competenciaslaborales-1226936024366853-9.pdf

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Juan Carlos Pacheco y Gloria A.
Valenzuela B.
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COMPETENCIAS LABORALES
“Usted puede cambiar su mundo”
Napoleón Hill.
Consultores: Juan Carlos Pacheco y Gloria A. Valenzuela Becerra
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Información solo para fines académicos

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COMPETENCIAS LABORALES
Fuente: Jorge Plazas Eoi España

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AGENDA
1. Que son competencias, Megatendencias.
2. Definiciones sector Publico.
3. Modelo de competencias
4. Normatividad, Ley 909. Clasificación para
el sector público.
5. Elementos claves para desarrollar el
modelo.
6. Modelo Anglosajón vs. Francés
7. Las competencias en 10 respuestas.
8. Talleres individuales y de equipo.

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Enfoques administrativos y competencias
 Modelo objetivo racional 1900-1925 Taylor
“Sobrevive quien se adapta al cambio”.
Director- Productor.
 Modelo del Proceso interno
 Concepto Piramidal, organización
Jerarquizada.- Monitor y Coordinador.
 1950. Elton Mayo Modelo de Relaciones
Humanas. Valores: Compromiso, unión.
 Mentor-Facilitador sensible.

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Enfoques administrativos y competencias
 1975 Modelo de Sistemas Abiertos
 Capacidad de adaptación, gestión al cambio.
 Innovador y el adaptable.
 1995-2000 Modelo Gerencial por competencias.
 Liderazgo-Promotor de ideas
 2004-2020
 Gestión del conocimiento, Era de la conciencia.

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TRABAJO
ERA
INDUSTRIAL
CAPITAL
CONOCIMIENTO
TIERRA
ERA
AGRÍCOLA
ERA DEL
CONOCIMIENTO
ERA DEL CONOCIMIENTO
Fuente Gordi Gómez Barcelona

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EL MUNDO CAMBIO LA GESTION HUMANA
DE……… HACIA…….
Comunicación
transaccional
Comunicación
Relacional
Tecnología, capacidad
de diferenciación
Capital Intelectual
Visión local y regional Visión global con
acción local,
multicultural
Desarrollo industrial Relevancia total del
servicio

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Organizaciones apáticas y
distantes
Organizaciones en
permanente interacción
Acceso limitado de la
información
Proliferación de medios
Unidimensionalidad de los
mensajes
Diversas miradas,
diferencias, interactividad
Hacer sin medir Importancia de la
medición BSC (Norton y
Kaplan)

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Valor de los activos Reputación como mejor
activo.
Comunicación e imagen
como valor agregado
Comunicación e imagen,
como ejes cruciales de las
relaciones.
Valor agregado Ventaja competitiva
sostenible de éxito
Entorno conocido Entorno complejo,
cambiante, globalizado,
múltiples variables.

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Modelo de Hay Mcber
 No basta con la tecnología, la gerencia de
las personas da la ventaja competitiva.
 Componentes del Modelo:
 1.Habilidad.- Capacidad intelectual o manual
para hacer algo.
 2.Conocimiento.- Posesión útil que el
individuo tiene en un área en particular.

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Modelo de Hay Mcber
 3. Rol Social- Patrón de conducta
reforzado por el grupo social o la
organización.
 4. Imagen de Sí mismo
 5. Rasgo. Característica de
personalidad sobresaliente.
 6. Motivo. Deseo o inquietud, logro,
afiliación, poder.

19/08/09
QUE SON LAS COMPETENCIAS LABORALES
-David McClealland: Insuficiencia de las evaluaciones y tesis
tradicionales para predecir el desempeño exitoso.
-R E Boyatzis (1982): Incidencia de las competencias en el
desempeño de los directivos adaptando el análisis de incidente
critico.
-Levi Leboyer (1997): Repertorios de comportamientos que
algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace
mas exitosas.
-O I T: Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
labor plenamente identificada.

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LAS COMPETENCIAS
 Son comportamientos, habilidades y actitudes
que determinan el potencial de una persona
para alcanzar un nivel de desempeño y
desarrollo esperado.
 Las competencias marcan la diferencia entre el
desempeño excelente y uno simplemente
adecuado.
 Constituyen un vínculo entre las misiones a
llevar a cabo y los comportamientos puestos en
práctica para hacerlo.
 Característica relacionada con una actuación
eficiente en el trabajo.

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¿QUÉ SON COMPETENCIAS ?
 HABILIDADES CARACTERÍSTICAS PERSONALES EXITOSAS
QUE SUPERAN LAS EXPECTATIVAS.
 ASOCIADAS A CONDUCTAS OBSERVADAS CON MAYOR
FRECUENCIA
 SON COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES EN LA
REALIDAD COTIDIANA.
 CONSTITUYEN UN TRAZO DE UNION ENTRE LAS
CARACTERISTICAS INDIVIDUALES Y LAS CUALIDADES
REQUERIDAS PARA LLEVAR A CABO MISIONES Y
PROFESIONES PRECISAS.

