Desarrollo organizacional

Desarrollo organizacional

INTRODUCCIÓN

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear
estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la coordinación de las
actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes.
Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser
siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas,
procedimientos y reglas, de modo que el accionar de la organización se acercará lo
más posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un
estudio constante de estos nos asegura el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal
manera, que no nos enfrentemos a sorpresas
El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los años cincuenta y principios
de los sesenta como una estrategia singular para mejorar la organización, este
surgimiento está basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en la
teoría y la práctica relacionadas con el cambio planificado, el (DO) ha evolucionado
hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de
resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que
enfrenta el lado humano de las organizaciones.
El propósito del desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones,
y de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan; también del cambio
planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones
funcionen mejor.
Este cambio planificado implica sentido común, un trabajo arduo aplicado con
diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemático orientado a ciertas metas y
un conocimiento válido acerca de la dinámica de la organización y de la forma de
cambiarla.
La relevancia de este tema, se enfoca hacia un método a gran escala para una más
completa utilización del potencial humano, en lo cual el entrenamiento desempeña
un papel principal, la importancia de tal entrenamiento está en la creación del trabajo
en equipo y en el mejoramiento de las relaciones entre los grupos más que en el
entrenamiento individual.
El estudio realizado se estructuró en tres capítulos, los cuales aparecen desglosados
de la siguiente manera:
Capítulo I: reseña, especificidad del tema, característica y naturaleza.
Capítulo II: Técnicas de desarrollo organizacional.
Capitulo III: modelos de comportamiento organizacional y modelos D.O.
Capítulo IV: Análisis crítico de perspectivas y limitaciones, resumen analítico,
conclusiones, recomendaciones, bibliografía.

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CAP.1
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS

Este movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un
complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente,
orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO.
es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada
hacia el enfoque sistemático.

Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las
ciencias del comportamiento a la administración.

Los orígenes del DO. Pueden atribuirse a varios factores:

A) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la
organización, que traían un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el
resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la
flexibilidad organizacional y en conflicto con las demás, a saber:

• La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis, cada una por
separado, en la organización formal y en la racionalización de los métodos de
trabajo. La organización científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que
consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre
económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría se evidencio como
incompleta y parcializada;

• La teoría de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reacción de
oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre
social) y en el clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus
necesidades psicológicas, la organización informal y la red convencional de
comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de
administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica formal.

• Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos aspectos
organizacionales omitidos ó rechazados por la teoría clásica;

• La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional
de organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que
fuera su ramo de actividad, Weber describió las características más importantes de
la organización burocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejercito

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prusiano, sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie de
distorsiones, la organización burocrática, ideal y teórica, carecía de la flexibilidad
para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.

• La teoría estructuralista representó una visión más crítica de la organización, esta
concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una
organización debe ser interpretada como la síntesis de la organización formal y de la
informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos organizacionales
(mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos
individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo,
prestigio, etc.). La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y aspectos
críticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presenta
una teoría de la organización: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y
ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones;

• La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las relaciones humanas,
resultando un enfoque predominantemente sociológico y motivacional. La
organización se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia,
en el cual se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para
dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento organizacional, fruto de los
intercambios y estándares de las relaciones de las personas. La teoría del
comportamiento fue más una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones
que una teoría definitiva de la administración. De la teoría del comportamiento
resultó el movimiento del desarrollo organizacional (DO.) orientado a lograr el
cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprobó que no basta sólo con
desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es
necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente
de cambios en toda la organización.

B) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia
en la dinámica de las organizaciones. Estas teorías demostraron la necesidad de
buscar un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva
concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la
dinámica motivacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos no siempre
se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento
ineficiente que impide alcanzar los objetivos.

C) La creación del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la realización
de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo,
destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales, a
través de los T-Groups.

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D) La publicación de un libro producto de las investigaciones con los T-groups, el
coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el precursor del
movimiento llamado desarrollo organizacional (DO.).

E) La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional,
a saber:

1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.

2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el volumen de las
actividades tradicionales de la organización no fuera suficiente para sostener el
crecimiento.

3. La tecnología moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de
competencias muy diferentes.

4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:

-Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables y
complejas necesidades

-Nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón.
-Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humano-
democráticas.
-La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de las
organizaciones, del hombre y de su visión del mundo.

F) La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en
las organizaciones, La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los
del comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional.
Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos
estructurales son elementos estáticos de la organización y se refieren a la
distribución de sus diferentes componentes (división del trabajo, autoridad y
responsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinámico y se refiere a las normas
que determinan una organización, los cargos y funciones asumidos por las
personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.

G) El DO. se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego
a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones
humanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.).
El DO. pretende ser una especialidad de la psicología, a pesar de que su aplicación
no se restrinja a un enfoque meramente psicológico. Es una continuación de la
teoría de las relaciones humanas, al proponer una teoría social del ámbito

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organizacional. El DO. Solo se afirmó cuando incorporó el enfoque sistemático en el
estudio de las organizaciones.

H) Los diversos modelos de D, O, consideran básicamente cuatro variables:

1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosión del
conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones, y en el impacto de esos
cambios sobre las instituciones y los valores sociales;

2. La organización, tomando en cuenta las características de dinamismo y
flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante,
donde surgen nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas,
etc.

