CASO: Construyendo una organizacin mgica en Johnson and Johnson La multinacional farmacutica tpica enfatiza la integracin global, dados sus elevados costos de desarrollo de productos y sus economas de escala potenciales. Sin embargo, debe responder a las condiciones del mercado local, obteniendo la aprobacin del gobierno para su producto en varios pases y estableciendo sistemas locales de ventas, soporte y distribucin. En consecuencia, la casa matriz y las subsidiarias implementan conjuntamente la estrategia de la empresa. Construir una organizacin que pueda cumplir con esta misin es difcil. Uno de los ms destacados es Johnson & Johnson (J&J). Desde el inicio de sus operaciones en los EE. UU. en 1886, J&J se ha convertido en la compaa de atencin mdica con la base ms amplia del mundo. La actividad internacional comenz en 1919 con J&J Canada. Con sede en New Brunswick, New Jersey, J&J ahora cuenta con unas 275 unidades operativas en 60 pases. Aproximadamente el 55 por ciento de sus $ 75 mil millones en ventas se produce fuera de los Estados Unidos. Su cartera diversificada de productos antiinfecciosos, cardiovasculares, dermatolgicos, inmunolgicos y oncolgicos se basa en ms de 55.000 patentes estadounidenses y extranjeras. Sin embargo, algunos creen que la complejidad de la organizacin de la empresa, en trminos de su estructura descentralizada, sus sofisticados sistemas de coordinacin y control y su cultura basada en Credo, sustentan su desempeo superior. La magia de la descentralizacin La gestin descentralizada es el corazn de la organizacin de J&J. Permite que los gerentes ms cercanos a los clientes y competidores tomen decisiones. Como dice la empresa, 'pretende ser grande y pequeo a la vez, construyendo su alcance global a partir de la integracin de muchas unidades pequeas. Por diseo, cada una de sus 275 unidades opera con una autonoma sustancial. ordenando a la autoridad que acte como crea mejor dada su interpretacin de las condiciones locales. Cada uno acta como su propio negocio, de carcter emprendedor y consciente de que el xito depende de anticiparse a las necesidades de los clientes locales y brindar soluciones. La descentralizacin, explica Ralph Larsen, ex director general, le da a la gente un sentido de propiedad y control, y la libertad de actuar con mayor rapidez. Su sucesor, William Weldon, est de acuerdo y agrega que reducir la burocracia, liberar la iniciativa y recompensar la empresa: la distintivos de una organizacin descentralizada es la fuente de la magia alrededor de J&J. Trasladar la toma de decisiones de la sede central a la lnea de frente ayuda a una gran empresa multinacional mundial a capturar las cualidades que normalmente se encuentran en las empresas ms pequeas. Ciertamente, una jerarqua de arriba hacia abajo ofrece beneficios. An as, J&J razon que la centralizacin reduce la magia del impulso empresarial, el contacto cercano con el cliente y la toma de decisiones gil. Acortar las cadenas de mando, aumentar los tram.

1. CASO: Construyendo una organizacin mgica en Johnson and Johnson
La multinacional farmacutica tpica enfatiza la integracin global, dados sus elevados costos de
desarrollo de productos y sus economas de escala potenciales. Sin embargo, debe responder a
las condiciones del mercado local, obteniendo la aprobacin del gobierno para su producto en
varios pases y estableciendo sistemas locales de ventas, soporte y distribucin. En consecuencia,
la casa matriz y las subsidiarias implementan conjuntamente la estrategia de la empresa.
Construir una organizacin que pueda cumplir con esta misin es difcil. Uno de los ms destacados
es Johnson & Johnson (J&J).
Desde el inicio de sus operaciones en los EE. UU. en 1886, J&J se ha convertido en la compaa
de atencin mdica con la base ms amplia del mundo. La actividad internacional comenz en 1919
con J&J Canada. Con sede en New Brunswick, New Jersey, J&J ahora cuenta con unas 275
unidades operativas en 60 pases. Aproximadamente el 55 por ciento de sus $ 75 mil millones en
ventas se produce fuera de los Estados Unidos. Su cartera diversificada de productos
antiinfecciosos, cardiovasculares, dermatolgicos, inmunolgicos y oncolgicos se basa en ms de
55.000 patentes estadounidenses y extranjeras. Sin embargo, algunos creen que la complejidad
de la organizacin de la empresa, en trminos de su estructura descentralizada, sus sofisticados
sistemas de coordinacin y control y su cultura basada en Credo, sustentan su desempeo superior.
La magia de la descentralizacin
La gestin descentralizada es el corazn de la organizacin de J&J. Permite que los gerentes ms
cercanos a los clientes y competidores tomen decisiones. Como dice la empresa,
'pretende ser grande y pequeo a la vez, construyendo su alcance global a partir de la integracin
de muchas unidades pequeas. Por diseo, cada una de sus 275 unidades opera con una
autonoma sustancial. ordenando a la autoridad que acte como crea mejor dada su interpretacin
de las condiciones locales. Cada uno acta como su propio negocio, de carcter emprendedor y
consciente de que el xito depende de anticiparse a las necesidades de los clientes locales y
brindar soluciones.
