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Relaciones comunitarias
en la minería peruana
Juan Manuel Ojeda

Relaciones comunitarias en la minería peruana
Juan Manuel Ojeda

relaciones comunitarias en la minería peruana
Juan Manuel Ojeda

Primera edición: octubre de 2010
Segunda edición: agosto de 2013
© Juan Manuel Ojeda
© Juan Manuel Ojeda / Editor
Carrer Santapau 2, 2-4
08016 Barcelona, España
Teléfono: +34 - 936671098
juan.manuel.ojeda@upc.edu
Cuidado de edición: Jorge Coaguila y Juan Carlos Bondy
Diseño de carátula e interiores: César Hernández
ISBN-13: 978-1492200765

Porque de Él, y por Él, y para Él,
son todas las cosas.
A Él sea la gloria por los siglos. Amén.
Romanos 11:36.

Tabla de contenido
prólogo 15
introducción 17
i. conceptos básicos
1.1. Relaciones comunitarias 21
1.2. Actores sociales y grupos de interés 31
1.3. Clientes 35
1.4. Influencia social 36
1.5. Redes sociales 39
ii. herramientas y técnicas
2.1. Herramientas y técnicas de análisis preliminar 43
2.2. Herramientas de gestión comunitaria 56
2.3. Herramientas de gestión de proyectos 57
2.4. Herramientas y técnicas de evaluación y supervisión 67
2.5. Herramientas y técnicas de resolución de conflictos 71
iii. intervención social
3.1. Diagnóstico situacional 83
3.2. Socialización 87
3.3. Legitimación 90
3.4. Fidelización 91
iv. desarrollo comunitario
4.1. ¿Qué significa desarrollo comunitario? 95
4.2. Ámbito de intervención 104
4.3. Enfoques de intervención de programas sociales 104
4.4. Soporte comunicacional 122

10 juan manuel ojeda
v. recursos disponibles
5.1. Aportes regulares 137
5.2. Aportes extraordinarios 142
5.3. Bonos de carbono 147
5.4. Programas sociales del Estado peruano 149
vi. reflexiones finales 157
vii. conclusiones 161
bibliografía 163
glosario 171
anexos 173

11relaciones comunitarias en la minería peruana
Lista de tablas
Tabla i.1. Inversión total estimada 29
Tabla ii.1. Herramientas de relaciones comunitarias 44
Tabla ii.2. Matriz de actores sociales 53
Tabla ii.3. Matriz foda de organización agraria 58
Tabla ii.4. Matriz de aproximación 60
Tabla ii.5. Matriz de marco lógico 64
Tabla ii.6. Matriz de hallazgos 77
Tabla ii.7. Matriz de análisis de conflictos 79
Tabla iii.1. Etapas de relaciones comunitarias 93
Tabla iv.1. Enfoques de intervención 105
Tabla iv.2. Indicadores de gestión de Junta de Torata 111
Tabla iv.3. Estrategias comerciales 118
Tabla v.1. Precios estimados de los metales 144

Lista de figuras
Figura i.1. Cadena de valor de empresas mineras 27
Figura i.2. Conflictos socioambientales en el país 28
Figura i.3. Cadena de valor propuesta 30
Figura i.4. Proceso de influencia social 37
Figura i.5. Redes sociales 40
Figura i.6. Redes sociales en proyecto minero 41
Figura ii.1. Mapa de relaciones de poder 48
Figura ii.2. Ciclo de la gestión de proyectos 59
Figura ii.3. Árbol de causa y efecto 62
Figura ii.4. Árbol de medios y fines 63
Figura ii.5. Diagnóstico de conflicto con comunidad vecina
a empresa minera 75
Figura ii.6. Círculo de conflicto 78
Figura ii.7. Estrategias de resolución de conflicto 81
Figura iii.1. Etapas de intervención social 84
Figura iii.2. Planeación participativa 88
Figura iii.3. Alineamiento estratégico 89
Figura iv.1. Intereses en desarrollo comunitario 96
Figura iv.2. Esquemas de cadenas productivas 113
Figura iv.3. Flujo de relaciones entre actores de la cadena
productiva del orégano 116
Figura iv.4. Actores involucrados en la cadena productiva
del orégano 117
Figura iv.5. Estrategias comerciales 118
Figura iv.6. Esquema de comunicación 123
Figura iv.7. Círculos concéntricos iniciales 125
Figura iv.8. Círculos concéntricos finales 126
Figura iv.9. Alineamiento estratégico 129

