Este documento presenta una propuesta para implementar el Sistema CVG (Sistema de Mejoramiento de la Productividad en la Construcción) en empresas constructoras. El sistema se basa en enfoques como la eliminación despiadada de pérdidas, el enfoque en los flujos, la confiabilidad y la gestión de producción. Incluye herramientas como la planificación general por hitos, programaciones anticipadas, diarias y semanales, y mediciones de terreno. Para aplicarlo exitosamente, se requiere conocimiento, un agente de

1. PROPUESTA
EL SISTEMA
CVG
DOCENTE:
Ing. Bengoa Flores, Piero
SECCIÓN: GRUPO:
CV93 04
INTEGRANTES:
▪ Huamani Palomino, Rogger U201716743
▪ Javier Damiano, Jhon Franklin U201818062
▪ Julón Zambrano, Liliana Esmely U20181A449
▪ Loarte Estrada, Ana Noemí U201520290
▪ Orosco Atao, Humberto André U201818929
▪ Rojas Ávila, Álvaro Marcello U201523739
▪ Valverde Villaizán, Paulo César U201520940
▪ Zarate Bartolo, Brighithe Fabiola U20181A302

2. La nueva
filosofia de
producción: un
poco de luz
dentro del caos
4.1

3. ➢ ENFOQUE DE ELIMINACIÓN DESPIADADA DE
PÉRDIDAS
➢ GRASA SUPERFICIAL Y GRASA INTERNA
➢ ENFOQUE EN LOS FLUJOS
➢ ENFOQUE EN LA CONFIABILIDAD
➢ RIGUROSIDAD EN EL TRABAJO
➢ ENFOQUE EN LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
➢ MANEJO DE LA CONSTRUCCIÓN CON
ENFOQUE DE DUEÑO
HERRAMIENTAS Y
PROCEDIMIENTOS

4. SISTEMA DE
MEJORAMIENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD
EN LA
CONSTRUCCIÓN:
EL SISTEMA CVG
4.2

5. 4.2.1. PLANIFICACIÓN GENERAL DE
OBRA: PLANIFICACIÓN MAESTRA
POR HITOS
El esfuerzo realizado para lograr dicha planificación es grande, ya que se plantea toda la obra, lo que nos obliga en
analizar y programar un gran número de actividades, ver su correlación, determinar la compatibilidad en el uso de
recursos, equipos, etc.
Pasos que se recomiendan:
1. Se calcularán los metrados por tipo de trabajo
2. Se determinará la tecnología que se empleará
3. Se determinará la cantidad de recursos por
unidad básica
4. Se procederá a realizar el cálculo de duración de
cada actividad
5. Se ajustará en número de unidades basicas de
producción

6. La planificación anticipada es el primer paso en el control de producción (ejecución de cronogramas) y generalmente
cubre un marco de tiempo de cuatro a seis semanas. Los períodos de tiempo anticipados varían según el tipo de
trabajo que se realiza y el contexto.
4.2.2. PLANIFICACIÓN ANTICIPÁDA DE
RECURSOS LAP

7. Proyectar para 4 semanas
Guiarse de la
sectorización
definida en el
Plan de fases
Trabajar con la secuencia
de trabajo de Plan de Fases
Revisar aseguramiento de
Hitos de Plan de Fases
Trabajar con el ritmo de trabajo de Plan de Fases
LOOK A HEAD PLANNING DE ACABADOS SECOS

8. 4.2.3. PROGRAMACIÓN LINEAL, LA
IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN
DE TRENES DE TRABAJO

9. 4.2.4. PROGRAMACIONES SEMANALES
• Esta planificación debe generarse el sábado de la semana anterior, tomando en
consideración el avance real de la obra.
• Al final de cada semana, se evalúa el porcentaje de cumplimiento (PC) y se genera un
listado d e razones por las cuales no se cumplieron con las actividades planificadas..

