitar sus actividades actuales?, diferentes direcciones. res prácticas y apegado a estándares.
¿de qué forma afectará este cambio a ¿Qué puede hacer el CIO ante el di- Finalmente, cuando se reducen
cada persona?, ¿cómo se mitigará el lema de la responsabilidad moral que las presiones del personal interno y se
descontento de las áreas afectadas? tiene ante su capital humano? El perso- brinda un mejor servicio a los clien-
Estas cuestiones impactan el ambiente nal de confianza, por ejemplo, muchas tes de forma espontánea, el CIO puede
laboral interno de toda institución. veces está deseoso de un reconocimien- serenar al comité directivo, mitigando
Y es que el rol del CIO dentro de to o de ser realmente rentable y útil a así los tres tipos de presión que tenía
las organizaciones ya cambió. Su la institución. Pero, ¿qué hacer si este sobre su espalda.
ámbito laboral ya no se circunscribe personal considera que un posible out-
únicamente al aspecto tecnológico: se sourcing podría afectar sus funciones Gueorgui Nikolov Popov Karadjov es director
de Tecnologías de Información
enfoca en la actividad principal de su actuales? Sin duda, al CIO podría cos- del FIMPE-Boletazo, gnikolov@boletazo.com
organización (denominada “core”). tarle el empleo.
10 < Política digital

9. > ¿QUÉ ES? ¿PARA QUÉ SIRVE? ¿CÓMO SE HACE?
Pero, ¿es posible
¿Qué es el outsourcing
transformacional?
tercerizar todo?
Alinear la TI con los objetivos de la
organización es más importante que
nunca, pero no es un proceso fácil.
¿Qué se debe tercerizar y qué no? Dicen que “el cambio es lo único que permanece”,
Existen diferentes criterios al respec-
por ello, en el mercado de la tercerización de servicios
to. Por ejemplo, hay quien piensa que
no deben tercerizarse los procesos de ha surgido esta alternativa para apoyar las necesidades
las áreas que tengan contacto directo cambiantes de una organización
con los clientes; por el contrario, estoy
convencido que sí es correcto hacerlo, Por Sergio Rosengaus
siempre y cuando se realice a través
de empresas con buena reputación,
estables y enfocadas. Estas empresas
deben supervisarse bajo estrictos ni-
M ientras las organizaciones públi-
cas o privadas adoptan prácticas
de tercerización o outsourcing para
Y es que la flexibilidad estratégica es
quizá la variable más importante que
tiene una organización para poder so-
veles de calidad en la atención estipu- mejorar y/u optimizar los costos de brevivir un proceso de transformación.
lados en el contrato, bajo cláusulas de las tecnologías de la información (TI), Con base en lo anterior, una nueva
confidencialidad, en caso de requerir- esta reducción del gasto en TI puede corriente de outsourcing ha surgido
las. La mejor relación de outsourcing afectar de manera substancial la flexi- en los últimos años bajo el nombre de
crea “valor”, aunque este término bilidad estratégica de las organizaciones “outsourcing transformacional”. Esta
tiene un significado diferente en cada contratantes. variante se sustenta en la capacidad
organización. que ofrece un proveedor de servicios
Casi todo se puede tercerizar: desde tercerizados no sólo para optimizar los
la capacitación (que es uno de los ser- costos y mejorar los niveles, sino tam-
vicios subcontratados más antiguos), bién para ampliar y expandir la flexi-
el servicio de correo electrónico, el bilidad estratégica y operativa de una
servicio de soporte técnico, el desa- organización. Esta suma de servicios se
rrollo de sistemas, las operaciones, la presenta hoy como una propuesta de
infraestructura y comunicaciones; la valor muy atractiva.
seguridad, los respaldos de informa- Es común que los directivos pregun-
ción, los servicios de monitoreo, los ten sobre el retorno de inversión hecha
contact centers, los sitios de Internet; en las TI. El dilema se puede responder
los procesos de digitalización, publici- si se demuestran mejoras continuas en
dad y marketing. En general, aquellos los servicios que entregan las áreas de
servicios que requieran de experiencia TI en las organizaciones.
especial, conocimiento legal o regula- De hecho, las TI crean valor a través
torio, son buenos candidatos para la de la automatización de procesos, la infor-
tercerización. Para evaluar la efecti- mación y la transformación. Mediante la
vidad del outsourcing, inicialmente automatización de procesos se pueden
hay que saber qué es lo que se quiere mejorar los niveles operativos y
–¿ahorro en tiempo?, ¿ahorro en di- de productividad. A través de
nero?, ¿reducir las distracciones de los la información, las organizacio-
ejecutivos?, ¿acceso de expertos?– pa- nes utilizan herramientas para
ra después tomar una decisión. la toma de decisiones para in-
Es necesario recordar que el orga- corporarlas en su proceso de
nigrama, los procesos, el equipo de inteligencia de negocios. Fi-
cómputo, el inmobiliario, y cualquier nalmente, gracias a la
otro recurso disponible en la institu-
ción fueron creados por y para las per-
sonas. El recurso humano es lo más
importante y nunca debemos hacerlo
a un lado, aunque con frecuencia se
nos olvide. ¿Podremos cambiar esta
mala práctica? n
edición cuarenta > 11

10. > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL
Además de optimizar los costos transformación de las TI, una organi- outsourcing transformacional y estra-
y mejorar los niveles de servicio, zación puede crear y operar procesos tégico debe considerar los riesgos aso-
de negocio flexibles, para adaptarlos a ciados que hay en los ambientes de TI
el outsourcing transformacional
las nuevas necesidades y entornos de y que el costo de fallar pudiera resultar
busca ampliar la flexibilidad competencia. significativo. En este caso, la entrega y
estratégica y operativa Por otra parte, los proveedores de medición de las mejoras continuas in-
de una organización. servicios tercerizados, contribuyen en crementales debe quedar claramente
esta tarea al buscar y aplicar mejoras especificadas entre las partes.