Figura iv.10. Diseño de productos sociales sobre la base
de un producto tangible 130
Figura v.1. Aportes económicos y sociales generados
por la minería peruana 137

Prólogo
En mi actividad profesional como ingeniero industrial
pude conocer de cerca las relaciones muchas veces tensas
y discordantes entre comunidades rurales y empresas mi-
neras. Este clima social se alimenta de una desconfianza
mutua, que es el resultado de errores y desaciertos de am-
bas partes. Los más notorios han sido la pasividad de la
población ante la violencia ejercida por grupos contrarios a
la minería y los programas de corte asistencialista y la falta
de transparencia de muchas empresas en la explotación de
los recursos naturales (tierras, recursos hídricos, etc.), en un
contexto de pobreza y aislamiento en el que el Estado ha
estado apenas presente.
Este marcado antagonismo ha llevado a conflictos por
el aprovechamiento de los recursos naturales y paradójica-
mente a disputas por el acceso y mayor distribución de ren-
tas que se generan en la actividad minera. Estos conflictos
y disputas han llevado al Estado1
a tener una participación
más activa a través de sus representantes sectoriales. Los es-
pacios de diálogo se están articulando en torno a compro-
misos previos con la comunidad para viabilizar socialmen-
te los proyectos mineros. Este cambio de enfoque ha sido
motivado por una cuantiosa cartera de inversiones, dentro
de una coyuntura de mayor demanda de minerales, que ha
impulsado al alza los precios de los metales.
1
En el 2011, el Ministerio de Energía y Minas estableció un protocolo de
manejo de casos sociales, que señala el procedimiento de intervención ante
eventuales conflictos.

El punto de inflexión se dio el año 2012 con el acuer-
do alcanzado entre Anglo American y los representantes
de Moquegua para llevar adelante el proyecto Quellaveco.
Este tipo de acuerdos ha empujado a las demás empre-
sas a seguir ese modelo de negociación, como el caso de
Southern Peru en Candarave para viabilizar su proyecto de
Ampliación Toquepala y la Mesa de Diálogo recientemente
instalada en Moquegua para llevar adelante su proyecto de
Ampliación Cuajone.
Después de estos eventos, la historia de la minería peruana
ya no volverá a ser la misma. La comunidad tendrá un rol
cada vez más activo y las empresas mineras deberán reorien-
tar su modelo de gestión social, pasando del simple relacio-
namiento comunitario a impulsar el desarrollo comunitario
para mantener una relación de largo alcance que facilite la
actividad minera en las zonas más pobres del país.
Este libro presenta un compendio de buenas prácticas de
gestión social en la actividad minera. Este trabajo ha inclui-
do una aproximación al tema comunitario, las herramientas
y técnicas disponibles, la intervención social, el desarrollo
comunitario como medio de relacionamiento, el soporte
comunicacional y los recursos para su implementación. El
objetivo es brindar a los responsables del tema comunitario
un marco de referencia que mejore la intervención social en
sus respectivas zonas de trabajo.
Juan Manuel Ojeda
Lima, agosto de 2013