10. Fig. 6. Ejemplo de planificación Semanal. (4C ,2021)

11. 4.2.5. PROGRAMACIONES DIARIAS
Según el autor Ghio (2001), la programación diaria
debe incluir:
1. Todas las actividades que se realizaran durante
el día, con el responsable de cada cuadrilla.
2. El número de obrero de cada cuadrilla básica;
así como, el número de cuadrillas básicas.
3. El metrado de cada actividad que se realizará.
4. La velocidad de producción de cada cuadrilla.
5. A partir de los valores anteriores, se calcula el
rendimiento para cada actividad.
En esta programación también se incluye el porcentaje de cumplimiento (PC) y los comentarios de
las actividades que no se cumplieron.
Fig. 5. Programación diaria tomando en cuenta el avance
real en obra. (Mn - 99 ,2022)

12. Fig. 7. Ejemplo de planificación Diaria. (4C ,2022)

13. 4.2.5. PROGRAMACIONES DIARIAS
Según el autor Ghio (2001), la programación diaria
debe incluir:
1. Todas las actividades que se realizaran durante
el día, con el responsable de cada cuadrilla.
2. El número de obrero de cada cuadrilla básica;
así como, el número de cuadrillas básicas.
3. El metrado de cada actividad que se realizará.
4. La velocidad de producción de cada cuadrilla.
5. A partir de los valores anteriores, se calcula el
rendimiento para cada actividad.
En esta programación también se incluye el porcentaje de cumplimiento (PC) y los comentarios de
las actividades que no se cumplieron.
Fig. 5. Programación diaria tomando en cuenta el avance
real en obra. (Mn - 99 ,2022)

14. 4.2.6. ORDENES DE TRABAJO: TRANSMISIÓN DE LA
INFORMACIÓN A TERRENO
ORDEN DE TRABAJO DIARIO

15. HOJA DE TAREO PARA CAPATACES

16. 4.2.7. HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE RENDIMIENTOS
EJEMPLO DE INFORME DE PRODUCTIVIDAD

17. Rendimiento: 0.033 hh/kg Metrado total: 203,785.00 kg
INFORME GRÁFICO DE PRODUCTIVIDAD
CONTROL DE RENDIMIENTOS
COLOCACIÓN DE ACERO CORRUGADO

18. 4.2.8. Mediciones de terreno
Las mediciones nos permiten determinar con gran profundidad el diseño de los métodos
constructivos que se utilizarán, del mismo modo que posibilitan cuantificar en cada cuadrilla el
porcentaje de TP,TC,TNC.
• Medición del nivel general de actividad de obra:
✓ Con la medición del nivel general de la obra obtendremos
información acerca de la utilización de tiempo de los tres
tipos de trabajo fundamentales.
✓ Se trata de que la persona que realice la medición recorra
la obra y la visualice desde un punto estático.. Cada vez
que se tope visualmente con un obrero deberá apuntar de
qué cuadrilla es y si es que está realizando algún TP, TC o
TNC.
✓ Las mediciones servirán para detectar cuáles son las
principales pérdidas, cuantificarlas y priorizar
nuestro ataque para eliminarlas.

19. Formato para medición del nivel general de actividad
Medición del nivel general de la actividad

20. • Medición de actividades puntuales y carta de
balance:
✓ A diferencia de la medición general de la actividad, la
medición de actividades puntuales se concentra en una
actividad específica.
✓ Se trata de determinar cómo se distribuye el tiempo que
se le dedica a cada una de las tareas dentro de una
operación
✓ Las mediciones nos ayudan a entender la secuencia
constructiva real que se está utilizando, buscar optimizar el
proceso , estudiar la posibilidad de introducir algún cambio
tecnológico, determinar los porcentajes de ocupación de
tiempo.
✓ En la medición se toma el tiempo de cada obrero por cada
minuto

21. Formato para la toma de datos de mediciones de actividades puntuales y carta balance

22. 4.2.9. Flujo de información del sistema
CGV
• La gestión de planificaciones de obra se
inicia con la planificación maestra por
hitos.
• En base a lo planificado, se inician los
trabajos para el desarrollo del look ahead
planning, y la programación de los trenes
de trabajo.
• Luego se trabaja con las planificaciones
diarias y semanales.