La descentralizacin, explica Ralph Larsen, ex director general, le da a la gente un sentido de
propiedad y control, y la libertad de actuar con mayor rapidez. Su sucesor, William Weldon, est de
acuerdo y agrega que reducir la burocracia, liberar la iniciativa y recompensar la empresa: la
distintivos de una organizacin descentralizada es la fuente de la magia alrededor de J&J.
Trasladar la toma de decisiones de la sede central a la lnea de frente ayuda a una gran empresa
multinacional mundial a capturar las cualidades que normalmente se encuentran en las empresas
ms pequeas. Ciertamente, una jerarqua de arriba hacia abajo ofrece beneficios. An as, J&J razon
que la centralizacin reduce la magia del impulso empresarial, el contacto cercano con el cliente y
la toma de decisiones gil. Acortar las cadenas de mando, aumentar los tramos de
responsabilidades y romper los lmites en una organizacin descentralizada les da a todos un fuerte
sentido de propiedad de la accin y responsabilidad por los resultados.
Estas perspectivas, explica Larsen, hacen que los gerentes que manejan las 275 unidades
operativas de J&J sean intensamente competitivos, tanto entre ellos como con sus rivales.
Adems, los gerentes que dan forma directa a su futuro se ven impulsados a innovar, traduciendo
ideas en nuevos productos y conocimientos en mejores procesos. Sus esfuerzos estn
respaldados por los profundos fondos comunes de recursos y capacidades que se encuentran en

2. una empresa multinacional grande y exitosa.
La exitosa descentralizacin de J&J atrajo a personas talentosas, brillantes y motivadas. La
autoridad para tomar decisiones, seal Weldon, los anim a soar en grande, deseosos de probar
nuevas ideas que mejoraron sus Si bien se encuentran a menudo en las pequeas empresas,
estas perspectivas y orientaciones empresariales rara vez se ven en las grandes empresas
multinacionales. Como tal, el liderazgo snior cree que la capacidad de la empresa para lograr
simultneamente eficacia local y eficiencias globales sustentaron su competitividad.
El dilema de la descentralizacin
la autonoma local y la integracin global, estimulan el endurecimiento de los sistemas de
coordinacin y control. Los canales de comunicacin atraviesan la organizacin, lo que ayuda a las
unidades remotas a compartir ideas. Los consejos autodirigidos (de investigacin, ingeniera y
operaciones, entre otros) se renen peridicamente para intercambiar ideas. La sede central
negocia los formatos de planificacin, los informes obligatorios programados y los presupuestos
revisados formalmente y los resultados provisionales. Los altos ejecutivos impulsan una
perspectiva global en la toma de decisiones local. Asimismo, los objetivos locales influyen en las
discusiones globales.
Las presiones para integrar las operaciones debido a las tendencias del mercado, los
movimientos de los competidores y las tecnologas cambiantes empujan a J&J a centralizar
algunas actividades. Estos cambios, si bien se entienden, no son del todo bienvenidos. Algunas
unidades locales se resisten a la integracin, argumentando que los estndares globales no se
ajustan bien a sus circunstancias nicas. Los altos ejecutivos reconocen estas preocupaciones y
reiteran su compromiso de descentralizar la toma de decisiones. Argumentan, sin embargo, que
aprovechar las competencias bsicas, as como capturar los efectos de ubicacin y escala, significa
que cuando J&J lanza un producto o proceso clave, las operaciones de los pases en todo el
mundo lo acompaan.
J&J ha recentralizado algunas actividades de las unidades operativas. Los altos ejecutivos
establecen estndares para temas comunes a todas las unidades operativas, como finanzas,
ciencia y tecnologa, asuntos gubernamentales y gestin de calidad. Ha instalado procesos de
generacin de informes centralizados para funciones comerciales clave, incluida la fabricacin y el
control de calidad. La gestin centralizada de las actividades de apoyo comunes, segn la razn de
los altos ejecutivos, libera a las unidades operativas para que se centren en su rendimiento diario.
La cultura y el credo
La filosofa de J&J sostena que las personas que entienden cmo la empresa crea valor, estn
familiarizadas con las Competencias de la empresa y estn cultural y fsicamente cerca del
mercado deben dirigir el negocio local. As, por ejemplo, los gerentes de aceite para bebs en Italia
deciden qu tamao de botella usar, incluso si esa botella difiere de la que se vende en Alemania,
Japn o Mxico, dado su sentido del mercado local.