Introducción
Es evidente que las empresas mineras están empeñadas
en lograr una mayor aceptación social en las poblaciones
vecinas a sus zonas de influencia. La inversión minera en
proyectos y/o programas sociales ascendió a más de 291
millones de nuevos soles durante la última década, según
reportes del Ministerio de Energía y Minas.
Estos programas han permitido desarrollar un conjun-
to de conocimientos, habilidades, herramientas y técni-
cas, que puede ser reconocido como buenas prácticas. De
acuerdo con Naciones Unidas —Programa Hábitat de la
Comisión de Naciones Unidas para los Asentamientos Hu-
manos (unchs) y el Management of Social Transforma-
tions (most)—, una buena práctica, en sentido genérico,
consiste en iniciativas o modelos de actuaciones que tienen
como objetivo mejorar la calidad de vida de individuos o
grupos.
Sin embargo, hace falta además poner en valor estas bue-
nas prácticas para aumentar las posibilidades de éxito de
una intervención social; es decir, la interacción intencional
y selectiva entre dos o más actores sobre la base de una rela-
ción sujeto-objeto en la que el interventor ocupa una situa-
ción de ventaja desde el punto de vista de las intenciones y
recursos disponibles (Kaufmann, 1987).
Los principales objetivos de este libro se pueden resumir
en los puntos siguientes:
i) Sistematizar las buenas prácticas de intervención so-
cial aplicadas en la minería peruana, sobre la base de herra-
mientas y técnicas generalmente aceptadas.

ii) Estandarizar la intervención social en comunidades
próximas a las zonas con actividad minera.
iii) Analizar el concepto tradicional de cadena de valor en
las empresas mineras, que ubican a las relaciones comuni-
tarias como un apéndice de las actividades de responsabi-
lidad social, en el rubro de infraestructura de la empresa o
formando parte de los procesos de dirección, posición en
la que no se considera su capacidad de generación de valor
en la organización.
iv) Promover el enfoque de desarrollo comunitario como
medio de relacionamiento efectivo con las comunidades las
relaciones comunitarias, sobre todo en la etapa de operación.
El primer capítulo ofrece conceptos básicos de relaciones
comunitarias, comunes a las actividades mineras. El segun-
do capítulo presenta un inventario de herramientas y téc-
nicas de desarrollo comunitario para las distintas fases de
la actividad minera, que se dividen en cinco clases: análisis
preliminar, gestión comunitaria, gestión de proyectos, eva-
luación y supervisión, y resolución de conflictos.
El tercer capítulo presenta un modelo de intervención
social, basado en buenas prácticas de relacionamiento co-
munitario aplicadas en la minería peruana. El cuarto capí-
tulo resume los componentes del desarrollo comunitario
como modelo de gestión social en la actividad minera. En
el quinto capítulo se hace un recuento de recursos de que
se disponen para llevar adelante esta tarea, dentro de las po-
líticas y programas sectoriales del Estado peruano. El sexto
capítulo, titulado reflexiones finales, presenta un análisis de
los impactos positivos de la minería en el desarrollo socioe-
conómico del país.

El capítulo séptimo presenta las conclusiones del libro,
referidas a la sistematización de buenas prácticas como pro-
ceso continuo y dinámico, y la estandarización del relaciona-
miento comunitario dentro del sector minero para mejorar
las probabilidades de éxito de una intervención social; así
también, las conclusiones hacen referencia a la necesidad
de incluir a las actividades de relaciones comunitarias como
medios de generación de valor de las empresas mineras en
el país. Finalmente, se resalta la importancia del desarrollo
comunitario como mecanismo de relacionamiento comuni-
tario, sobre todo en la etapa de operación.