3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones
interpersonales, conflictos, etc.

4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;
Estas cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención en su
interrelación e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los
objetivos organizacionales como los individuales.

1.2 LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de
cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del cambio del medio
ambiente.
El DO. parte de conceptos dinámicos como:

a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional
típicamente conductista: "una organización es la coordinación de diferentes
actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente". Las contribuciones de cada participante varían en
función del sistema de recompensas y contribuciones para la organización.

Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes
actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como
contribuyentes de las organizaciones. la contribución de cada participante a la

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organización depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas
y contribuciones de la organización.

Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia
dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y
dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera.

Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas
mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque del
DO.). Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes
de sus destinos y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan una nueva
concientización social de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia
particular, de su pasado personal y de su autoconcientización, definen su rol en
relación con su organización.

b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones
sociales típicos de cada organización. Representa la forma en que estamos
acostumbrados a realizar las cosas.

De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina " cultura
organizacional " al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus
miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta
alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y
externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura
manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su
cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.

El DO. Considera que para cambiar una organización, la única manera viable es
cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y
trabajan.

c) CLIMA ORGANIZACIONAL.

También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de
una organización y su atmósfera psicológica particular.

El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las
necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano,
cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo
se sienten los participantes con respecto a la organización.

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Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos
de ese clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro de
una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.

El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas
operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores
estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social,
impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).

d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con
su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables
debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr
productividad y motivación.

Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita
tener capacidad innovadora, representada en las características siguientes:

a) Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de
manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente.
Para poder adaptarse, la organización debe:

* Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades

* Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de la
organización;

b) Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el
pasado y el presente de la organización, así como comprendan y compartan los
objetivos de la misma;

c) Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista unida a
una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;

d) Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda
comportarse como un orgánico.

Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de la
organización.

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e) CONCEPTO DE CAMBIO

El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente
general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una
elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. La década de los
sesenta fue la " década de la explosión " y caracterizó condiciones para el
surgimiento del DO.

• El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del conocimiento,
de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía

• El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los mercados, a la vida
más corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina
una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.

El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:

1. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. Surge cuando la
necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organización puede
rápidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe
descongelamiento la tendencia será retorno puro y sencillo al estándar habitual.

2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la
organización para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio de
procesos de identificación e internalizacion.

3. Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta
por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estándar se
transforme en la nueva norma.

f) PROCESO DE CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN.

El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios
sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte del
cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al
cambio.

El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casi-
estacionario. Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas ya sean
positivas o negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas
impulsoras y las restrictivas.

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La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que
le presenta su medio.

El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.

g) CONCEPTO DE DESARROLLO

La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El desarrollo es
un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la
plena realización de sus potencialidades.

El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y
luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada época desarrolla la
forma organizacional más adecuada y característica para su naturaleza. Los
cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y
reconstruir nuestras organizaciones.
Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio
organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en
una organización. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de
comportamiento son interdependientes y se compenetran íntimamente.

El desarrollo de una organización le permite:

1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;
2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.

El DO. Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de
desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.

Existen tres clases de estrategias de cambio:

1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mínimo y está dentro de las
expectativas y las conveniencias”. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una
tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las
soluciones débiles y deficientes.

2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal,
sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.

3. Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan modelos
explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es,
mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático,

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estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones,
basadas en su propio discernimiento y comprensión.

h) FASES DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes
ambientes y épocas, Aún más, las organizaciones, durante su existencia, recorren
cinco fases bastante diferenciadas.

1. Fase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus
fundadores. Como todavía es pequeña, sus procesos son fácilmente supervisibles y
controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la
capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada.

2. Fase de expansión: es la fase en que la organización crece, intensifica sus
operaciones y aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es
el aprovechamiento de la producción de la organización;

3. Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a
establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores, y a
definir rutinas y procesos de trabajo;

4. Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una
detallada visión del trabajo basada en la especialización y unas relaciones
impersonales entre los participantes. Esa organización piramidal y monocrática
presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovación;

5. Fase de reflexibilización: o sea, de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro
con la capacidad de innovación perdida.

i) CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES

Los especialistas en DO. Destacan que las estructuras no tienen condiciones para
estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las
principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de la organización
son:

1. El poder de la administración frustra al empleado. El poder es inherente e
indispensable a toda la organización. Es a través del poder como la organización
retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los intereses de la
organización de los intereses de los empleados. Esto conduce a que muchas veces,
éstos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeño de sus funciones,
mediante actitudes negativas.

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2. La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso
emocional del empleado. Cuando la organización está dividida en departamentos,
éstos en divisiones, éstas en secciones, y así sucesivamente, se presenta una
fragmentación en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y
rígidas.
El compromiso personal es una emoción. Si ésta se ignora, no existe el compromiso
personal y la a ser ejecutada de modo mecánico, automático y sin motivación. La
motivación es un estado del espíritu relacionado directamente con la emoción. Si
ésta no se encuentra presente en una organización, no habrá compromiso personal
de los individuos;

3. La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado y
afecta negativamente el compromiso de éste con la organización. La autoridad lineal
limita y establece sólo un canal de comunicación de arriba hacia abajo. Cada
empleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su único contacto con la
organización.

