Cuadro de mando integral

GUÍA DE APRENDIZAJE
Cuadro de Mando Integral (CMI)

_Guía de aprendizaje
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Planificación estatégica
Dirección de Planificación y Desarrollo Online - INACAP Online
Universidad Tecnológica de Chile - INACAP
www.inacap.cl
Santiago de Chile
Equipo de Autoría
Equipo de Autoría: INACAP Online.
Julio, 2017. Propiedad de INACAP
Versión: 1.0 (07/2017)
Palabras claves: planificación, estrategia, empresa, negocio
FOLIO: INT-P2017-TIDC29-GA

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El Cuadro de Mando Integral es un procedimiento que ayuda a realizar una gestión de forma estra-
tégica, que considera no tan sólo el punto económico que analizan los empresarios para evaluar
sus resultados, sino que también preparar planes que permitan prever situaciones problemáticas
y diferentes alternativas de solución, es decir, tener una visión dentro de lo que sucede en todo el
entorno de la empresa.
Este instrumento, diseñado para analizar y evaluar la gestión en la empresa, se basa en la deter-
minación de objetivos tomando en cuenta cuatro aspectos base: relación con los clientes, sistema
financiero, procesos internos y crecimiento de la empresa, demostrando que es producto de la
necesidad de mejorar los procesos de control y gestión en la empresa. Lo complejo e inestable del
mercado, como resultado del avance y desarrollo tecnológico, son limitaciones en los sistemas que
se basan solo en indicadores económicos.
Por este motivo, el Cuadro de Mando Integral es de gran utilidad en la dirección de una empresa,
ya sea al corto o largo plazo, ya que la mezcla de indicadores financieros y no financieros da la
posibilidad de visualizar preferencias y desarrollar estrategias proactivas, además de presentar un
modelo estructurado para elegir los indicadores base.
En este capítulo se presentan aspectos base a considerar para la determinación de los objetivos,
que se deben incluir en el plan estratégico con que trabajará un Cuadro de Mando Integral, instru-
mentos de análisis para posteriormente implantar el cuadro diseñado.
Introducción

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Tema 1: Cuadro de Mando Integral: dimensión financiera
de los clientes, de los procesos internos y de los recursos
Kaplan y Norton, a comienzos de la década del noventa, expusieron el Cuadro de Mando Integral
(CMI) como respuesta a las falencias que presentaba el ambiente empresarial, como: métodos
tradicionales utilizados para el control de gestión y manejo de la información y procesos simples
sin un procedimiento estratégico. De esta forma, el CMI se propone como una herramienta de ges-
tión competente que permite la mejora en el sistema de manejo de la información de la empresa,
dando respuestas a los cambios registrados en este contexto, entregando a los encargados repor-
tes con la información importante y necesaria para analizar la estrategia utilizada y de esta forma
tomar decisiones. El modelo original desarrollado por Kaplan y Norton (1996), consideraba cuatro
perspectivas específicas para cualquier tipo de organización:
• Aprendizaje y crecimiento: tiene relación con las personas y la tecnología, donde el
aprendizaje está por sobre el estudio clásico, en que los guías tienen un rol fundamental en
la organización, al igual que la buena comunicación y disposición entre el personal.
• Procesos internos: tienen relación con diferentes técnicas de innovación, siendo
esencial en el resultado, reflejándose tanto en la calidad de los productos como en la parte
financiera y comercial de la empresa.
• Clientes: indicador que tiene relación con el grado de satisfacción respecto al producto
por parte de los consumidores; esta perspectiva posicionará a la empresa dentro de la
competencia.
• Resultados financieros: muestra las ganancias que ha obtenido la empresa optimizando
las inversiones, siendo del interés de los accionistas aumentar los beneficios y disminuir los
costos.
Fuente: elaboración propia.