I. Conceptos básicos
En este capítulo se desarrolla el marco teórico de las rela-
ciones comunitarias, incluyendo los antecedentes de estas
prácticas en el sector minero y sus principales elementos,
así como los conceptos y definiciones básicos que serán em-
pleados a lo largo del libro.
1.1. Relaciones comunitarias
1.1.1. Antecedentes
Desde mediados de la década de 1990, el país ha recibi-
do un sostenido flujo de inversiones en minería; solo de
1996 a 2006 totalizó 11.694 millones de dólares (Memorias
anuales BCR, 2007); pero, con la expansión de la actividad
minera, los conflictos con poblaciones aledañas a dicha ac-
tividad pasaron a ser el foco de la atención pública (Alayza,
2007).
Estos enfrentamientos, aislados en un comienzo, empe-
zaron a ser articulados por movimientos contrarios a la mi-
nería con la creación de CooperAcción en julio de 1997
y Confederación Nacional de Comunidades Campesinas
Afectadas por la Minería (Conacami) en octubre de 1999
(Echave, 2009). Sin embargo, el gran ausente en medio de
estos conflictos seguía siendo el Estado (Camacho, 2007).
En este contexto, las empresas mineras organizadas a tra-
vés de la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía
crearon el Comité de Asuntos Sociales, para intercambiar
sus experiencias en la solución de conflictos con las comu-
nidades vecinas a sus enclaves.

Acorde con el horizonte temporal de la actividad minera,
sus programas sociales han priorizado objetivos corporati-
vos de corto plazo, como la obtención de autorizaciones,
licencias o permisos para su normal desarrollo, sin consi-
derar la sostenibilidad de sus propuestas. De esta mane-
ra, muchas veces se han establecido prácticas tan disímiles
en el relacionamiento con estas poblaciones, desde apoyos
para festividades, ferias locales, pintado de escuelas hasta
proyectos de forestación (Figueroa, 2007), que no repre-
sentan propuestas de desarrollo comunitario, y pueden dar
lugar a eventuales conflictos (Portocarrero, 2007).
Como ejemplos, se pueden citar los casos de la comuni-
dad de Yambrasbamba, ubicada en Amazonas, cuyos po-
bladores demandan a la minera Corianta el cumplimiento
de los compromisos de desarrollo frente a la explotación de
zinc. También se pueden mencionar los conflictos recientes
en los caseríos de Buenos Aires y Yacucancha, ubicados en
el distrito de Ticapampa (Recuay, Áncash), cuyos poblado-
res exigen a la empresa minera Toma la Mano proyectos de
desarrollo y empleo para su población; así como los recla-
mos de las autoridades y pobladores de Llucso, Quiñota y
Haquira, ubicados en Chumbivilcas (Cusco), que deman-
dan el retiro de las mineras Anabi y Ares por los impactos
ambientales y sociales, y por el incumplimiento de acuer-
dos y ofrecimientos por parte de estas empresas2
.
La Dirección General de Asuntos Ambientales del Minis-
terio de Energía y Minas ha intentado remediar esta situa-
ción mediante una guía de manejo social para que las em-
presas del sector conduzcan apropiadamente sus relaciones
2
Casos descritos en el Reporte Defensorial 67, de septiembre de 2009, de la
Defensoría del Pueblo.

con la comunidad en la etapa de exploración. Este manual
brinda orientación para la elaboración del estudio de im-
pacto social de los proyectos mineros, y propone pautas
para el análisis de la situación social previa al proyecto y
de los impactos, que se esperan en las diversas fases de la
actividad minera.
Este documento propone un esquema básico del plan de
relaciones comunitarias, con un código de conducta, un
plan de consulta con la población y una política de res-
ponsabilidad social; es decir, que se ofrecen lineamientos
genéricos para la elaboración de planes de apoyo, así como
medidas de compensación más puntuales y de corto plazo,
orientados básicamente a la aprobación del estudio de im-
pacto ambiental de los proyectos mineros.
Sin embargo, hace falta que este documento sea comple-
mentado con la experiencia de las propias empresas mine-
ras en su relacionamiento social con las comunidades en su
entorno de influencia, que puede ser sistematizada como
buenas prácticas de relaciones comunitarias.
1.1.2. ¿Qué son las relaciones comunitarias en la
minería?
Se puede definir a las relaciones comunitarias como un
modelo de gestión social que impulsa el desarrollo de las
comunidades y permite crear condiciones favorables a la
actividad minera; es decir, el logro de actitudes y conductas
de aceptación social de las personas que son o integran los
grupos de interés en el entorno de influencia de la misma,
sobre la base de canales de comunicación de ida y vuelta.

