El Balance Scorecard (BSC) es una herramienta gerencial que integra objetivos e indicadores financieros y no financieros en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El documento describe la teoría del BSC y proporciona recomendaciones para su diseño e implementación en bibliotecas a través de 10 etapas que incluyen diagnóstico, planificación estratégica, definición de objetivos e indicadores y seguimiento.

1. BALANCE SCORE CARD (BSC)
(Resumen de la teoría)
El BSC fue diseñado por sus autores Robert Kaplan y David Norton en 1992,
abarcando 04 procesos o perspectivas:
1. Financiero: Responde a las especulaciones de los accionistas, se rige para
generar valor para el accionista; para esto se necesita determinar los
objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del
accionista tomando parámetros financieros.
2. Clientes: Responde a las expectativas de los clientes. De los oportunos
objetivos que se planteen, dependerá la generación de ingresos y la
generación del valor logrado en la perspectiva financiera, además.
3. Procesos Internos: Se definen los objetivos/indicadores estratégicos,
asociados a los procesos claves de la empresa. De este proceso depende
le éxito de los dos procesos anteriores.
4. Aprendizaje Organizacional: Son los objetivos/indicadores que sirven
como base o motor en el desenvolvimiento futuro de una empresa;
buscando la posibilidad de adaptarse a los nuevos cambios para mejorar,
aplicando una eficaz toma de desiciones.
Definición:
Según Bedoya (200?) el BSC:
• Es un tablero balanceado de indicadores.
• Cuadro de mando integral (CMI).
• Herramienta gerencial que establece objetivos, estrategias e
indicadores, integrando todos los planes de la empresa.
• Se encarga de controlar, planificar y medir resultados, logrando facilitar
la toma de decisiones gerenciales.
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2. • Nuevo concepto gerencial, que ayuda a mejorar el rendimiento en las
empresas.
• Fusiona las estrategias de largo plazo con las de corto plazo.
Según Sanpedro, tomado de Kaplan, R.y Norton, D. (2000):
• El BSC viene a ser el Cuadro de mando integral (CMI).
• Se conjugan los indicadores de resultado con los indicadores financieros/no
financieros de la planeación estratégica.
• Existen fuentes cualitativas y cuantitativas, llamadas perspectivas:
o Perspectiva Financiera(a corto plazo)
o Perspectiva del cliente
o Perspectiva de los procesos internos.
o Perspectiva del Aprendizaje-Crecimiento
• El CMI busca integrar los requerimientos tradicionales con los actuales,
tomando en cuenta los requerimientos actuales en la era de la información;
para esto busca ser una herramienta capaz de comunicar de una mejor
manera a todos los involucrados (accionistas, empleados, acreedores y
sociedades) la capacidad para crear valor en la empresa.
Navarro (200?) hace una comparación entre:
Proceso Típico de Def. de estrategias Cuadro de Mando Integral (CMI)
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3. Proceso Típico de Definición de El Cuadro de Mando Integral
estrategias
En este proceso se puede encontrar El CMI surge para relacionar la
varios puntos débiles: estrategia y su ejecución; para esto
emplea indicadores y objetivos en
1.- Hay problemas en los torno a cuatro perspectivas. Las
diagnósticos iniciales. Los directivos ventajas del CMI se describen en 04
son muy optimistas por lo que se conceptos:
suele tender a planes continuistas y
no permiten la aplicación de planes 1.- Relacionar la estrategia con la
radicales. Para solucionar esto, se ejecución, a través de la definición
necesita promover una organización de objetivos a corto, medio y largo
abierta a críticas constructivas, plazo.
donde, intervengan todas las 2.- Esta herramienta permite tomar
personas que puedan aportar a la decisiones de una manera más ágil
estrategia de la empresa. y dinámica.
2.- La estrategia siendo definida a 3.- Comunicar la estrategia a todos
nivel de alta dirección, no se logra los niveles/áreas de la empresa.
comunicar a toda la organización.
4.- Tener una clara visión de las
3.-La estrategia no se consigue relaciones causa-efecto de la
ejecutar debido a que no existe una estrategia.
relación clara entre los niveles
estratégicos/operativos. El CMI se apoya en indicadores y
objetivos basados en cuatro
4.- Caer en el error de no trabajar perspectivas: financiera, clientes,
una estrategia dinámica sino más procesos internos y aprendizaje y
bien estática, sabiendo que el crecimiento
entorno es tan cambiante
Para solucionar estas tres últimas
debilidades se necesita del CMI.
