El documento presenta una clase sobre la etapa de competencia en la elaboración de un plan de negocios. Explica que es importante analizar los competidores actuales y potenciales, identificar las barreras de entrada y salida, y desarrollar estrategias para combatir la competencia basadas en las enseñanzas de batallas históricas como la evacuación de Dunkerque, el hundimiento del acorazado Bismarck, el asedio a la isla de Malta y la batalla de Guadalcanal. El profesor enfatiza la necesidad de
Para seducir a un potencial franquiciado, Ud necesita solo estos 10 slides. Adapte esta presentación a su marca y a su franquicia y llévala en su dispositivo móvil. Si el entrepreneur muestra interés, continúe después con el proceso de venta diseñado.
Lanzamos RADICAL BLAST ENERGY DIRNK, la bebida energizante oficial de RADICAL FITNESS, única en el mercado con sabor Maracuyá, la fruta de la pasión, presentada en botellas de 300 ml y con una fórmula explosiva para llevar al deportista a límites impensados de rendimiento.
FRANQUICIA ÁCUMEN. Entrenamiento visual, físico y mental para deportistas de alto rendimiento y para todas las personas que quieran sobresalir en su performance diaria.
FRANQUICIA ABUELA GOYE. Chocolates y delicias de la Patagonia Argentina. Dulces, tortas, helados, "picadas" patagónicas. Desayunos, almuerzos y cenas. Café y relax.
La Franquicia ABELSON está preparada para atender todos los requerimientos de la industria de la construcción en un determinado territorio, atendiendo además a las necesidades del hogar. Agua, bachas, calefacción, cerámicas, cloacas y desagües, conexiones, gas, grifería, herramientas, llaves y válvulas, loza, químicos, tanques y bombas, termotanques y ventilación.
Una aplicación del algoritmo de Mandelbrot al orden espontáneo de los mercados.
Esta es mi tesis doctoral, en una etapa muy primaria de análisis. La magnitud de la
investigación que aquí planteo es tan grande, que no tengo ninguna esperanza de
poder terminarla yo solo en los próximos 50 años. Por eso la dejo aquí planteada
para que algún interesado continúe con esta conjetura. Si algún día aparece una
demostración de esta hipótesis, espero que sea recordada como la “conjetura
Saporosi”.
De la misma manera en que el hombre común se mueve en su ambiente diario sin entender casi nada acerca del universo, el hombre de negocios toma decenas de decisiones diarias sin comprender nada de la “física atómica” de los negocios. Casi nadie dedica al menos unos minutos por día a preguntarse acerca del mecanismo que genera la luz solar que hace posible la vida, o acerca de la gravedad que nos ata a la tierra y que si no existiera seríamos lanzados al espacio, o acerca de las múltiples estructuras atómicas de las que estamos constituidos y de cuya estabilidad y funcionamiento exacto de acuerdo a un plan genético (genoma) dependemos de manera fundamental para seguir vivos.
En el mundo de los negocios ocurre algo similar. Pocos hombres de negocios, aún los más instruidos en temas estratégicos dedican tiempo a pensar en forma rigurosa y científica acerca de la estabilidad de su sector industrial, acerca de los cambios de
valor que experimentan una o varias compañías del sector ante cambios en variables que se consideran irrelevantes, o acerca de la génesis y evolución del sistema de información más poderoso que existe para un empresario, que es el sistema de precios.
Más bien estas cosas quedan relegadas como “irrelevantes” frente a las urgencias concretas de producir resultados y caja.
Este trabajo es una aproximación al desafío inminente que les espera a los científicos del management empresario, ante la necesidad de aplicar las nuevas herramientas científicas a situaciones que hoy ni siquiera se consideran a la hora de tomar decisiones.