Esta definición de relaciones comunitarias hace referencia
a un proceso de influencia social e incluye los siguientes
elementos:
• Es una práctica gerencial en sentido lato.
• Está referida a expresiones sociales en un entorno
específico.
• Incluye el componente comunicacional.
• La acción resultante determina el aseguramiento de la
actividad minera.
Cuando se hace referencia a la práctica gerencial, se in-
corporan las definiciones de eficiencia y eficacia o cumpli-
miento de resultados, así como los conceptos de planea-
miento, organización, dirección y control. Estos elementos
se conjugan al hacer uso de los recursos de la empresa en el
proceso de intervención social, que debe incluir el desarro-
llo comunitario como su principal fundamento.
La eficiencia significa optimizar el uso de los recursos,
para hacer las cosas que se consideran convenientes; es de-
cir, se relaciona a las salidas esperadas con las mínimas en-
tradas requeridas.
La eficacia o cumplimiento de resultados está referida al
logro de objetivos, haciendo las actividades necesarias.
El planeamiento comprende objetivos, establecimiento
de estrategias, y desarrollo de planes para coordinar acti-
vidades.
La organización incluye la determinación de tareas: quién
las debe hacer, cuándo se deben agrupar, quién las reporta
a quién y cuándo se deben tomar decisiones.
La dirección comprende un conjunto de actividades que
tienen que ver con los factores humanos de la organiza-

ción, y que incluye los conceptos de liderazgo, toma de
decisiones, motivación y comunicación. El liderazgo im-
plica saber alinear los objetivos de un departamento con
los de la organización a la que se sirve y hacer coincidir el
uso de sus recursos con los requerimientos del negocio. El
liderazgo, la toma de decisiones y la motivación se apoyan
en la comunicación interna y son la base de los procesos de
dirección.
El control se basa en el monitoreo de los resultados, com-
parándolos con las metas y corrigiendo cualquier desvia-
ción significativa.
Cuando se mencionan las expresiones sociales, estas se
refieren a las respuestas de los grupos de interés relaciona-
dos (actitudes y conductas), que deben estar orientadas al
logro del denominado stakeholder engagement, es decir, una
forma de entendimiento entre empresa y grupos de interés,
basado en el compromiso de ambas partes, con el objetivo
de administrar de manera eficiente las tensiones que siem-
pre están presentes en el arribo, inicio y desarrollo de cual-
quier actividad productiva, y de esa manera coadyuvar a la
prevención de conflictos sociales.
El componente comunicacional resulta vital en el ámbito
de las relaciones comunitarias, porque trabaja como una
especie de bisagra entre lo que se quiere comunicar y lo
que se debe comunicar. Aquello que se quiere comunicar
responde a los objetivos corporativos de la organización —
según su misión y/o visión empresarial—, mientras aquello
que se debe comunicar es el mensaje que la organización
establece en función a determinado escenario o coyuntura
social.

