Resumen para el examen final de PCO

1. Clase Semana 9
Desarrollo del Cronograma
 Consiste en una lista de todos los
elementos terminales de un
proyecto con sus fechas previstas
de comienzo y final
 Proceso iterativo que determina
fechas de inicio y fin para las
actividades del proyecto.
 Exige que se revisen y corrijan
estimaciones de duración de
actividades y de recursos, para
crear una línea base.
 Estas revisiones continúan a lo
largo del proyecto a medida que el
trabajo avanza, el plan de gestión
cambia, y los eventos de riesgo
ocurren, desaparecen, o emergen.
Asimismo, tiene los siguientes elementos:
 Lista de Actividades.
 Atributos de la Actividad.
 Diagramas de Red del Cronograma
del Proyecto.
 Requisitos de Recursos de las
Actividades
 Calendarios.
 Estimaciones de la Duración de las
actividades.
Análisis de la Red del Cronograma
Técnica que genera el cronograma del
proyecto. Además, emplea un modelo de
cronograma y técnicas analíticas:
 Compresión del Cronograma
 Análisis “¿Qué pasa si?”
 Nivelación de recursos
 Método de cadena crítica
Compresión del cronograma
Acorta el cronograma del proyecto sin
modificar el alcance del proyecto.
Intensificación (Crashing): analiza
concesiones de coste y cronograma.
Ejecución rápida (fast tracking): fases que
normalmente se harían secuenciales, se
hacen en paralelo.
Análisis “¿Qué pasa si...?” (What If)
Se realizan análisis de la red del
cronograma usando el modelo del
cronograma, para calcular diferentes
escenarios.
Sus resultados se pueden usar para
evaluar la viabilidad del cronograma en
condiciones adversas, y preparar los
planes de contingencia y respuesta.
La simulación supone el cálculo de
múltiples duraciones del proyecto con
diferentes conjuntos de asunciones.
Nivelación de Recursos
Se aplica a un modelo de cronograma que
ya ha sido analizado por medio del método
del camino crítico.
Se usa para abordar situaciones en las que
se dispone de recursos compartidos o
críticos, necesarios sólo en ciertos
momentos, o para mantener el uso de
recursos en un nivel constante.
Método de Cadena Crítica
Modifica cronograma del proyecto
Agrega colchones de duración para
mantener el enfoque en las duraciones
de las actividades planificadas.

2. Se centra en gestionar las duraciones de
las actividades colchón.
Cronograma del Proyecto
Se pueden usar los formatos:
 Diagramas de Red con flechas
 Diagramas de Barras
Características del cronograma a
considerar
 El Cronograma debe incluir al
menos dos Hitos: Inicio y el fin de
proyecto.
 El Cronograma debe ser
desarrollado uniendo cada una de
las actividades de acuerdo con la
secuencia y calculando los inicios
tempranos y tardíos y el fin tardío
y temprano.
 Las Restricciones no deben ser
usadas en el modelo para sustituir
la lógica y las técnicas que pueden
ser usadas para desarrollar del
cronograma.
 El desarrollo del Cronograma debe
usar las salidas del Listado de
Actividad, Secuenciamiento,
Estimación de Recursos, y
Estimación de duración.
 Cuando el modelo de Cronograma
está completo, se deberá
establecer la línea Base para
permitir la comparación del
progreso contra el plan original.
 Si el proyecto realmente ha
comenzado, el cronograma debe
ser actualizado periódicamente
con progreso y cambios
 Las acciones correctivas o los
cambios deben ser hechos como la
parte del Cambio Integrado del
proceso de control
Tipos o niveles de cronograma
Nivel 1 - Cronograma a Nivel Gerencial
Este debe ser desarrollado para una visión
general de la Gerencia. Este debe reflejar
el plazo de las etapas clave del proyecto.
Debe incluir los indicadores claves KPI del
cronograma, hitos principales y actividades
resumen de alto nivel.
Nivel 2 - Cronograma a Nivel de Proyecto
Este debe ser desarrollado bajo la forma
de un cronograma CPM con todas las
actividades e hitos lógicamente
vinculados. Debe mostrar la ruta crítica del
proyecto.
Nivel 3 - Cronograma a Nivel de Control
Es un cronograma detallado. Su propósito
es mostrar todas las actividades e hitos del
proyecto. Este cronograma debe cubrir,
cuando sea aplicable, las actividades de
ingeniería, procura, licencias, fabricación,
construcción, paradas, pre-
comisionamiento, comisionamiento y
cierre.
Nivel 4 – Cronograma de Contratistas
El Cronograma Maestro será soportado
por cronogramas detallados de
contratistas y proveedores, los cuales
serán llamado Cronogramas de
Contratistas. Estos son el nivel más bajo de
cronogramas y muestran el máximo de
detalle. El equipo de proyecto debe
desarrollar, implementar y mantener
claramente los procesos y procedimientos