continuas para capitalizar áreas de Las organizaciones que decidan
oportunidad, mejorar los costos de pro- tomar este camino, apreciarán al out-
Aspectos de la flexibilidad Ejemplos de cómo Cómo puede ayudar
en TI opera el outsourcing
Conectividad En el acceso remoto a través Con servicios para la administración
Es la capacidad que tiene de líneas privadas y/o VPN; de redes; asegurando la estabilidad
un componente de TI para conectarse con la utilización de arquitecturas de las aplicaciones; en ambientes
a otro, dentro o fuera de los límites de redes abieartas. controlados, sujetos, a niveles
de la organización. de servicio.
Compatibilidad En los usuarios remotos que Al migrar o consolidar
Es la capacidad para compartir de accesan cualquier tipo de la administración de aplicaciones
manera transparente cualquier tipo información; en arquitecturas con de un ambiente “físico” a otro.
de aplicación sobre cualquier sistemas abiertos; en múltiples
componente de TI y sistema operativo. interfaces para la información.
Diseño de aplicaciones/implantación En módulos de software Mediante el soporte a las
Es la capacidad de añadir, modificar reutilizables; en el uso de aplicaciones de software que incluya
y/o eliminar módulos aplicativos sin middleware para conectarse a mantenimiento, integración, control
consecuencia para la interoperabilidad sistemas legados; en la habilidad de versiones, mejoras, documentación
del resto de los sistemas. para adicionar funciones. y verticalización de las aplicaciones.
Administración de la información Las bases de datos de la Con la administración de centros
Es la capacidad de intercambiar organización pueden accesarse a de datos de última generación,
información entre personas través de diferentes protocolos; para limitar así el riesgo; en la
y empresas de manera segura, la información se puede capturar obsolescencia de equipo; al designar
con independencia de la localidad y compartir en tiempo real; se a personal certificado; al proveer
y el modelo de datos que tenga cada puede manejar en diferentes soporte aplicativo; al asegurar
uno. También incluye la capacidad formatos y las relaciones de los la información y los derechos
de capturar y presentar información datos no están “codificadas” de acceso a la misma.
en tiempo real. a las aplicaciones.
ducción y los tiempos para implantar sourcing transformacional como un re-
proyectos. Con estos servicios, logran curso para ganar competitividad en su
ofrecer mayor flexibilidad para la orga- sector, sea público o privado.
nización contratante. Cuando se hable de “transformar a
En la tabla de arriba se mencionan una organización”, debe contemplarse
algunos aspectos de la flexibilidad en no sólo a la infraestructura tecnológica,
TI y cómo ayuda el outsourcing para sino también al cambio en los procesos,
crear esta condición. en el personal, etc., por lo que este tema
Podemos afirmar que la relación debe revisarse antes de integrarlo como
cliente/proveedor es muy distinta cuan- una estrategia en el marco integral de
do se busca un outsourcing transforma- desarrollo de cada organización. Sin
cional, ya que es más estratégica que el duda, la flexibilidad es hoy un valor es-
Sergio Rosengaus es Director General de Kio outsourcing tradicional de bajo costo. tratégico en la vida globalizada de los
Networks, srosengaus@kionetworks.com Asimismo, el proveedor que ofrece negocios y las organizaciones. n
12 < Política digital

11. > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL
Outsourcing en desborde: un modelo
“siempre alerta”
L a diferencia entre el modelo de out-
soucing total o selectivo –que es el
más común– y el outsourcing en des-
borde se puede explicar de la siguiente
manera: El primero se planea antes de
iniciar su operación y se transfiere el
control de todos o de algunos procesos Aunque todavía incipiente
o subprocesos muy especializados a en nuestro país, este
un proveedor externo. En cambio, modelo puede aportar una
el modelo de outsourcing en desbor-
de puede transferir la operación
mayor flexibilidad en la
de un proceso completo o de varios contratación de servicios,
subprocesos a un tercero, pero úni- particularmente para el
camente cuando se requiere. Es decir, sector público
cuando los recursos internos de la or-
ganización sean rebasados o son insu- Por Ignacio Funes
ficientes para atender un proceso.
Por supuesto, es difícil saber cuándo
será el momento idóneo para transferir
la operación. He aquí el aspecto intere-
sante del modelo.
nalizaciones, garantías, niveles de servi- logías de la Información y Comunica-
Como un vaso comunicante cio y reportes, así como el conocimiento ciones (TIC) son idóneos para este mo-
En el outsourcing en desborde es respon- y dominio pleno del proceso en cuestión, delo, aunque en nuestro país todavía es
sabilidad del contratante mantener sobretodo por parte del cliente. muy incipiente. Los pocos los casos que
bien informado y en tiempo real al pro- existen se relacionan con servicios pa-
veedor del proceso o subproceso que se Ventajas que ofrece ra seguridad informática o call centers
planea asegurar. Asimismo, el provee- El outsourcing en desborde puede com- y muy pocos proveedores lo ofrecen.