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Estas perspectivas constituirán los límites obligatorios para la gestión de la empresa, que compro-
meterán la estabilidad entre:
• Objetivos, ya sean a corto, mediano o largo plazo.
• Medidas externas (centradas en accionistas y clientes) e internas (centradas en procesos
críticos de innovación, aprendizaje y crecimiento).
• Resultados deseados e inductores de rendimiento (vectores del desempeño).
• Medidas objetivas y subjetivas.
• Medidas financieras y no financieras.
Por otra parte, las cuatro perspectivas tendrán que relacionarse entre sí para mostrar la corres-
pondencia entre causa y efecto, siendo relevante su orden descendente, supeditado a la estrategia
utilizada y a la misión de la empresa.
Perspectivas del cuadro de mando integral
Fuente: Dávila, A. (1999)
1.1 ¿Qué es un CMI?
El Cuadro de Mando Integral (CMI), conocido también como Balanced Scorecard (BSC) o dash-
board, es una herramienta de control empresarial que permite fijar y supervisar los objetivos de
una empresa en sus distintas áreas o unidades. También se puede considerar como una práctica
que impulsa a una empresa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su
estrategia, mostrando de forma continua cuando la organización y sus empleados alcanzan los
resultados definidos en el plan estratégico.
En definitiva, se trata de una forma de establecer las actividades de una empresa en función de su
visión y estrategia, que entrega a los directores de proyectos un enfoque que contiene los servicios
fundamentales de la organización, es decir, un instrumento para la administración de empresas
que indica constantemente cuando una entidad, en conjunto con sus trabajadores, logran alcanzar
el fin esperado por la estrategia. El aporte de este instrumento es poder indicar los objetivos, ideas
y trabajos indispensables de llevar a cabo para lograr los planes estratégicos de la empresa.

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Una vez planteada la estrategia, aparecen las necesidades que requieren su implantación, darla a
conocer como tal junto a los objetivos que se han considerado en función de las cuatro perspecti-
vas que Kaplan y Norton proponen en su método.
El CMI permite unir procesos de forma simple, ya que considera la utilización de softwares para
desempeñar las actividades. De esta manera, contribuye a implantar la estrategia de la empresa,
ampliándola a todos los niveles de la organización, entregándole las herramientas necesarias para
que sea eficiente y de esta forma lograr las metas propuestas en el tiempo previsto para este efec-
to. El Cuadro de Mando Integral debe estar relacionado con la estrategia y de este modo:
• Facilita la definición del marco de actuación.
• Simplifica el proceso de implementación.
• Automatiza la estructuración práctica de la misma.
• Impulsa la visión única a través de su propia configuración y del glosario de negocio que a él
se asimila.
Fuente: CEEI. (2010)

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1.2 Funcionamiento del CMI
El Cuadro de Mando Integral tiene ventajas que favorecen a la empresa que decide basar su estra-
tegia para su funcionamiento, considerando:
a) Indicadores: por los cuales es posible realizar el seguimiento de los objetivos que se han
planteado, con los que se preparó el control y la estrategia de la empresa y que tendrán un res-
ponsable para su cumplimiento y desarrollo.
b) Visión: por la cual se alinean los indicadores con los objetivos planteados en un entorno de
coherencia interna, uniéndolos a una política de incentivos en un ambiente bidireccional pro-
ducto de la posibilidad de visualización top down y bottom up (proceso de toma de decisiones).
c) Aprendizaje: tanto a nivel individual como estratégico, esta herramienta posibilita conocer
las causas de las desviaciones, localizarlas a tiempo y traspasar ese conocimiento a diferentes
áreas dentro de la empresa, logrando un enriquecimiento conjunto que se visualiza en un au-
mento de la efectividad y por lo tanto de la productividad. También es posible:
• Unir la estrategia de la empresa a los diferentes segmentos operacionales.
• Localizar a tiempo la desviación de los indicadores.
• Analizar el comportamiento para realizar un estudio del ambiente de mercado.
• Tener acceso a la información crítica de manera ágil y objetiva.
• Sugerir actividades que fortalezcan la toma de decisiones comprometiendo el resultado de
los objetivos.
• Obtener sincronización en las actividades de manera ágil.
• Incorporar los distintos niveles de la empresa impulsando la eficiencia en la comunicación.
• Para obtener que el funcionamiento sea el esperado se requiere de:
• Responsabilidad general y personal de todos los miembros de la empresa, cada uno en su
área de conocimiento y competencias.
• Incorporación total de la estrategia de la empresa.
• Descripción de objetivos que permitan explicar los indicadores que se definieron para en-
contrar las desviaciones y adecuar su cumplimiento a los períodos establecidos.
Contar con los medios para controlar las técnicas y acciones en el ambiente de una visión única,
nos permite estar en mejora continua. Por esta razón, el Cuadro de Mando Integral combina las
tres perspectivas que dejan prever la ruta a seguir sin alteraciones, mostrando datos concretos
sobre lo ocurrido, información al día y análisis objetivos que facilitan el estudio de preferencias
a través de la simulación para comprender lo que puede suceder en el futuro y estar atentos a
cualquier situación.

