Presentación acerca de planificación estratégica, enfocada en la primera fase de diagnóstico organizacional.

1. Unidad I. Herramientas de diagnóstico Organizacional
Planificación estratégica
JONNY R. PÁEZ

2. Planificación
VS
Improvisación
JONNY R. PÁEZ

3. Planificación Vs Improvisación
Existen dos maneras de manejarse en la vida: planificadamente o improvisadamente.
Muchos han optado por no planificar, argumentando que los tiempos de hoy son tan
cambiantes que lo ven como una pérdida de tiempo, que la planificación condiciona la
creatividad. Pero de alguna manera, vivir así es como estar a la deriva, sin rumbo, sin norte,
sabiendo que algún día se llegará a puerto, sea cual sea.

4. Planificación Vs Improvisación
La planificación no tiene nada que ver con la rigidez ni con una caja. Es más bien una
ruta proyectada que nos muestra el camino y dirige todos nuestros esfuerzos para avanzar
hacia ese horizonte.
Cuando planificamos estamos realizando una previsión de lo que puede ocurrir, un
ejercicio de anticipación, en el que mostramos cómo queremos que sucedan las cosas.
Siempre habrá factores que escapan a nuestro control, pero cuando existe
una planificación, realizar las correcciones más adecuadas que nos
lleven de nuevo hacia nuestro objetivo, es más sencillo, recordando
que ninguna planificación está escrita en piedra.

5. Definiciones de
Planificación estratégica
JONNY R. PÁEZ

6. ¿Qué entendemos por Planificación estratégica?
1. Es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para alcanzar
propósitos u objetivos.
2. Se usa para proporcionar una dirección general a una compañía en estrategias
financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas.
3. Es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que
permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos.
Uniendo lo previo, podemos establecer a la planificación estratégica como el proceso de
reflexión que se aplica en cuanto a administración de empresas para optimizar procesos
y recursos.

7. Planificación estratégica
Aplicada a ODS
JONNY R. PÁEZ

8. Entendiendo al proyecto como
UNIDAD BÁSICA DE PLANIFICACIÓN
UNIDAD BÁSICA DE FINANCIAMIENTO
UNIDAD BÁSICA DE CONTROL Y MONITOREO

9. Ciclo de vida del proyecto
Todo proyecto tiene un comienzo y un fin, el recorrido que hace desde que inicia hasta que
finaliza es lo que se llama el Ciclo de Vida del Proyecto:
Fase I: Definición del Problema
Fase II: Generación de Soluciones Alternativas
Fase III: Selección de la Mejor Alternativa
Fase IV: Identificación y Diseño del Proyecto
Fase V: Ejecución del Proyecto: Gerencia, Monitoreo y Evaluación
PEDRO ESTÉ

10. Herramientas de
diagnóstico organizacional
JONNY R. PÁEZ

11. Análisis Organizacional: Matriz DOFA
La primera de las herramientas no necesita presentación, ya que es la mundialmente conocida
MATRIZ “DOFA”. Su nombre se debe a un acróstico compuesto por cuatro palabras: Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Es un cuadro de doble entrada que presenta dos tipos de
análisis organizacional: Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades) y Análisis Externo (Oportunidades y
Amenazas).
Una manera sencilla de diferenciar estos análisis es la
siguiente:
si los puntos fuertes o débiles que estamos caracterizando
están dentro del control de la propia organización, entonces
estamos hablando de Fortalezas o Debilidades; mientras
que si están fuera de nuestro control como organización,
estamos hablando de Oportunidades y Amenazas.

12. Análisis Organizacional: Matriz DOFA
El objetivo de una Matriz DOFA, además de presentar una fotografía lo más nítida de la
organización y del contexto donde ésta se desenvuelve, es también diseñar estrategias para
potenciar sus Fortalezas y aprovechar las Oportunidades, reducir sus Debilidades y prepararse
ante las Amenazas.
Algunas recomendaciones a la hora de elaborar una Matriz DOFA en una ODS:
• Realizar jornadas de diagnóstico lo más participativas posibles, invitando a los
stakeholders más claves de la ODS: líderes de área, socios estratégicos, representantes
de la población objetivo, junta directiva, donantes.
• La Matriz debe estar elaborada en físico Se pueden utilizar fichas rectangulares que se
puedan pegar y despegar, y así no dañar la matriz.
• Utilizar la técnica de “Tormenta de Ideas” para el llenado de la Matriz.
Ciertamente, la Matriz DOFA sigue siendo la reina de las herramientas de diagnóstico, y es el
centro donde desembocan las demás herramientas que te vamos a presentar, pero a su vez éstas
herramientas la van a enriquecer y brindar criterios de análisis.