4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El
movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades
creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados
eventualmente, muchas veces, la organización tiene que perder personal para crear
posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la
misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reducción de la
participación espontánea y a la monotonía.

1.3 QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus raíces en
la idea de una organización y un sistema social. Es un proceso planeado de
modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organización que visualiza
una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede
habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con
asistencia externa o sin ella.

El DO. es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las
actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal
modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados,
tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión
creciente. El D.O. también abarca el sistema total de una organización y la
modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización,

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Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe
sus influencias.

El DO. Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y
externo de la organización, analiza y decide que debe cambiarse y cómo intervenir
para introducir el cambio, haciendo la organización más eficaz, perfectamente
adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con
los objetivos y metas de la organización. El D.O. se basa en las ciencias del
comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica
especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales.
Esta definición incluye los siguientes significados:

• Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los
cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.
• Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus
procesos de solución de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los
objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovación,
mediante la transformación de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su
estilo.
• Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administración
con los empleados. La administración participativa significa que los gerentes dejan a
un lado la estructura jerárquica y dan a los empleados un papel importante en la
toma de decisiones.

• Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de
participar en las decisiones, plena autonomía.

• Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnostico y la acción
del cambio.

Requiere de los siguientes pasos.

o Diagnostico preliminar del problema

o Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.

o Retroalimentación de datos a los participantes.

o Exploración de datos por los participantes.

o Ejecución de la acción apropiada

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1.3.1 SUPUESTOS BÁSICOS DEL D.O.

Los supuestos básicos que se consideran los más importantes:

1. Mutación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por
cambios rápidos y en progresión explosiva. Hay cambios científicos, tecnológicos,
económicos, etc., que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las
organizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios,
administración pública, hospitales, universidades, etc.).

2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la organización y la
comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización,
como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.

3. Interacción entre la organización y el individuo. El DO parte de una filosofía sobre
que el ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden
permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. Es posible el integrar las
metas de los individuos con los objetivos de la organización, en un plan en el que el
significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades
de desarrollo personal.

4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuición (espontáneo
e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del
conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición. La presencia de conflictos
y riesgos es un desafío y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un
proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos
instantes.

5. Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una
conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.

6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización
dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la
naturaleza humana.

7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias
para situaciones en función del diagnostico hecho.

8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo,
destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organización, de tal
forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por
nuevas tecnologías, nuevos mercados, problemas y desafíos. Las organizaciones
son sistemas abiertos, " Las organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con

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capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas
porque tienen límites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son
abiertos porque intercambian materia, energía e información con el ambiente y las
transforman dentro de sus límites”.

1.3.2 LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO.

La definición de DO supone varias características, como:

1. Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la organización
como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.

2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de
la organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo
entre las personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales.

3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que
desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un
grupo.
4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente
los discute teóricamente. Para eso utiliza la investigación-acción o sea la mejoría
organizacional por medio de la investigación y del diagnostico de los problemas y de
la acción necesarios para resolverlo.

5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el
ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos
grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y
procedimientos para cooperación.

7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación
a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus
decisiones. La retroalimentación provee información de retorno sobre su conducta y
motiva las personas a comprender las situaciones en que están involucradas y tomar
acción auto correctiva.

8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo
contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmático,
adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares
que se diagnosticaron.

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9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el
cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a
cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias
de forma planeada.

10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los
aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al
cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.

1.3.3 OBJETIVOS DEL DO.

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos,
procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen
objetivos más generales.
Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los
siguientes:

-Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre
las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones
a los participantes del sistema-cliente.

-Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de
abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

-Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

-Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes,
colegas y subordinados.

-Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres
competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

-Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la
sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.

-Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y
grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

-Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la empresa.

-Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

-Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre
la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

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-Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,
siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la
programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e
individuos.

-Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia,
ejecutivos y administradores.

-Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura
influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y
resultados obtenidos.

-Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las
características

-Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"

-Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas
próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de
solución.

-Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.

-Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.

-Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación

-Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos:
físicos, humanos, materiales, de información, etc.

.1.3.4 APLICACIONES DEL D. O.

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del
D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la
organización, sienta la necesidad de modificación, Los programas de D.O. pueden
aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades
sentidas de cambio:

a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales
de la organización.

c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal

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1.4 EL PROCESO DEL D.O.

La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del
comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres
etapas: recolección de datos, diagnóstico

1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las
actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las
maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.
2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución
de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de
nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la
preparación del sistema para el cambio.

3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del
entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención es
una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una acción planeada
que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de
obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La
intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el
proceso. El cual debe ser continuo.

20

CAP.2

TÉCNICAS DEL D.O.

2.1 TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA INDIVIDUOS.

La técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la sensitividad.
Es una modalidad de dinámica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y
mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups
(grupos de capacitación) que tienen alrededor de diez participantes un Psicólogo los
orienta en un laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus
habilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los
participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como
sujetos y experimentadores al mismo tiempo.

El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo
ejerce sobre las otras personas, además del perfeccionamiento de la comunicación
interpersonal por la eliminación de sus barreras. Con eso el individuo se hace menos
defensivo, menos temeroso de las intenciones de los demás, más responsable ante
los demás y estos ya no interpretan sus necesidades en forma negativa. El resultado
es mayor creatividad, menor hostilidad en relación con los otros y mayor sensitividad
a las influencias sociales y psicológicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es
innegable en la mejoría de la competencia individual e interpersonal, disminución de
la ansiedad y reducción del conflicto intergrupal.

