El documento presenta una definición de gestión por competencias como la consideración sistemática de las habilidades y cualidades personales que influyen en el rendimiento, con el objetivo de obtener los mejores resultados empresariales y orientar profesionalmente a los trabajadores. También describe la aplicación de este modelo a la selección, compensación, desempeño y desarrollo del personal.

1. Preparado por : Carmen Ortíz de Testa Directora ELICON CONSULTORES , S.A.

2. QUÉ HACEN LAS EMPRESAS EXITOSAS? Crean una visión compartida Saben que siendo las mejores atraen a los mejores Identifican con precisión el personal que necesitan Visualizan el desarrollo de carrera como una inversión Compensan el desempeño Están comprometidos con la satisfacción de los empleados “ Si aceptas tus posibilidades en el presente, con toda certeza mejorarás en el futuro ”

3. ANTES: AHORA : JERARQUICA TRABAJO NACE CON TRABAJO. ENTENDIMIENTO LIMITADO PARTICIPACION AMBIENTE ESTABLE AMBIENTE CAMBIANTE HABILIDADES MANUALES COMPETENCIAS LABORALES RUTINA, REPETICION IMPREVISTOS, DESRUTINIZADA TRABAJO SUPERVISADO TRAB. AUTO-EVALUADO PENSAMIENTO SEPARADO ACCION SOLUCION PROBLEMAS INDIVIDUOS ADAPTADOS A MAQS. ADAPTACION A REQUERIMIENTOS PERFILES HOMOGENEOS HABILIDADES HETEROGENEAS CAPACITACION INICIAL MAS EXPER. FORMACION CONTINUA CLASIFICACIONES RIGIDAS CLASIF. AMPLIAS Y FLEXIBLES BAJA AUTO-SATISFACCION INVERSION EN EL PERSONAL ORGANIZACIONES COMPETENTES

4. PRINCIPIOS DE LA GESTION DE COMPETENCIAS Los recursos humanos constituyen un input esencial para la definición de la estrategia de la empresa. Las competencias constituyen el principal activo de los recursos humanos de una organización. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la organización La compensación debe tomar como base las competencias y el desempeño. La gestión estática de los puestos da paso a otra dinámica del desempeño de las personas .

5. Las competencias son características personales que contribuyen a lograr un desempeño excelente en un puesto/rol determinado dentro de un contexto organizacional específico COMPETENCIAS Motivos Rasgos Imagen de sí mismo Rol social Habilidades Conocimientos

6. Definiciones asociadas a las Competencias La habilidad es la capacidad de hacer algo bien (leer un balance) Es conocimiento es lo que una persona sabe de un área particular (principios de contaduría) El rol social es la imagen que proyecta el candidato; lo que cree que es importante hacer en un momento determinado en función de su rol (ser líder) La imagen de sí mismo se refiere al concepto interno de identidad y valor (verse como un maestro) Los rasgos son pautas conductuales (ser buen oyente) Los motivos son intereses y preferencias naturales, que se reflejan en pensamientos recurrentes y constantes (logro, poder, afiliación)

7. Motivos Establecen objetivos retadores Toman riesgos calculados Asumen responsabilidades de forma personal Buscan la crítica constructiva Eligen trabajar con expertos antes que con amigos LOGRO Necesitan mantenerse en contacto con otros Mantienen las amistades en forma clara No les gusta estar solos Eligen para trabajar a un amigo antes que a un experto Efectivos consejeros y conciliadores AFILIACION Ayudan y apoyan a los demás sin que se lo soliciten Intentan controlar a los demás Expresan sus emociones de forma contundente. Influyen sobre los demás para que consigan resultados Son activos en las tramas políticas de la Compañía Buscan, retienen y utilizan la información PODER

8. Definición de gestión por competencias Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar ésto, de manera sistemática , para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientación profesional del trabajador. Elementos competenciales

9. Elementos de la competencia Saber actuar Actuar con competencia Querer actuar Poder actuar Conocimientos (saber) Experiencia (saber hacer ) Actitudes (el. Afectivo) Comportamientos (el. Conductual) Recursos Elementos motivadores Conocimiento+Actitud

10. Tipología de competencias Umbral vs. Diferenciadoras Permiten desempeño normal o adecuado (requisitos mínimos) Distinguen un desempeño normal de otro sobresaliente Comunes a varias unidades organizativas Ligadas a la gestión y dirección Más ligadas a actitudes y comportamientos Especialmente apropiado para directivos Propias de las funciones de una unidad organizativa Ligadas al proceso y la aportación Más ligadas a conocimientos y habilidades Especialmente apropiado para colectivos técnicos Genéricas o gerenciales vs. Específicas o técnicas Estratégicas Procedencia directa de valores y misión Difíciles de transferir, copiar e imitar Individuales Sociales Ej: Iniciativa Ej: Impacto e influencia

11. Tipología de competencias COMPETENCIAS DE DIRECCIÓN Y RUEDA DELANTERA OBJETIVOS / METAS GUÍA - COACHING DECISIONES / RIESGO VISIÓN DE FUTURO LOGRO DE COMPROMISO COMPETENCIAS DE PEDALES Y CADENA (SOCIALES) RELACIONES HUMANAS COMUNICACIÓN TRABAJO DE EQUIPO NEGOCIACIÓN ORIENTACIÓN AL CLIENTE COMPETENCIAS DE RUEDA TRASERA (TÉCNICOS) ELECTRÓNICA COMPUTACIÓN ANÁLISIS FINANCIERO COSTEO DE PRODUCTOS DIBUJO TÉCNICO - CAD