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4. Ejemplos.
Telefónica: Crecimiento y Transformación
Telefónica ha crecido significativamente hasta situarse entre los lideres del
sector afrontando un proceso de transformación en los
Últimos años, con cambios en su composición que ha permitido alcanzar
resultados históricos a telefónica y establecer compromisos agresivos para los
próximos años.
Estos cambios han estado acompañado por la evolución de la función de
control de gestión como respuesta a las necesidades de la alta dirección en el
proceso de toma de decisiones en la organización la jerarquía y las funciones.
RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO DE UN MODELO DE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) EN BIBLIOTECAS
ETAPAS PARA EL DISEÑO DEL BSC EN BIBLIOTECAS
1 ETAPA
DIAGNÓSTICO DE LA BIBLIOTECA – REVISIÓN DE LA VISIÓN Y MISIÓN
Se pueden utilizar los siguientes parámetos.
• Matriz FODA.
• MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
2 ETAPA
PLANEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA.
A partir de la visión y misión se identifica los temas estratégicos para cada
perspectiva. Constituyen aquellos aspectos con los cuales se explicitarán la estrategia y
que están presentes cuando planteamos la visión y la visión.
ETAPA 3
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5. CONTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO CON LA RELACIÓN CAUSA
EFECTO.
Como la estrategia es la hipótesis de cómo los objetivos logran el fin deseado,
previo a diseñar el mapa estratégico se establecerá con claridad la hipótesis que dará
sustento a la estrategia.
ETAPA 4
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA CADA PERSPECTIVA
Los objetivos son declaraciones cualitativas y cuantitativas de las aspiraciones
que tiene la biblioteca y deben determinar el plazo específico para su realización. Para
cada uno de los aspectos que elegimos por perspectiva se deben fijar objetivos a corto y
largo plazo.
ETAPA 5
DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DEL OBJETIVO BUSCADO O
FACTORES CLAVES DEL ÉXITO.
Nos permite visualizar la forma en la que estamos logrando el objetivo buscado
ETAPA 6
DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS
Los Indicadores indican como se medirán las variables o factores clave de éxito.
Cada sector contará con un instructivo de cómo realizar la evaluación del área con toda
la explicación de cómo presentar los informes en tiempo y forma.
ETAPA 7
ESTABLECIMIENTO DE METAS A CORTO Y LARGO PLAZO.
Las metas requieren de de plazo límite para ser alcanzadas
Las metas se definen con diferentes parámetros.
• Si el logro está arriba del 90%, el nivel es excelente y se representa con el color
verde.
• Si el logro es superior al 70 % pero inferior al 90% entonces el nivel es
aceptable, se representa con el color amarillo.
• Si el logro es inferior al 70% entonces el nivel es mínimo se representa con el
color rojo.
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6. ETAPA 8
ARMADO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Para armar este cuadro de mando integral es necesario que se reúnan los
responsables de los distintos sectores ara lograr un consenso en la presentación.
Una vez que se hizo el diseño, es importante dar publicidad y transparencia al cuadro de
mando integral tanto en el ámbito interno, comunicándolo al personal, como en el
externo.
ETAPA 9
ESTABLECIMIENTO DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGIAS O PLANES DE
ACCIÓN
Antes de plantear nuevas iniciativas, es mejor hacer un inventario de las actuales
y ver cuales contribuyen a la estrategia, en especial si ya se ha realizado el análisis
FODA. Y planteado la certificación de la Norma ISO 9001 si ya se tienen planes
cooperativos. Una vez realizado el inventario correspondiente alinear esas alternativas
al cuadro de mando integral (BSC) y relacionarlo con los factores clave de éxito o en su
defecto diseñar un nuevo plan.
ETAPA 10
SEGUIMIENTO DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y
RETROALIMENTACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE INFORMACIÓN
La dirección de la biblioteca o el responsable es el encargado de revisar el BSC
para asegurarse de su adecuación y cumplimiento. La revisión debe incluir la evaluación
de las oportunidades de mejora y la necesidad de introducir acciones correctivas,
incluyendo la revisión de la misión y los objetivos.
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