1. CHOQUE DE CULTURAS
Por: Lila Isabel Franco
Ph.D en Psicología
Especialista en Manejo Productivo de las Crisis
www.crisisproductiva.com
FB: CrisisProductiva
@crisisproductiv
CrisisProductiva. wordpress,com
23 de agosto de 2012
“Encuentro con Venus” (1991) es una de las películas más hermosas que he visto. Y el precio lo
han pagado muchos de los participantes en mis talleres de Mano de Crisis y Adversidades,
Trabajo en Equipo, Multiculturalismo, Liderazgo. Dirigida por Itsván Szabó, protagonizada por
Glenn Close y Niels Arestrup, y una larga cadena de actores de primera línea y con una de las
músicas más sublimes que hay, es casi imposible no sucumbir a su belleza, o quedarse
dormido, si no le gusta la ópera, aun que lo dudo, dada la fuerza de la trama.
Se trata de un director de orquesta húngaro que llega a París a dirigir la Opera Europa en un
montaje de la obra Tannhäuser de Wagner. Este director se encuentra con unos grupos de
músicos, cantantes, bailarines, todos de distintas procedencias culturales, con muy distintos
intereses, con diferentes grados de amor al arte y, por supuesto, con sólo seis semanas para el
estreno...
No les voy a contar la película. Les dejo la curiosidad de verla, pero sí les voy a comentar por
qué viene al caso: En un artículo anterior “Ganadores, perdedores y sobrevivientes”, logramos
una primera aproximación a la fascinante, aunque difícil, dinámica que se da como resultado
de las fusiones, adquisiciones, etc… entre las empresas. Hablamos del Síndrome de Fusión,

2. proceso reconocido por los expertos, que viven todos los involucrados en el cambio
(ganadores, perdedores o sobrevivientes).
A medida que los días pasan en estas nuevas empresas (nuevas porque son nuevos productos
de otras muy antiguas), el Síndrome de Fusión va extendiéndose y arraigándose en los
individuos, dejando su huella. Las crisis se hacen incontables y cualquier ejercicio grupal de
planificación termina en conflicto. Además de las conductas y síntomas señalados en el artículo
anterior, aparecen:
 Exacerbación de las diferencias culturales entre las distintas entidades organizacionales
(sean realmente de distintas “culturas” o no... aquí cultura puede significar algo tan
específico como “departamento”), como una forma de proteger “lo que aún nos queda”.
Así, se desarrolla un excesivo auto-interés, llegándose al aislamiento grupal y hasta
individual.
 “Nosotros vs Ellos”: se crean bandos, estereotipándose negativamente la conducta de
los “Ellos”, se focaliza mucho más en las diferencias que en las similitudes.
 “Los de arriba vs Los de abajo”: se evalúan las diferencias en términos de “bueno”
contra “malo”, siendo, por supuesto, lo nuestro siempre bueno y lo de ellos siempre
malo.
 Ataque y defensa: Todo, hasta lo más pequeño, se convierte en una lucha de poder, de
territorios.
 Toda toma de decisión es vista, entonces, como un asunto de ganar o perder, por lo cual
puede llegarse al extremo de llevarlas a trueques o coerciones.
En fin, la experiencia es de crisis, adversidad, incertidumbre, estrés; aunque puede llega a
ser “emocionante” para los que están en las más altas posiciones, sintiéndose que son
“generales en guerra”. Esto afinca su aislamiento frente al resto de la organización,
focalizándose en sí mismos y en sus juegos de poder personales.
Entonces, se trata de círculos concéntricos de ansiedad, turbulencia (personal y
organizacional), expectativas no satisfechas a todo nivel: Baja de productividad. Todo esto
es “normal”, entendiéndose por normal la concepción estadística del término: Se encuentra
en la mayoría de las personas y organizaciones que viven un proceso de cambio de las
dimensiones de una fusión o adquisición.
Aunque aceptar que es “normal” sirve para reducir la búsqueda de culpables, refuerza la
responsabilidad de todos para con el proceso y con todos (empezando por sí mismos):
Responsabilidad de ayudarse y ayudar a que esta etapa sea manejada, resuelta y superada
adecuadamente. Responsabilidad de extraer de ella los aprendizajes y las bondades
necesarios para construir una “nueva” organización sólida y realmente sinérgica. No
mosaico o “vitral” (conjunto de piezas muy distintas pegadas, pero cada una conservando
su espacio e identidad).
Tal es el reto que enfrentan todos y, especialmente la alta gerencia. De este equipo se
espera, primeramente, que tome conciencia de su propia transición como individuos y,
luego, como equipo; que no pongan en jaque a su gente por conservar su pedazo de

3. terreno, que sean ejemplo de lo que pregonaron al anunciar la fusión o adquisición, que
crean en esta máxima de Ken Blanchard:
El secreto del éxito de la implantación del cambio organizacional está, no en anunciar el
destino, sino en liderar el camino.
De este liderazgo tan especial y necesario hoy en día, hablaremos en un pronto artículo.
Mientras tanto, descarguen la película...