J&J ingres a los mercados agregando subsidiarias a travs de inversiones, alianzas o
adquisiciones. Las nuevas unidades no temen ser invadidas por legiones de expatriados dirigidos
por generales con base en la sede porque, con pocas excepciones, los ciudadanos del pas
anfitrin dirigen las subsidiarias locales; de hecho, una opinin comn sostiene que a las empresas
les encanta ser adquiridas por J&J porque no No me meto contigo.130 Por supuesto, la sede

3. central instala sistemas de coordinacin y control y negocia objetivos de desempeo. Pero luego se
hace a un lado, apoyando a las subsidiarias segn sea necesario, esperando pacientemente
resultados superiores, pero siempre preparada para intervenir en caso de deficiencias.
Los altos grados de autonoma crearon dilemas para la gestin local. En un momento dado, la
balanza de la centralizacin y la descentralizacin se inclin de manera tan desigual que los
directores de las subsidiarias extranjeras de J&J actuaron como reyes de sus propios pases. Por
ejemplo, J&J lanz Tylenol en 1960 como un analgsico de venta libre en los Estados Unidos.
Aunque estuvo disponible para las unidades operativas locales poco tiempo despus, la unidad
japonesa no comenz las ventas locales hasta 2000.131
Este tipo de situacin ya no existe. S, la apuesta de la empresa por la descentralizacin avala la
delegacin de autoridad a los gestores locales. Sin embargo, la oficina central depende cada vez
ms de los sistemas de coordinacin y control para garantizar que las subsidiarias optimicen las
actividades locales mientras respaldan el desempeo global.
El desarrollo inconsistente del mercado y los esfuerzos duplicados generan fricciones entre las
oficinas centrales y las subsidiarias. Por tentador que fuera adoptar una poltica de tirana benvola,
el orgulloso legado de J&J alienta lo contrario. Se basa en su cultura organizacional para agregar
una orientacin global al espritu empresarial local. Desde el director ejecutivo hasta los empleados
de la unidad ms pequea, la gerencia cree que las personas y sus valores son los mayores activos
de la empresa.
Los altos ejecutivos notan que los trabajadores comunes han creado avances de productos,
innovaciones de procesos y conocimientos de los clientes. En s mismo, tal elogio no es
terriblemente inusual. Muchas empresas, tal vez incluso algunas para las que ha trabajado,
probablemente han expresado sentimientos similares. Lo que separa a J&J del resto es la
primaca de su cultura organizacional, tal como se expresa en "Nuestro Credo". Elaborado en
1943 por Robert Wood Johnson, presidente de la compaa de 1932 a 1963, este cdigo tico de
conducta de una pgina establece cmo J&J cumple con sus responsabilidades. El ex director
ejecutivo Larsen lo llam el "pegamento que une a esta empresa".
El Credo especifica a quin y qu preocuparse y en qu orden. La "primera responsabilidad de J&J
es con los mdicos, enfermeras, pacientes, madres y padres que usan nuestros productos
Pastoreo de 275 SBU La descentralizacin permite que J&J responda a las necesidades locales,
pero ralentiza la difusin global de productos y programas. Preservar la magia de la
descentralizacin, dada la competencia entre y servicios". Se dirige a las comunidades donde
opera J&J y los roles y deberes de los empleados. En particular, los accionistas ocupan el ltimo
lugar, mucho despus de los clientes, proveedores y distribuidores. Declara que los accionistas
obtendrn un rendimiento razonable si se trata justamente a otras partes interesadas. En conjunto,
el "Credo subraya la responsabilidad personal de J&J de anteponer las necesidades... de las
personas a las que servimos. Libera nuestra pasin y profundiza nuestro compromiso de ofrecer
innovaciones de salud significativas". 133 J&J mantiene firmemente que el Credo es ms que una
brjula moral; ancla su xito a largo plazo.
A pesar de su mensaje directo, a los ejecutivos les preocupa que las diferentes perspectivas en
diferentes mercados puedan desdibujar su interpretacin. En consecuencia, J&J encuesta
peridicamente a los empleados sobre qu tan bien se adapta el Credo a su mundo. Donde hay

4. deficiencias, interviene la alta gerencia. Han modernizado aspectos del Credo dadas las
crecientes preocupaciones ambientales y las tensiones por el equilibrio entre el trabajo y la
familia. Sin embargo, a pesar de las revisiones ocasionales, la gerencia cree que el espritu
fundador del Credo trasciende el tiempo y el lugar.
El poder de la organizacin
La larga lista de logros de J&J, obtenidos mediante el desarrollo, el ajuste y la mejora de su
estructura, sistemas y cultura, ha creado una organizacin que aprovecha con confianza las ideas
brillantes, sin importar si los ejecutivos globales o los lderes de las subsidiarias locales las
defienden. En ltima instancia, el poder de la descentralizacin, el equilibrio de los sistemas de
coordinacin y control y la claridad del Credo anclan una organizacin mgica que permite a los
empleados capitalizar su iniciativa, desarrollar sus capacidades, enriquecer sus perspectivas y
muy posiblemente cambiar el juego.
pregunta: Cul es su recomendacin con respecto a este caso? Por qu?
-explicar en detalle