Este documento presenta una teoría para medir el despilfarro en industrias y actividades que involucran mano de obra. Propone una metodología para cuantificar el despilfarro mediante su desglose en causas específicas y el uso de un cuadro de mando. También busca establecer un método estándar de diagnóstico basado en la medición del despilfarro para identificar áreas de mejora. Finalmente, relaciona distintas metodologías de organización industrial con los tipos de despilfarro que eliminan o

1. LA TEORÍA
DE LA MEDICIÓN
DEL DESPILFARRO
José Agustín Cruelles
Torrijos • 2010

2. Índice
PARTE I CONCEPTOS
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 3
2. DEFINICIÓN DEL DESPILFARRO .................................................................. 9
2.1. Bases y supuestos para esta teoría.................................................................10
2.2. Estructura de un producto...............................................................................11
2.3. El coeficiente de despilfarro y teoría de la medición del despilfarro .....13
3. DESGLOSE DEL DESPILFARRO .................................................................. 15
3.1. Despilfarros por improductividades causadas por la mano
de obra directa y cálculo de Cact...................................................................18
3.2. Despilfarros por fallos de gestión y cálculo del Cg ....................................20

3. La teoría de la medición del despilfarro
- x -
4. CÁLCULO DEL DESPILFARRO Y SUS COEFICIENTES ................................. 21
4.1. Requisitos mínimos para el cálculo del despilfarro.....................................21
4.2. Control de la productividad como método de toma de datos
para el cálculo del despilfarro..........................................................................22
5. DESPILFARRO GLOBAL Y DESPILFARRO EN DETALLE............................... 27
6. PROBLEMAS DE LA DEDUCCIÓN DE LOS DISTINTOS COEFICIENTES:
MÉTODO SIMPLIFICADO ........................................................................... 29
7. HIPÓTESIS PARA LA TEORÍA DE LA MEDICIÓN DEL DESPILFARRO ........... 35
8. EL MAPA DEL DESPILFARRO: LOS DEPÓSITOS DE MEJORA ....................... 37
9. OBJETIVO DE ESTA TEORÍA...................................................................... 43
PARTE I1 APLICACIONES DE LA TEORÍA
DE LA MEDICIÓN DEL DESPILFARRO
10. LA TEORIA DE LA MEDICIÓN DEL DESPILFARRO COMO MÉTODO
DE DIAGNÓSTICO ..................................................................................... 47
10.1. Despilfarro por bajo desempeño....................................................................48
10.2. Despilfarro por fallos de gestión ....................................................................49
11. LA TEORIA DE LA MEDICIÓN DEL DESPILFARRO COMO
HERRAMIENTA PARA EL CÁLCULO DE COSTES DE MANO
DE OBRA Y LA CONTABILIDAD ANALÍTICA .............................................. 55
11.1. El Cdo para la imputación de costes..............................................................59
12. LA TEORÍA DE LA MEDICIÓN DEL DESPILFARRO
COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN ............................................... 61
13. LA TEORIA DE LA MEDICIÓN DEL DESPILFARRO
COMO CUADRO DE INDICADORES............................................................ 65
PARTE III LA TEORÍA DE LA MEDICIÓN DEL
DESPILFARRO II, EL CAMINO HACIA EL LEAN
14. LA TEORIA DE LA MEDICIÓN DEL DESPILFARRO II................................... 73