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LAS COMPETENCIAS SON:
 DESTREZAS
 HABILIDADES
 ACTITUDES
 CONOCIMIENTOS. INTERACCIÓN
 IDENTIFICABLES
 EVALUABLES
 DESARROLLABL
ES

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¿QUE TIPO DE COMPETENCIAS EXISTEN ?
 2º. CRITERIO IMPACTO EN LA ENTIDAD.
 GENERICAS
 ESPECIFICAS:
 Por posición jerárquica
 Por área o puesto de trabajo.
 1ER CRITERIO:
 Aporte a la Entidad
 CRITICAS
 SECUNDARIAS

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¿Por qué emplear competencias?
 Predictores de éxito (C.I. Insuficiente).
 Servicio al ciudadano
 Conocimiento individual
 Sistema formal y objetivo de desempeño.
 Enfoque dinámico
 Señalan comportamiento, no modelos.
 Alineación con la misión y visión.

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DEFINICIONES
-
-O I T: Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
O I T: Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
-C F C E de Argentina: Conjunto identificable y evaluable de
-C F C E de Argentina: Conjunto identificable y evaluable de
conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre sí.
conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre sí.
-AUSTRALIA: Estructura de atributos necesarios para el desempeño
-AUSTRALIA: Estructura de atributos necesarios para el desempeño
de situaciones especificas.
de situaciones especificas.
Capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los
Capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los
conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios,
conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios,
así como los atributos que faciliten solucionar situaciones
así como los atributos que faciliten solucionar situaciones
contingentes y problemas.
contingentes y problemas.

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PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Se define como “la capacidad de una persona para
desempeñar, en diferentes contextos y con base en los
requerimientos de calidad y resultados esperados en el
sector público, las funciones inherentes a un empleo;
capacidad que esta determinada por los conocimientos,
destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que
debe poseer y demostrar el empleado público.”
“DAFP, ESAP”

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NORMATIVIDAD
 Ley 909 de 2004
Introduce el concepto de competencias
laborales en la administración pública
para desempeñar un empleo público
incluyendo los requisitos de estudios y
experiencia, así como también las demás
condiciones para el acceso al servicio
público, las cuales deben ser coherentes
con el contenido funcional del empleo.

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NORMATIVIDAD
Las competencias comunes y comportamentales
hace referencia al conjunto de características de la
conducta que se exigen como estándares básicos del
desempeño del empleo, atendiendo a la motivación,
las aptitudes, las actitudes, las habilidades y los
rasgos de personalidad. Definidas en el articulo
6,7,8 del decreto 2539 de 2005, aplicadas de la
siguiente forma:
 Decretos de ley 770 y 785 de 2005: Competencias
comunes a los servidores públicos
 Competencias comportamentales mínimas por nivel
jeráquico.

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Motivación
Habilidades Conocimientos
Capac. Personales
Rasgos de caracter
CARACTERISTICAS

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Aptitudes
(puedo..)
Conocimientos (sé)
Rasgo
Rasgo
(soy)
(soy)
( Quiero)
Motivación
¿QUE INCLUYE EL MODELO DE
COMPETENCIAS?
Más
Más
VALOR
VALOR
(-)
+
Menos
Menos
Observable/educable

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PERFILES
FORMACION
COMPETENCIAS
ANALISIS
POR
COMPETENCIAS
TECNICAS
DE
DISEÑO Y
MEDICION
PERFILES
DICCIONARIO
CULTURA
Panel de expertos
Cuestionarios
Entrevistas Inc. Criticos
Observación
Entrevista Focalizada
360
Assessment Centre.
CLIMA
MODELO DE COMPETENCIAS

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¿ENTONCES QUE IMPLICA LA GESTION
POR COMPETENCIAS?
Liderazgo
Cultura
Organización
y Sistemas de
Relaciones
Sistemas de
Dirección
Retribución
Clima
laboral
Impulsores
Capacidades
Capacidades
“
“Puedo”
Puedo”
Acción
Acción
“
“Consigo”
Consigo”
Compromiso
Compromiso
“
“Quiero”
Quiero”
Estructurales
Fuente: Jorge Plazas EOI España

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Gerencia del
conocimiento
SER
HACER
MOVILIZAR
Conducir las Fases de Desarrollo de Competencias
Sistema
Orgánico de
Aprendizaje
Desarrollo
Profesional
Desarrollo de
Conocimientos
Niveles del
Conocimiento
Estados del
Conocimiento
Herramientas
Tecnológicas
Páginas Amarillas
Redes de Aprendizaje
Bases de Conocimiento
Individual
Trabajo en Equipo
Diálogo Electrónico
Razonamiento Productivo
Pensamiento Colectivo
Herramientas
Culturales

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Premisas básicas del modelo
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita
personas con perfiles específicos y cada puesto de trabajo
tiene características propias.
3. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales,
son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el
desarrollo de nuevas competencias.
5. Estar convencidos de que siempre habrá un espacio para el
desarrollo de nuevas competencias y que lo que hoy se
exige como buen desempeño, mañana podrán agregársele
nuevos desafíos.