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Tema 2: Principio de los mapas estratégicos
De acuerdo a lo escrito por Robert Kaplan y David Norton (1992), implantar un CMI permite
cumplir la misión de la empresa, utilizando los conocimientos y habilidades de los integrantes para
lograr de esta forma las metas a largo plazo, es un sistema que se retroalimenta y actualiza las
estrategias de la empresa.
2.1 Identificar las razones para utilizar un CMI
Es necesario identificar las razones para implantar un CMI en la empresa, para esto es necesario
realizar un análisis que determine si la empresa está en condiciones de regirse por un sistema de
estas características, si es el momento adecuado para ponerlo en marcha y si todos los involucra-
dos están en condiciones de llevarlo a cabo.
Para realizar este análisis, una manera práctica es responder a 5 preguntas básicas, cuyas res-
puestas entregarán la validación para utilizar el CMI. Las preguntas que se deben responder son:
¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿quién? y ¿por qué?.
La respuesta al “¿cómo?” indica la forma en que cada nivel de la organización debe implementar
este modelo, así como la gestión que cada involucrado debe realizar, acotando el área y su respon-
sabilidad. Para que esta función de los resultados esperados, necesita de una comunicación previa
a la implementación que integre a los involucrados, quienes mantendrán en el tiempo la informa-
ción por medios automatizados.
Responder “¿cuándo?” considera el momento adecuado de implementación. Se puede estar en
proceso de expansión de la empresa o en un período de restricción económica, situaciones que no
interfieren en la implantación del CMI, lo que es importante estimar es el trabajo orientado hacia
el cumplimiento de los objetivos, lo cual, unido a la capacidad de analizar cada proceso, dará como
resultado el éxito del proyecto. Para que este ambiente se desarrolle adecuadamente, es necesa-
rio utilizar los recursos tecnológicos disponibles y de esta forma lograr la madurez de esta etapa,
donde se podrá:
• Redactar reportes financieros y de ventas que cubrirán e informarán a las áreas operativas.
• Realizar presupuestos y planificaciones considerando todos los eventos, de manera detalla-
da y ordenada.
• Confeccionar cuadros de mando estratégicos por niveles.
• Una vez gestionadas estas etapas, se está en condiciones de implantar el CMI, comprome-
tiendo la responsabilidad de cada involucrado en este proceso, para lo cual la comunicación
interna debe ser muy sólida.

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“¿Dónde?” responde al nivel en que el CMI se aplicará, existiendo dos opciones, ambas eficaces
para presentar el avance de la gestión realizada según el cuadro de mando integral. La selección
de una alternativa dependerá de los intereses y carencias a cubrir por la empresa, la cual decidirá
entre:
• Top down: esta opción alcanza los niveles más altos de la organización, característica que
le confiere múltiples ventajas a la hora de desarrollar su gestión verticalmente hacia distin-
tos niveles y departamentos.
• Bottom up: generalmente, esta alternativa parte de un enfoque táctico, mucho más
operativo, que eleva el conocimiento desde las áreas funcionales, basado en su experiencia,
hacia los niveles superiores.
Responder la pregunta “¿quién?” necesita de un amplio conocimiento respecto a la conforma-
ción de la estructura interna de la empresa, como también de su funcionamiento. La estructura
del CMI necesita desde su inicio a personas responsables en el cumplimiento de funciones que
desarrollen la actividad de manera competente.
En el cuadro de mando integral, toda la gestión de iniciativas se asocia a un responsable que defi-
ne su área, aportando su experiencia y conocimiento a los equipos encargados de la implantación.
El “¿por qué?” de un Cuadro de Mando Integral está relacionado con la implantación de este,
debido a que no hay un modelo o idea que corresponda a un sector específico, pues el Cuadro de
Mando Integral es específico para cada empresa, dependiendo de las características de esta. Al
momento de estructurar este cuadro se decide la estrategia a utilizar, dependiendo de las falencias
detectadas.
Tema 3: Relaciones de causa y efectos entres las
dimensiones del mapa estratégico
Antes de definir y programar los objetivos a considerar en el plan estratégico, es recomendable
reflexionar sobre los resultados obtenidos por la empresa; en este período se debe efectuar un
análisis interno y externo que permita entender la posición de la empresa, su cambio y el ambien-
te en el cual se ha desarrollado.
Este proceso se puede optimizar ejecutándose de manera paralela a la descripción del cuadro de
mando integral, considerando que al existir alguna modificación en el plan estratégico, deberá
realizarse de nuevo. La base de este análisis es realizar su evaluación, la que permitirá entender la
importancia de la acción e interacción de todo el personal de la empresa a diario. No existen pa-
rámetros de menor o mayor importancia, debido a que todo aspecto debe ser tomado en cuenta
para el análisis, de esta manera, se representa de forma fidedigna lo que sucede en la empresa y
las soluciones a considerar en el plan estratégico estarán acorde a la realidad.
Los parámetros a considerar en el análisis interno y externo no son estándares para las empresas
debido a que cada una es única, pero existen ciertos antecedentes que están presentes en toda
empresa. En el análisis interno resulta importante conseguir información sobre el comportamiento
de la empresa, su estructura organizativa, la habilidad para resolver las situaciones complejas y