3. para monitorear y controlar estos
cronogramas.
Constructabilidad: Es una técnica para
integrar la experiencia de los expertos y
emplearla en la fase del diseño,
planificación de la construcción y durante
la construcción, la técnica básicamente
identifica las peculiaridades de la obra y
las restricciones del entorno con la
finalidad de evaluar su impacto así como la
solución de estos para lograr los objetivos
del proyecto.
Esta técnica desarrolla su potencial cuando
se identifica la complejidad de los
elementos que son parte del proyecto, que
afectan a los procesos de diseño,
construcción y mantenimiento.
Son las respuestas a los factores que
impactan en el proyecto, tanto internas
como externas.
Principal objetivo: Identificar aquellos
problemas o condiciones que dificulten las
actividades de construcción, operación y
mantenimiento para tenerlos en cuenta en
la etapa de la planificación.
Entregable: Dar soluciones y alternativas
para superar las condiciones adversas
identificadas.
¿Que se necesita?
 Análisis Crítico.
 Participación Ordenada en una
discusión innovadora.
 Determinar viabilidad de la
construcción del diseño.
 Considerar estas conclusiones en
el análisis de Cronograma y
Costos.
Elementos que afectan:
 Factores de Ubicación.
 Materiales de Construcción
 Accesibilidad
 Metodología de la construcción
 Disponibilidad de los recursos
apropiados.
 Influencias externas
 Cronograma y secuencia
 Operabilidad
 Mantenibilidad
 Lecciones aprendidas de otros
proyectos
Línea Base: Una Línea Base es una copia
de un proyecto que permite comparar una
línea base con el proyecto en curso para
evaluar el progreso.
La línea base es la foto del proyecto al
término de la etapa de planeamiento.
Esta copia contiene una meta que se
quiere alcanzar en términos de costo,
tiempo y performance. Cuando se genera
un plan meta, se puede especificar qué
tipo de informaciones se desea grabar
Control del cronograma:
 Determina el estado actual del
cronograma del proyecto.
 Determina si el cronograma del
proyecto ha cambiado.
 Gestiona los cambios reales a
medida que suceden.
Elementos:
Línea base del cronograma: Proporciona
la base para medir e informar el
rendimiento

4. Informes de rendimiento: Información
sobre qué fechas planificadas se han
cumplido y cuáles no. Alertan al equipo del
proyecto sobre temas que pueden causar
problemas en el rendimiento futuro
Informe de avance: Fechas de inicio y fin
reales, y duraciones restantes.
Porcentaje completado de las actividades
en curso.
Se puede usar una plantilla para un uso
homogéneo durante todo el ciclo de vida
del proyecto.
Sistema de control de cambios del
cronograma: Procedimiento mediante los
cuales se puede modificar el cronograma.
Incluye formularios, sistemas de
seguimiento, y niveles de aprobación y
funciona como parte del control integrado
de cambios.
Medición de rendimientos: Variación del
Cronograma (SV) e índice de Rendimiento
del Cronograma (SPI). Se calculan,
documentan, y comunican a los
interesados
Análisis de variación: Proporciona
información útil para detección de
desviaciones, e implantación de acciones
correctivas. Además compara fechas
reales y planificadas y vigila especialmente
variación de la holgura total del proyecto.
Línea base del cronograma
(actualizaciones): Las Revisiones son una
categoría especial de actualizaciones, y
son cambios a la línea base. En general son
respuestas a cambios en el alcance o
cambios en las estimaciones.