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ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO
1. Sensibilización
4. Análisis de los Puestos de trabajo
7. Definir perfiles de competencias
10. Evaluación sistemática y redefinición de perfiles

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UN MODELO DE COMPETENCIAS ORIENTADO AL ESTILO
DE GESTIÓN Y LIDERAZGO
DESCUBRIENDO NUESTRAS
COMPETENCIAS DE EXCELENCIA

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“En futuro sólo
habrá dos
tipos de
compañías: las
rápidas y las
muertas”
David Vice Northern Telecom

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Fuente: Jorge plazas EOI España

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SISTEMA DE GESTION POR
COMPETENCIAS
1.DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
 Listado que sintetiza el abanico
de competencias que puedan
aparecer en la entidad.
 Incluye una clasificación por
temas, una definición de cada
competencia y niveles.

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Derechos Reservados
Diccionario de Competencias
 Primer paso en un sistema por
competencias.
 Cada entidad debe desarrollar su propio
diccionario.
 Las competencias empleadas han de ser:
 Adecuadas al tipo de entidad
 Adaptadas a la situación actual y deseada.
 Exhaustivas
 Terminología clara
 Fácil identificación y evaluación.

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Elaboración diccionario de
competencias
 PASOS
 1º. Preparación de un borrador
 2º. Reuniones con directivos y
personal clave.
 3º. Análisis información, formato.
 4º. Edición del diccionario.

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2º. Diseño de perfiles profesionales
 Requisitos perfil
profesional:
 Perfil formación,
experiencia.
 Formación académica.
 Perfil por
competencias:
 Competencias críticas
y secundarias.
 Vinculación a la
cultura de la entidad.
 Técnicas de diseño
 Perfiles profesionales:
 Panel de expertos
 Cuestionarios
Entrevista de
incidentes críticos
 Observación.

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PERFIL: PROFESIONAL ESPECIALIZADO AREA JURIDICA
COMPETENCIAS 1-3 4-6 6-8 8-10
TRABAJO EN EQUIPO
DINAMISMO - ENERGIA X
HABILIDAD ANALITICA
ADAPTABILIDAD X
CAPACIDAD DE
APRENDIZAJE
RESPONSABILIDAD
EJEMPLO DE PERFIL DE COMPETENCIAS
Competencias críticas Competencias secundarias

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R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
COMPETENCIAS
(Saber hacer)
CONTEXTO
(Poder)
MOTIVACIÓN
(Querer)
2ª. Técnica.- Panel de Expertos
Técnica para definir requerimientos y competencias de un puesto.
Es necesario que asistan expertos en la organización
y conocedores de los puestos

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Valenzuela B.
Derechos Reservados
 .
Competencias
Competencias
•Conocimientos y habilidades
•Cualidades personales y
profesionales
•Acceso al conocimiento. Pool de
expertos ...
Motivación
Motivación
•Proyecto estimulante
•Liderazgo aceptado
•Ambiente profesional
•Sistemas de evaluación y
compensación eficientes ...
Contexto
Contexto
•Medios físicos, informáticos
•Medios organizativos,
procesos
•Medios de inteligencia y
conocimiento ...
R
R
e
e
s
s
u
u
l
l
t
t
a
a
d
d
o
o
s
s
Variables en el Modelo de Desempeño

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3ª. Técnica. Cuestionarios
 Pruebas estándar que plantean preguntas u
opciones.
 Responden los conocedores del puesto.
 Orientados a aptitudes y rasgos de personalidad.
 Obtención de competencias : Segunda fase de
Gestión Humana.
 Adaptados a cada organización.

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Qué siente?
Qué piensa Qué hace?
Qué dice
PERSONAS
EMPRESA
Muestra desempeño normal y
superior.
Conoce que hace la persona
ante un evento crítico?
Análisis de conductas
Equiparadas a competencias.
CONOCER
4º.ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS.

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5ª. Técnica. Observación
 Método más frecuente
 Observación de personas mientras
ejecutan tareas.
 Permite recoger comportamientos,
frecuencias y tiempos asociados a
tareas.
 Modalidad : Auto observación

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Valenzuela B.
Derechos Reservados
ANALISIS COMPETENCIAS
PERSONAS
 Análisis adquisición y nivel de desarrollo de
competencias de una persona.
 Finalidad: Comparación con perfil profesional.
 Técnicas:
 Entrevista focalizada
 Cuestionario de evaluación de 360º.
 Assessment centre.