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su situación económica. Para el caso del análisis externo, es relevante tener información sobre el
ambiente socioeconómico, las leyes a aplicar, el ámbito de aplicación en base a las competencias
de la empresa y la relación que tiene la empresa con sus proveedores y clientes.
Como apoyo en el análisis tanto interno como externo, hay instrumentos que son útiles en el análi-
sis y evaluación de la información, permitiendo determinar el Cuadro de Mando Integral dentro de
los cuales se encuentran:
a) Modelo de las 7S de McKinsey: puede ser útil a la hora de promover el cambio o
implementar una nueva estrategia.
Según Fernández (2010), esta herramienta se ha utilizado frecuentemente para definir la estrategia
de las organizaciones o para formular modificaciones en la estructura organizativa. Es una herra-
mienta muy interesante, dado que ha sido empleada en multitud de empresas y organizaciones,
de manera que une el potencial teórico con la aplicación práctica.
Los sietes factores clave de una organización son los siguientes:
• Estrategia (Strategy): la organización debe disponer de una estrategia. Esta viene deter-
minada por una evaluación del entorno y la competencia, estableciendo una serie de accio-
nes y una asignación de recursos dirigida a cumplir con los objetivos de la organización.
• Estructura (Structure): la estructura determina la organización y las relaciones de
autoridad y responsabilidad existentes. Se encuentra supeditada a la estrategia, siendo un
elemento facilitador para alcanzar una serie de objetivos.
• Competencias (Skills): son las habilidades diferenciales de una empresa.
• Valores comunes (Shared values): son valores que comparten todo los miembros;
traducen la estrategia de la organización en metas circulares, uniendo a la organiza-
ción en el logro de metas comunes.
• Sistemas (Systems): son todos los procedimientos y procesos ne-
cesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información,
sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles,
etc.).
• Estilo (Style): es el estilo en que se comporta la dirección
de la empresa. Establece el modelo o pauta de conducta a
seguir por toda la organización.
• Personas (Staff): las personas son las que se encargan de eje-
cutar la estrategia. La actividad de ellas debe estar orientada a
alcanzar los objetivos de la estrategia.
Este modelo sostiene que la eficacia de la empresa depende de la
interacción entre estos factores, algunos de los cuales no han sido
considerados de manera tradicional, lo que genera ineficiencias en la apli-
cación de la estrategia de una organización.
Fuente: Fernández, E. (2010)

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b) Matriz Boston Consulting Group: su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre
distintas áreas de negocios, es decir, en que negocios se debe invertir o dejar de lado. Es un méto-
do gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la
década de 1970. Consiste en una matriz sencilla constituida por cuatro cuadrantes, en los cuales se
sugiere una estrategia distinta para una unidad de negocio, en cada cuadrante se representa esta
estrategia por una figura o icono. El eje vertical de la matriz define el crecimiento y el horizontal la
cuota del mercado. La evolución de la Matriz del Boston Consulting Group derivó en la Matriz de
McKinsey, algo más compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho más diversifi-
cadas o para análisis más completos.
Fuente: Munuera, J; Rodríguez A. (2007).

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Análisis FODA según Azkoyen, S.A. (1995)
Fuente: Munuera, J. Rodríguez A. (2007).
c) Análisis FODA: en el plano interno, es el que comprende las debilidades y fortalezas. Ade-
más de encontrarlas, definirlas y enumerarlas, es necesario controlarlas, seguirlas y medirlas, ya
que de otra forma, no aportan todo el valor que podrían.
Según Munuera, J et al. (2007), se entiende por matriz FODA la estructura conceptual que facilita
la comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas
de la organización. Una oportunidad es una posibilidad de aprovechar el atractivo de un mercado
específico, una amenaza es un reto procedente de una tendencia desfavorable del entorno, una
fortaleza es una capacidad distinta de la empresa respecto a sus rivales evaluada por los consumi-
dores y debilidad es una carencia de la empresa en relación a su competencia.