5. Clase semana 10
Medida de avance físico: es la
relación de las unidades instaladas entre el
total de unidades a instalar. (Esta
expresado en porcentajes). Además, Para
mejorar los rendimientos hay que
entenderlos y para entenderlos es
necesario poder medirlos
Para obtener los rendimientos, las
medidas del avance debe ser
razonablemente exactas y balanceadas
contra el esfuerzo necesario para
recolectar los datos, y lo mismo sucede
con la recolección de la mano de obra.
Método de las unidades completadas
(Avance Físico):
El método más simple de medir el avance
es medir o contar las unidades de trabajo
completadas, tales como metros de
cable, m3 de excavación, el área de un
muro completado, o los accesorios de
tuberías que han sido instalados.
Hay varios criterios para la aplicación del
método de Unidades Completadas:
 El alcance del trabajo debe estar
bien definido (deben haber
metrados vinculados a planos).
 El método de Unidades
Completadas es mejor aplicado
cuando el trabajo no incluye sub-
tareas
 El método de Unidades
Completadas es entonces aplicable
a los vaciados de concreto porque
la cantidad es efectivamente
medible.
 La principal ventaja del método
de Unidades Completadas es que,
al aplicarse correctamente, es el
más exacto y confiable método de
medida del avance físico.
Método del porcentaje de avance (La
opinión del supervisor):
Es un alcance simple y subjetivo.
Es útil cuando el desarrollo de un hito
intermedio o fórmula de nivel de
esfuerzo no se justifican.
Nivel de esfuerzo:
Un sistema de medida requiriendo la
medida física de muchos elementos de
trabajo puede ser desgastante. Una forma
de simplificar el proceso de medida es
asignar un porcentaje de avance a cada
tarea que compone una tarea completa.
El porcentaje está basado en la cantidad
relativa de horas-hombre requeridas para
completar cada sub-tarea.
Hitos incrementales:
Es una variación del método del Nivel
de Esfuerzo y es caracterizada por la
identificación de una serie de hitos
intermedios. Un porcentaje de avance
pre-determinado se asigna a cada hito.
(Por ejemplo el avance de un plano).
Este método puede ser usado cuando
unos pocos items son difíciles de medir. A
diferencia del método anterior, las tareas
son secuenciales y no concurrentes.
Porcentajes inicio/fin
Este método se usa para actividades de
corta duración como: instalación de
válvulas. Con el método de inicio/fin, uno

6. arbitrariamente asigna un porcentaje al
empezar la actividad. (En el caso de las
válvulas puede ser 10% por material en
almacén de campo, y 100% cuando la
misma está instalada).
Para usar este método efectivamente las
actividades deben tener relativamente
corta duración, y a mayor cantidad de
elementos o items en la lista de control, la
inexactitud o error de la aproximación será
menor.
Criterios de selección del
método
 Simplicidad.
 Exactitud, precisión requerida.
 Complejidad del trabajo.
 Alcance del trabajo.
Es importante que el método de medida
del avance y los rendimientos obtenidos
reflejen lo que realmente ocurre en el
proyecto.
El método a escoger debe ser el más
simple y el que provea el nivel de detalle
necesario.
Reportabilidad
Reportabilidad de carriles: Se deben
emitir formatos para el control de
cantidades para la mayoría de actividades.
Los formatos deben ser simples y fáciles
de entender para asegurar la exactitud de
la información provista.
Reporte de Horas Hombre: El reporte de
la mano de obra es más simple que el
reporte de cantidades. Lo que se necesita
es asegurar es que las horas trabajadas
estén correctamente asociadas a la
actividad ejecutada, y que dicha actividad
esté correctamente asociada a la cuenta
de costo o fase.
Periodicidad del reporte de Producción:
Los rendimientos son reportados
periódicamente de dos formas. Se
informa el rendimiento del periodo de
tiempo inmediatamente pasado, -dia,
semana, mes, etc.- y el acumulado a la
fecha, desde que comenzó la actividad.
Los periodos parciales en los que el
contratista reporta sus avances y
rendimientos dependen del tamaño,
complejidad, criticidad y/o duración del
trabajo.
Curva S
De acuerdo al PMBOK es una “muestra
gráfica de acumulados de costos, horas
hombre, u otras cantidades, graficadas
contra tiempo. El nombre se deriva de
forma de S de la curva (más achatada al
comienzo y final, y más empinada en el
centro) producida en un proyecto que
comienza lentamente, se acelera, y luego
decae”.
Se emplean para controlar el proyecto
durante su ejecución.
Se basan en la información reunida en el
diagrama de Gantt y se elaboran una vez
optimizada la asignación de recursos, es
decir, sobre el programa definitivo de
actividades.
Se pueden graficar por especialidad, fase y
proyecto.
En el eje de las abscisas se expresa la
unidad de tiempo y en el de las ordenadas
un eje con doble escala: una porcentual y

7. la otra en h/h (horas hombre) o unidad del
recurso ($). El total de h/h del proyecto
corresponde al 100% del avance del
proyecto.
Las h/h se van acumulando por cada
intervalo de tiempo, el cual debe tener
relación con la periodicidad de control
definida.