dor deberá conocer la operación del binar un tipo de outsourcing total o Las organizaciones gubernamenta-
cliente, así como los detalles de la mis- selectivo, aunque la transferencia pa- les también son buenos candidatos para
ma en tiempo real. Esta combinación ra controlar el proceso la determina la contratar este tipo de outsourcing por
de responsabilidades es fundamental misma operación. Esto brinda una ven- el costo que representa y porque, en la
para este tipo de tercercerización, pues taja, ya que la transferencia del control mayoría de los casos, las dependencias
si falla alguna de las partes, se incurre es muy dinámica y se puede relacionar no cuentan con personal tan especia-
en penalizaciones, que se traducen en con otras variables dentro de la orga- lizado para soportar sus operaciones o
mayores costos para ambos. La mecá- nización (se puede combinar con la no pueden atender procesos internos de
nica del outsourcing en desborde obliga estrategia de inteligencia de negocios, la organización en forma expedita.
al cliente y al proveedor a comunicar lo por ejemplo). Otra ventaja es que el Para algunas organizaciones no es
que debe ser comunicado y a conocer costo del outsourcing se reduce tanto, fácil determinar si requieren algún tipo
lo que debe ser conocido. que puede asemejarse a una póliza de de tercerización o decidir cuándo con-
Un elemento de éxito son las reglas seguro para automóvil. tratarlo por lo que recurren a transferir
con las cuales el cliente y el proveedor También es posible controlar los de entrada todo el proceso. Por el con-
intercambian información para decidir procesos de manera interna y com- trario, el outsourcing en desborde obliga a
el momento exacto cuando debe transfe- partir la operación con el proveedor las organizaciones a conocer mejor sus
rirse la operación de un proceso. Por ello antes de transferirla por completo. Si procesos y a establecer métricas que les
es importante contar con una metodolo- no se transfiere la operación, los costos permitan tomar decisiones para terceri-
gía que defina desde el perfil del personal se mantienen dentro de un rango, que zar la administración por plazos. n
involucrado, el intercambio de informa- puede significar un 30% de lo que cues-
Ignacio Funes es Director General del Sistema
ción, las métricas, el conocimiento de las ta un modelo de outsourcing total. Estatal de Informática del Gobierno del Estado
variables que afectan el proceso, las pe- En general, los escenarios de Tecno- de México, ignacio.funes@edomex.gob.mx
14 < Política digital

12. > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL
LO QUE HUBIERA DESEADO PONER EN SU CONTRATO... Y AÚN PUEDE
Cómo preparar
la desvinculación de
un proveedor externo
Cuando culmina la relación cliente/proveedor
y se quiere garantizar el mismo nivel de servicios,
lo escrito en el contrato “cobra vida”.
Estos consejos le ayudarán a anticipar
con éxito el periodo de transición
Por Sara Cullen
E s inevitable que algún día usted
concluya su contrato de outsour-
cing, sea en la fecha prevista o de Obligación de continuar los ser-
tes (o de las tres partes) y los recursos
que debe proporcionar cada una.
La mayoría de los clientes exigen
manera anticipada, y es probable que vicios. Esta disposición exige al provee- este plan en la licitación inicial, jun-
algunos o todos los servicios contem- dor seguir proporcionando los servicios to con el plan de transición, en cédulas
plados en el contrato permanezcan con conforme a las operaciones normales separadas del contrato. Si usted no lo
el proveedor de servicio. Algunos se durante el período de desvinculación. hizo, puede solicitarlos a su proveedor
realizarán de manera interna, otros se Sin embargo, también da al cliente el en cualquier momento.
eliminarán; algunos los seguirá abas- derecho de terminar los servicios o con- Transferencias de personal o de
teciendo el proveedor inicial y otros los tratar a un tercero para que concluya activos. Esta cláusula permite al clien-
proporcionará uno nuevo. los pendientes. De esta manera, se sus- te contratar el personal y adquirir los
Si consideramos que ciertos servi- penden los pagos y no quedan deudas activos que le transfirió el proveedor al
cios –o la mayoría– no serán conser- con el proveedor. inicio del contrato para continuar los
vados por el proveedor titular, resulta Ayuda para la desvinculación. servicios. Las condiciones que normal-
necesario incluir disposiciones de desvin- Esta disposición exige que, al desvin- mente se incluyen para transferrirlos
culación en los contratos, para no su- cularse, el proveedor proporcione al son las siguientes:
frir la dolorosa experiencia de suplicar cliente toda la ayuda razonable para • Establecer los pagos que recibirá el
el auxilio a un proveedor renuente, o a transferir los servicios en forma orde- proveedor y el derecho que tiene el
pagar honorarios extras para conseguir nada. Así, se le brinda un apoyo para empleado para rechazar la oferta.
esa ayuda. Veamos algunos ejemplos. continuar sus actividades normales • La manera como se pondrá precio a
durante el período de transición. los activos (normalmente, el valor
Disposiciones de desvincula- Plan de desvinculación. Este plan justo de mercado lo determina un
ción en los contratos detalla los procedimientos, procesos, valuador independiente o su valor
Propósito de la desvinculación. En responsabilidades y obligaciones que en libros).
esta disposición, las partes estipulan surgen después de expirar la vigencia del • El período en que deben ocurrir
que la desvinculación deberá reali- contrato o cuando el cliente comunica las transferencias o expirar el (los)
zarse de manera que la organización la terminación anticipada. También de- derecho(s).
contratante (o cliente) siga funcionan- fine el período para efectuar la desvincu- En las disposiciones de desvincula-
do, como si no hubiesen sucedido las lación. Lo más importante es que el plan ción también se estipula que el provee-
circunstancias de terminación. especifica las obligaciones de ambas par- dor no deberá obstaculizar el proceso
16 < Política digital

13. > ¿QUÉ ES? ¿PARA QUÉ SIRVE? ¿CÓMO SE HACE?