4. José Agustín Cruelles
- xi -
PARTE IV METODOLOGÍAS PARA LA
REDUCCIÓN DEL DESPILFARRO
15. REDUCCIÓN DEL DESPILFARRO POR BAJO DESEMPEÑO........................... 89
16. REDUCCIÓN DEL DESPILFARRO POR ERRORES DE GESTIÓN .................... 91
16.1. Reducción del despilfarro por falta de materiales ......................................91
16.2. Reducción del despilfarro por desequilibrio de capacidades ...................92
16.3. Reducción del despilfarro por averías ...........................................................93
16.4. Reducción del despilfarro por defectos de información...........................94
16.5. Reducción del despilfarro por reprocesos...................................................94
17. REDUCCIÓN DEL DESPILFARRO POR FACTORES DE LA TMD II............... 97
17.1. Reducción del despilfarro por almacenaje....................................................97
17.2. Reducción del despilfarro por desplazamientos ........................................98
17.3. Reducción del despilfarro por búsquedas.....................................................98
17.4. Reducción del despilfarros por inspecciones...............................................99
18. LA TEORÍA DE LA MEDICIÓN DEL DESPILFARRO Y EL OEE.................... 101
18.1. Definiciones del OEE...................................................................................... 102
18.2. Cálculo del OEE ............................................................................................. 102
18.3. Disponibilidad .................................................................................................. 103
18.4. Rendimiento...................................................................................................... 104
18.5. Calidad ............................................................................................................... 105
18.6. Clasificación OEE ........................................................................................... 107
18.7. Resultados......................................................................................................... 108
18.8. Las seis grandes pérdidas............................................................................... 108
18.9. ¿Cómo utilizar el OEE? .................................................................................. 111
18.10. Analogías entre la TMD y el OEE................................................................ 112
19. LA TEORÍA DE LA MEDICIÓN DEL DESPILFARRO EN LA PRÁCTICA......... 115
ANEXO 1. OTRO DESPILFARRO: EL ABSENTISMO EXCESIVO ........................ 117
ANEXO 2. EJEMPLO DE LA MEDICIÓN DEL DESPILFARRO.............................. 119
ANEXO 3. RELATOS ACERCA DEL DESPILFARRO Y SU ELIMINACIÓN............ 163
ANEXO 4. DESEMPEÑO POR ENCIMA DE LA ACTIVIDAD NORMAL................ 229
ANEXO 5. PORQUE SER PRODUCTIVOS NOS ES POSIBLE.............................. 231
ANEXO 6. DESPILFARRO Y LA COMUNICACIÓN ........................................... 235

5. PARTE I
CONCEPTOS

6. Capítulo 1
Introducción
El presente documento pretende ser la base de una teoría acerca del
cálculo del despilfarro en las industrias u otro tipo de actividades en las
que intervenga la mano de obra.
El concepto del despilfarro en las actividades industriales no es nuevo
en absoluto y ha sido utilizado por diversos autores y múltiples empresas
como herramienta de gestión, siendo el objetivo su eliminación.
Lo que se pretende aportar como novedoso a partir de esta teoría es:
1. Una metodología de medición del despilfarro:
a) Se ha actuado y se han hecho grandes progresos sobre el despil-
farro desde Taylor hasta Tahichi Ohno pero no tenemos una
metodología común para cuantificarlo.
b) Esto puede llegar a ser muy importante para poder evaluar el
estado de una fábrica y poder cuantificar su potencial de mejora.

7. La teoría de la medición del despilfarro
- 4 -
2. Un desglose de dicha medición en función de sus causas y su medi-
ción a partir de un cuadro de mando:
a) El despilfarro tiene unas causas determinadas que se pueden
desglosar y cuantificar siendo éstas objeto de cálculo.
b) Bien identificado se puede atacar científicamente y con contun-
dencia para su eliminación y exterminio.
c) Cuantificadas las causas podemos incidir en aquello que nos
está generando más problemas y que más peso tiene en el des-
pilfarro global.
d) Creación de sistemas visuales: los mapas del despilfarro.
3. Crear una metodología estándar para diagnosticar una actividad en
la que intervenga la mano de obra y cuantificar dicho diagnóstico:
a) Realmente, cuando el departamento de operaciones o los con-
sultores e ingenieros de operaciones actúan para mejorar sus
fábricas o procesos lo que pretenden es reducir sus despilfarros.
b) Con esta teoría se creará una metodología de diagnóstico basada
en la medición del despilfarro, de la cual surgirán los depósitos
de mejora. Esto podrá ser utilizado por los distintos profesiona-
les y utilizar unos indicadores comprensibles por todos.
4. Identificar las distintas metodologías existentes de la organización
industrial (MRP, MRP II, JIT, 5S´s, etc) y clasificarlas en función del
tipo de despilfarro que eliminan o reducen.
Se pretende en esta exposición además, crear un gran impacto sobre
sus lectores, porque no se trata de mejora de procesos ni de mejora
continua ni de reingeniería de procesos ni de reducción de costes ni de
nada que pueda ser o parecer positivo. Se trata de algo negativo: EL
DESPILFARRO.
Que lógicamente, una vez controlado nos dará para actuar y para
realizar mejoras. Pero no se van a tratar los potenciales de mejora de la
fábrica directamente sino las pérdidas que efectivamente están suce-
diendo.
Al hablar de pérdidas el ser humano reacciona de manera muy dis-
tinta a cuando se le habla de posibilidades de mejora. ¿Por qué? Porque
el ser humano prefiere dejar de ganar a perder, por tanto hablar de una
posibilidad de mejora es hablar de algo que realmente no tiene porque