8. Clase semana 12
Last Planner: El Último Planificador es un
sistema de control de producción en
donde se rediseñan los sistemas de
planificación convencionales. Se refiere
tanto a la persona que planifica como al
sistema.
En este rediseño se incorporan en algunos
casos a capataces, subcontratistas, entre
otros actores, con el fin de lograr
compromisos en la planificación.
Como respuesta a la costumbre de
planificar y controlar los proyectos de
forma global, se han desarrollado una
serie de metodologías para resolver el
problema de la falta de confiabilidad de las
planificaciones en forma diferente.
En principio, el enfoque para resolver el
problema, es la planificación de horizontes
de tiempo más cortos, y por tanto más
predecibles, más confiables.
Una de las metodologías más confiables es
la del LAST PLANNER.
El Ultimo Planificador es la persona que
vigila directamente el trabajo hecho por
las unidades de producción.
El Ultimo Planificador típicamente es
responsable de la capacidad de las
unidades de producción, de sus
rendimientos y de la calidad de sus
productos.
El Ultimo Planificador en la etapa de
construcción específica puede ser el jefe
de obra o el capataz a cargo.
La Ejecución de un Proyecto u Obra
representa un sistema de Producción.
El Sistema de Producción está formado por
Procesos y el Flujo entre ellos.
En esta técnica, el enfoque central del
control no son los trabajadores, sino más
bien el flujo de trabajo que une los
trabajadores entre ellos.
El sistema de control del Último
Planificador es una técnica que facilita la
implementación de estos procedimientos
En la Planificacion del Ultimo
Planificador debemos analizar, antes
de tomar las decisiones de ejecución
del trabajo, lo que Puede hacerse
realmente, antes de decidir lo que Se
Hará
Las herramientas de los planes
necesarios para la realización del
Último Planificador son:
 Plan semanal
 Plan intermedio
 Plan Maestro
Planificacion Tradicional: En una
planificación de este tipo, los flujos no son
planificados, pues solo se planifica el
comienzo y termino de las actividades de
transformación, no incluyéndose la
interacción con las diferentes actividades
de flujos involucrados.
Lo que normalmente ocurre en la
Planificacion tradicional es que el trabajo
hecho resulta de la intersección entre lo
que se planifica que se hará y lo que
puede hacerse realmente, es decir
tomando compromisos que no son
totalmente válidos.

9. ¿Cómo podemos mejorar el proceso
de planificación?
 Agregando etapas al proceso de
planificación
 Procesos intermedios de ajuste y
apoyo
 Planificacion semanal
 Planificacion intermedia
 Retroalimentación

10. Clase Semana 13
Productividad
 Es la capacidad de una
organización para agregar valor a
los recursos que consume. Es
hacer más (productos o servicios)
con menos recursos.
 Es la utilización eficiente de los
recursos (insumos) al producir
bienes (productos) y/o servicios.
 Relación entre lo producido y los
recursos empleados
Calidad de la construcción
 Es importante establecer que la
productividad incluye trabajos de
calidad.
 En muchas ocasiones nos fijamos
solamente en producir cada vez
más y descuidamos lo que a la
calidad se refiere. La consecuencia
inmediata de esto es que se
tendrá que rehacer el trabajo
ocasionando pérdidas.
 Debemos trabajar sin descuidar el
tiempo, el costo y la calidad
Seguridad en la producción
 Los accidentes generan pérdidas
materiales y peor aún, pueden
ocasionar pérdidas humanas.
 El que no haya un adecuado
control y plan de seguridad hace
que el desenvolvimiento del
obrero se vea afectado
negativamente, bajando también
su rendimiento.
 Es necesario que toda obra cuente
con una persona que tenga bajo su
responsabilidad la seguridad
integral de la obra.
Sistemas de control en la
productividad
En la construcción se utilizan sistemas de
control que descuidan la parte productiva
y se focalizan más en analizar los costos de
las obras, comparando los costos reales
con los presupuestados
Entre las principales deficiencias tenemos:
 La información no es
correctamente difundida, incluso
puede ser distorsionada. Cuando
se dan estos casos, las soluciones
demoran en darse.
 No se identifica con claridad los
errores que se presentan en obra.
 Al no mostrar los problemas de
productividad, éstos no se
identifican y jamás se corrigen.
 Desinformación total de lo que
ocurre en obra.
Clases de productividad
Se puede hablar de diferentes clases de
productividad en la construcción, de
acuerdo con los recursos considerados:
 Productividad de la mano de obra,
factor fundamental ya que
normalmente es el recurso que fija
el ritmo de trabajo de la
construcción, del cual depende la
productividad de otros recursos.
 Productividad de la maquinaria,
muy importante por el alto costo
que representa, por lo tanto es
necesario racionalizar su uso en
los proyectos, evitando tiempos
muertos.