de contratación o adquisición en modo responsable de los servicios que no Derechos de auditoría del clien-
alguno: admitirá que el personal asista puedan cancelarse. te. Es común que el cliente se reserve
al proceso de reclutamiento (como en- Desalojo del inmueble del cliente. el derecho de auditar el cumplimiento
trevistas), y permitirá revisar en qué Si el proveedor tiene personal o equipo del plan y las disposiciones de desvin-
condiciones se encuentran los activos, instalados en el inmueble del cliente, culación.
hacer un inventario o una valuación. esta disposición estipula los requisitos Ayuda posterior a la desvincu-
Ayuda para la entrega. La entrega para desalojarlo, retirar el equipo y de- lación. Una vez concluida la desvin-
ocurre cuando otro proveedor gana el jar las oficinas en las mismas condicio- culación, y si el cliente lo solicita, el
contrato. Las disposiciones estipulan nes que tenían antes de ocuparlas. proveedor está obligado a:
que el proveedor inicial está obligado a: Entrega. Esta disposición exige que • Responder dudas sobre los servicios
• Revisar todos los procedimientos, el proveedor “entregue” lo siguiente: conforme sea necesario.
diagramas, trabajo en curso, do- • Los respaldos de todos los datos, • Entregar todos los informes y docu-
cumentación, software, etc., con el programas, bibliotecas, códigos, etc. mentación del cliente que sigan en
sucesor. en la forma solicitada por el cliente, posesión del proveedor.
• Dar al sucesor toda la información junto con los medios que contengan • Dar al cliente acceso a toda la in-
pertinente –o permitirle el acceso a esos respaldos o tengan la capaci- formación necesaria relevante para
ella– para que pueda brindar servi- dad para reproducirlos. el abasto continuo de los servicios
cios similares. • La información confidencial del desvinculados.
• Capacitar al sucesor conforme a las cliente que esté disponible en me- • Disponer o procurar el apoyo de su
indicaciones del cliente. dios electrónicos y en papel, como fuerza laboral según lo requiera el
• Participar en todas las pruebas pa- datos, registros, documentos, dibu- cliente. Este servicio deberá suje-
ralelas que indique el cliente. jos, etc. tarse al pago de tarifas previamente
• Permitir al sucesor el acceso al lo- • Los documentos necesarios para convenidas.
cal del proveedor cuando el cliente que los servicios sean proporciona- • Dar acceso a toda la información y
lo considere necesario para ayudar dos por el sucesor de manera que registros relacionados con litigios
a la entrega ordenada. garantice la transición ordenada de los que sea parte el cliente.
Renovación y cesión. Estas dis- y la continuidad del servicio (ej.: El período posterior a la terminación
posiciones son necesarias si hay sub- bitácoras del sistema, datos para no tiene que ser específico. Dependien-
contratos, licencias o contratos de rastreo/resolución de problemas, do de lo que convengan las partes, se
otra índole que deben ser transferidos datos de desempeño, nomenclatura puede prestar ayuda después de la ter-
al sucesor. La renovación indica que el convencional). minación sin costo adicional para el
sucesor “ingresa” al contrato como si • El compromiso para dejar de usar cliente; pero podría haber cargos adi-
fuera el proveedor inicial y la relación todos los puntos de acceso, inclu- cionales (normalmente una tarifa por
con el cliente no se interrumpe; en la yendo enlaces a los sistemas com- hora) que se debe acordar desde el prin-
cesión, el sucesor ingresa a partir de putacionales del cliente y las cre- cipio; de lo contrario, el cliente correrá
una fecha específica. Por lo general, denciales para entrar a los locales el riesgo de pagar tarifas muy altas.
estas disposiciones exigen que el pro- del cliente.
veedor renueve, ceda, u obtenga la • Los activos y los bienes que son Documento legal
renovación o cesión de: propiedad del cliente y que están de desvinculación
• El software (de terceros o creado por bajo la custodia, control o posesión Afortunadamente los clientes que no
el proveedor) que se ha incorporado del proveedor. incluyeron las disposiciones de des-
para los servicios del cliente. Precisión de los datos. Esta dis- vinculación deseadas en el contrato
• Los subcontratos, contratos de man- posición estipula que el proveedor ga- vigente, todavía pueden “insertarlas”
tenimiento o contratos de arrenda- rantiza que los datos entregados sean mediante un documento legal de des-
miento del proveedor titular. “precisos y vigentes”. También exige vinculación por separado. Sin embar-
Normalmente, el proveedor debe pagar al proveedor –en la medida en que no go, dependerá totalmente del provee-
todos los cargos de renovación/cesión y pueda cumplir con el requisito de pre- dor aceptar esa obligación contractual.
los costos de transacción relacionados, cisión– obtener todos los datos de repo- El método más exitoso ha sido negociar
así como firmar la renovación/cesión. sición necesarios. este documento antes de que el cliente
Cancelación de servicios de ter- Destrucción de datos. Esta dispo- busque otros proveedores, o antes de
ceros. Esta disposición exige al pro- sición exige al proveedor destruir toda que anuncie sus intenciones de no se-
veedor cancelar todos los servicios de la información confidencial del cliente guir con el proveedor titular. n
terceros que no se renovarán/cederán junto con todas las reproducciones de
y que ya no serán necesarios, sin cos- esa información en todos los medios Sara Cullen es Consultora Senior de Cutter Con-
to para el cliente. La disposición de- que contengan o puedan reproducir sortium y Directora Administrativa de Cullen Group,
berá estipular que el cliente no será tal información. consulting@cutter.com
edición cuarenta > 17

14. > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL
Capítulo II:
Algunas actividades que tercerizan
los gobiernos en México
SOFTWARE AS A SERVICE (SAAS)
Pago por uso, una alternativa práctica
El Gobierno del Estado de Durango ha adoptado el concepto de Software como Servicio,
donde el proveedor sólo recibe el pago por el uso que se le dé a la aplicación
Por José Luis Becerra Pozas
A l principio se recibía el software
en disquetes, luego en discos
compactos y posteriormente median-
vez de comprar una aplicación nueva,
los clientes de SaaS se suscriben a un
servicio que se distribuye normalmente
del 2006 cuando se inició la implanta-
ción y el primero de enero de este año
se puso en funcionamiento el conjunto
te descargas. La característica común por Internet. La mayoría de estas apli- de aplicaciones modulares Oracle En-
para todas estas aplicaciones era que se caciones están disponibles mensual- terprise-Business Suite on Demand.