2.2 TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA DOS O MÁS PERSONAS.

Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El análisis transaccional es la
técnica mas conocida y tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones
interpersonales. Transacción significa cualquier forma de comunicación o de relación
con los demás. El A.T. es una técnica adecuada para individuos, no para grupos. En
ella se emplea toda una terminología singular, como padre, niño, adulto, caricia,
juegos, posiciones en vida, etc.

El A.T. estudia los siguientes aspectos:

2.2.1. Estados Del Yo

El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada
individuo existen personas diferentes, muchas veces con actitudes antagónicas, que
surgen de acuerdo con la situación. Estas personas son denominadas "estados del

21

yo ", y cada uno de ellas tiene su vocabulario específico, su tonalidad de voz,
expresiones particulares y actitudes diferentes, así como ideas distintas sobre el
mundo y cómo deben hacerse las cosas. Existen tres estados del yo, que son las
tres posiciones típicas como se manifiesta el "ego" en las relaciones con los
semejantes:

a) El padre, el ego en la posición del padre exhorta, moraliza, castiga y se impone.
Es el ego protector o dominante.

b) El niño, es la posición del ego que se manifiesta a través de reacciones típicas de
la infancia, como el llanto y la necesidad de protección frente a estímulos o
situaciones del mundo exterior (como el frío, calor, lluvia o hambre, por ejemplo) Es
el ego inseguro y dependiente.

c) El adulto. Es la posición del ego que se manifiesta a través del raciocinio lógico,
de la clasificación de los datos que interesan, del control y freno de la posición del
padre o del niño y que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en los
contactos con semejantes. Es el ego maduro e independiente, racional y lógico.
Mientras que las posiciones del padre y del niño son reactivas y emocionales, la
posición del adulto es racional y pensante.

2.2.2 Transacciones

La transacción es la unidad básica de la relación social. Significa cualquier forma de
comunicación o de relación interpersonal. El A.T. presupone que cada individuo se
comporta de maneras diversas, según las situaciones en las que se halle y las
personas con quienes se relacione.

Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qué estado se
encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando está operando.
Conforme las situaciones, la persona puede actuar como adulto, padre o niño para
adaptarse al rol que la otra persona le asigna. Existen dos tipos de transacciones:
las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Las primeras permiten la continuidad de
las comunicaciones, mientras que las segundas las bloquean, impidiendo las
relaciones interpersonales.

El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o
cruzadas, en transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta manera, las
relaciones interpersonales. De esta forma existen dos tipos de transacciones:

1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la
persona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad en la
relación.

22

2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la cual la
persona B encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relación.

2.3 Técnicas de intervención para equipos o grupos.

Las dos principales técnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio de
procedimientos y el desarrollo de equipos.

2.3.1 Consultaría de procedimientos. O Consultaría de procesos, es una técnica que
utiliza equipos coordinados o un consultor interno o externo. El consultor promueve
intervenciones en los equipos para hacerlas mas sensibles a sus procesos internos
de establecer metas y objetivos, participación de sentimientos, liderazgo, toma de
decisiones, etc.

2.3.2 Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan generalmente
una influencia inhibidora sobre la innovación y la creatividad. Una técnica muy
utilizada grupos de empleados de varios niveles especializaciones se reúnen bajo la
coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un
consenso en el cual la colaboración sea más fructífera, eliminando las barreras
interpersonales de la comunicación mediante la exposición y comprensión de sus
causas. En el trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerárquicas y los
intereses específicos de cada departamento a que pertenecen los participantes, lo
cual proporciona una disposición saludable para la innovación, al dejar de ser
relevantes las diferencias.

2.4 Técnicas de intervención para relaciones intergrupales.

La principal técnica de DO para las relaciones intergrupales es la técnica de las
reuniones de conformación. Constituyen una técnica de alteración conductista a
partir de la actuación de un consultor interno o externo como moderador. Dos grupos
antagónicos en conflicto pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones, en
las cuales cada grupo autoevalúa, así como evalúa la conducta del otro como si se
pusiera frente a un espejo.

2.5 Técnicas de intervención para la organización como un todo.

La principal técnica de DO para toda la organización es retroalimentación de datos.
Es una técnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos más datos
cognoscitivos reciba el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar
con creatividad. El suministro de información (feedback de datos) proporciona

23

aprendizaje de nuevos datos que no siempre son tenidos en cuenta, el feedback se
refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como se percibe una
persona o cómo la visualizan los demás.

El suministro de información parte del inventario de datos obtenidos mediante
entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna sección de la organización para
verificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral, el sistema de
recompensas, el estilo administrativo, etc.

24

CAP.3

MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y MODELOS DE
DESARROLLO ORGNIZACIONAL (D.O)

3.1 MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

3.1.1 Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.
- Autocrático.- Depende del poder, y la dirección cree saber que es lo mejor y esta
convencida de es obligación de los empleados cumplir ordenes. Este modelo
depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de autoridad
sobre todo él es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a
este modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su
obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad
del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendrá como resultados
del desempeño algo mínimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto
humano

- De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su
jefe sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque
tengan mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de los recursos
económicos y se orienta a la satisfacción de necesidades de seguridad del trabajador
produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo. La orientación del gerente es en sí
al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el
modelo anterior.

