Diagnostico datt 3

Diagnóstico Estratégico De La Empresa DATT Cartagena
Presentado a:
Tutores Disciplinarios y Metodológicos
Noveno Semestre Sección VI
Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco
Facultad De Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Programa De Administración De Empresas
Cartagena De Indias D. T. Y C
2017

Diagnóstico Estratégico De La Empresa DATT Cartagena
PRESENTADO POR:
Girlen Del Carmen Aguiño Correa
Jeanffier Alberto Izquierdo De Las Aguas
Juan David Llamas
PRESENTADO A:
Tutores Disciplinarios y Metodológicos
Noveno Semestre Sección VI
Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco
Facultad De Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Programa De Administración De Empresas
Cartagena De Indias D. T. Y C.
2017

Diagnóstico DATT 1
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción de la problemática
La empresa DATT se encuentra ubicada en el tercer sector de la economía, esta entidad
se encuentra en la jurisdicción de la ciudad de Cartagena desde el año 1990. La cual presta un
servicio de tránsito y movilidad, esta organización surgió por el mal desplazamiento vial y la falta
de conocimiento de las señales de tránsito por parte de conductores y peatones, para evitar los
altos índices de accidentalidad ocasionados por la imprudencia de quienes conducen y transitan
por la vía terrestre. El DATT aporta muchos beneficios a este sector de la economía debido a
que el tránsito y transporte durante el año 2016 obtuvo el 1,2% de participación según el producto
interno bruto (PIB).
Por otra parte, aunque el objetivo principal de esta empresa es garantizar la seguridad
vial para preservar la vida y movilidad ágil de los ciudadanos a través de la educación y
aplicación de normas de tránsito, no se ha logrado obtener los resultados esperados, debido a que
aumento el índice de mortalidad por accidentes de tránsito y el incremento de vehículos,
generando el congestionamiento de las vías
Por lo tanto, la falta de señalización, deterioro de las vías, imprudencias y uso de
transporte informal han sido uno de los principales factores que han conllevado esta
problemática, sin embargo no podemos descartar que la ausencia de revisión tecno mecánica por
parte de los conductores no garantiza el buen estado de los automotores, la falta de inteligencia
por parte de algunos conductores en muchas ocasiones generan congestión vehicular, por
estacionarse en sitios prohibidos haciendo violaciones a las normas de tránsito. Así mismo, todos

Diagnóstico DATT 2
estos aspectos muestran las falencias que se están presentando en la administración interna de la
empresa DATT, debido a que no cuenta con los recursos necesarios para solventar y controlar
estos inconvenientes, por ser una empresa del estado no cuentan con el capital suficiente y están
sometidos a sus políticas lo que genera una poca operatividad para la supervisión y control de
estas situaciones.
Es probable que si no se realizan la supervisión y el control pertinente aumentara el índice
de mortalidad y caos vehicular en la ciudad de Cartagena. Por lo anterior, el DATT debe
preocuparse por mejorar el control y supervisión, para reducir la tasa de congestión vehicular y
de accidentalidad realizando campañas preventivas para garantizar la seguridad vial y minimizar
esta problemática que se está presentando , mejorando los procesos y ofreciendo un mejor
servicio de tránsito y transporte a todos los usuarios.
1.2 Formulación del problema
¿Cómo se desarrolla un diagnóstico estratégico en la empresa DATT en la ciudad de
Cartagena que le permita diseñar un plan de acción para los factores críticos de éxito?

Diagnóstico DATT 3
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Objetivo general
Realizar un diagnóstico estratégico en la empresa DATT en la ciudad de Cartagena
mediante la aplicación de herramientas de análisis que le permita el diseño de un plan de acción
para los factores críticos de éxito.
2.2 Objetivo específicos
 Identificar los factores claves de éxito que afectan positiva o negativamente a la
organización
 Aplicar las matrices de evaluación de factores internos y externos.
 Determinar el perfil competitivo de las empresas del sector objeto de estudio.
 Formular estrategias que direccionen la gestión de la empresa
 Elaborar un plan de acción alineado con las estrategias formuladas
3. JUSTIFICACIÓN
Este diagnóstico estratégico se desarrollara en la empresa DATT en la ciudad de
Cartagena, con el fin de implementar nuevas técnicas para mejorar la problemática que se está
presentando en esta organización como lo es el incremento de accidentalidad y mortalidad en esta
ciudad.

Diagnóstico DATT 4
Es por ello, que nos apoyaremos y profundizaremos en varios enfoques teóricos como es,
las escuelas del pensamiento estratégico que ayuda a conocer si la empresa utiliza la formación
de la estrategia como un proceso analítico e importante para mejorar su posicionamiento en la
ciudad y conocer si la empresa cuenta con un proceso visionario, mental, proceso de negociación
e inesperado, colectivo, reactivo y de transformación. Que sirvan como fortaleza para mejorar los
niveles de calidad. Así mismo se utilizaran otras bases teóricas como lo es las 5 fuerzas de porter
el cual es un modelo estratégico que establece un marco para analizar el nivel de competencia, la
rivalidad y el poder desarrollar una estrategia de negocio. De igual forma conocer el micro
entorno al que se enfrenta y contrastarlas con las fuerzas que afectan a este. Por lo que gracias a
esta se busca maximizar los recursos y ser más competitivo.
De igual forma, este diagnóstico estratégico se realizara con el apoyo de fuentes primarias
y secundarias obtenidas a través de la observación y datos recopilados usando como base las
matrices DOFA, MEFI y MAFE, que sirven como fuentes para el estudio de problemas que se
presenten en el DATT.
Esta indagación nos aportara unos amplios conocimientos y podremos apoyarnos como
futuros profesionales y nos ayudar a dar respuestas a la administración del entorno, a mejorar
nuestro nivel como futuros administradores de empresa y a crecer como personas adquiriendo
más conocimientos para ser más competitivos y crecer en el mercado laboral.