debían instalar en los equipos. El soft- mente mediante el pago de una tarifa “Este modelo lo había visualizado el
ware del mañana –o al menos parte de y con una licencia por usuario. Gobierno del Estado de Durango antes
dicho software– será diferente, ya que Esta alternativa de tercerización la que se publicara el Decreto de Austeri-
cada vez más aplicaciones dejarán de ha aprovechado el Gobierno del Esta- dad del gobierno federal”, señala María
presentarse en un disco y comenzarán do de Durango al negociar el financia- de Lourdes Nevárez Herrera, secretaria
a entregarse como un servicio. miento de los productos y servicios ad- de Contraloría y Modernización Admi-
A esto se le llama Software as a Ser- quiridos bajo el concepto de Software nistrativa, y principal responsable del
vice” (Software como Servicio o SaaS) as a Service, así como la capacidad proyecto Durango Digital.
y es considerado como el cambio más para planear los flujos de efectivo que Por este proyecto –inscrito dentro
importante que se producirá en las apoyan la modernización del estado. del Plan Estatal de Desarrollo 2005-
formas de venta y entrega de software En el 2005 comenzaron a dimen- 2010– se conectan los 39 municipios
durante los próximos 10 o 20 años. En sionar el proyecto, pero fue hasta mayo de la entidad y se ha instalado un es-
18 < Política digital

15. > LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
quema de outsourcing para utilizar El Software as a Service
soluciones de GRP (Planeación de Re- es considerado como
cursos Gubernamentales) y CRM (Sis-
el cambio más importante
tema de Administración Comercial) de
que se producirá en las
tal forma que sólo se paga el uso que se
le dé a la aplicación, tal como se paga formas de venta y entrega
la luz eléctrica. Dentro de este esque- de aplicaciones durante
ma, se han contratado los servicios de los próximos 10 o 20 años.
hospedaje de datos y aplicaciones en
los servidores de Oracle ubicados en
Austin, Texas.
Debido a que se trata de un modelo
“multiorganizacional”, cualquier mu-
nicipio u Organismo Público Descen- • Financiero: Ha permitido planificar
tralizado (OPD) que desee adoptarlo, los recursos asignados a modernizar
no tiene necesidad de comenzar su la infraestructura tecnológica.
implementación partiendo de cero; • Personal estratégico: Mediante
sólo debe cubrir el costo que le repre- la administración estratégica de
sentaría alojar sus datos, y las licencias recursos para asignarlos a proyec-
necesarias para operar la aplicación. tos prioritarios y para explotar las
Así, el gobierno estatal no dedica soluciones implantadas. También se
tiempo, recursos financieros ni huma- han desarrollado habilidades para
nos para controlar y dar mantenimien- la Administración de Proyectos,
to a los servidores que alojan los datos y Riesgos y Entrega de Servicios.
las aplicaciones (Compras, Cuentas por • Personal técnico: Se cuenta con ac-
pagar, Programación del Presupuesto, ceso inmediato al personal especiali-
Contabilización de Operaciones, Inte- zado para dar soluciones proactivas a
ligencia de Negocios, Administración los problemas. Se ofrecen niveles de
de Obra), así como el mantenimiento, servicio garantizado 7 x 24.
soporte de incidencias, actualizacio- • Producción: Se asegura la entrega
nes, etc., derivados de la operación de oportuna de la solución y hay dis-
la solución. ponibilidad inmediata de la infraes-
En los meses que ha funcionado tructura que se necesita.
este modelo de tercerización, Lourdes • Infraestructura: Se evita la ob-
Nevárez destaca algunos de los bene- solescencia de la infraestructura
ficios obtenidos: para operar. n
edición cuarenta > 19

16. > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL
OUTSOURCING DE APLICACIONES DE NEGOCIOS (BAO)
Desarrollo de código: Por Mariano Garza-Cantú
variaciones sobre El desarrollo de “software
a la medida” por parte
un mismo tema de un proveedor externo
es una de las prácticas
más socorridas por los
gobiernos estatales. Aquí
presentamos los casos de
L os modelos de tercerización que
son utilizados por las entidades
de gobierno para desarrollar código o
Hidalgo, Baja California y
Sonora, que han matizado
aplicaciones de software presentan, en con variantes la adopción
forma general, varias coincidencias, de este modelo
aunque las motivaciones o los facto-
res que se toman en consideración pa-
ra dar en outsourcing un desarrollo,
varían de extremo a extremo.
Una razón común suele ser cuando
la carga de trabajo no permite al per-
sonal de gobierno realizar el trabajo.