11.  Productividad de los materiales,
por su costo es importante evitar
los desperdicios.
Técnicas de Mejoramiento de la
Productividad
Existen más de 70 técnicas para mejorar la
productividad
 Diseño asistido por Computadora
(CAD)
 Manufactura Asistida por
Computadora (CAM)
 Oracle
Técnicas moderas:
Lean Construction: Es una técnica
orientada a mejorar los procesos y como
consecuencia, la mejora de la
Productividad.
Teoría de las restricciones: Es una técnica
orientada a encontrar los cuellos de
botella de los procesos y como
consecuencia, la mejora de la
Productividad. El Lean Construction
incluye esta técnica como una de sus
herramientas.
Respecto a Lean Construction:
 Es una Filosofía de Producción que
ha desarrollado teorías de
Gerenciamiento de Proyectos
enfocadas en Manejo de la
Producción.
 Está basada en todas las buenas
prácticas del enfoque tradicional,
creando formalmente el marco
teórico en el que puedan
desarrollarse.
 Su propósito es desarrollar y
entregar proyectos bajo los
siguientes principios: Maximizar el
valor, minimizar los desperdicios
 Es necesario usar herramientas
que permitan Proteger al Plan y
aprender continuamente
(Lookahead, Análisis de
Restricciones, Plan Semanal, PPC.)
 Lean se enfoca en reducir los
tiempos y costos de los flujos de
las actividades o tareas de un
proyecto
 Debemos Orientar al Flujo.
 Participación de ejecutores en
decisiones tempranas.
Valor: Es todo aquello que ayuda al cliente
a alcanzar sus objetivos. Lo define el
cliente y lo genera el productor.
Desperdicio: Es todo aquello que está en
el sistema y que no agrega valor.
Antes que nada, para lograr la eliminación
de pérdidas y reducción de tiempo muerto
o improductivo, éstas se deben poder
medir. Para esto conseguir que los
trabajos sean medibles, el trabajo se
divide en:
Trabajo productivo: Es todo trabajo que
aporta en forma directa la producción.
(Trabajo que es valorizado)
Trabajo contributorio: Es el trabajo de
apoyo que debe ser realizado para que
pueda ejecutarse el trabajo productivo.
Son actividades aparentemente
necesarias, pero no aportan valor
Trabajo No contributorio: Cualquier
actividad que no genera valor y que cae
directamente en la categoría de pérdida.
Son actividades que no son necesarias,
tienen costo y no agregan valor.

12. Cartas Balance
Muy usada en Ingeniería Industrial y en
empresas de Edificaciones.
Se usa para medir y separar los trabajos
productivos, contributarios y no
contributorios. Son gráficos (x,y) donde:
 x: los recursos que participan
(obreros, equipos)
 Y: tiempo de cada actividad
Permite:
 Describir formalmente un proceso
de construcción.
 Obtener información de
rendimientos.
 Diseñar el tamaño óptimo de las
cuadrillas.
Herramientas de programación
Tienen el objetivo del PROTEGER la
planificación.
Las herramientas más usadas son:
Lookahead Schedule (programa
intermedio: Es un programa de
asignaciones potenciales para las próximas
semanas, denominado “Lookahead
Schedule”.
La cantidad de semanas que se decide
incluir en el cronograma (generalmente
de 3 a 4), está basado en las características
del proyecto, la confianza en el sistema de
planeamiento y los tiempos a disposición
(Lead Times) para adquirir información,
materiales, mano de obra y equipo.
La regla general es incluir en la ventana
Lookahead sólo a aquellas actividades que
puedan estar listas para ser completadas
según el programa.
Análisis de Restricciones: Se hace cuando
se tiene el Lookahead
Entre las varias restricciones podemos
enumerar:
El contrato, el diseño, los pedidos para
aprobación, los materiales, los trabajos
previos necesarios, el espacio (lugar de
trabajo), el Equipo, la Mano de obra,
Otros.
Objetivos:
 Identificar y proveer con adecuada
anticipación de todo aquello que
falta para poder ejecutar una
tarea.
 Proteger el Planeamiento de la
obra. Aquí nos aseguramos que lo
que hemos planeado pueda ser
ejecutado.
Características:
 Debe salir del análisis de cada
actividad del lookahead.
 Cada restricción debe ser asignada
a un responsable con un plazo
razonable definido.
 Debe abarcar todo tipo de temas:
Contractuales, Ingeniería,
Logístico, etc.
Recomendaciones:
 Se debe hacer formalmente.
 Se deben asignar siempre
responsables para el
levantamiento de cada restricción.
 Hacer seguimiento.