- De apoyo.- Aquí no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia los
empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende
en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la
orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su trabajo para mejorarlo o
perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad
han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de más alto orden. Los
resultados que se obtienen son de gran participación por parte del empleado y un
desempeño caracterizado por impulsos despertados.

- Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de
compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia
de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es
elevado. El gerente se orienta a una participación en equipo, el empleado tiene un
gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades básicas e
intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualización
ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta
aplicación del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los
trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es
considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como líder y
orientador del grupo.

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Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la
medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y
evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar según nuestras
necesidades el que más nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la
medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teoría Z la cual es un
quinto modelo, que hasta cierto punto es híbrido y con muchas críticas debido a que
no proporciona criterios útiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en
una filosofía humanística en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por
consenso, utilizado en la mayoría de empresas japonesas y en empresas
gigantescas de países desarrollados.

3.1.2 Las tendencias en el uso de estos modelos.
En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se haya en función de las
necesidades prevalecientes de los empleados.
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la
situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología
adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis
objetivos a largo plazo:
1. Cambios en los métodos de trabajo
2. Cambios en os productos
3. Cambios en la organización
4. Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el
comportamiento.

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el
comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación
dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente
antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:

1. Desarrollo de equipos
2. Suministro de informaciones adicionales
3. Análisis transaccional
4. Reuniones de confrontación
5. Tratamiento de conflicto intergrupal
6. Laboratorio de sensibilidad

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3.2 MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los modelos de D.O. que introducen simultáneamente modificaciones estructurales
y de comportamiento son modelos integrados y más complejos. Cada uno desarrolla
conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente.

LOS PRINCIPALES MODELOS SON:

1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton.

2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh.

3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.

3.2.1- MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y preprogramada de
D.O. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza
con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles
interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la
estrategia y en el ambiente interno de la organización.

La tecnología de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas
sobre las organizaciones:

1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen
y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización
(políticas, estructuras, sistemas, etc.)

2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su
funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más
competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por
transformaciones aceleradas e incesantes;

3. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos
disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).

Se hace necesaria una nueva forma de cambio - el cambio sistemático - que ofrezca
nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.

3.2.1.1-El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema
complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cuál es su excellence gap

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(brecha de excelencia), es decir, la desviación respecto a su estándar de excelencia.
Los dirigentes de una empresa pueden diseñar modelos de lo que la empresa sería
si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia; creados tales modelos la
manera como la empresa está siendo administrada puede ser comparada con la
manera como ella debería ser Los dirigentes pueden identificar fácilmente los gaps
(discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debería ser,
como también diseñar e implementar las acciones que lleven a que la empresa se
aparte de sus operaciones actuales en dirección de la excelencia el excellence gap
(brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debería ser puede explicarse
mediante los siguientes aspectos:

3.2.1.2-Confirmación de la excelencia empresarial: Para verificar si la empresa es
excelente o no, la confrontación empresarial, permite la evaluación de las seis
funciones de la empresa a través de tres perspectivas y cuatro orientaciones.

Las tres perspectivas son:

1- Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluación de cuán bien están haciéndose las
cosas, indicando las áreas de debilidad y fortaleza;
2- Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rápida, correcta y
sólidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto
plazo;
3- Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 ó l0 años) que pueden
aumentar la posibilidad de que la empresa alcance más adelante un crecimiento
programado.

Las cuatro orientaciones son:

A- Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por
factores controlados directamente por la empresa).

B- Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un
lado.
C- Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es,
estimular oportunidades, aceptar desafíos, aumentar la capacidad de la empresa
para alcanzar su estado de excelencia).

D- Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance,
repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o
neutralizar obstáculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado.

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3.2.1.3-El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de
una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos:

• La producción: los resultados de sus esfuerzos.

• Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige.
El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:

1- El eje horizontal de Grid, que representa la preocupación por la producción. Es
una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada
preocupación por la producción y 1 una baja preocupación por la producción.
2-El eje vertical del Grid, que represente la preocupación por las personas. Es
también una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1
un grado bajo de preocupación por las personas.

De acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos:

(Primer número eje horizontal, segundo número eje vertical)

Estilo 1.1 La aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo
necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de
miembro de la organización

Estilo 1.9 Atención concretada en las necesidades de las personas, pues con
relaciones satisfactorias se llega a una atmósfera agradable y a un ritmo de trabajo
de organización cordial

Estilo 5.5 Un adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio
entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l
amoral de las personas en nivel satisfactorio.

Estilo 9.1 La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución de las
condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado
mínimo.

Estilo 9.9 La realización del trabajo es conseguida por las personas comprometidas:
la interdependencia a través de un “interés común” en el objetivo de la organización
conduce a relaciones de confianza y respeto.

3.2.1.4- Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis
fases a saber:

- Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización,
partiendo de la alta dirección hacia la base, con el fin de analizar la cultura

29

organizacional a través del Grid, Cada una de las funciones de la empresa es
evaluada por su equipo a través del Grid, en tres alternativas:

⇒ Desempeño excelente
⇒ Desempeño regular
⇒ Desempeño inaceptable

- Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización, partiendo de
la alta administración, para estudiar la dinámica del comportamiento de la
organización. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación
con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.

- Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre
los grupos y mejorar la coordinación entre ellos.

El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinámica de
comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta
fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y
enfatiza la cooperación y la coordinación.

Esta fase busca aprender como alcanzar el máximo de cooperación y coordinación
mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentación
de la empresa en sus componentes naturales.

Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:

a) Los administradores adquirirán comprensión de los estilos de comportamiento
administrativo para la movilización de las energías humanas.

b) Todos estudiarán, evaluarán y podrán tener oportunidad de mejorar la calidad de
su supervisión en situaciones de trabajo.

c) Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinérgicos
fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la
naturaleza de su trabajo en equipo.

d) Las situaciones intergrupales que exigen la cooperación y coordinación fueron
estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la
oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores.

- Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta dirección de la
organización mediante la confirmación de la excelencia empresarial.

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Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios
para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo
sistemático.

- En la fase 4, los miembros del equipo de la alta dirección definen un modelo
estratégico ideal, al cual la empresa debería asemejarse si ella fuera
verdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y reúnen datos, y hacen
sus análisis de revisión y crítica. En esta fase los miembros deben "ir hacia afuera de
la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase en que la alta dirección
define el diseño del modelo estratégico que debe seguir la organización en su
totalidad.

- Fase 5: Implementación a través de equipos: se trata de la implementación del
modelo organizacional ideal, a través del desarrollo planeado.
La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan operativo,
como si su centro de utilidades fuese independiente de los demás, examinando
exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.

- Fase 6: evaluación de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para
estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.
La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve para
evaluar el desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo
obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.

3.2.2- MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.

Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría
de sistemas. Dentro de esa concepción, proponen un modelo de diagnostico y
acción para el D.O.

3.2.2.1 CONCEPTOS DE DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener
ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente".
De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una
organización forzosamente tendrán que dividir el trabajo. La división del trabajo
provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la necesidad de
integración.

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La diferenciación: depende de las características internas que debe desarrollar
cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que
le fue asignada. Pero, la diferenciación exige integración, para las que las diversas
partes trabajen en conjunto.

La integración: trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar
juntas y cuán apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre
ellas. Existe una fuerte relación inversa entre diferenciación en integración: se hace
más difícil alcanzar la integración entre ellas que cuando los individuos que la
conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ahí que,
cuanto mayor sea la diferenciación, más necesaria es la integración. El modelo de
diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos que permite
capacitar y comprender cuáles son las características que una organización debe
tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.

3.2.2.2- CONCEPTO DE CONFRONTACIÓN

Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas
ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese
intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad,
se presenta una modificación dentro del sistema. El enfrentamiento puede general
problemas. Cuando se desea cambiar la organización según los autores, las
principales área de problemas residen en las siguientes relaciones:

3.2.2.3 ETAPAS DEL D.O.

Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación,
Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.

1- Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en
que se confrontan la organización y su ambiente, resultado las primeras alteraciones
estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de
participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de
comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre
participantes individuales y la organización.

2- Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de
enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada. Las acciones de
cambio pueden ser:

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3- Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de
los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.

4- Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado,
El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a
nuevos diagnósticos, nueva planeación, implementación, etc., y así sucesivamente,
Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a
desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.

3.2.3 TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN

Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. Esta
se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad
de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz
de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación de cambio, para Reddin, la
eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias
de “producto” (resultados) de su posición en la organización, la única tarea del
administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:

3.2.3.1 eficacia gerencial. La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de
producto (resultado) y no de insumo; es decir, más por lo que el administrador
alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia
administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una función
del manejo de la situación. El desempeño no es lo que el administrador hace, sino lo
que obtiene.
Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:

3.2.3.2 estilos gerenciales. El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el
comportamiento gerencial está compuesto por dos elementos básicos:
Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico. Existe el gerente
“orientado hacia la tarea” (O.T.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.R); En la
figura que se presenta a continuación se muestran los cuatro estilos básicos:
Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el
comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo
relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación a las relaciones, mientras que
el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación a la tarea. El estilo
separado se distingue por la deficiente orientación hacia las relaciones y hacia la
tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientación integrada
hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos básicos pueden tener un
equivalente más efectivo o menos efectivo dando lugar así a ocho estilos

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gerenciales que constituyen una utilización respectivamente más eficaz o menos
eficaz de los cuatro estilos básicos. Así:

Estilos Estilos Estilos gerenciales más
básicos gerenciales eficaces
menos eficaces
Integrado De transición Ejecutivo

(transigente)
Dedicado Autócrata Autócrata benevolente
Relacionado Predicador Promotor
Separado Desertor Burócrata

De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el
modelo de 3-D:

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Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia estrategia.
La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la
estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación.

3.2.3.3 las habilidades gerenciales básicas

La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas:

1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones
2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una
vez analizadas y diagnosticadas.

3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión situacional, o sea, la
capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada.

3.2.3.4 conceptos teóricos básicos

La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos:

1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar
criterios sobre temas que deberían ser discutidos en un clima de confianza e interés,
visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o deben
fijar la dirección para la organización.

2. El programa 3-D no da una dirección: solo propone que se considere la eficacia
como valor central, Se busca una respuesta "¿que hacer para hacer eficaz en esta
situación? ";

3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solución está en dar a los
ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teoría 3-D
pretende crear las condiciones para lograrlo.

