Realizamos un diagnóstico al área deportiva del Country Club Villa en el 2014 respecto a: - Análisis interno y externo de la organización - Análisis de las actividades - Medición de la carga de trabajo - Análisis de los procesos

1. Diseño Organizacional y procesos
Edson Delgado Diego Gutierrez Daniel Ponce Lourdes Osores Gonzalo Mendoza

2. Presentación de la empresa

3. Visión
•Mantendremos la
tradición familiar y
lograremos la
excelencia y el
liderazgo, ofreciendo a
nuestros asociados
altos estándares de
calidad en el servicio
en todas sus sedes,
durante todo el año.
Misión
•Brindar bienestar a los
asociados con
servicios e
instalaciones de
primer nivel, en un
entorno moderno y
seguro para la
recreación y el
deporte, apoyados en
un equipo
comprometido con los
valores de la
institución.

6. Ventaja Competitiva:
La fidelización con el cliente
a largo plazo se convierte en
la ventaja competitiva de la
empresa, ya que es parte
importante de lo que busca
el club para mantener a los
antiguos socios y captar a
los potenciales.
Factor de éxito:
- Gobierno impulsa la
práctica del deporte (MADE)
- Fidelización con el cliente a
largo plazo(MADI)
Factor de fracaso:
- Tiene sustitutos(MADE)
- No hay buen flujo de
comunicación entre
áreas(MADI)

7. Estrategia Corporativa
La empresa ha empleado la estrategia de
crecimiento integrado por medio de nuevas
adquisiones de recursos como nuevas tecnologías o
la nueva sede en Asia. Asimismo, ha realizado una
diversificación relacionada reflejada en la
contratación de asistentes para expandir el club en la
práctica de otros deportes. De esta manera, realiza
una diversificación no relacionada por medio de
nuevos servicios de esparcimiento como bungalows,
entre otros.
Estrategia Competitiva
El club ha realizado una diferenciación reflejada en
su calidad brindada a través del servicio que brinda
a sus socios. Además, posee una innovación
tecnológica constante. En cuanto al enfoque, el
cliente queda muy satisfecho con el servicio que se le
brinda, logrando una fidelización a largo plazo con
ellos.

8. Actividades

9. n objetivo Actividad
1 Mejora de la actividad deportiva Delegar un asistente para cada deporte en el área de raqueta y otros deportes.
2 Capacitación de deportistas Brindar academias deportivas gratis o a bajo costo para área de raqueta y otros deportes.
3 Mejora de la actividad deportiva Organizar torneos recreativos internos para todos los deportes.
4 Brindar un servicio de excelencia Brindar incentivos para los deportistas calificados.
5 Brindar un servicio de excelencia Ofrecer beneficios a los socios nuevos para cada deporte.
6 Mejora de la actividad deportiva Ofrecer un servicio destacado en las academias de los deportes principales (Golf, Tenis)
7 Mejorar el prestigio Contratar profesores de primera categoría para los deportes principales (Golf, tenis)
8 Mejora de la actividad deportiva Brindar entrenamientos especializados para los deportistas que representan al club
9 Mejorar infraestructura Mantenimiento de las áreas deportivas (cancha de golf, tenis, etc.)
10 Mejorar infraestructura Construcción de áreas deportivas en la sede de Asia.
11 Brindar un servicio de excelencia Mejora constante e innovadora de implementos deportivos
12 Brindar un servicio de excelencia Promocionar el uso de las redes sociales para informar al socio.
13 Mejora de la actividad deportiva Capacitar a los asistentes en el uso de la tecnología básica
14 Mejora de la actividad deportiva Brindar incentivos a los trabajadores destacados
15 Brindar un servicio de excelencia Contratar academias para tercerizar la enseñanza de deportes del área de raqueta y otros deportes
16 Mejora de la actividad deportiva Realización de un estudio para mejorar los procesos internos
17 Brindar un servicio de excelencia Mejorar el portal web para un mejor entendimiento de la información
18 Mejorar el prestigio Participación destacada de deportistas en campeonatos internacionales y nacionales.
19 Mejora de la actividad deportiva Organización de torneos internacionales como sudamericanos
20 Mejorar el prestigio Gestionar alianzas estratégicas con clubes prestigiosos extranjeros
21 Mejorar el prestigio Conseguir la captación de medios durante los eventos deportivos
22 Mejorar el prestigio Utilizar deportistas top como imagen del club (Bianca Botto).
IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS
Organización: Country Club Villa sede Chorrillos
n REFERENCIA OBJETIVO
I Deporte Mejora de la actividad deportiva
II
Infraestructura Mejorar infraestructura
III Servicio Brindar un servicio de excelencia
IV Prestigio Mejorar el prestigio