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Fuente: Fernández, E. (2010).
d) Análisis Porter: donde se pondera la rivalidad existente en el mercado basándose en la
evaluación de las distintas amenazas y el poder de negociación de los distintos actores.
Según Fernández, E. (2010), este análisis se realiza por medio de un modelo holístico que permite
evaluar la empresa según su rentabilidad. Existen cuatro elementos o fuerzas que combinadas
crean una quinta variable: estos cuatro elementos considerados son: poder de negociación de los
clientes, poder de negociación de los proveedores, amenaza de nuevos entrantes, amenaza de
productos sustitutivos y por último y la quinta variable está representado por la rivalidad entre los
competidores.

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e) Octágono organizacional: además de evaluar las debilidades y fortalezas, resulta intere-
sante para optimizar la eficiencia, en especial si no se emplea solo puntualmente.
El “Octágono” es utilizado en las empresas sin fines de lucro y puede aplicarse a organizaciones
en las que se trabaja de forma colaborativa. También permite identificar la manera de realizar de
forma eficiente el trabajo. Realizar de manera sistemática este análisis, facilita la gestión de segui-
miento de cambios que se producen en la empresa. Considera la evaluación de cuatro aspectos
con 2 variables cada uno, las que son calificadas de 1 a 7 al responder dos preguntas, las cuales
forman un octágono.

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3.1. Relación entre CMI, visión y misión de la em-
presa
Todos hablan de Misión, Visión y Valores. Muchas organizaciones los exponen incluso en sus pági-
nas web, pero ¿qué son? y ¿qué relación tienen con el cuadro de mando integral?
• Misión: la razón de ser de una empresa y el fin que persigue.
• Visión: el rumbo que la empresa debe tomar para encaminarse hacia sus metas.
• Valores: las fortalezas que le permiten reafirmarse, definir la propia identidad y recono-
cer la misión, es decir, todos los aspectos que contribuirán a que se logre lo definido en la
visión.
Antes de iniciar un proyecto, es necesario atar cabos, saber con que se cuenta, conocer hacia don-
de se va. En las empresas, puede suceder que estos principios no se tengan tan claros. Reflexionar
en esta materia es un ejercicio imprescindible que, en muchas ocasiones, aporta informaciones
sorprendentes que abren los ojos a una nueva realidad que se había estado ignorando o negando.
La toma de decisiones debe basarse en la veracidad, nunca en la subjetividad; dar la espalda a una
esfera determinada puede incrementar el riesgo a la hora de tomar determinadas acciones que se
apoyan en suposiciones y no en hechos comprobables, medibles y fiables.
Se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo un completo análisis que aporte luz y que se
tiene que ordenar en dos niveles:
a) Análisis interno: que ayude a conocer quienes somos, cual es nuestro objetivo, que metas
nos hemos planteado hasta la fecha, que aspiraciones tenemos, cuales son nuestros puntos
fuertes, que debilidades tenemos, a quien beneficia nuestro éxito, que resultados se quieren
obtener, como saber si tenemos éxito o no, etc.
b) Análisis externo: que descubra en que momento se encuentra el mercado, cual es la
coyuntura económica, cuales son nuestras oportunidades, como son nuestros competidores,
quienes son, que amenazas se perfilan en nuestro horizonte, etc.
Independientemente de la forma en que se escoja efectuar estos análisis, es extremadamente
enriquecedor para todo el proceso que se involucren en él personas de diferentes niveles y roles
dentro de la organización, que aporten sus perspectivas y contribuyan a la posterior reflexión.