Diagnóstico DATT 5
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 Marco histórico
La empresa DATT se creó el 14 de diciembre de 1995 mediante el decreto numero
736 suscrito por el entonces alcalde mayor de la ciudad de Cartagena, el doctor Nicolás Curi
Vergara, se creó y se organizó la estructura del departamento administrativo de tránsito y
transporte del distrito turístico y cultural de Cartagena indias DATT, como una entidad
administrativa adscrita al despacho del alcalde. Esta entidad fue creada con el fin de desarrollar y
vigilar todas las actividades relacionadas con el tránsito y transporte a nivel distrital, en ese
periodo se asignó al doctor LUIS LORA STEER como director del departamento administrativo
de tránsito y transporte.
Esta entidad tiene actualmente 26 años hasta la fecha de estar funcionando en la
ciudad de Cartagena y con el tiempo se a convertido en unas de las instituciones más polémicas
de la administración distrital y al mismo tiempo una de las reconocidas en nuestra ciudad asegura
el director del departamento administrativo de tránsito y transporte DATT Edilberto Mendoza
Goez, quien a su vez afirma que el DATT hoy en día es unas de las instituciones que mejor
funcionan en las administraciones de la alcaldía.
El director administrativo Edilberto Mendoza Goez ha asegura que se ha propuesto
controlar y mejorar la cobertura de algunas rutas de buses urbanos. Esta tarea se inició con
campañas informativas y luego con medidas sansonatorias.
Esta organización realiza consecutivamente operativo contra todo tipo de
contraindicaciones a las normas de tránsito logrando imponer hasta octubre del año 2016 con

Diagnóstico DATT 6
38.982 comparendos, logrando así que 15000 conductores hayan asistido a cursos de educación
vial para normas de tránsito.
Según Mendoza Goez el DATT puede mostrar también un alto mejoramiento que ha
realizado a lo largo del tiempo desde sus inicios y que hoy en dia se ven reflejado en la cartera
morosa de la institución.
4.2 Estado del arte
1. Plan de acción de movilidad. (Alcaldía de Barranquilla, 2014). El principal objetivo
de este proyecto es trazar metas que garanticen una mejora en las estadísticas de movilidad y
accidentalidad de la ciudad de Barranquilla. Una de los objetivos cumplir es número de muertos
por accidentes de tránsito sea menor o igual a 6,7 por cada cien mil habitantes. Mediante
mecanismos de control, y acciones de mejoramiento como 320 Mantenimientos preventivos
realizados a los equipos de control de la ciudad, 50 Zonas Escolares demarcadas (señalización
vertical y horizontal), disponer de los vehículos alcohosensores y demás equipos necesarios para
el control de la Movilidad.
De esta manera se busca garantizar una mejor movilidad y seguridad en los habitantes de
barranquilla. Con una gestión asertiva del departamento de control, que genera medidas
preventivas y correctivas para el correcto funcionamiento del sistema de transporte.
2. Efectos sobre la movilidad en la ciudad de Cartagena generado por la construcción
de un sistema de transporte ferroviario en la costa caribe colombiana. Realizado en la
(Universidad de Cartagena facultad de ingeniería civil) ( Canabal Buelvas y Ricardo Moncada,

Diagnóstico DATT 7
2015). La idea que presenta el proyecto es considerar los efectos que puede tener un sistema
ferroviario en la costa caribe, influyendo en las principales zonas de acceso de la cuidad.
Teniendo como panel el grado de influencia que tienen este tipo de sistema en materia de
movilidad. Según cifras de la investigación, la implementación de transcribe en el interior de la
ciudad desencadenan un cambio en la movilización de 14.371 pasajeros que diariamente de
desplazan en Cartagena. Éste sería un buen enlace con el sistema de tren y sus estaciones,
ayudando a mejorar las zonas críticas del norte de la ciudad vía Barranquilla y otras ciudades de
la costa.
A diario el sistema de movilidad en la actualidad en temporada alta de turismo en
Cartagena, se ve afectada por el alto flujo vehicular en las principales vías de acceso. Es prudente
considerar, que hay necesidad de un sistema alterno a los existentes, que ayuden a mejorar la
movilidad de los transeúntes.
3. Estudios previos de convivencia y oportunidad ajustados concesión para la operación
del sistema de transporte masivo de Cartagena. (Transcaribe , 2014). El objetivo del estudio es
encontrar la mejor opción para estructurar y ejecutar el plan de un nuevo sistema de transporte.
Evaluando las distintas propuestas para así diseñar la mejor forma de educar a la población y a las
autoridades; frente al inminente y gran cambio. Se destaca de estas consideraciones las
consecuencias que provocan el exceso de vehículo público, como son la congestión vehicular,
daño al medio ambiente y traumatismo en los usuarios. Generando dificultades en la labor de las
autoridades de control en la función de garantizar un correcto funcionamiento en la movilidad de
la población Cartagenera.