10. Organización:
SENSIBILIDAD DE LAS ACTIVIDADES RELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES
36% EXCELENTE
ACT APORTE DESEMPEÑO TOTAL SENSIBILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C C C C C C C C C A C A C C B C C B C B C
2 1 (Valor: 40) 1 (Valor: 40) 80 III B C C A A C C C C C C C B C C C C C C B
3 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C B C C C C C C C C C C C C C C C C
4 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II C C C A C C C C C C C C C B A B B C
5 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I B C C C C C C C C C C B C C C C C
6 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II A A C C A C C C C C C C C C C C
7 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II A C C C C C C C C C C C C C C
8 1 (Valor: 40) 2 (Valor: 330) 370 III C C B C C C C C C C C C C C
9 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I B C C C C C C C C C C C C
10 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C C C C C C C C C C
11 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C C C C C C C C C
12 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II C C C C B C C C B C
13 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C C C C C C C C C
14 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II C C C C C C C C
15 1 (Valor: 40) 2 (Valor: 330) 370 III C C C C C C C
16 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C C C C C C
17 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C B C
18 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I B C B C
19 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C A B
20 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C
21 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II B
22 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II
NIVELES
ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES Country Club Villa sede Chorrillos

11. 1 2
3

14. •Estructura Híbrida: Funcional – geográfica
•Distribución de la empresa por áreas funcionales que permitirá un alto grado de especialización con respecto a los objetivos
planteados en el club
•Geográfica: debido a los torneos desarrollados en el ámbito nacional como internacional
Modelo de agrupamiento
•Implementación de 5 áreas: Academias deportivas, Administrativo, Deportistas calificados, Comunicación, Mantenimiento y
RRHH.
•Unión de la actividad 2, 3 6 y 7 para formar el área Academias deportivas.
•Unión de la actividad 1, 11 y 13 del nivel ll para formar el área Administrativa
•Unión de la actividad 19 del nivel i con la actividad 4 y 18 para formar el área de Deportistas calificados
•Unión de la actividad 9 (nivel II) con la actividad 10 (nivel I) para formar el área de Mantenimiento.
•Unión de la actividad 21 con la actividad 22, 17 y 12 para formar el área de Comunicaciones
•La actividad 14 conforma el área de RRHH.
Decisiones de ajuste de la estructuración
•El área de Academias sigue vigente, al igual que los asistentes encargados de los deportes de tenis, golf y, raqueta y otros deportes
(ROD)
•Se plantea un àrea Administrativa encargada de la capacitaci{on constante, mejora de procesos internos y de los implementos por
deporte.
•Se plantea un área enfocado a los Deportistas calificados para un seguimiento de sus actividades (torneos nacionales e
internacionales) así como su formación
•Se propone un área de comunicaciones dividido en externo (imagen del Club) e interno (redes sociales) para mejorar el impacto en
medios.
•Se propone un área de mantenimiento enfocada en la mejora de la infraestructura y visualización de proyectos en otras sedes
•En una jerarquía de 2do orden en el organigrama se plantea un área RRHH encargado la contratación y mejora del clima laboral de
la empresa.
•Se reduce el área de superintendente de campo al área de mantenimiento. Los trabajadores que quedan en el aire podrían ser
asignados a las áreas de segundo orden ya mencionadas anteriormente u ocupar nuevas funciones de cualquiera de las 3 áreas
implementadas al comienzo.
Decisiones de ajuste al comparar la estructura propuesta con la actual
•Un encargado para la supervisión del Área de deportes (Ápice estratégico)
•Cinco áreas en la línea media: uno enfocado en las academias deportivas, otro en el tema administrativo, otro para deportistas
calificados, otro para comunicaciones y un último para mantenimiento
•La tecnoestructura está enfocada en la selección del personal para el club
•El núcleo de operaciones son las funciones por cada área restantes encargadas de actividades netamente operativas.
Decisiones para la aplicación del modelo de agrupamiento