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3.2 Tipos de Cuadros de Mando
Un Cuadro de Mando puede elaborarse en base a múltiples criterios, en función de la empresa,
del sector económico en el que lleva a cabo su actividad mercantil, la duración del ejercicio fiscal,
etcétera. Los más frecuentes o usuales son:
• En función del horizonte temporal.
• Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
• Departamentos o estructura organizativa.
• Ciclo económico.
• Sector de actividad.
• Sistemas de información.
En los Cuadros de Mandos que se desarrollan actualmente en las empresas, no encontramos una
traslación completa del CMI de Kaplan y Norton, pero sí se aprecian alguno de los rasgos que
destacaron por su carácter disruptivo e innovador. Por ello, conviene señalar que se ha extendido
el concepto de ‘Dashboard‘, una práctica que aunque disminuye algunas de sus características ini-
ciales, engloba varias herramientas (métricas e indicadores) que muestran información relevante
sobre la gestión de la compañía, también denominados KPI (Key Performance Indicators).
El CMI es actualmente una poderosa herramienta de gestión en las grandes compañías, que han
conseguido adaptarlo a sus necesidades específicas, logrando unir en un solo reporte la infor-
mación necesaria para la gestión al permitir evaluar sintéticamente la evolución de la compañía
e ilustrar para la toma de decisiones. Por ello, es vital considerar dos características adicionales:
la suficiencia y la relevancia para evitar que una estructura demasiado extensa pueda disipar las
bondades que lo destacaron.
Tema 4: Quién y cómo se implanta el CMI
Los pasos que una organización debe seguir para la implantación de un Cuadro de Mando Integral
son:
I. Diseño de una estrategia empresarial consistente y transparente: debemos tener
presentes donde partimos y hacia el lugar que queremos ir. Lo primero es conocernos a nosotros
mismos, realizando un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
II. Establecer una clara diferenciación entre los objetivos estructurales respecto
de los organizacionales.
III. Comunicación de la estrategia: una vez decidida la hoja de ruta tras el análisis prelimi-
nar, debe ser comunicada a la organización, con el objetivo de que todo el barco pueda remar en
la misma dirección. La forma de comunicar es similar a la de cualquier otra decisión corporativa,
de arriba hacia abajo, es decir, desde el comité de dirección hasta el personal técnico y adminis-
trativo.

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IV. Coordinación de objetivos: relacionado con el punto anterior, los objetivos departa-
mentales deben alinearse, para así evitar los indeseados conflictos de interés que resten fortale-
za a los esfuerzos de la organización.
V. Trasladar objetivos a presupuesto: esto significa trasladar la importancia cualitativa de
los planes a la importancia cuantitativa dentro de los presupuestos de la compañía.
VI. Establecer métricas e indicadores con el objetivo de detectar desviaciones respecto a
la planificación y poder realizar a tiempo los distintos planes correctivos para cumplir en tiempo
y forma con los objetivos propuestos.
Proceso para la implantación del CMI
4.1 Beneficios de la implantación de un CMI
Los beneficios son múltiples, pero los más destacables son dos:
a) Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del
negocio que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, permi-
tiendo observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.
b) Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite
planificar estrategias a mediano y largo plazo, además de generar información necesaria para
tomar decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas.
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en
toda la empresa, no solo de la dirección, sino también de como alcanzarlo, clarificando como las
acciones del día a día afectan no solo al corto plazo, sino también al largo plazo.
Una vez que el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa,
aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un
sistema de control por excepción. También se puede utilizar como una herramienta para aprender
acerca del negocio. En efecto, la comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al
equipo de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción.

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4.2 Riesgos de la implantación de un CMI
Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado y el esfuerzo será
en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtu-
des, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Algo similar sucede cuando la estra-
tegia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un
sistema de control clásico, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Tema 5: Cuadro de Mando Integral a nivel global
Una de las bondades del Cuadro de Mando Integral, que debe considerarse en su definición, es
que hace posible que cada individuo advierta la relevancia de sus acciones para el conjunto de
la compañía en lo relativo a la consecución de sus metas. Por esto mismo, el establecimiento de
objetivos tanto a nivel personal como a nivel de equipo, junto a la necesidad de un consenso,
se plantean como dos pasos imprescindibles que tendrán necesariamente que apoyarse en una
política de comunicación completa, que se base en la transparencia y sea capaz de hacer llegar su
mensaje a todos los niveles de la forma más clara posible.
a) La necesidad de consenso: el CMI nace de la sumatoria de conocimientos y experien-
cias de todos los participantes en su definición, desde las primeras etapas de implantación del
proyecto. La involucración es imprescindible y debe llegar desde los niveles ejecutivos, para
extenderse en cascada. Al convivir tantos roles diferentes, tantas competencias distintas y todas
las iniciativas que se hacen confluir en una estrategia común, es fundamental que exista un con-
senso, que a su vez debe provenir de un enfoque compartido que necesita definirse en cuanto a:
• Objetivos estratégicos: medibles, realistas, alcanzables, específicos y susceptibles de
seguimiento.
• Competencias: apoyada en un sistema de evaluación del desempeño, gestión por obje-
tivos y política de incentivos.
• Medidas estratégicas: en todo lo referente al mapa del indicador.
• Políticas: que materialicen la interrelación de objetivos.
Desde la captación del pensamiento estratégico en la etapa de las entrevistas, se irá formando el
plan que dará lugar a la estrategia. Comienzan a aparecer los primeros indicadores, que son los
más abstractos y por ello requerirán de un desglose que les vaya aportando un cariz más operativo,
pero siempre sin perder de vista que en se está definiendo un cuadro de mando integral, no tácti-
co, por lo que la referencia a la estrategia no puede dejar de existir.