12. COMPETENCIA TECNICA: Dominio experto de tareas, conocimientos y destrezas en el ámbito del trabajo. COMPETENCIA SOCIAL: Colabora proactivamente con otros en su grupo, se comunica efectivamente. COMPETENCIA PARTICIPATIVA: Sabe organizar e decidir, participa en la organización de su trabajo y su entorno; esta dispuesto a aceptar nuevas responsabilidades. COMPETENCIA METODOLOGICA: Sabe reaccionar, resuelve situaciones emergentes en el trabajo y encuentra nuevas vías de solución. TIPOS DE COMPETENCIAS Enfoque Bunk :

13. Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar ésto, de manera sistemática , para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientación profesional del trabajador. Definición de gestión por competencias Modelo integral

14. APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Competencias Selección Compensaciones Desempeño Capacitación y Desarrollo Planes de Sucesión Planes de Carrera

15. Modelo de gestión integral aplicado a Recursos Humanos Política de RR.HH Gestión tradicional Gestión por competencias ¿En qué consiste mi trabajo? Definición de puestos y selección Descripción de funciones Descripción de competencias ¿Qué importancia tiene? Retribución Tablas salariales Retribución variable ¿Cómo lo estoy haciendo? Evaluación Responsable/ Colaborador Evaluación 360º ¿Hacia dónde puedo progresar? Desarrollo y promoción Entrevistas dirigidas Assessment Center ¿Qué hacer para progresar? Formación Presencial E-Learning

16. Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar ésto, de manera sistemática , para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientación profesional del trabajador. Definición de gestión por competencias Orientado tanto a la empresa como al trabajador

17. Objetivos y utilidades Configurar el área de RR.HH. como una unidad estratégica M ejorar el proceso de toma de decisiones y optimizar la inversión de capital humano Intereses de la organización Intereses del trabajador Mayor convergencia P osibilidad de alcanzar una mayor estabilidad laboral Esfuerzos en política laboral para la retención de personal con competencias clave. R ediseño de las técnicas utilizadas en las políticas de RR.HH. Superar barreras culturales

18. GESTIÓN DE COMPETENCIA APLICADA A LA ESTRATEGIA Planificación Revisión Coaching Recompensa Cómo alinear objetivos de la organización con los personales Cómo establecer una relación constructiva superior y empleado Cómo dar seguimiento a los objetivos Cómo reconocer el desempeño

19. PLANIFICACIÓN El éxito de un proceso de planificación depende de: Discutir la estrategia y objetivos de la Organización y cómo se interrelacionan con el empleado, el jefe y el equipo Establecer con claridad los objetivos y los parámetros para medirlos Establecer los objetivos en términos de resultados, competencias y procesos de mejora Dejar todo claro desde el principio entre jefe y subordinado

20. COACHING Es un proceso continuo a través del cual se establece un diálogo constructivo entre jefe y subordinado Es un mecanismo para ayudar a conformar conductas y favorecer el desarrollo de capacidades para el acortamiento de brechas entre el desempeño real y el deseado Es una forma de afrontar problemas de desempeño Es una manera de estimular el desempeño sobresaliente

21. REVISIÓN DEL DESEMPEÑO Es un evento anual para discutir el desempeño pasado y futuro y determinar el futuro desarrollo del empleado Es una manera de hacer que el individuo perciba su situación presente e intuya la futura Es un mecanismo para evaluar competencias y efectividad Es un refuerzo a la autoestima y a la que cuestiona la relación entre las aspiraciones personales y el logro de metas Es un proceso que se apoya en evaluaciones provenientes de varios jueces, apoyado para ello en diversos instrumentos (360°)

22. RECOMPENSA Es un mecanismo que envía el mensaje respecto a aquello que la organización considera importante Objetivos operativos y estratégicos Competencias Es el fin de un ciclo y el principio del siguiente Es la manera de evitar actitudes como: ¿Para qué me sirve esto? ¿Para qué me molesto en hacer tal cosa?

23. PERFILES POR COMPETENCIA El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene reconocido o acreditado de las competencias que se definan. Es una relación de características personales ligadas a resultados superiores en el desempeño del puesto. Está estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa. Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto.

24. SEIS NIVELES DE COMPETENCIAS QUE DEBES TOMAR EN CUENTA AL MOMENTO DE DISEÑAR LOS PERFILES (1) RECEPTIVO + CONDUCTA BÁSICA, PERMANENTE INSTRUCCIÓN Y CONTROL CERCANO (2) IMITATIVO + DESEMPEÑO DE IMITACIÓN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES (Aprendizaje) CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL (3) INICIADO + INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGÚN GRADO (Junior) DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA CON TOTAL AUTONOMIA (4) AUTÓNOMO + REALIZA LA CONDUCTA AUTÓNOMAMENTE CON AUSENCIA DE (Consultor) CONTROL (5) ANALISTA + CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR (Senior) MEJORAS EN LAS CONDUCTAS (6) ESTRATEGA + CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIÓN AL SENTIDO (Master) DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS

25. “ PARA ABRIR LAS VENTANAS AL FUTURO HAY QUE CERRAR LAS PUERTAS DEL PASADO ”. J. Fernández