4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organización es
integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso.

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5. La flexibilidad es condición necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben
crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.

3.2.3.5. Relación entre eficiencia y situación.

Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas
ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organización y tecnología.
Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales
debe reaccionar en determinada situación.

La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su
función. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales
(diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional).

Los autores recomiendan que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltaría en la
empresa si su función fuese suprimida simplemente. Esto identificaría su función
específica para la empresa.

La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique
con precisión sus “áreas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros.
Puede medir su eficacia. Reddin propone que el ejecutivo también haga lo mismo
con relación a sus subordinados (tres o cuatro niveles), verificando sus áreas de
eficacia y concentrándose en el control del producto (resultados) de cada posición
subordinada en lugar de controlar las actividades.

36


CAP.4

PERSPECTIVAS Y LIMITACIONES.

4.1 PERSPECTIVAS.
4.1.1Modelos de Comportamiento Organizacional.
Conforme se aprende más acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican
mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones modernas
cada día aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teoría
Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una
organización mas humana y mas abierta. Generalmente también se ve movimiento
hacia una mayor distribución del poder, una motivación intrínseca y una actitud
positiva hacia la gente, así como un equilibrio mayor de interés entre las
necesidades del empleado y las de la organización. La disciplina se ha convertido
más en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto
externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el
liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en los últimos años y aún
podemos esperar mas avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de vida en
el trabajo. Un intento de lograrlo es la presentación de Ouchi de la organización tipo
teoría Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una
fuerza de trabajo productiva, deberán descartar valores y prácticas de modelos de
apoyo y los participativos. Aún cuando la práctica gerencial varía ampliamente de
empresa a empresa, podemos concluir que en la última generación se ha duplicado
lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas del
trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces
de gerentes y organizaciones.

4.1.2 Importancia de las necesidades de orden superior.
Uno de los motivos de la importancia que se dá al perfeccionamiento de los modelos
del comportamiento organizacional es la evolución de las estructuras de las
necesidades de los empleados. Las naciones post-industriales, han llegado a un
punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores primordiales de
muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran diseñar sistemas
de comportamiento organizacional que contribuyan mejor a satisfacer tales
necesidades en una forma más adecuada que la que era posible en el pasado.

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Además el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y la
información exige utilizar más y mejor las capacidades intelectuales en una amplia
diversidad de empleados; por otra parte, los sistemas mas avanzados del
comportamiento organizacional tienden a ser más eficaces con empleados bien
informados. La llave que abre la combinación de las necesidades de orden superior
y las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es precisamente el
comportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo más inteligente, no
más intenso.

4.1.3 Un enfoque de sistemas.
Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor en
términos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo
llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte de todo el
sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el potencial de
mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es un
enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico para adaptarlo mejor a la
gente.
4.1.4 Un enfoque de contingencia.
El comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es decir
no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación, comunicación
abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo que respecta a la participación,
algunas situaciones permiten una participación más amplia que otras y algunas
personas desean mayor participación. El sistema más eficaz de comportamiento
organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total de una organización.
Tanto las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan un ambiente mas
humano para la gente y seguramente esto lo lograremos en la siguiente generación.
Sin embargo las ideas de contingencias predicen diferencias de práctica entre las
organizaciones estables y las cambiantes.

4.1.5 Un enfoque social.
El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye en el
comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que sucede dentro de la
empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habrá que estar alerta y ser
responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma de
trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevas
situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad
de liderazgo.
Contabilidad De recursos humanos
Con el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que
entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atención a la contabilidad de
recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los datos
humanos para usarlos en el sistema contable regular.

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4.2 LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no
será la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar el
comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos
debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional,
no mejorará el desempleo, ni tampoco soslayará nuestras deficiencias. No puede ser
el sustituto de la falta de planeación, la organización inepta, o los controles
inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que funcionan dentro de un
sistema social mayor.

4.2.1 Desviación del comportamiento
Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar una
desviación en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha
que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados y
subestimar el sistema más amplio de la organización y su relación con todos los
públicos, condición llamada visión de túnel. Debería ser evidente que al exagerar el
interés por los empleados se pierda el propósito de juntar a toda la gente como
fuerza de trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad. El
comportamiento organizacional sólido debe ayudar a lograr los propósitos de la
organización, no a sustituirlos. La persona que ignora la necesidad de los demás
como consumidores de los productos de la organización y subraya las necesidades
de los empleados está confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento
organizacional. Este cuando es sólido reconoce un sistema social en el que muchos
tipos de necesidades humanas se atienden de distintas maneras.
Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los empleados
tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los gerentes pueden
perjudicar a otros empleados con demasiado interés y cuidado.