Sin embargo, como se verá en dos de
los ejemplos que presentamos, en un
caso la política es dar a terceros los estatal no cuenta con personal inter- El caso de Baja California
proyectos más grandes y complica- no suficiente para realizarlos. Por su- En Baja California sólo se tercerizan las
dos –generalmente los más críticos–, puesto, éste no es el único factor que aplicaciones que serán utilizadas por
mientras que en otro se hace justa- influye en la decisión: también se con- una sola dependencia, o bien las que
mente lo contrario y se entrega a las sidera el tiempo cuando debe quedar no son críticas ni provocan un caos en
empresas sólo aquellos desarrollos que listo el proyecto, así como los recursos la operación gubernamental en caso
no tienen ningún carácter crítico. Eso financieros disponibles, la cobertura de falla; tampoco se delegan los desa-
sí, generalmente los proyectos toman del sistema y su impacto político. rrollos de aplicaciones donde se mane-
de manera interna el mantenimiento En el proceso que va desde la eva- je información confidencial o sensible.
de los desarrollos tercerizados. luación para tercerizar un proyecto Corresponde a la Dirección General
Entre las coincidencias más impor- hasta concretarlo, se involucran diver- de Tecnologías de Información del es-
tantes está involucrar a los usuarios en sas instituciones del gobierno estatal tado evaluar qué se puede subcontra-
la definición de sus necesidades –acor- como la Secretaría de Administración, tar y qué no; define los requerimientos
des con la labor que realicen– y en la la Secretaría de Finanzas, la Secretaría del desarrollo que se solicitará a los
validación del producto para garanti- de Gobierno, la Oficina de Moderniza- proveedores y transfiere la informa-
zar que éste cumpla sus expectativas. ción e Innovación Gubernamental y ción al área de Compras de la Oficialía
También se observa que los gobier- la dependencia solicitante. Mayor. Asimismo, esta dependencia
nos no le dan mucha importancia al La dependencia solicitante del sis- decide la forma como se adquirirá el
número de personas que destina el tema mantiene la relación con el pro- servicio a tercerizar –por licitación,
proveedor para trabajar en un proyec- veedor y gestiona el contrato; es decir, invitación, etcétera. Además, por polí-
to, pues varía en función de su tama- da seguimiento al proyecto y valida tica, se otorga preferencia a las peque-
ño. Lo importante es cumplir los tiem- que se cumpla lo establecido. ñas y medianas empresas establecidas
pos establecidos. Si la situación lo justifica, el per- en el estado.
sonal del proveedor puede instalarse Después de la adjudicación, se rea-
El caso de Hidalgo en las oficinas de la dependencia pa- liza una junta con el proveedor en la
En el Estado de Hidalgo la política es ra trabajar. Sin embargo, lo común es que participa el personal de la Direc-
tercerizar sólo los desarrollos muy que el desarrollo se realice en las ofici- ción General de TI, los coordinadores
grandes, para los cuales el gobierno nas del proveedor. de proyecto por parte de la dependen-
20 < Política digital

17. > LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
cia en cuestión y del proveedor, para Así se hace en Sonora Si lo desean hacer ellos, se les capacita
establecer el plan de trabajo. En la Dirección General de Tecnología para que sigan la misma metodología.
En este modelo, el gobierno sólo se Informática de la Secretaría de la Con- Para este tipo de proyectos, el gobier-
involucra en la definición del proyec- traloría General del gobierno sono- no estatal se apoya en TI Sonora, una
to y en la revisión y validación de los rense se han designado 10 personas organización que agrupa a cerca de
avances. También es responsabilidad quienes trabajan específicamente en 64 asociados –la mayoría de las cuales
de la empresa capacitar a los usuarios el desarrollo de aplicaciones. Además son empresas dedicadas al desarrollo
e implementar la aplicación. de la directora del área, hay siete desa- de software, así como universidades.
Una vez que el sistema funciona rrolladores, un líder de proyecto y un Antes de buscar a otros proveedores,
satisfactoriamente, el gobierno tiene analista. La política en el estado es de- se exponen a esta organización los re-
de seis meses a un año –según el tipo sarrollar de forma interna la mayoría querimientos del gobierno, para saber
de sistema– para solicitar el soporte del de los sistemas. si alguna de sus empresas puede hacer
proveedor y resolver “problemas ocul- Se terceriza cuando hay proyectos el trabajo. Si el desarrollo es complejo,
tos” que surjan. Concluido ese periodo, muy específicos que requieren termi- pueden participar varias empresas con
el gobierno estatal asume el mante- narse en un plazo corto o si el área diferentes especialidades.
nimiento del sistema, a menos que se está saturada de trabajo. Hay depen- Una persona de la Contraloría tra-
complique su funcionamiento. dencias del gobierno estatal que pese baja en lo que se conoce como la Ofici-
La relación con los proveedores se a tener un área de Informática no na de Proyectos y su trabajo consiste en
maneja entre el usuario, la Dirección realizan desarrollos internos. En estos apoyar a las dependencias para revisar
General de TI y Compras. En particu- casos, la Dirección General de Tecno- en conjunto los avances del plan.
lar, al momento de pagar, Compras re- logía Informática les ayuda a levantar En este caso, la obligación de la em-
cibe un reporte de la DGTI para saber si los requerimientos y a elaborar un presa termina al efectuar las pruebas
el proveedor ha cumplido con sus com- documento con la estimación del mí- del software, pues el gobierno realiza
promisos; en caso que no sea así, aplica nimo y máximo que podría costar un la implantación, la capacitación y el
las penalizaciones correspondientes. desarrollo a la medida en el mercado. mantenimiento del sistema. n
edición cuarenta > 21

18. > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL
INFRAESTRUCTURA BAJO DEMANDA (ON DEMAND-ITO)
Centro de datos, donde radica la confianza
Los gobiernos estatales de Hidalgo y Chihuahua, así como el Sistema Nacional e-México
han experimentado los alcances de contratar a un tercero para cuidar la integridad de su
información. Cada uno le ha incorporado características a su modelo
E l outsourcing en los centros de da-
tos es, de alguna manera, el cora-
zón de la infraestructura tecnológica
de datos son: el mantenimiento y el
soporte técnico para los servidores; el
mantenimiento preventivo y correctivo
de tercerización, no sólo porque renta
la infraestructura del centro de datos,
sino porque paga a otra empresa para
de una institución. Por lo mismo, se para los UPS, el sistema de aire acondi- que se lo administre. Es decir, terceriza
trata un tema delicado y en muchas cionado y para el Sistema de Extinción dos servicios complementarios a dos
ocasiones las organizaciones, particu- y Detección de Incendios. También re- empresas distintas.