8. José Agustín Cruelles
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hacerse. Si hablamos de las pérdidas que estamos teniendo, podemos
hablar de que nos es obligatorio actuar.
Se dice que a la hora de arriesgar, un hombre prefiere dejar de ganar
el doble de lo que está dispuesto a perder. Parece ser que esto tiene
una explicación antropológica, los hombres prehistóricos, preferían
conservar lo que tenían, aunque supusiera dejar de cazar más presas
por el dolor y el sufrimiento que les causaba el hambre.
Por tanto esta teoría hablará de pérdidas y no de mejoras ni de
ganancias porque sólo el dolor nos conduce al cambio. Mentalicémo-
nos, estamos teniendo pérdidas y a lo largo del desarrollo del libro va a
quedar patente.
Se trata de medir lo que es frente a lo que debería ser, a lo que
puede llegar a ser, esa laguna entre un punto y otro son las pérdidas
que estamos teniendo. Ni la contabilidad analítica ni la de gestión nos
cuantifican dichas pérdidas, pero realmente están y son potenciales ya
que el día que cualquiera de nuestros competidores o varios de ellos,
que también las tienen, las eliminen nuestra contabilidad reflejará la
dura realidad ya que nos obligarán a bajar los precios o al cierre.
DESPILFARRO = PÉRDIDAS
(que se acabarán reflejando en la contabilidad tarde o temprano)
El despilfarro tiene múltiples formas, sólo hay que observar los hábi-
tos de los occidentales para ver que es así: energía, superficie, maqui-
naria, materiales, mano de obra, tiempo, etc.
En esta tesis, tal y como se ha comentado anteriormente, trataremos
el despilfarro que se produce en la mano de obra.
Si los costes de los materiales están globalizados, parece ser que lo
que nos resta competitividad frente a los países denominados emergen-
tes son los costes de la mano de obra. Efectivamente, los salarios en
estos países son extremadamente bajos comparados con los nuestros
pero sus productos tienen otros costes añadidos, de comunicación, de
transporte, de no calidad, de almacenaje, etc.
Una vez analizado este libro, se podrá comprender que nuestros
productos tienen un coste de mano de obra de más del doble de lo
necesario y que por tanto tenemos mucho que hacer para intentar
aproximarnos a la competitividad ya que …SER COMPETITIVOS NOS

9. La teoría de la medición del despilfarro
- 6 -
ES POSIBLE. Pero este objetivo no podrá ser misión de una sola
empresa sino de toda la cadena de suministro.
El tiempo total de fabricación de un producto está compuesto por
tres grandes componentes:
• Tiempo estándar (lo que debería ser).
• Tiempo por bajo desempeño: Es el tiempo que se gasta debido a
un empeño por debajo del normal y que incrementa el tiempo total
de operación.
• Tiempo por fallos de gestión: Los errores de gestión también
generan un mayoramiento del tiempo total de proceso.
• Tiempo de ejecución = Tiempo estándar +
Tiempo por bajo desempeño + Tiempo por fallos de gestión
Sun Tzu: “Por tanto os digo: Conoce a tu enemigo y conócete a ti
mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado”.
El enemigo, el despilfarro, es grande y fuerte, pero una vez cono-
cido podemos saber donde atacarle y practicar un exorcismo a nuestra
fabricación para eliminar los sobrecostes.
La organización industrial tiene como finalidad reducir
el despilfarro, todas las metodologías japonesas y las
metodologías representadas por siglas de palabras
inglesas (MRP, MRP II, JIT, TPM, etc) están diseñadas
para eliminar alguno de los despilfarros existentes.
Cuando se aplica alguna de estas metodologías, que son
ya clásicas y muy útiles, debemos saber que lo hacemos
para reducir alguno de los despilfarros y, en suma,
el despilfarro global.
Aprendiendo a gestionar correctamente el recurso de
mano de obra nos aproximaremos más a la viabilidad
de nuestras industrias y a la productividad del resto de
los factores: bienes de equipo, construcción, energía,
gastos generales, etc.