Entre la “Mano Invisible” de Adam Smith que cumplió más de 200 años y la decodificación del genoma humano a cargo de John Sulston durante las décadas de 1970 y 1980, indicando que las células tienen toda la información y un plan para engendrar, reproducir, formar y destruir a un ser humano, cabe preguntarse si pueden inferirse modelos científicos para estudiar con la misma corriente de pensamiento el funcionamiento de los mercados. El estudio sistemático de un modelo como éste, permitirá entre otras cosas a los gerentes plantear mejores estrategias competitivas,
predecir severas alteraciones en los sectores que llevan a crecimientos desbordantes como el cáncer (por ej., la burbuja de internet del 2000), y producir alteraciones “genéticas” controladas para mejorar la eficiencia y los indicadores del sector. Podríamos llamar a esto “in
Re-edición del best-seller de Gerardo Saporosi de fines del Siglo XX. Manual paso a paso para la redacción de un Plan de Negocios y su posterior presentación a inversores. Incluye definición del negocio, análisis del mercado, análisis de la competencia, management y operaciones y análisis económico-financiero del negocio utilizando instrumentos de financiación y capitalización típicos de los mercados actuales. Numerosos ejemplos de valuación de empresas utilizando métodos tradicionales y modernos. El entorno estratégico de los negocios se analiza empleando el método del "ajedrez aplicado a los negocios" desarrollado por Franchising Group Argentina a principios del milenio.
Las empresas 2.0 presentan dificultades para ser valuadas porque tienen una corta historia, suelen tener flujos de caja negativos, y no hay en el mercado muchos comparables como para hacer supuestos más o menos prolijos.
Los edificios deben estar preparados para soportar un desastre sísmico, no solo desde el punto de vista de la ingeniería estructural, sino también, y muy especialmente desde la concepción arquitectónica.
Guía para hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento.pdfpppilarparedespampin
Esta Guía te ayudará a hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento. Con todo lo necesario para estructurar tu proyecto: desde Marketing hasta Finanzas, lo imprescindible para presentar tu idea. Con esta guía te será muy fácil convencer a tus inversores y lograr la financiación que necesitas.
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demostración de esta hipótesis, espero que sea recordada como la “conjetura
Saporosi”.
De la misma manera en que el hombre común se mueve en su ambiente diario sin entender casi nada acerca del universo, el hombre de negocios toma decenas de decisiones diarias sin comprender nada de la “física atómica” de los negocios. Casi nadie dedica al menos unos minutos por día a preguntarse acerca del mecanismo que genera la luz solar que hace posible la vida, o acerca de la gravedad que nos ata a la tierra y que si no existiera seríamos lanzados al espacio, o acerca de las múltiples estructuras atómicas de las que estamos constituidos y de cuya estabilidad y funcionamiento exacto de acuerdo a un plan genético (genoma) dependemos de manera fundamental para seguir vivos.
En el mundo de los negocios ocurre algo similar. Pocos hombres de negocios, aún los más instruidos en temas estratégicos dedican tiempo a pensar en forma rigurosa y científica acerca de la estabilidad de su sector industrial, acerca de los cambios de
valor que experimentan una o varias compañías del sector ante cambios en variables que se consideran irrelevantes, o acerca de la génesis y evolución del sistema de información más poderoso que existe para un empresario, que es el sistema de precios.
Más bien estas cosas quedan relegadas como “irrelevantes” frente a las urgencias concretas de producir resultados y caja.
Este trabajo es una aproximación al desafío inminente que les espera a los científicos del management empresario, ante la necesidad de aplicar las nuevas herramientas científicas a situaciones que hoy ni siquiera se consideran a la hora de tomar decisiones.