larmente las de gobierno, son reticen- cibe mantenimiento preventivo para el
tes a dejar sus data centers en manos de piso falso y el plafón. Subcontratación
empresas externas. Cada uno de estos servicios espe- en e-México
Esta actitud se debe en parte a la cializados lo suministra un proveedor Desde mediados del 2006, el Sistema
sensación de seguridad por tener el diferente, que acude a las instalaciones Nacional e-México subcontrata su
control de ellos en casa, aunque en oca- de gobierno cuando es convocado por centro de datos a Diveo en un esque-
siones también se debe a que este tipo la Oficina de Modernización e Innova- ma bajo demanda, en el que e-México
de infraestructura no está contempla- ción Gubernamental, responsable de la puede incrementar su capacidad de
da como un gasto corriente y por tanto administración del centro de datos. cómputo y almacenamiento con una
no es posible subcontratarla. Al igual que con otras tercerizacio- disponibilidad 7 x 24, además de los
El Sitio Central de Cómputo y Co- nes que hace el estado, en el proceso servicios propios de administración de
municaciones del Estado de Hidalgo es de contratación y gestión del contrato un centro de datos.
una infraestructura propiedad del go- se involucran diversas dependencias Lo más llamativo es que se realiza por
bierno estatal, administrada y opera- estatales. medio de Infotec, que es el que contrata
da por su personal. Los servicios que el En contraste está el caso del centro directamente el centro de datos y le da a
gobierno del estado tiene contratados de datos de e-México, que se puede e-México el servicio de administración
a un tercero en relación con su centro considerar como un modelo ejemplar en la relación con el proveedor.
22 < Política digital

19. > LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
Dentro de e-México hay una perso- ro de valores, cotejo de operaciones y El gobierno estatal también terce-
na de Infotec especializada en centro demás situaciones contables. La Co- riza enlaces de voz y datos en munici-
de datos, para supervisar que todo fun- ordinación de Comunicación Social pios muy alejados de la capital, como la
cione de manera correcta y resolver las elabora contenidos para pantallas de Sierra Tarahumara, y en algunas zonas
situaciones que se presenten en el día a plasma, en texto y video, y se coordi- urbanas. Su proveedor es Telmex, que le
día. Esta misma persona entrega repor- na con un proveedor para diseñar las provee servicios de uso y mantenimien-
tes de la operación a e-México. imágenes y aprobar los contenidos que to por periodos mensuales o anuales.
El centro de datos es compartido aparecen en los plasmas. Asimismo, para atender los servi-
con la Secretaría de Comunicaciones La mayor carga de trabajo es reali- cios de telefonía, el proveedor asignó
y Transportes (SCT) –a la que está zada por la Coordinación de Desarro- a un ingeniero que trabaja dentro de
adscrita e-México– y con el Registro llo Administrativo y Modernización las instalaciones del gobierno. Diversas
Nacional de Población (Renapo); está (CODAM), que analiza y diseña las dependencias están involucradas en la
contemplado que se unan otros gobier- aplicaciones de servicio, monitorea el gestión de los servicios de los provee-
nos o dependencias –especialmente los funcionamiento de cajeros y actualiza dores para medir su calidad y analizar
que carecen de recursos– para hacer las aplicaciones en cajeros, entre otras nuevos proyectos.
economías de escalas. El presente con- funciones operativas. En términos generales, la política
trato es por tres años. Para ayudarse en estas tareas y pa- en Chihuahua es tercerizar según la
ra el correcto funcionamiento de estos disponibilidad de recursos: dinero,
La política en Chihuahua centros, el gobierno estatal subcon- tiempo, recurso humano y otros fac-
es tercerizar trató a la empresa Comercializadora tores. Se prefiere subcontratar cuando
Uno de los canales que utiliza el gobier- Regional de Chihuahua, con base en el uso de infraestructura propia no
no estatal de Chihuahua para acercar- un contrato anual, para desarrollar las representa un ahorro o el período del
se a sus ciudadanos son sus Centros aplicaciones necesarias y ofrecer servi- retorno de la inversión es muy largo o
Digitales de Trámites y Servicios. cios en los Centros Digitales, así como inexistente. Ha resultado ser un buen
Para la operación de estos centros asegurar su conectividad a Internet. mecanismo para instalaciones tempo-
o kioscos, hay varias dependencias Para el mantenimiento de esta infra- rales o cuando las dificultades técnicas
involucradas: Recaudación de Rentas estructura tienen un contrato diferente requieren de un especialista en la ma-
atiende la parte del suministro y reti- con el mismo proveedor. teria. n (MGC)
edición cuarenta > 23

20. > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL
OUTSOURCING DE INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA (ITO)
El principio está en la red
Con esquemas similares, los gobiernos
estatales de Veracruz y Baja California
han optado por compartir la
administración de sus redes de
comunicaciones con un tercero.