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Comparación perfil competencias puesto-persona
Ej. Secretaria de Educación Alcaldía
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comunicación
Capacidad de
aprendizaje.
Relaciones
Interpersonales
Trabajo en equipo
Innovación y
creatividad.
Capacidad de
síntesis.
Puesto Persona

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SEGUNDA FASE:
Comparación perfiles
Entrevista Focalizada
 Metodología de incidentes críticos
 Detecta adquisición y nivel de desarrollo de
competencias.
 Obtiene evidencias de competencias en el
pasado. ( predice futuro)
 El entrevistador parte del perfil profesional.
 Ej. Cuénteme algún situación en su trabajo en el
último año, en la que haya tenido que hacer
frente a un gran reto?.
 Análisis de la competencia y el nivel.

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CUESTIONARIO DE EVALUACION 360º.
JEFE
COLABORADOR
Compañero o
colateral
PUBLICO
USUARIO

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ASSESSMENT CENTRE
 Simulación de situaciones próximas a la
realidad.
 Empleo especialmente en competencias
directivas ( promoción)
 Contenido flexible
 Cada competencias es medida por varias
pruebas.

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ASSESSMENT CENTRE
 Pruebas individuales:
 Ejercicios de prioridades
 Caso a resolver
 Gran volumen de información
 Tiempo insuficiente
 Planificación y organización.
 Estudio del caso.
 Situación entidad
 Capacidad de análisis, comunicación esc

Consultores:
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ASSESSMENT CENTRE
 Pruebas Individuales:
 Test:
 Personalidad, creatividad, liderazgo. Etc.
 Ejercicios de presentación:
 Preparación y exposición presentación.
 Tiempo limitado
 Comunicación oral, escrita, persuasión.

Consultores:
Valenzuela B.
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ASSESSMENT CENTRE
 Pruebas de Grupo:
 Dinámica de equipo, sobre un tema determinado.
una hora, liderazgo, trabajo en equipo, persuasión.
 Role-play:
 Candidato, evaluador y actor
 Provoca situaciones
 Personas implicadas:
Candidato
Observador
Evaluador.
Actor. El candidato o personas externas.

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VALIDEZ PREDICTIVA DE LOS METODOS DE
EVALUACION
Método evaluación Validez
predictiva
Assessment centre 65%
E. Incidentes críticos 61%
Test ejemplos de trabajo. 54%
Test de habilidades 53%
Test de personalidad 39%
Datos biográficos 38%
Referencias 23%
Entrevistas tradicionales 5 a 19%

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Derechos Reservados
¿CÓMO SE MIDEN LAS COMPETENCIAS
LABORALES?
 EN TÉRMINOS DE DESEMPEÑO.
 APTITUDES Y PERSONALIDAD + EXPERIENCIA =
COMPETENCIAS PARA CUMPLIR UNA MISIÓN O
DESEMPEÑAR UN CARGO.
 TODA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DEBE IR
ACOMPAÑADA DE UNA EVALUACIÓN REFERENTE A
LAS APTITUDES Y RASGOS DE PERSONALIDAD.

Consultores:
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Derechos Reservados
Usted, Cuantas competencias adquirió en los últimos
3 años?

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Valenzuela B.
Derechos Reservados
LAS COMPETENCIAS EN 10 RESPUESTAS
1. Ser una persona recursiva
2. Hacer lo que conoce
3. Aprender rápido
4. Tener espíritu de decisión
5. Administrar equipos con eficacia
6. Crear climas propicios de desarrollo
7. Tolerancia
8. Trabajar en equipo
9. Equilibrio trabajo – Vida personal
10. Tener sensibilidad

Consultores:
Valenzuela B.
Derechos Reservados
CAMBIE DE MENTALIDAD DE PENSAMIENTO... TODO
CAMBIARÁ
 UNO SE TIENE QUE AGUANTAR A SI MISMO.
TODA LA VIDA...
 LA RENOVACIÓN, CAMINO A LA INFINITUD,
CRECER CADA DIA, COMPETIR CONSIGO MISMO
 CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA.

Consultores:
Valenzuela B.
Derechos Reservados
¿CÓMO GESTIONAR LAS COMPETENCIAS ?
 PLANEACIÓN
 DIRECCIÓN METODOLÓGICA
 DISPOSICION DE RECURSOS
 TOMA DE DECISIONES

Consultores:
Valenzuela B.
Derechos Reservados
EL CAMBIO ES UN PROCESO
NO UN EVENTO

Consultores:
Valenzuela B.
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