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b) La política de comunicación: ésta, unida a la necesidad de formación a todos los
niveles, es la clave para que los empleados vean reflejado como sus esfuerzos redundan en los
buenos resultados de la empresa que, al fin y al cabo, es una de las ventajas que otorga este tipo
de soluciones.
Para lograr que esta comunicación sea realmente efectiva y consiga el objetivo perseguido, es
necesario garantizar la alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, ya que solo de esta for-
ma es posible evitar desviaciones entre ambos. Lograrlo depende de (al menos) tres factores:
• Divulgación: a través de la formación de los empleados para garantizar que alcancen la
cualificación necesaria y de la información que les ponga en el camino la optimización de
su desempeño en su interacción con el CMI.
• Automatización: en aras de preservar la integridad de los datos y con ello, en último
término, la seguridad de la información.
• Plan de acción: que ordene la estrategia y dote de calidad a los estadios anteriores y
futuros.
Fases para definir un Cuadro de Mando Integral
Fase 2: Análisis
empresarial
Fase 4: Fijación
de indicadores
Fase 5:
Establecimielto
de iniciativas
y tareas
CUADRO
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5.1 Objetivos e incentivos en el CMI
Cada miembro de la organización ostenta una relación directa con la estrategia de la empresa.
Cada pieza es clave para que la maquinaria se mueva en la dirección correcta, el camino prefijado
que conducirá al negocio hacia sus metas a través de los planes estratégicos. El Cuadro de Mando
Integral participa de la misión, visión y valores de la compañía: su función es dividirlos en peque-
ñas unidades que sinteticen las diferentes porciones de responsabilidad asociándolas a un respon-
sable de su logro.
a) Cómo son las políticas de incentivos que funcionan en el ámbito del CMI:
alcanzar objetivos globales pasa por ir ganando terreno en la conquista de objetivos específicos,
donde los esfuerzos individuales han de contribuir con su aporte en el marco de un entorno co-
laborativo. En este sentido, las políticas de incentivos son un factor necesario y para su estable-
cimiento hay que tener en cuenta que:
• La fijación de objetivos se fundamente en estándares.
• Los objetivos atribuibles sean alcanzables, realistas, medibles, suficientemente específi-
cos y puedan controlarse en el tiempo y no solo de forma puntual.
• El establecimiento de plazos sea aceptado por las partes.
• La equidad debe primar, independientemente de otros factores.
• Su materialización no requiere ser monetaria, sino que también puede estructurarse
en torno a otro tipo de compensación de tipo formativa o relacionadas con los horarios
laborales, la flexibilidad o el disfrute de vacaciones o días libres.
• Su finalidad debe ser la motivación individual y la satisfacción laboral del empleado.
5.2 Establecimiento del plan de acción
Un CMI que no se complementa con una comunicación correcta y carece de la adecuada defini-
ción, es un fracaso. Definir es imprescindible para comprender la realidad, mientras que comunicar
es la única vía posible de aprovechar la funcionalidad de una solución de estas características.
Este planteamiento se entiende comprendido dentro del proceso de madurez natural de la em-
presa. Desde los estadios iniciales, donde el estatismo da lugar a la reacción como un primer paso
en este progresivo desarrollo, se evoluciona hacia estados más competentes, donde la estructura-
ción y la proactividad o la gestión en un marco de concentración, se proyectan como una versión
optimizada del propio negocio, que tiende ya hacia la mejora continua, el nivel más alto al que
cualquier organización puede aspirar.
El privarse de un plan de acción, teniendo en cuenta que el Cuadro de Mando Integral es una he-
rramienta metodológica de gestión, no una solución puramente informática, implicaría:
• Carecer de la síntesis necesaria.
• Ganar en dispersión.
• Perder objetividad.
• Tener que prescindir de una visión contrastada, al no disponer de feedback.