Entre la “Mano Invisible” de Adam Smith que cumplió más de 200 años y la decodificación del genoma humano a cargo de John Sulston durante las décadas de 1970 y 1980, indicando que las células tienen toda la información y un plan para engendrar, reproducir, formar y destruir a un ser humano, cabe preguntarse si pueden inferirse modelos científicos para estudiar con la misma corriente de pensamiento el funcionamiento de los mercados. El estudio sistemático de un modelo como éste, permitirá entre otras cosas a los gerentes plantear mejores estrategias competitivas,
predecir severas alteraciones en los sectores que llevan a crecimientos desbordantes como el cáncer (por ej., la burbuja de internet del 2000), y producir alteraciones “genéticas” controladas para mejorar la eficiencia y los indicadores del sector. Podríamos llamar a esto “in
Re-edición del best-seller de Gerardo Saporosi de fines del Siglo XX. Manual paso a paso para la redacción de un Plan de Negocios y su posterior presentación a inversores. Incluye definición del negocio, análisis del mercado, análisis de la competencia, management y operaciones y análisis económico-financiero del negocio utilizando instrumentos de financiación y capitalización típicos de los mercados actuales. Numerosos ejemplos de valuación de empresas utilizando métodos tradicionales y modernos. El entorno estratégico de los negocios se analiza empleando el método del "ajedrez aplicado a los negocios" desarrollado por Franchising Group Argentina a principios del milenio.
Las empresas 2.0 presentan dificultades para ser valuadas porque tienen una corta historia, suelen tener flujos de caja negativos, y no hay en el mercado muchos comparables como para hacer supuestos más o menos prolijos.
Los edificios deben estar preparados para soportar un desastre sísmico, no solo desde el punto de vista de la ingeniería estructural, sino también, y muy especialmente desde la concepción arquitectónica.
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Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID. The international successful Case Study of Banco de Desarrollo Rural S.A. in Guatemala - a mixed capital bank with a multicultural and multisectoral governance structure, and one of the largest and most profitable banks in the Central American region.
INCAE Business Review, 2010.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Dr. Luis Noel Alfaro Gramajo
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
4. “El enemigo avanza, nosotros retrocedemos.
El enemigo acampa, nosotros merodeamos.
El enemigo se cansa, nosotros atacamos.
El enemigo retrocede, nosotros acosamos.”
• Mao Tse-Tung
5. Preguntas de la ETAPA 3
• ¿Cuánto tardará un competidor en copiar nuestra diferenciación?
• ¿Por cuánto tiempo podemos mantener nuestra ventaja competitiva?
• ¿Cuál es la barrera de ingreso que hemos diseñado?
• ¿Existen barreras de salida?
• ¿Hay una estrategia en el negocio que haga que el cliente tenga problemas al
abandonar nuestro producto?
• ¿Quiénes son los competidores directos y sustitutos, y cómo podrían llegar a aliarse
entre ellos y en contra nuestra?
• ¿Cuánto factura hoy nuestro sector industrial, y como participa cada competidor en
esa facturación?
• ¿ Cuáles son las fortalezas y debilidades de nuestros competidores?
• ¿ Cuál es el comportamiento típico de nuestros competidores?
• ¿ Cuál es la mejor forma de combatir a nuestros competidores?
6. SUN TZU, 700 AC
• El triunfo rápido es el principal objetivo cuando se lleva
adelante una batalla. Hay que tener en cuenta que la
prolongación de la guerra no hace más que provocar la
fatiga de los efectivos, el permanente desgaste de las
armas y el debilitamiento de la moral de los hombres.
7. SUN TZU, 700 AC
• A quien libre cien batallas y logre cien victorias no se le
puede considerar como al más hábil y eficaz de todos los
comandantes. El mejor comandante será aquel que sea
capaz de conseguir la rendición del enemigo, sin haber
iniciado el combate.
8. SUN TZU, 700 AC
• Un ejército invencible, primero crea las condiciones
requeridas para alcanzar el éxito y posteriormente rompe
las hostilidades.
• Un ejército destinado al fracaso, primero se lanza al ataque
y luego busca alguna alternativa que le permita arribar a la
victoria durante el combate”.
22. TACTICAS DUNKERKE PARA PROBAR EL PLAN
DE NEGOCIOS
• ¿Tenemos emplazada una Línea Maginot? ¿Está en el lugar adecuado?.