He aquí sus experiencias
tos de la red –filtrado de contenido,
firewalls, switches, etcétera. Cuando
se presenta un problema, además de
entrar en contacto con el proveedor, el
experto es el responsable de solucionar
la situación. La mayoría de los proble-
mas son operativos y relativamente
sencillos, por lo que se solucionan de
manera interna.
El proveedor se encarga del manteni-
miento de los equipos. Para garantizar
una buena atención, tiene asignado un
número telefónico 01-800 dedicado al
M antener actualizada y vigente una
red con infraestructura propia re-
sulta complicado y costoso, particular-
En el nuevo esquema, el gobierno
mantiene el control de los equipos de
comunicación, tanto de voz como de
gobierno del estado, para recibir llama-
das a cualquier hora todos los días del
año. En caso de ser necesario, Telmex
mente si se trata de una red de gran ta- datos, y trabaja en conjunto con el pro- se compromete a enviar ingenieros al
maño. Por eso, rentar la infraestructura veedor para administrar la red. sitio reportado y a cambiar equipos o
de un tercero es una opción atractiva y, Telmex tiene un Centro de Opera- partes con rapidez; las tablas de pena-
en muchos casos, inevitable. ciones de Red (NOC, por sus sigla en lización negociadas son altas en caso
El Gobierno del Estado de Veracruz inglés) dedicado al gobierno de Vera- de incumplir lo prometido.
quería reducir sus costos de enlaces y cruz en el que monitorea los enlaces y Dentro de la Subdirección de Infra-
de llamadas. Pero migrar a una red con- si detecta algún problema, da aviso al estructura Tecnológica hay una perso-
vergente de voz, datos y video era caro; personal de la Subdirección de Infra- na responsable de gestionar el contrato
entonces contrataron en outsourcing estructura Tecnológica de la Dirección con el proveedor, quien recibe reportes
el servicio de Uninet, de Telmex, para General de Innovación Tecnológica de semanales y mensuales del servicio,
conectar 220 sitios entre sí. la Secretaría de Finanzas del estado, que se comparan con tablas predefini-
Al inicio se planeaba que el mismo que es la responsable de la red. Con das para establecer si está cumpliendo
proveedor administrara toda la red, pe- esta forma de trabajo se logra un en- con las expectativas. Además, el go-
ro hubo malas experiencias en el tiem- foque más proactivo para resolver los bierno realiza un monitoreo interno
po de respuesta ante asuntos críticos problemas antes de que los reporten para garantizar que lo reportado sea
–como requerimientos o necesidades los usuarios. correcto y mantener el control. Este es
de altos funcionarios, por ejemplo. Es- En la Subdirección de Infraestruc- el segundo ciclo del contrato, que fue
to motivó a cambiar a un modelo que tura Tecnológica, hay 15 personas renovado en marzo de 2006 y al cual le
pudiera responder con más rapidez. expertas para atender diversos aspec- queda año y medio de vigencia.
24 < Política digital

21. > LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
El esquema de Baja California
El Gobierno del Estado de Baja California tiene una situa-
ción similar. A través de los años había desarrollado una
red estatal de comunicaciones que con el tiempo creció y
se volvía obsoleta. Modernizarla y mantenerla resultaba
muy caro, hasta que en el 2002 se decidió que la única
alternativa era rentar la infraestructura de una empresa.
Se contrató a Red Uno, propiedad de Telnor, para esta-
blecer los cinco nodos principales de la WAN, una red de
área amplia, en este caso con cobertura estatal.
El contrato es flexible para agregar nodos o equipos a la
red, según se requiera. Pero no todos los enlaces conecta-
dos a la red son de la empresa, sino que una parte se enlaza
con equipos propiedad del gobierno, porque hay conexio-
nes muy pequeñas que sería más caro subcontratar.
Al igual que Veracruz, la Dirección General de Infor-
mática (DGI) de Baja California adoptó un esquema en
el que comparte la administración de la red. El gobierno
se encarga de las situaciones normales y las situaciones
de urgencia en la operación de la red; el proveedor es res-
ponsable de los cambios importantes en la configuración
del equipo.
Telnor también puso a disposición un número 01-800
por medio del cual se levantan reportes y se ofrece asesoría
técnica remota. Si la falla está relacionada con el hardware,
tiene el compromiso de enviar un ingeniero en menos de dos
horas con la refacción necesaria.
En el 2005, tras la buena experiencia con la WAN es-
tatal, el gobierno bajacaliforniano decidió reemplazar tres
conmutadores telefónicos –de más de 900 extensiones cada
uno– por medio de un contrato de tercerización, también
con Telnor y Red Uno. El esquema de administración y so-
porte es prácticamente el mismo que con la WAN, con la
única diferencia que Telnor contrató a otro tercero, Ikusi,
para que diera el servicio.
El jefe del departamento de Telecomunicaciones de la
DGI es el vínculo ejecutivo con el proveedor: solicita nue-
vos servicios o cambios importantes y también es quien
mide la calidad de los servicios. Otras dos personas de apo-
yo técnico levantan los reportes al 01-800 del proveedor;
una es responsable de la WAN y otra del conmutador. Una
cuarta persona ayuda a las otras dos para levantar repor-
tes, si la situación lo requiere.
El contrato de la WAN fue por cinco años y concluye en
el 2007, mientras que los conmutadores se contrataron
por seis años.
Las ventajas que ofrecen los modelos tercerizados de
infraestructura son evidentes en términos de la inversión
que se necesita para mantenerla actualizada y funcional.
Quizá no en todas las circunstancias sea benéfico un
modelo de administración compartida de la red, pero es
claro que en los estados es adecuado por su tamaño y com-
plejidad. n (MGC)
edición cuarenta > 25