Diagnóstico DATT 8
4. Informe preliminar auditoria gubernamental con enfoque integral modalidad
especial vigencias 2008- 2009. (Castaño Londoño, 2010). El objetivo del informe es presentar los
diferentes eventos administrativos que en años anteriores influyeron en el desempeño del DATT.
Desde los manejos inadecuados de recursos captados por la Alcaldía Distrital, hasta la
implementación de plataformas tecnológica (RUNT). Fueron algunos de los casos que afectaron
el desempeño de la entidad presentando inconvenientes con los consorcios asignados para apoyo
en su labor en materia de porcentajes en los recursos que cobraban. Muy a pesar de eso, la
entidad se posicionó en su momento como uno de los mejores organismos de control del país.
Con base a lo anterior, es inminente e indispensable la buena gestión gubernamental de
cada distrito. Para garantizar el correcto manejo de cada presupuesto correspondiente a cada
entidad. Esto promueve asumir más obligaciones y compromisos que promuevan la ejecución de
nuevos proyectos.
5. Entidades gubernamentales también se han dado a la tarea de realizar estudios de
Movilidad en la ciudad de Cartagena entre estos resaltamos el realizado en el año 2012
Denominado “Identificación y propuestas de solución en cinco puntos críticos de
Accidentalidad de peatones en la ciudad de Cartagena” (Fondo De Prevención Vial,
2012), en este estudio se identificó cinco (5) puntos críticos o tramos críticos de mayor
accidentalidad vial con peatones en la ciudad de Cartagena y con base a ellos se plantearon
alternativas de solución aplicables en el corto y mediano plazo que contribuyen a reducir los

Diagnóstico DATT 9
accidentes de tránsito. Con la realización de este estudio se concluyó que la infraestructura
peatonal es inexistente en sectores o se presentan superficies deficientes y no accesibles, las
condiciones generales de deterioro del espacio público y redes de servicio público (delincuencia)
que afectan directamente la seguridad vial y social, en algunos sectores se presenta obstrucción
de paso peatonal e invasión del espacio peatonal (aceras, rampas y cebras), el ascenso y descenso
de pasajeros en zonas peligrosas e inapropiadas, se presenta ausencia de dispositivos de control,
fases peatonales inexistentes o insuficientes.
6. El estudio realizado en la Av. Pedro de Heredia de la ciudad de Cartagena “Análisis de
la incidencia del tráfico mixto con motocicleta en la movilidad sobre la avenida Pedro de
Heredia de la ciudad de Cartagena de indias d. t. y c. mediante estudios primarios y
modelación con software ptv Vissim” (Suarez Christian & Alies Abraham, 2013), se identificó a
las motocicletas como el vehículo de mayor presencia en el flujo vehicular superando en algunos
periodos de estudio a los automóviles. Se encontró también que, a pesar de la restricción en la
circulación de motocicletas en el Día Sin Moto, existe un volumen apreciable de estos vehículos
que se desplaza en estos sectores de la ciudad hecho que se puede explicó teniendo en cuenta la
aversión al riesgo de algunos conductores a infringir las normas y reglamentaciones de tránsito,
principalmente los que ejercen la actividad del Mototaxismo.
7. Plan de acción de movilidad. (Alcaldía de Barranquilla, 2014). El principal objetivo
de este proyecto es trazar metas que garanticen una mejora en las estadísticas de movilidad y

Diagnóstico DATT 10
accidentalidad de la ciudad de Barranquilla. Una de los objetivos cumplir es número de muertos
por accidentes de tránsito sea menor o igual a 6,7 por cada cien mil habitantes. Mediante
mecanismos de control, y acciones de mejoramiento como 320 Mantenimientos preventivos
realizados a los equipos de control de la ciudad, 50 Zonas Escolares demarcadas (señalización
vertical y horizontal), disponer de los vehículos alcohosensores y demás equipos necesarios para
el control de la Movilidad.
De esta manera se busca garantizar una mejor movilidad y seguridad en los habitantes de
barranquilla. Con una gestión asertiva del departamento de control, que genera medidas
preventivas y correctivas para el correcto funcionamiento del sistema de transporte.
8. Efectos sobre la movilidad en la ciudad de Cartagena generado por la construcción
de un sistema de transporte ferroviario en la costa caribe colombiana. Realizado en la
(Universidad de Cartagena facultad de ingeniería civil) ( Canabal Buelvas y Ricardo Moncada,
2015). La idea que presenta el proyecto es considerar los efectos que puede tener un sistema
ferroviario en la costa caribe, influyendo en las principales zonas de acceso de la cuidad.
Teniendo como panel el grado de influencia que tienen este tipo de sistema en materia de
movilidad. Según cifras de la investigación, la implementación de transcribe en el interior de la
ciudad desencadenan un cambio en la movilización de 14.371 pasajeros que diariamente de
desplazan en Cartagena. Éste sería un buen enlace con el sistema de tren y sus estaciones,
ayudando a mejorar las zonas críticas del norte de la ciudad vía Barranquilla y otras ciudades de
la costa.

