Gestin de recursos humanos en Rusia: el dilema de un estadounidense Jack Daly lleg a Novgorod, en el noroeste de Rusia, en la primavera de 2003. Trabajaba para Starline Inc., un importante fabricante de alimentos de EE. UU., y haba sido designado para dirigir su subsidiaria rusa de propiedad total. Starline Rusia era una planta de fabricacin de tamao mediano con 280 empleados. Se haba establecido en 1994 y tena una organizacin funcional con el nivel superior integrado por expatriados estadounidenses y con mandos intermedios contratados localmente. Los estadounidenses solan ocupar puestos a corto plazo: de dos a cuatro aos para el presidente (Daly) y de seis a doce meses para tres vicepresidentes de produccin, marketing y ventas. Todos tenan experiencia internacional, pero ninguno haba trabajado antes en Rusia o Europa del Este. Antes de mudarse a Novgorod, recibieron breves sesiones informativas culturales y un curso intensivo de ruso de tres semanas. Los gerentes rusos eran principalmente veinteaeros, bien educados pero con poca experiencia gerencial y sin experiencia ms all de la regin. Los empleados de cuello azul provenan de diversos entornos, pero la mayora haba experimentado serias dificultades financieras antes de unirse a Starline. Un tercio haba estado desempleado; el resto haba sido empleado pero no haba recibido salario durante meses. Su salario promedio en Starline era de alrededor de US$200 al mes, alrededor de un 30% ms que el salario promedio en Rusia. La nueva empresa se haba topado rpidamente con problemas de hurto, hurto y paradas de produccin. A fines de 1999, cuando lleg el predecesor de Daly, Tom Stark, el robo era un problema importante, y se pensaba que alrededor del 30% de los trabajadores de produccin estaban involucrados. Aunque el ausentismo era raro, los retrasos y los descansos no programados eran comunes. La productividad estaba muy por debajo de la de otras fbricas de Starline en Asia y Occidente. Tambin hubo problemas con los gerentes rusos, que mostraron poca iniciativa, ignoraron las instrucciones y no abordaron los problemas en el futuro. Tom Stark haba respondido inicialmente de dos maneras. Haba introducido sistemas de control ms estrictos, incluidos los controles de seguridad y los registros de equipaje llevados a cabo por los administradores locales. Y haba creado un sistema informal de recompensas basado en los que se utilizan tradicionalmente en las empresas rusas y en los que utiliza Starline en algunos pases en desarrollo. Cada mes, el gerente y el supervisor con mejor desempeo recibieron insignias especiales, recibieron cartas de agradecimiento de Stark y colocaron sus fotografas en la pared. Sin embargo, las iniciativas tuvieron poco efecto y, en 2002, Stark contrat a un alto gerente ruso para supervisar el equipo de gestin ruso. Nikolai Rubkoff tena cincuenta y tantos aos y anteriormente haba sido director gerente de una gran planta de tractores, e introdujo un estilo de gestin completamente nuevo.

1. Gestin de recursos humanos en Rusia: el dilema de un estadounidense
Jack Daly lleg a Novgorod, en el noroeste de Rusia, en la primavera de 2003. Trabajaba para
Starline Inc., un importante fabricante de alimentos de EE. UU., y haba sido designado para dirigir
su subsidiaria rusa de propiedad total. Starline Rusia era una planta de fabricacin de tamao
mediano con 280 empleados. Se haba establecido en 1994 y tena una organizacin funcional con
el nivel superior integrado por expatriados estadounidenses y con mandos intermedios
contratados localmente.
Los estadounidenses solan ocupar puestos a corto plazo: de dos a cuatro aos para el presidente
(Daly) y de seis a doce meses para tres vicepresidentes de produccin, marketing y ventas. Todos
tenan experiencia internacional, pero ninguno haba trabajado antes en Rusia o Europa del Este.
Antes de mudarse a Novgorod, recibieron breves sesiones informativas culturales y un curso
intensivo de ruso de tres semanas.
Los gerentes rusos eran principalmente veinteaeros, bien educados pero con poca experiencia
gerencial y sin experiencia ms all de la regin. Los empleados de cuello azul provenan de diversos
entornos, pero la mayora haba experimentado serias dificultades financieras antes de unirse a
Starline. Un tercio haba estado desempleado; el resto haba sido empleado pero no haba recibido
salario durante meses. Su salario promedio en Starline era de alrededor de US$200 al mes,
alrededor de un 30% ms que el salario promedio en Rusia.
La nueva empresa se haba topado rpidamente con problemas de hurto, hurto y paradas de
produccin. A fines de 1999, cuando lleg el predecesor de Daly, Tom Stark, el robo era un
problema importante, y se pensaba que alrededor del 30% de los trabajadores de produccin
estaban involucrados. Aunque el ausentismo era raro, los retrasos y los descansos no
programados eran comunes. La productividad estaba muy por debajo de la de otras fbricas de
Starline en Asia y Occidente. Tambin hubo problemas con los gerentes rusos, que mostraron
poca iniciativa, ignoraron las instrucciones y no abordaron los problemas en el futuro.
Tom Stark haba respondido inicialmente de dos maneras. Haba introducido sistemas de control
ms estrictos, incluidos los controles de seguridad y los registros de equipaje llevados a cabo por
los administradores locales. Y haba creado un sistema informal de recompensas basado en los
que se utilizan tradicionalmente en las empresas rusas y en los que utiliza Starline en algunos
pases en desarrollo. Cada mes, el gerente y el supervisor con mejor desempeo recibieron
insignias especiales, recibieron cartas de agradecimiento de Stark y colocaron sus fotografas en
la pared. Sin embargo, las iniciativas tuvieron poco efecto y, en 2002, Stark contrat a un alto
gerente ruso para supervisar el equipo de gestin ruso. Nikolai Rubkoff tena cincuenta y tantos aos
y anteriormente haba sido director gerente de una gran planta de tractores, e introdujo un estilo
de gestin completamente nuevo. Crea que se poda lograr poco a menos que la gente temiera el
castigo, grit e insult a los gerentes rusos e intimid a los trabajadores de produccin. Para combatir
el robo, simplemente seleccion a un grupo de trabajadores y les exigi que probaran su inocencia.
Cuando no pudieron (cmo pudieron?) los despidi. Eso, le dijo a Stark, les enseara una leccin.
Cuando lleg Daly, el robo se haba reducido significativamente, la disciplina haba mejorado y la
productividad, aunque todava baja, tambin haba mejorado. Los gerentes an no mostraban
iniciativa, pero se cumplieron los plazos y los problemas se solucionaron rpidamente. Los mtodos
de Rubkoff no fueron aplaudidos por todos,

2. sin embargo. Al consultar a sus colegas estadounidenses, Daly encontr a uno que argumentaba
que Rubkoff haba dado la vuelta a la empresa y claramente saba cmo manejarse en un contexto
ruso, y otro que argumentaba que sus mtodos eran una vergenza y no deban tolerarse. El tercero
se debata entre los dos puntos de vista.
El desempeo de Jack Daly se medira en trminos de cmo se desempe Starline Russia durante los
prximos dos o tres aos. Su reaccin visceral fue que los mtodos de Rubkoff eran inmorales, pero
estaban dando resultados.
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