4.2.2 La ley de beneficios decrecientes.
La sobreatención a los conceptos del comportamiento organizacional puede producir
resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios decreciente. Constituye
un factor limitante al comportamiento organizacional, igual que lo es para las
finanzas. En economía la ley de beneficios decrecientes se refiere a una cantidad
cada vez menor de productos adicionales cuando se añade más de un insumo a una
situación económica. Después de llegar a cierto punto, el rendimiento de cada
unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento agregado
eventualmente puede llegar a cero y declinar todavía más al agregarse unidades
adicionales del insumo.
La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el comportamiento
organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el aumento de una
práctica deseable produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero;
posteriormente los resultados van siendo más negativos, conforme se aumentan
mas las acciones. Este concepto implica que por cada situación existe una cantidad

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óptima de una determinada práctica, cuando se excede de un determinado nivel se
presenta una disminución de los beneficios. Esta ley pude no aplicarse en todas las
situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se ha
generalizado su uso. El nivel exacto en que la aplicación se convierte en excesiva
pude variar de acuerdo con las circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con
casi cualquier práctica.

4.2.3 Otros problemas.
Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional ha
sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos cuantitativos
de los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes a
enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los síntomas mientras descuidan
los problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organización.
Los programas de desarrollo organizacional enfocado a un cambio sistemático y a la
generación de planes estratégicos a largo plazo para la administración de recursos
humanos han ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al
empleado como una entidad productiva.
Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas que
ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento organizacional y
amplios recursos económicos caminarán con igual éxito en nuevas situaciones
¿puede el comportamiento organizacional adaptar al cambio?

4.2.4 Manipulación de las personas.
Una preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que sus
conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como
para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene respeto por la
dignidad podrían aprender los conceptos del comportamiento organizacional y
utilizarlos para sí mismos con fines egoístas. La filosofía del comportamiento
organizacional tiene u enfoque de apoyo y está orientada a los recursos humanos.

Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen su
propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y técnicas de esta teoría pueden
utilizarse para obtener resultados positivos y negativos. Esta posibilidad existe en
cualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitación, no
obstante debemos ser cautos y estar conscientes de lo que sabemos del ser
humano no lo utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades
de la organización deben estar a cargo de personas con alta integridad ética y moral.

4.3 EL FUTURO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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A lo largo del siglo XX ha aumentado el interés en las cuatro metas de describir,
predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese creciente
interés por el comportamiento organizacional nace del deseo filosófico de crear un
lugar de trabajo más humanístico y de la necesidad práctica de diseñar ambientes
de trabajo más productivos. A consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento
organizacional constituye hoy parte fundamental de los programas de las escuelas
de administración, de ingeniería y medicina. Más aún, se prevé que la importancia
en los programas académicos y en los seminarios de desarrollo gerencial de las
empresas aumenta todavía más gracias a adhesiones. Los principales grupos
educacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado urgente para reencauzar
los objetivos del aprendizaje en los programas de administración y de desarrollo.
Comenzaron su informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento
cognoscitivo y de las habilidades analíticas como fundamento de la competencia en
especialidades funcionales. Además insistieron en la necesidad de un nuevo
hincapié en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se
encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la
negociación. En efecto los gerentes del siglo XS habrán de examinar sus actitudes y
valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas interpersonales con
entusiasmo a la solución de los problemas de la empresa. El comportamiento
organizacional ofrece un fundamento sólido a esas habilidades. El comportamiento
organizacional es una disciplina que ha ido creciendo con profundidad y amplitud, y
seguirá madurando en el futuro. Las claves de su éxito giran en torno a los procesos
relacionados del desarrollo de teorías, la investigación y la práctica gerencial.

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CONCLUSIONES

- El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a
mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una
organización, mediante una administración que se base en la colaboración y en la
efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, o
mediante el uso de la teoría y de la tecnología pertinentes de acuerdo con la ciencia
del comportamiento organizacional.

- En la esencia del DO están involucrados los aspectos de revitalización, energía,
actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos
técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la
obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir
resultados de cambios dentro de la organización para que puedan lograr sus
objetivos empresariales.

- El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente el
cambio y orientándola hacia un futuro prometedor.

- Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los
cambios en el diseño.

- El DO se vale de programas de capacitación, para esto es indispensable que exista
un líder en la organización, capaz de enfrentar las situaciones con las personas que
laboran en la institución, tratando de llevarlas hacia el cambio; para lograrlo se vale
de un profesional del DO el cual los guiará por medio de los programa para lograr
exitosos equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su potencial dentro de la
organización.

- El desarrollo organizacional está dirigido a cambiar las actitudes, valores y
creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar los

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tipos de cambio técnicos que se requieren, generalmente con la ayuda de un agente
de cambio externo o consultor.

- En el DO, los participantes siempre se involucran en la obtención de datos sobre
ellos mismos y su organización, buscando así lograr resolver esos problemas que no
los deja salir adelante hacia los constantes cambios que se pueden presentar en una
organización.

RECOMENDACIONES

- Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus
trabajadores en constante capacitación para que puedan adaptarse a los diferentes
cambios tecnológicos, a los nuevos métodos de trabajo, a las diferentes técnicas de
grupo que faciliten la unión y la confianza de sus empleados.

- En toda organización debe existir un líder el cual promueva la comunicación entre
todos los individuos que la conforman y así poder resolver todos juntos los
problemas que se enfrentan en toda organización.

- Para lograr un buen desarrollo de la organización es imprescindible que todos los
niveles jerárquicos se involucren entre sí, existiendo una retroalimentación de su
cultura y valores para tener un mejor potencial y seguridad en el éxito de toda
organización.

- Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una
cultura que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.

- Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la
improvisación, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovada
gestión en la organización.

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BIBLIOGRAFÍA

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