A diario el sistema de movilidad en la actualidad en temporada alta de turismo en
Cartagena, se ve afectada por el alto flujo vehicular en las principales vías de acceso. Es prudente
considerar, que hay necesidad de un sistema alterno a los existentes, que ayuden a mejorar la
movilidad de los transeúntes.
9. Estudios previos de convivencia y oportunidad ajustados concesión para la operación
del sistema de transporte masivo de Cartagena. (Transcaribe , 2014). El objetivo del estudio es
encontrar la mejor opción para estructurar y ejecutar el plan de un nuevo sistema de transporte.
Evaluando las distintas propuestas para así diseñar la mejor forma de educar a la población y a las
autoridades; frente al inminente y gran cambio. Se destaca de estas consideraciones las
consecuencias que provocan el exceso de vehículo público, como son la congestión vehicular,
daño al medio ambiente y traumatismo en los usuarios. Generando dificultades en la labor de las
autoridades de control en la función de garantizar un correcto funcionamiento en la movilidad de
la población Cartagenera.
10. Informe preliminar auditoria gubernamental con enfoque integral modalidad
especial vigencias 2008- 2009. (Castaño Londoño, 2010). El objetivo del informe es presentar los
diferentes eventos administrativos que en años anteriores influyeron en el desempeño del DATT.
Desde los manejos inadecuados de recursos captados por la Alcaldía Distrital, hasta la
implementación de plataformas tecnológica (RUNT). Fueron algunos de los casos que afectaron
el desempeño de la entidad presentando inconvenientes con los consorcios asignados para apoyo
en su labor en materia de porcentajes en los recursos que cobraban. Muy a pesar de eso, la
entidad se posicionó en su momento como uno de los mejores organismos de control del país.
Con base a lo anterior, es inminente e indispensable la buena gestión gubernamental de
cada distrito. Para garantizar el correcto manejo de cada presupuesto correspondiente a cada

entidad. Esto promueve asumir más obligaciones y compromisos que promuevan la ejecución de
nuevos proyectos.
4.3 Marco conceptual
Centralización: se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar
decisiones. Implica concentración de las decisiones en la sima de la organización
Eficiencia: énfasis en sus medios, hacer correctamente las cosas, resolución de
problemas.
Eficacia: es una medida normativa de utilización de recursos de este proceso.
Administración: consiste en interpretar los objetivos de la empresa y transformarlo en
acción mediante la planeación, organización y control de las actividades realizando en las
diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos.
Departamentalización: designa una división o segmento de una, sobre que un
administrador, gerente, jefe, y supervisor tiene autoridad para desempeñar actividades
específicas.
Control: recibe en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los
resultados deseados.
Comunicación: es un proceso de pasar información y compresión de una persona a otra
es un puente de significado entre las personas.

Dirección: constituye un proceso interpersonal que determina la relación entre los
individuos, significa interpretar los planes para otras personas y dar instrucciones solo de cómo
ponerlos en práctica.
Autoridad: es un medio de influencia referida al comportamiento de un individuo que
modifica los comportamientos, actitudes y sentimiento de otro individuo.
Bibliografía: administración /proceso administrativo /Tercero edición /Idalberto Chiavenato
4.4 Marco legal
El departamento administrativo de tránsito y turismo de Cartagena es una entidad pública
del estado colombiano de la ciudad de Cartagena perteneciente a la alcaldía distrital, el DATT se
encuentra amparado por la resolución. Por medio del cual se da apertura a la investigación
administrativa por la presente violación a las norma de tránsito y transporte.
El director del departamento administrativo de tránsito y transporte DATT en ejercicio de
las facultades legales contempladas en el decreto distrital No.736 del 14 de diciembre del 1990,
por lo cual se creó y se organizó la estructura de este departamento. Que de conformidad con lo
previsto en el decreto No.1079 del 26 de mayo del 2015 “decreto único reglamentario del sector
de transporte” en los siguientes artículos.
Artículo 2.2.1.1.2.2 control y vigilancia el DATT es una empresa prestadora de servicio
público de la ciudad de Cartagena su representante legal, judicial, extrajudicial. El alcalde de la