23. 4.2.10. USO DE INCENTIVOS EN EL
NIVEL DEL OBRERO
• Los autores consideran que, sea cual
sea el estilo preferido del uso de
incentivos para mejorar la producción
que el usuario desee incorporar en su
empresa, los incentivos deben ir
necesariamente unidos al
cumplimiento de la planificación.

24. Requisitos por
cumplir para la
aplicación del
sistema CVG en
empresas
constructoras
4.3

25. 4.3.1. LA IMPORTANCIA DEL
CONOCIMIENTO
• El manejo del conocimiento es primordial
en estos días de cambio vertiginoso. A
principios del siglo XXI, es impensable
esperar que la velocidad de aprendizaje
que implica la experiencia pura sea
suficiente para que nuestras empresas
subsistan. El conocimiento debe ser
reconocido por la empresa como la
fuente y razón de ascenso dentro de la
misma.

26. 4.3.2. EL AGENTE DEL CAMBIO
Cualquier tipo de cambio o implementación de una nueva tecnología o filosofía, se recomienda
que exista un agente de cambio.
IMPLEMENTACIÓN DE
NUEVAS FILOSOFÍAS
GERENCIA
GERENCIA:
• Reconoce la necesidad de un cambio
• Reconoce que se requiere un cambio importante en la forma en como se están manejando sus
negocios
IMPLEMENTA NUEVAS
ESTRATEGIAS O
FILOSOFÍAS
PREFESIONALES DE
SEGUNDO NIVEL
LA INICIATIVA HA
NACIDO MUERTA
EL AGENTE DEL CAMBIO ESTÁ EN: el gerente general y de preferencia el dueño de la empresa
ENTRENARSE EN EL
CORRECTO USO DE
LAS HERRAMIENTAS
LA SEGUNDA LINEA
ASUME LA MISIÓN
CONVERSOS FIELES A
LA NUEVA FILOSOFÍA
7 AÑOS O MÁS → 6 MESES A 1 AÑO

27. 4.3.3. TRANSMISIÓN DEL
CONOCIMIENTO A TERRENO
Para que la nueva filosofía y sus herramientas lleguen a
terreno y se apliquen efectivamente es necesario que los
superintendentes y gerentes de área sean los
encargados de implementarlas.
LA INTRODUCCIÓN A TERRENO:
• Acompañada de cursos y de un manual de
procedimientos (guía)
• Los superintendentes o gentes de área deberán tener
una lista de los puntos que se verificarán en el terreno.
LA GERENCIA DEBE RESGUARDAR EL
CORRECTO USO DE LOS HERRAMIENTAS
ES NECESARIO QUE TODOS SE INVOLUCREN
EN EL MANEJO OPTIMIZADO DE LA OBRA

28. 4.3.4. COMO LIDIAR CON EL EXCESO
DE GENTE
Sistema de gestión operacional: Este sistema facilita el
manejo de la obra y, por ende, entiende a reducir el
personal obrero.
❑ A corto plazo, parecería que se está reduciendo el
personal.
❑ largo plazo nuestras empresas al hacer sus obras con
máxima eficiencia generarán la construcción de más
obras generando empleo con una incrementación del
sueldo.

29. 4.3.5. UNIR COMPENSACIÓN
ECONÓMICA A LAS UTILIDADES
Para tener una buena productividad, los profesionales
deben obtener parte de los beneficios de la optimización
en recompensa a su esfuerzo y dedicación:
❑ Otorgar un porcentaje importante de la sobreutilidad
obtenida a base del ahorro por mejoramiento de la
productividad.
❑ Premio sobre la utilidad obtenida dentro de los límites
establecidos en el presupuesto original

30. 4.3.6. MEJORAR A LOS PROVEEDORES
Y SUBCONTRATISTASEL
SIGUIENTE PASO
Dependiendo del tipo de obra se debe entrenar y
transmitir los conceptos y la filosofía de nuestras propias
empresas a nuestros subcontratistas y proveedores. Ya
sea en caso de que un alto porcentaje de la obra sea
manejado por subcontratos.