La comunicación identifica, procesa y difunde la infor-
mación apropiada, a través de productos y/o campañas
dirigidas a públicos objetivos —previamente segmentados
por la investigación de mercado—, para lo cual utilizan los
mass media idóneos con un impacto local, regional, nacio-
nal o global, según aconsejen las estrategias comunicacio-
nales obtenidas de análisis sociales y demográficos. De esa
manera, genera vínculos sociales en los grupos de interés, a
través del diálogo público y privado.
La acción resultante de esta gestión se orienta al asegura-
miento de la actividad minera, previendo los posibles riegos
sociales y políticos inherentes a la actividad extractiva. Lo
contrario podría conllevar a riesgos financieros que afecta-
rían los resultados económicos anuales de la empresa. Esto
significa que si las relaciones comunitarias son desarrolladas
como una gerencia de actitudes y conductas sociales dentro
de un entorno sociopolítico específico, sobre la base de un
componente comunicacional adecuado, se facilita el asegu-
ramiento de la actividad productiva.
1.1.3. Importancia de las relaciones comunitarias
De acuerdo con la cadena de valor3
genérica del sector
minero nacional, las relaciones comunitarias figuran como
un apéndice de las actividades de responsabilidad social, en
el rubro de infraestructura de la empresa o formando parte
de los procesos de dirección4
, posición que no considera su
capacidad de generación de valor en la organización (véase
figura I.1).
3
La cadena de valor es una forma de análisis de las partes constitutivas de la
actividad empresarial, mediante la cual se identifican las actividades generado-
ras de valor.
4
Casos de Barrick, Milpo y Southern Peru.

Figura I.1. Cadena de valor de empresas mineras
Sin embargo, las actividades de relaciones comunitarias
son el soporte de las actividades primarias o principales
en dicha cadena de valor. Hacen posible que la logística
de entrada y salida pueda articularse a las operaciones, y
coadyuvan a su buena marcha en todas sus etapas, desde
la exploración del yacimiento geológico hasta su puesta en
producción. Asimismo, facilitan las actividades comple-
mentarias a la producción.
En el país hay diversos proyectos mineros, que aún no
han logrado alcanzar la etapa comercial por la falta de acep-
tación social de las comunidades vecinas, debido a una tác-
tica de relacionamiento inadecuada. En estos casos, se trata
de millones de dólares invertidos que no crean valor para
los accionistas de estas empresas, dejando de generar recur-
sos para el desarrollo del país.
Actividadesdeapoyo
Administración de los recursos humanos
Tecnologías de información
Adquisiciones
Infraestructura de la empresa (responsabilidad social)
1.
Logística
de
entrada
2.Operaciones
2.1.Exploración
y evaluación
2.2.Desarrollo
del proyecto
2.3.Construcción
2.4.Producción
3.
Logística
de salida
4.
Mercadeo
y ventas
5.
Servicios
Actividadesprimarias
Fuente y elaboración propias.
Margen
Margen

En el Perú, la Defensoría del Pueblo realiza mensual-
mente un mapeo de los conflictos sociales. El reporte de
septiembre de 2009, evidenciaba que los conflictos so-
cioambientales sumaban 132 casos (véase figura I.2). De
este total, el 68 por ciento (90 casos) se relacionaba con
la actividad minera, y el 10 por ciento (13 casos), con el
sector hidrocarburos. La causa más recurrente en los con-
flictos socioambientales correspondía al «temor por posible
afectación ambiental», y la segunda, la «supuesta contami-
nación»; por ende, las causas de los conflictos socioambien-
tales tienen que ver con percepciones de la población acerca
de que la minería implica algún tipo de afectación o riesgo
ambiental (Bebbington, 2007).
Figura I.2. Conflictos socioambientales en el país
Minería
68%
Residuos y
saneamiento
8%
Hidrocarburos
10%
Energía
6%
Otros
2%
Recursos
hídricos
2%
Telecomunicaciones
2%
Tala
1%
Fuente y elaboración: Defensoría del Pueblo.
Reporte de conflictos sociales 67, septiembre de 2009.