ciudad de Cartagena, se encuentra amparado por el decreto 0017 por medio del cual se dictan
medidas temporales para el mejor ordenamiento de la movilidad vehicular en las vías de la
ciudad, el alcalde mayor de Cartagena en uso sus atribuciones legales previstas en los artículos
315 de la constitución política 6 de la ley 769 de 2002.
4.5 Marco teórico
En estos tiempos donde las empresas han evolucionado dando grandes saltos a
nivel mundial dentro de un mercado competitivo y de cambios constantes, se trata de llevar
cada una de las responsabilidades fundamentales para las organizaciones en sus evaluaciones
de crecimiento.
Cuando una compañía avanza, los administradores de todo tipo de organizaciones
– pequeños negocios de propiedad familiar, empresas en rápido crecimiento, organizaciones
sin fines lucrativos y las corporaciones multinacionales más importantes del mundo –
enfrentan las mis más tres preguntas centrales: ¿Cuál es nuestra situación actual?, ¿Hacia
dónde queremos ir?, ¿Cómo vamos a llegar? . La primera pregunta impulsa a los
administradores a evaluar las condiciones de la industria, el desempeño financiero y la
situación en curso del mercado, de los recursos y capacidades de la empresa, sus fortalezas y
debilidades competitivas, así como los cambios en el ambiente de negocios que pudieran
afectar a la compañía. La respuesta de la segunda pregunta se halla dentro de la visión que los
administradores tienen de la dirección futura de la compañía: que nuevos grupos y necesidades
de consumidores surgen para buscar la forma de satisfacerlos, y que nuevas capacidades hay

que construir o adquirir. La última pregunta obliga a los administradores a formular y ejecutar
una estrategia que lleve a la compañía en la dirección deseada. (Peteraf, 2012, p. 4).
Encontrar respuestas claras a la pregunta es la esencia de la administración estratégica. En
lugar de confiar en que el statu quo puede servir como proyecto y enfrentar las nuevas
oportunidades o amenazas conforme se presenten, la administración estratégica requiere la
elaboración de todo un plan de juego que exprese las acciones competitivas y los enfoques de
negocios para competir con éxito, atraer y complacer a los consumidores, conducir las
operaciones, alcanzar las metas de desempeño y hacer crecer la empresa.
La mayoría de las industrias hallan muchas formas de superar a la competencia e impulsar
el desempeño de la compañía, lo que concede a los administradores libertad considerable para
elegir sus estrategias. Así, algunos competidores se esfuerzan en mejorar su desempeño y
posición en el mercado con costos más bajos que los demás, mientras otros consolidan la
superioridad de su producto, la personalización del servicio al cliente o las dimensiones de
calidad que sus rivales no puedan igualar. Algunas empresas optan por ofrecer una amplia
línea de productos, mientras otras dirigen sus energías a una línea de productos más estrecha.
No faltan las oportunidades de delinear una estrategia que se ajuste bien a la situación
particular de una empresa y al mismo tiempo sea visiblemente distinta de las estrategias de sus
competidores. De hecho, el éxito en el mercado requiere que los administradores de una
compañía tomen decisiones de sus competidores; no totalmente diferentes, pero si en los
aspectos importantes. Una estrategia ofrece mejores perspectivas cuando se basa en acciones,
planteamientos comerciales y medidas competitivas pensadas para atraer a los compradores en
formas que se distingan a la compañía de sus competidores. Pocas veces función la mera
imitación de las estrategias de las compañías que tienen éxito en la industria. En cambio, la

estrategia de cada compañía necesita un elemento distintivo que capte la atención de los
clientes y genere una faceta competitiva. La estrategia, en esencia, se refiere a competir en
forma distinta: hacer lo que los rivales no hacen o no pueden hacer. (Peteraf, 2012, p. 5)
Por lo cual en si la estrategia es , el entramado de objetivos o metas y de las
principales politicas y planes de accion, conducentes al logro de esas metas, formulado de
manera que quede definido el negocio en el cual va a estar la compañía y la clase de
compañía que es en el presente y que va ser en el futuro.(Cedeño Gomez, 2005, p. 162)
Planeación estratégica
Es la responsable de identificar las oportunidades, riesgos, fortalezas y debilidades de
una empresa, con el objetivo de planear el que hacer de la misma, definir sus estrategias en las
areas, prevenir problematicas y tomar las medidas conducentes para solucionarlas(…), la
planeacion estratégica es equivalente a planeación corporativa integral, planeación directiva
integral, planeación formal, planeación general, planeación integral, entre otras. Por todo lo
anterior se puede argumentar que un concepto claro de esta es , “la declaracion formal de la
alta dirección que guia a una organización para cumplir con su mision y objetivos en un medio
cambiante, a partir de precisar su mercado, competencia, productos y herramientas para
aprovechar oportunidades y evitar amenazas.
Cuando se eequivoca el enfoque y significado de estrategia, esta se convierte en la
definición de tacticas operativas, suele ser reactiva y generalmente se piensa en ella cuando la
organización pasa por épocas criticas.
Para que la estrategia sea efectiva, debe ser proactiva y tomar forma según las fuerzas e
influencias del entorno exijan; en lugar de ser definida exclusivamente por el pensamiento