13.  Debe tomarse acción concreta
sobre las restricciones
identificadas.
Plan Semanal:
Objetivos:
 Definir las tareas que se
ejecutarán en la semana.
 Asignar los recursos necesarios
para la ejecución de las tareas
considerando rendimientos
adecuados.
 Establecer los compromisos de
producción para la semana.
Características:
 Debe contener tareas que estén
listas para ser ejecutadas.
 Debe contener tareas claras.
 El cumplimiento de las tareas debe
ser mesurable.
 Debe ser hecho por el Last Planner
para que refleje compromisos.
Recomendaciones:
 Debe hacerse siempre. No basta
duplicar la 1ra semana del
Lookahead.
 Deben incluirse actividades
colchón.
 Debe describir tareas que luego
puedan ser medidas.
Análisis de cumplimiento (Porcentaje de
plan cumplido y causas)
Objetivos:
 Medir la calidad del sistema de
programación.
 Identificar y eliminar las causas
que no permiten alcanzar el 100 %
del cumplimiento del plan
semanal.
 Aprender sistemáticamente de las
experiencias que se están
obteniendo en la obra.
 No cometer errores repetitivos.
Características:
 El cumplimiento y las causas
deben ser establecidas con los
ejecutores.
 Deben categorizarse las causas de
incumplimiento.
 Las acciones que se tomen sobre
las causas de incumplimiento
deben ser establecidas
formalmente con la Gerencia de
Proyecto.
 Debe haber seguimiento a dichas
acciones por parte del Last Planner
y Oficina Técnica.
Recomendaciones:
 Siempre analizar las causas de
incumplimiento.
 Interpretar el resultado del PPC
(qué nos dice?).
 Tomar acciones sobre las causas
identificadas.
 Hacer seguimiento al resultado de
dichas acciones
Esquema:
Planificacion inicial (Plan maestro):
Implica programar las actividades o
realizar, directamente desde el Plan
Maestro del proyecto

14. Planificacion Intermedia: Se
programan las actividades de acuerdo
a lo que hay que hacer y lo que se
necesita para ello.
 Se define un intervalo de
tiempo (4 semanas por
ejemplo).
 Realice un plan para cada
semana
 Identifique las restricciones de
cada actividad.
 Determine un responsable para
liberar cada restricción
Planificacion semanal: Se planifica solo
lo que se PUEDE realizar. Se debe
considerar el trabajo que se PUEDE
realizarse en 1 semana.
 Definir responsables por
actividad
 Definir compromiso esperado
 Al finalizar la semana, ver meta
alcanzada (Con ello calcular el
porcentaje e cumplimiento)
 Registrar causas de no
cumplimiento
Plan de trabajo semanal
¿Cómo se puede cumplir con todas
estas herramientas durante una obra?
La herramienta de gestión fundamental de
la Programación es la REUNIÓN SEMANAL
Se deben revisar:
 Lookahead de “n” semanas
 Análisis de Restricciones
 Cumplimiento de la semana
anterior (PPC) y sus causas
 Plan Semanal
Se debe:
 Asignar responsables y fechas para
levantar cada restricción
 Tomar acciones correctivas por las
causas de incumplimiento
 Establecer compromisos

15. Excavacion Mezclar Concreto Descansos
Relleno Traslado Personal Trabajos rehechos
Compactacion Limpieza esperas
Vaciado de concreto Charlas de Seguridad descansos
Colocacion del acero Transporte agua, piedra arena maquinaria sin funcionamiento (parada)
Colocacion de tuberias Recibir o dar instrucciones maquianria sin mantenimiento
Asentar ladrillos Leer planos
Limpiar la zona de trabajo
Trabajo Productivo Trabajo Contributorio Trabajo No contributorio