• • ¿Hay algún lugar que creemos “seguro” y que por lo tanto no hace falta
proteger de los competidores?.
• • ¿Qué forma tendría un “Plan Amarillo” en contra de nuestro negocio?.
¿Cuáles son nuestros “puertos del norte”, mientras protegemos París?.
• • Desarrollar un plan de ataque secuencial tipo BLITZKRIEG para ocupar
posiciones de nuestro competidor.
• • Imaginar un ataque secuencial tipo BLITZKRIEG de nuestro competidor y
actuar en consecuencia reforzando los puntos clave.
• • Diseñar un STUKA para acosar al competidor.
• • Diseñar un plan de evacuación tipo OPERACIÓN DYNAMO si las cosas no
funcionan como esperamos.
31. TÁCTICAS BISMARCK PARA PROBAR EL PLAN DE NEGOCIOS
• • Examinar detalladamente la línea de suministros de insumos esenciales
que tiene nuestro negocio y el de los competidores, y encontrar puntos
débiles y caminos alternativos.
• • Nuestro competidor, ¿tiene una armada muy poderosa pero obsoleta?.
• • Detectar cuáles son los SWORDFISH de nuestro competidor y trazar
planes para permanecer fuera del rango de alcance.
• • Si hemos diseñado un BISMARCK como estrategia poderosa de ataque,
asegurémonos que los artilleros tienen el suficiente entrenamiento como
para voltear al menos un SWORDFISH.
• • Si hemos diseñado un BISMARCK como estrategia poderosa de ataque,
asegurémonos que sus mecanismos de guía y navegación no pueden ser
destruidos por un torpedito de 46 cm. No puede existir la probabilidad
1:100.000.
• • ¿Vale la pena construir un BISMARCK o es solo una muestra de
egolatría?. Con todo ese presupuesto, ¿no existen mejores estrategias por
aire y por tierra?.
39. TÁCTICAS MALTA PARA PROBAR EL PLAN DE
NEGOCIOS
• Revisar claramente las alianzas que hicimos para ver si no
hay algunas tipo “Mussolini” que son más un lastre que una
alianza ganadora.
• • ¿Cuál es la isla de Malta de nuestro negocio, es decir, el
punto más estratégico que no podemos dejar de controlar?
• • ¿Qué tipo de ataque debemos esperar sobre nuestra isla
de Malta?
• • ¿Cómo está preparada nuestra isla de Malta en términos
de defensa para soportar ese ataque?.
• • ¿Qué presupuesto debemos destinar para defenderla? (no
debe contarse con que el competidor suspenda el asedio).
48. TÁCTICAS GUADALCANAL PARA PROBAR EL
PLAN DE NEGOCIOS
• • ¿En qué sector de nuestra red de negocios ( proveedores, canales,
regiones, contactos en el exterior, management, redes
• financieras) puede estar “construyendo un aeropuerto” nuestro
competidor para dominar nuestra posición en un futuro cercano?.
• • ¿Hemos desarrollado un “Servicio de Guardacostas” para detectar
los movimientos de nuestro competidor?.
• • En el caso de detectar movimientos del competidor que podrían
debilitar fuertemente nuestra estrategia de mediano y largo plazo,
• ¿tenemos desarrollada una fuerza de “Marines” para recapturar la
posición?
• • ¿Cuál es el plan táctico de recapturar de la posición, una vez que
esta haya sido ocupada por el competidor?.
50. Clínica de la ETAPA 3
• 1.¿En qué medida nuestro management acepta la
posibilidad de hacer alianzas? ¿Y nuestros accionistas?
• 2.¿Son las barreras de entrada levantadas sostenibles
en el tiempo?
• 3.¿En qué medida sabemos cómo nuestros ataques y
los de los diferentes actores desestabilizan nuestro
sector?
• 4.¿En qué medida reconocemos nuestros sustitutos, y
cómo nos preparamos para enfrentarlos?