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Empecemos pues a conocer.
Nuestro objetivo será conocer el despilfarro:
Con la teoría de la medición
del despilfarro (TMD) identificaremos
y conoceremos a nuestro enemigo
Figura 1
Conocido el despilfarro ya sé donde pegarle
para acabar con él conozco sus puntos débiles
y practico el exorcismo:
El objetivo de la organización industrial es el
de reducir los tiempos de operación para la fabricación
o prestación de servicios, en el caso de la TMD:
La estrategia está clara:
TIEMPOTOTALDEEJECUCIÓNTAREA
Tiempo
Estándar
Tiempo
extra por
bajo
desempeño
Tiempo
extra por
fallos de
gestión
TIEMPOTOTALDEEJECUCIÓNTAREA
Aplicación de la TMD,
desglosamos los distintos
componentes del tiempo
Eltiempototaldelatareanotiene
identificadassuscausas,
estámezclado

11. La teoría de la medición del despilfarro
- 8 -
Figura 2
Una vez que tengo identificado el despilfarro, este pasa
a convertirse en mejora disponible.
500
50
20
1
200
Luego: atacar
Primero: conocer

12. Capítulo 2
Definición del despilfarro
Esta definición no es objeto del libro pero se considera que es conve-
niente recordarla ya que sobre este concepto se trabajará durante todo
su desarrollo, en Toyota el despilfarro se conoce como: “Todo lo que
no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas espacio y
tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir
valor al producto”.
La definición de Toyota abarca a absolutamente todos los insumos
de un producto. Desarrollarla y llevarla a la práctica les ha llevado
décadas y a ser la empresa mejor gestionada del mundo, la más renta-
ble del automóvil y un ejemplo a seguir. No cabe duda, Toyota es el
mejor fabricante del mundo y sus competidores parece que aún están
lejos de poder imitarles si bien, es cierto que lo intentan.

13. Capítulo 3
Desglose del despilfarro
Tal y como se ha descrito anteriormente, el despilfarro se medirá por su
coeficiente Cd. En este punto se procede a descomponer este coefi-
ciente en función de sus causas. En esta teoría, se desglosa el despilfa-
rro en tres grandes grupos
Cd = 1 + Cact + Cg + Cabs [F.3]
Donde:
• Cact: Es el coeficiente que mide el Despilfarro por improductivida-
des causadas por la mano de obra directa.
• Cg: Es el coeficiente que mide el Despilfarro causado por las negli-
gencias en la gestión y

14. La teoría de la medición del despilfarro
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• Cabs: Es el coeficiente que mide el Despilfarro causado por el clima
social (absentismo). De momento, no vamos a considerar este com-
ponente, se tratará en un anexo para no complicar la explicación.
Gráficamente representamos así el despilfarro, lo coloreado en gris
corresponde al despilfarro:
Observando la gráfica anterior vamos a demostrar la Fórmula 3 a
partir de la Fórmula 2:
Según la Fórmula 2: Tiempo Real = Cd × CMTN, entonces
Cd = ; [F.4]
Según el gráfico anterior:
Tiempo Real = T Estándar + T Bajo Desempeño +
T Fallos de Gestión; [F.5]
Cd = ; [F.6]
Figura 5
Tiempo
Estándar
Tiempo
extra por
bajo
desempeño
Tiempo
extra por
fallos de
gestión
TIEMPOTOTALDEEJECUCIÓNTAREA
Tiempo Real
CMTN
T Estándar T Bajo Desempeño T Fallos Gestión
+ +
CMTN CMTN CMTN

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Tal y como hemos comentado anteriormente el CMTN es equiva-
lente al Tiempo Estándar, es decir, que el tiempo estándar es el mínimo
tiempo necesario.
Según esto se deduce, si comparamos con F.3:
Cact= ; [F.7]
Cg = ; [F.8]
Por tanto, todo el despilfarro se divide entre estos dos grandes gru-
pos. Para poder medir que cantidad de despilfarro se ha debido a una
causa o a otra, se procede a definir lo siguiente:
• Tiempo a Control (TC): Es el tiempo, medido en horas·hombre, en
las que los operarios han podido producir con total normalidad y, por
tanto, les es exigible una producción proporcional a dicho tiempo.
• Tiempo a No Control (TNC): Es el tiempo, medido en
horas·hombre, en las que, por fallos de gestión (falta de trabajo, de
materiales, etc), los operarios no han podido producir con normali-
dad y, por tanto, no es exigible una producción durante ese tiempo.
• Tiempo de Presencia (TP): Es el tiempo, medido en horas·hombre,
durante el que los operarios han permanecido en la fábrica.
Tiempo de Presencia =
Tiempo a Control + Tiempo a No Control. [F.9]
Tengamos en cuenta que el Tiempo de Presencia
es el tiempo que la empresa tendrá que pagar a final
de mes con producción o sin ella.
Tiempo Extra por Bajo Desempeño
CMTN
Tiempo Extra por Fallos de Gestión
CMTN