15. Propuesta de la estructura final- organigrama

16. Diseño de puestos
Puestos a entrevistar y analizar
Puesto Nombre
1. Jefe de Academias y Torneos Rosa Campos
2. Superintendente de Campo Javier Dario
3. Sup. Matto y cancha de tenis Jesus Zárate
4. Asistente de tenis Raul Zárate
5. Asistente de Golf Willy Maurtua
6. Asistente de Raqueta y otros deportes Jesus Cieza
7. Asistente de deportes Rogelio Delgado
8. Asistente de deportes Nicholas Wenzel
9. Head Pro Golf Nestor Parlatto

18. Resultados
Tipo de carga rango Decisión
Sobrecargado X>110% Quitar actividades D y C
Óptimo 100%<X>110% No realizar cambios
Baja carga de trabajo X<100%
Aumentar horas de trabajo
o actividades tipo A para
llegar al 100%-110%
Puestos a entrevistar y analizar
Puesto Nombre % de carga de trabajo
Determinaciòn de
la carga
1. Jefe de
Academias y
Torneos
Rosa Campos 114.6% Sobrecarga
2.
Superintendente
de Campo
Javier Dario 79.5%
Por debajo del
rango
3. Sup. Matto y
cancha de tenis
Jesus Zárate 107.5% Dentro del rango
4. Asistente de
tenis
Raul Zárate 109.8% Dentro del rango
5. Asistente de
Golf
Willy Maurtua 130.6% Sobrecarga
6. Asistente de
Raqueta y otros
deportes
Jesus Cieza 106.2% Dentro del rango
7. Asistente de
deportes
Rogelio
Delgado
99.6%
Por debajo del
rango
8. Asistente de
deportes
Nicholas
Wenzel
96.9%
Por debajo del
rango
9. Head Pro Golf Nestor Parlatto 109.6% Dentro del rango

19. Rediseño *Presenta una carga de
trabajo de 114.6%, por
lo que se quitaron las
actividades D y C
debido a la sobrecarga
de trabajo que presentó
anteriormente. Con ello,
la Sra llegó al porcentaje
ideal de la carga de
trabajo (100% - 110%)

20. Procesos

21. Mapa de Procesos
P. Estratégicos:
 Plan estratégico
 Estudios de inversión
 Laboratorios para evaluación de deportistas
 Nuevos métodos para entrenamientos
P. Operativos:
 Coordinación constante entre miembros de área deportiva para las actividades del club
 Supervisión plantación de futuros torneos
 Organizar eventos
 Gestionar academias
 Coordinación con el directorio
 Coordinar con proveedores los rubros a abastecer
 Realización del evento
 Recepción de materiales para mantenimiento de canchas
 Boletines informativos
 Red social del área deportiva
 Página web del club
 Academias gratuitas para socios
 Invitaciones a eventos de entretenimiento
P. Soporte:
 Contratar personal deportivo
 Capacitación para auxiliares
 Nuevas computadoras
 Materiales para mantenimientos de cancha

22. Proceso del uso del centro de
entrenamiento especializado

23. Flujograma

24. Ishikawa
*Indicadores
Calidad del servicio = Calificación
Encuesta
X100
Porcentaje Criterio
100-60 %
Se deja que el proceso
continue
60-40% Se evalua
40% a menos Se implementa mejora

25. Análisis Costo-BeneficioAnálisis costo - beneficio

26. Construcción de cancha de tenis para
academias.
 Actualmente el club no cuenta con la cantidad de inscritos en academias como
quisiera, y a su vez esto causa que no puedan producir la cantidad de deportistas
competitivos que quisiera.
 En vista de esta problemática se decidió plantear una alternativa de inversión a 8
años, que consiste en la construcción de una cancha adicional a las ya existentes
para las academias, donde se encuentra una inversión total de 350000, también se
proporciona la cantidad de inscritos actualmente que es el numero de 40 y se estima
un crecimiento de 25% el 1er año, 28% el 2do, 35% el 3ero, 40% el 4to, 50% el 5to ,
20% el 6to y 15% los otros dos años.
•Actualmente el crecimiento en inscritos es del 1%.
•COK = 15%

28. *La tasa interna de retorno es del 41% y el
VAN es positivo por lo tanto el proyecto
genera valor para la empresa.
Se recomienda construir la nueva cancha.

29. Conclusiones y
Recomendaciones
Estructura
Carga de trabajo
Procesos
Propuestas de inversión

30. Gracias