abstractode la direccion general, debe ser producto de un esfuerzo continuo de todo el nivel
directivo y de sus equipos de trabajo. (Haime Levy, 2002, pgs. 59 - 63).
Cultura Organizacional
De la misma forma los valores de una compañía (algunas veces llamados valores
esenciales) son creencias, características y normas conductuales que la administración determino
que deben guiar el cumplimiento de su visión y misión. Los valores se relaciones con un trato
justo, integridad, conducta ética, sentido innovador, trabajo en equipo, calidad suprema, servicio
superior al cliente, responsabilidad social y ciudadanía comunitaria, entre otros aspectos. Muchas
compañías redactan una declaración de valores para destacar la expectativa de que los valores se
reflejen en la conducción de las operaciones de la compañía y en la conducta de su personal.
(Peteraf, 2012, p. 27)
Hay que tener en cuenta que toda empresa tiene su propia cultura. El carácter de la cultura
de una compañía o el clima de trabajo es producto de los valores esenciales y los principios
empresariales que siguen los ejecutivos, los criterios de lo que es o no es aceptable desde el
punto de vista ético y las prácticas y conductas de trabajo que definen “cómo hacemos las
cosas aquí”, planteamiento a la administración de recursos humanos y al estilo de operar, la
“química” y la “personalidad” que impregnan el ambiente de trabajo y las historias que se
cuentan una y otra vez para ejemplificar y reforzar los valores, prácticas de los negocios y
tradiciones de la empresa. (Peteraf, 2012, p. 384)
La cultura corporativa de una empresa se refleja en el carácter o “personalidad” de su
ambiente de trabajo, los factores que explican cómo la compañía intenta realizar sus negocios
y que conductas se tienen en mayor estima, algunos de esos factores se manifiestan con

facilidad y otros operan casi imperceptibles. Entre los principales aspectos que hay que
buscar se encuentran los siguientes:
 Los valores, principios de negocios y normas éticas que la administración predica y
práctica. Esto es clave para la cultura de una empresa, pues las acciones hablan más fuerte
que las palabras.
 El enfoque de la empresa en la administración de recursos humanos y las políticas,
procedimientos y prácticas operativas oficiales que delimitan las pautas de comportamiento
del personal de la compañía.
 La atmosfera y el espíritu que permea el ambiente de trabajo. ¿El ambiente de
trabajo es divertido y vibrante, metódico y formal, tenso y apremiado o muy competitivo y
politizado? ¿Los empleados se emocionan con su trabajo y tienen una conexión emocional
con el negocio de la empresa o están ahí solo para corar su salario? ¿se enfatiza la
creatividad de los trabajadores facultados o la gente tiene poca discrecionalidad en el
trabajo que realiza?
 La manera en que administradores y empleados se relacionan ¿Cuánto se confía en
el trabajo en equipo y la comunicación abierta?, ¿en qué medida hay buena camaradería?,
¿la gente se tutea?, ¿los compañeros pasan poco o mucho tiempo juntos fuera del trabajo?,
¿Cuál es el código de vestimenta (los estilos aceptados de vestir y si hay días casuales)?
 La intensidad de la presión de los compañeros para hacer las cosas de determinada
manera y adherirse a las normas esperadas, ¿qué acciones y comportamientos son alentados
principalmente por los colegas?
 Acciones y conductas que la administración alienta de manera explícita y
recompensa en forma de prestaciones y promociones.

Tradiciones respetadas y anécdotas que se repiten en la empresa sobre “actos heroicos” y
“como se hacen las cosas aquí”
La manera en que la empresa trata con destinatarios, en particular proveedores y las
comunidades donde tiene operaciones; si trata a los proveedores como socios comerciales o
prefiere acuerdos arrogantes y distantes, y lo intenso y genuino que sea el compromiso con la
ciudadanía corporativa y la sustentabilidad ambiental.
Los valores, ideas y prácticas que ciñen la cultura de la empresa proceden de cualquier
lugar de la jerarquía corporativa y, a menudo, representan la filosofía de la compañía y el
estilo administrativo de ejecutivos influyentes, pero también son resultado de acciones
ejemplares del personal de la empresa y acuerdos consensuados sobre las normas de
comportamiento apropiadas. Por lo general, los elementos clave de la cultura parten de un
fundador o ciertos líderes fuertes que los articulan como un conjunto de principios de negocio,
políticas de la compañía, enfoques operativos y formas de tratar a los empleados, clientes,
proveedores, accionistas y comunidades donde la empresa tanga operaciones. Con el tiempo,
estos referentes culturales arraigan, se incorporan a la conducta de la compañía en sus
negocios y llegan a ser aceptados por administradores y empleado por igual; después persisten
cuando se alienta a los nuevos empleados a adoptar y seguir los valores, prácticas laborales y
comportamientos profesados. (Peteraf, 2012, pág. 386)
5. MATRICES DE EVALUACIÓN
El diagnóstico estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación
actual de la compañía, tanto internamente como frente a su entorno. Para ello es indispensable
obtener y procesar información sobre el entorno, con el fin de identificar allí oportunidades y
amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización. El

análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual le permite a la
organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus
debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente
el efecto de las amenazas. Para poder evaluar cada uno de los aspectos de la empresa es necesario
implementar herramientas que permitan determinar el estado actual en que se encuentra, para esto
se van utilizar matrices que permitan indagar más a fondo cada una de los aspectos a investigar.
(David, 2003, p. 110)
5.1 Matriz (EFE)
La primera de estas matrices es la MEFE o EFE, que es la matriz de evaluación del
factor externo que permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva. Esta matriz se desarrolla en cinco pasos:
 Se elabora una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de
auditoria externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto oportunidades como
amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las
oportunidades y después de las amenazas. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, índices y cifras comparativas.
 Asigne a cada factor un valor que varié de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el
sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero
estas pueden recibir también valores altos si son demasiados adversas o severas. Los
valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no

exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los
valores asignados a los factores debe ser igual a 1,0.
Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con
cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro
corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del promedio, dos a
la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se
basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es importante
observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos,
tres o cuatro.
Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor
ponderado.
Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de
la empresa.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz
EFE, el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es
de 1,0. El valor ponderado total promedio es de 2,5. Un puntaje de valor ponderado total de
4,0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas
presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan en forma
eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos potenciales de las
amenazas externas. Un puntaje total de 1,0 significa que las estrategias de la empresa no
aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas. (David, 2003, p. 111)

5.2 Matriz (EFI)
De igual importancia se constituye un resumen en la conducción de una auditoria
interna de la dirección estratégica es la elaboración de una matriz de evaluación del factor
interno (EFI o MEFI). Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y
evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa,
al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.
Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, así que no se debe interpretar
con la apariencia de un método científico y que esta es una técnica infalible. Una
comprensión detallada de los factores incluidos es más importante que los valores
absolutos. De manera similar a la matriz EFE y a la matriz de perfil competitivo, una matriz
EFI se elabora en cinco pasos:
 Enumere los factores internos claves identificados en el proceso de auditoría
interna. Utilice un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como
debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y después de las debilidades. Sea lo
más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.
 Asigne un valor que vaya de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante) a cada
factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para
que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una
fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como aquellos que producen los
mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La
sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1,0.
 Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación

de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de
cuatro). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las
debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se
basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.
Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor
ponderado para cada variable.
Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de
la empresa.
Sin importar cuantos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor total
varía de 1,0 a 4,0, siendo el promedio de 2,5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2,5
caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por
arriba de 2,5 indican una posición interna sólida. Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI
debe incluir de diez a 20 factores clave. El número de factores no produce ningún efecto en el
total de los puntajes de valor porque los valores suman siempre 1,0. Cuando un factor interno
clave es tanto una fortaleza como una debilidad, dicho factor debe ser incluido dos veces en la
matriz EFI y asignar un valor y una clasificación a las dos modalidades. (David, 2003, p. 150)
5.3 Matriz de perfil competitivo (MPC)
El propósito de esta matriz es ubicar el lugar que ocupan las diferentes variables externas
inmediatas en su afectación sobre el sistema organizacional en análisis. Para elaborar la matriz de
perfil competitivo debemos seguir el siguiente procedimiento:
 Identificar los factores decisivos de éxito en el sector del cual hace parte la
organización analizada, haciendo el listado de fortalezas y debilidades decisivas, con un
mínimo de cinco factores y un máximo de veinte. Algunos factores tradicionales son: la

participación en el mercado, los productos y servicios, los precios y costos, la publicidad,
la posición financiera, las competencias administrativas, la investigación, etc.
 Ponderar factores. La totalidad de los factores dispuestos tienen una valoración
de 1,0. Según la importancia del mismo dentro del sistema organizacional (…)
 Clasificar las variables: tipo 1) corresponde a una debilidad mayor, tipo 2)
debilidad menor; tipo 3) fortaleza menor; tipo 4) fortaleza mayor. Esta clasificación se
logra analizando las fortalezas y debilidades por cada factor clave de éxito entre los
diferentes competidores.
 Hacer la comparación entre competidores. Si el resultado de la relación es
mayor a 2, 5, entonces, nos hallamos ante una situación de fortaleza respecto de los
competidores; si el resultado es inferior, nos encontramos en un estado general de
debilitamiento.
Así las cosas, el resultado final de esta evaluación interna se condensa en un conjunto de
fortalezas y oportunidades clasificadas en orden de importancia con base en su ponderación
final. De otro lado, la sumatoria de los valores ponderados identificará el estado general de
posición de la organización respecto de los competidores u otras organizaciones de su misma
naturaleza. (Zabala Salazar, 2005, p. 61)
5.4 Cinco fuerzas de porter
El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan el poder
competitivo de nuestra organización:
 Poder de negociación del cliente
 Poder de negociación del proveedor

 Amenaza de nuevos competidores
 Amenaza de productos o servicios sustitutos
 Rivalidad entre los competidores existentes
El estudio de estas cinco fuerzas nos permite llegar a un mejor entendimiento del grado de
competencia de nuestra organización y nos posibilita la formulación de estrategias, bien para
aprovechar las oportunidades del propio mercado o bien para defendernos de las amenazas que
detectemos.
Poder de negociación del cliente
El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la competencia. Esta
situación se hace más visible si existen varios proveedores potenciales, ya que nuestro cliente
tiene más posibilidades para no elegirnos.
Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos para acordar qué precio
máximo están dispuestos a pagar por un producto o servicio, o incluso, aumentar sus exigencias
en cualquier otra materia (calidad, plazos de entrega, etc.), lo que repercutirá en una reducción de
nuestros beneficios.
Poder de negociación del proveedor
Las empresas debemos saber que necesitamos a nuestros proveedores y que estos también
tienen su poder de negociación, especialmente si el proveedor tiene unas características que
valoramos. Tendrá menos impacto en proveedores que no tengan productos o servicios
diferenciados ya que, en cualquier momento, podríamos cambiar de proveedor sin demasiados
riesgos.

Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega,
formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores se
tenga, más poderosos serán éstos.
Los factores que tendremos que tener en cuenta son: nuestro volumen de compra, la
existencia de otros proveedores potenciales, la situación del mercado, el nivel de organización
de los proveedores, la importancia relativa del producto o lo que nos costaría cambiar de
proveedor, entre otros.
Amenaza de nuevos competidores
En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con características o
productos similares a los nuestros. Cuánto más fácil sea para nuestros nuevos competidores
entrar en nuestro mercado, mayor será la amenaza que represente para nosotros.
Amenaza de productos sustitutos
Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le llama ‘sustituto’.
La amenaza proviene que el cliente puede alterar su decisión de compra, especialmente
cuando el nuevo producto es más barato u ofrece mayor calidad. Otros factores a tener en
cuenta son: la disponibilidad de estos productos, la poca publicidad de los productos
existentes, la lealtad de los clientes, el costo o la facilidad del cambio, etc.
La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en el precio
máximo que se puede cobrar por un producto, ya que, si es mucho más elevado que el
sustituto, los clientes podrían optar por cambiar de marca.

Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de nuestro sector y la influencia que
dichas novedades pueden tener sobre nuestra organización.
Rivalidad entre los competidores
Es el que proporciona a la organización la información necesaria para el establecimiento
de sus estrategias de posicionamiento en el mercado, cada competidor establece las estrategias
con la que destacar sobre los demás y debemos estar atentos para superarlas o reaccionar ante
ellas lo antes posible. La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el
producto es perecedero, la demanda disminuye o no existe una clara diferenciación entre los
productos. (Activa Conocimiento, 2016)
5.5 Matriz DOFA
La matriz de análisis DAFO o FODA, es una conocida herramienta estratégica de análisis
de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz DAFO en una
organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas
oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los
términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis DAFO permite
identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las
fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa.
Análisis externo
En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para nuestra
empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes, competencia,
cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener un especial cuidado dado que

son incontrolables por la empresa e influyen directamente en su desarrollo. La matriz dafo
divide por tanto el análisis externo en oportunidades y en amenazas.
• Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades son
factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para identificar
las oportunidades podemos responder a preguntas como: ¿existen nuevas tendencias de
mercado relacionadas con nuestra empresa?, ¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o
políticos se presentan en nuestro mercado?
• Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida
afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente antelación
podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra
organización, podemos responder a preguntas como: ¿qué obstáculos podemos encontrarnos?,
¿existen problemas de financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros
competidores?
Análisis interno
En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para
nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing, producción,
organización, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación, dónde la matriz de
análisis DAFO trata de identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa.
• Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para
explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para identificarlas
podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto de la competencia?,

¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?, ¿cuáles son nuestros puntos fuertes en
producto, servicio, distribución o marca?
• Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a la
competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para identificar las
debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: ¿qué perciben nuestros clientes
como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita que nos compren? (Espinosa, 2013)
6. DISEÑO METODOLÓGICO

7. ASPECTOS ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTO
7.1 Cronograma
Fechas de entrega Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Actividades
Visita a la empresa X
Presentación del calendario
trabajo de grado X
Entrega de Propuesta
corregida X
Estudio del Comité X
Emitir concepto de Docente
Tutor X
Entrega de primer avance X
Entrega de Anteproyecto a
docentes X
Presentación de
Anteproyecto X
Informe final Seminario de
Grado X
7.2 Presupuesto
PRESUPUESTO
CONCEPTO COSTOS
IMPRESIONES Y PAPELERIA $ 25.000
TRANSPORTE $ 35.000
TRABAJO DE CAMPO $ 25.000
MATERIALES Y SUMINISTROS $ 30.000

REFRIGERIOS $ 15.000
IMPREVISTOS $ 10.000
TOTAL $ 140.000
8. BIBLIOGRAFÍA
Activa Conocimiento. (2016). Obtenido de Activa Conocimiento:
http://activaconocimiento.es/las-cinco-fuerzas-de-porter/
Cedeño Gomez, A. (2005). Administración de la empresa, Decima edición. San José,
Costa Rica: Editorial universidad estatal a distancia.
David, F. R. (2003). Conceptos de administración estratégica. Novena edición. México:
Pearson.
Espinosa, R. (29 de Julio de 2013). RobertoEspinosa.es. Obtenido de RobertoEspinosa.es:
http://robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/
Haime Levy, L. (2002). Planeación financiera en la empresa moderna. Mexico:
Ediciones Fiscales ISEF.
Peteraf, T. I. (2012). Administracion estrategica . Mexico: Mc Graw hill .
Zabala Salazar, H. (2005). Planeación estratégica aplicada a cooperativas y demás formas
asociativas y solidarias. Medellin: Editorial Universidad Cooperativa de Colombia.

8. Anexos

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