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• Eliminar cualquier posibilidad de automatización y de una actualización óptima.
• Reducir drásticamente la visión sobre el negocio y su entorno.
• Como minimizar el riesgo en el establecimiento del plan de acción.
• Minimizar el riesgo requiere de la integración del plan de acción con el CMI y a través de
él, el procedimiento a seguir sería:
• Comunicar el CMI
• Definir el cuadro de mando integral.
• Proceder a su implantación.
• Hacer el seguimiento.
5.3 Claves para automatizar el CMI
Automatizar el Cuadro de Mando Integral es indispensable para poder garantizar el éxito en la ges-
tión. En la implementación de este proceso destaca la existencia de tres pilares insustituibles:
a) Patrocinador: que percibirá la necesidad de contar con una solución como el CMI y buscará
la forma de invertir en ella.
b) Elección de la tecnología adecuada: decisión que no está exenta de riesgo, ya que
existen pocas en el mercado que realmente ofrezcan lo que se requiere de ellas, sean sencillas
de implementar, de utilizar y que además, cuenten con el mejor respaldo y la certificación de
Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (BSCol).
c) Selección de un equipo altamente cualificado: compuesto de expertos en la solución
informática, pero también en el análisis y la gestión estratégica, que puedan aportar un valor
añadido a los resultados y sirvan como apoyo en todo el proceso de implantación del CMI.
Sin embargo, la necesidad del Cuadro de Mando Integral tiene que ir en línea con algunos otros
aspectos que, además de contribuir a la definición del mismo, son reflejo de la esencia misma de la
empresa, resumida en:
• Su ciclo de madurez.
• La cultura de trabajo por objetivos.
• El nivel tecnológico alcanzado.
• La experiencia en entornos analíticos.
Esta predisposición se ha de ver también reflejada en el modo en que la empresa participe, ya que
se hace imprescindible el generar una conciencia colectiva y la involucración activa de miembros
de la organización en todos los niveles.

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De forma sintética, se puede indicar que el Cuadro de Mando
Integral es un instrumento de gestión estratégica en la empresa
en el cual, aparte de considerar el parámetro económico, tiene
relevancia la excelencia en los procesos.
Consiste en exponer una estrategia clara y sólida, la que se debe
comunicar a toda la organización, cuyos objetivos se encuentren
en correlación entre todos los niveles que conforman la empre-
sa, registrando de forma sistemática las acciones efectuadas de
manera oportuna y cuyo fin es el corregir procedimientos.
Tema 6: Indicadores de desempeño claves para las Tecno-
logías de la información y comunicación (TIC)
Para saber más sobre el uso de las Tecnologías de la información y comunicación (TIC), revisa el texto Administración
estretégica de Charles Hill y Gareth Jones, páginas 188 -198. Disponible en la biblioteca onlide de INACAP.
Para profundizar
Este instrumento no solo está considerando el sentido común,
sino que además considera procedimientos que permitan la
consolidación de la empresa en el mercado, comprendiendo el
desarrollo de la empresa para poder adecuar el CMI a través de
las buenas prácticas en la empresa, prestando un gran apoyo
en el desarrollo y cumplimiento de actividades, incorporación
y manejo de las Tecnologías de la información y comunicación
(TIC), las cuales permiten ordenar la información de procesos
de manera clara y resumida, permitiendo tomar decisiones de
forma eficaz.
BIBLIOGRAFÍA
Fernández Terricabras, Alberto. (2004). Claves para la implantación del cuadro de mando integral. Ediciones
Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L. España. Disponible en la Red de Bibliotecas INACAP,
e-libro.
Ortíz Rodríguez, David. Rodríguez Bolívar, Manuel. (2004). El Cuadro de Mando Integral y su aplicación al
control de la gestión en las administraciones públicas. Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y
Formación S.L. España. Disponible en la Red de Bibliotecas INACAP, e-libro.
Dávila, A. (1999). Nuevas Herramientas de Control: El Cuadro de Mando Integral.
Recuperado el 06 de septiembre de 2014 desde:
http://www.ee-iese.com/75/75pdf/afondo4.pdf
CEEI. (2010). Manual de Experiencias del Plan Estratégico e Implantación del Cuadro de Mando Integral. Re-
cuperado el 06 de septiembre de 2014 desde:
http://www.ceeicr.es/consultoria/herramientas/detalle-herramientas/cc/manual-de-experiencias-del-plan-
estrategico-e-implantacion-del-cuadro-de-mando-integral/ccac/show/Content/
Munuera, J; Rodríguez, A. (2007). Estrategias de marketing: un enfoque basado en el proceso de dirección.
ESIC Editorial. España.
Fernández, E. (2010). Administración de empresas: un enfoque interdisciplinar. Editorial Paraninfo. España.

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