Asimismo, estos conflictos afectan el desarrollo de la ac-
tividad minera. Por ejemplo, en Cajamarca están paraliza-
dos los proyectos La Granja y el más emblemático Minas
Conga, y en Arequipa, el proyecto Tía María. En estos tres
proyectos, se estima una inversión total superior a los seis
mil millones de dólares (Ministerio de Energía y Minas,
2013), que se encuentran paralizados al no contarse con el
consenso social de las comunidades involucradas.
Estas inversiones tendrían un impacto positivo en la crea-
ción de valor para los accionistas, además de nuevos pues-
tos de trabajo e ingresos que se generarían para el país, por
concepto de divisas y recaudación de impuestos.
Tabla I.1. Inversión total estimada
Un caso especial es el de Tambogrande, en Piura, don-
de la minera Manhattan Minerals Corporation anunció en
2005 planes de producción de oro y cobre a tajo abierto,
que se verían frustrados por decisión de sus autoridades y la
población azuzada por aquellos.
Este ha sido y es uno de los casos emblemáticos para los
movimientos antimineros (Zorrilla, 2009), que es exhibido
La Granja
Minas Conga
Tía María
1.000
4800
1.000
Proyecto Inversión estimada
(millones de dólares)
Fuente: Ministerio de Energía y Minas (2013).

como un logro de su «lucha por preservar el medio am-
biente»; sin embargo, no hay ninguna evidencia de dicho
compromiso ante los peligros de la minería informal en las
zonas altas del mismo valle, donde se está afectando con
mercurio y cianuro el cauce de los ríos y el mismo reservo-
rio de San Lorenzo, que es el que abastece de agua a todo
el sector.
Esta situación demuestra que las actividades de relacio-
nes comunitarias en las empresas mineras son importantes
medios de generación de valor, pues, de lograrse la ansiada
viabilidad social, no solo se podrían materializar estas in-
versiones, sino que, además, se pondrían en valor muchos
yacimientos mineros, con el consiguiente beneficio econó-
mico para los accionistas de estas empresas. La cadena de
valor de las empresas mimeras debe incluir esta área en la
zona de generación de valor por su relevancia en estas orga-
nizaciones (véase figura I.3).
Figura I.3. Cadena de valor propuesta
Fuente y elaboración propias.
Margen
Margen
Actividadesdeapoyo
Administración de los recursos humanos
Infraestructura de la empresa
1.
Logística
de
entrada
2.Operaciones
2.1.Exploración
y evaluación
2.2.Desarrollo
del proyecto
2.3.Construcción
2.4.Producción
3.
Logística
de salida
4.
Mercadeo
y ventas
5.
Servicios
Actividadesprimarias
Tecnologías de información
Abastecimiento
Relaciones comunitarias (desarrollo comunitario)

Este libro presenta un compendio de buenas prácticas de gestión social
en la actividad minera. Este trabajo ha incluido una aproximación al
tema comunitario, las herramientas y técnicas disponibles, la interven-
ción social, el desarrollo comunitario como medio de relacionamiento,
el soporte comunicacional y los recursos para su implementación, con
el objetivo de brindar a los responsables del tema comunitario un marco
de referencia que mejore la intervención social en sus respectivas zonas
de trabajo.
Juan Manuel Ojeda
(Lima, 1966) es Ingeniero industrial por la Universidad de Lima y
postgraduado en Ingeniería de Recursos Hídricos por la Universidad
de Zaragoza (España), es Maestro en Ciencias por la Universidad Na-
cional de Ingeniería, M.Sc. en Energy-management por la Universidad
de Koblenz (Alemania), M.Eng. en Automática Industrial y Ph.D en
Automática, Robótica y Visión Artificial por la Universidad Politécnica
de Cataluña (España). Ha merecido el Premio Nacional de Innovación
Tecnológica Innotec en 2009 y el Premio Nacional de Emprendeduris-
mo Tecnológico en 2010, ambos organizados por el Consejo Nacional
de Ciencia y Tecnología (Concytec). Ha sido Superintendente de Rela-
ciones Comunitarias en Southern Peru (2005-2010). Recientemente ha
publicado Holistic indices for productivity control assessment, applied to the
comparative analysis of PID and fuzzy controllers within an Isasmelt furna-
ce en el Journal IEEE Transactions on Industrial Informatics (2013), así
como «Análisis y propuesta para el fortalecimiento de cadenas produc-
tivas en las zonas de influencia de Southern Peru», en Industrial Data,
Universidad Nacional Mayor de San Marcos (2009).

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