13. Análisis Interno: Luces y Sombras
Esta herramienta brinda una mirada hacia adentro de la organización, identificando las luces
(Fortalezas) y sombras (Debilidades) que están dentro del control de la organización
potenciar o superar. Como verás, esta herramienta va a nutrir la Matriz DOFA en sus
cuadrantes superiores.
Muchas veces se realiza este análisis interno al ojo
por ciento, es decir, opinando sobre la organización,
pero sin tener criterios claros de evaluación, y ese es
el principal aporte de esta herramienta: los criterios.

14. Análisis Interno: Luces y Sombras
El objetivo es identificar las “luces” y “sombras” de cada uno de los siguientes criterios de
evaluación:
 Resultados
 Finanzas
 Procesos
 Normas
 Políticas
 Condiciones Laborales
 Clima Organizacional
 Valores Organizacionales
 Trabajo en Equipo
 Liderazgo, entre otros.

15. Análisis Interno: Luces y Sombras
Comúnmente, cuando se hace análisis interno se le presta mayor atención a los temas duros
(resultados, finanzas, procesos, normas, políticas…), y pasan desapercibidos los temas
blandos de la ODS (condiciones laborales, clima organizacional, valores, trabajo en equipo,
liderazgo…), pero resulta que son precisamente los temas blandos e intangibles los que
terminan convirtiéndose en debilidades para la organización, y los que al final obstaculizan el
logro de las metas.
Es por ello que dentro de nuestras ODS hay que mantener presente tanto nuestras luces
como nuestras sombras, para poder llevar a cabo soluciones a cualquier inconveniente que
se avecine

16. Análisis de contexto
Esta herramienta brinda una mirada hacia afuera de la organización, identificando las
Oportunidades y Amenazas que no están bajo del control de la organización. Como verás,
esta herramienta va a nutrir la Matriz DOFA en sus cuadrantes inferiores.

17. Análisis de contexto
El objetivo es identificar las “Oportunidades” y “Amenazas” de cada uno de los siguientes
criterios de evaluación:
 Sistema Político
 Situación Legal
 Situación Económica
 Situación de nuestro sector
 Situación de otras ODS del mismo sector
 Necesidades Sociales
 Nuevas investigaciones y avances en
tecnología
 Trabajo en Red, entre otras.

18. Análisis de Tendencia
En un sentido general, una Tendencia es un patrón de comportamiento de los
elementos de un entorno particular durante un período.
Cuando buscamos respuestas en cuanto al rumbo que lleven algunos sucesos,
situaciones, eventos, etc., observamos el entorno y descubrimos ciertos factores
internos o externos que pueden o pudieron afectar el camino que seguirán dichos
eventos.
En el mundo del Tercer Sector hay ciertas tendencias que son importante analizar, ya
que estudiando su comportamiento pasado y presente, podemos predecir su
dirección en el futuro, y así evaluar si nos conviene o no estar al día con ellas.

19. Análisis de Tendencia
Tendencias a tener en consideración para analizar son las siguientes:
 Relaciones políticas y económicas
 Nuevas necesidades sociales
 Nuevas economías
 Avances en tecnología
 Mercado de las ODS
 Alianzas y trabajo en red,
 Apoyo al Tercer Sector, entre otras.
Esta herramienta busca analizar el comportamiento de determinadas variables asociadas a la ODS,
predecir su tendencia y evaluar su impacto (positivo o negativo) sobre la organización.

20. Análisis de Actores: El Radar de la
Organización
Un radar es un sistema de ondas electromagnéticas que sirve para medir distancias, altitudes,
direcciones y velocidades de objetos y espacios. Esta herramienta se llama “El Radar de la
Organización” porque precisamente su objetivo es identificar los stakeholders (actores clave)
de la ODS.

21. Análisis de Actores: El Radar de la
Organización
En tal sentido, la herramienta consiste en dibujar en un papelógrafo un radar con 3 círculos
concéntricos, ubicando a la ODS en el medio de los círculos. Luego, utilizando unas fichas
rectangulares, se van colocando todos los actores clave de la ODS (personas y organizaciones)
en los círculos, dependiendo si se encuentran cerca o lejos (relacionalmente) de la ODS.
Seguidamente, se clasifican los actores en:
 Aliados (buena relación)
 Oponentes (mala relación)
 e Indiferentes (sin relación)
Lo cual permitirá definir una serie de estrategias para cuidar a los Aliados, acercarse a los
Oponentes y ganarse a los Indiferentes.

22. Análisis de la Población Objetivo: El
perfil de nuestros pasajeros
Toda ODS debe tener clara su Población Objetivo (conocida generalmente como
Beneficiarios), pero eso no es suficiente. Nuestra población objetivo debe estar caracterizada
lo más detalladamente posible, y eso es lo que busca esta herramienta.
Existen ODS que tienen una población objetivo tan amplia, que cuando desarrollan sus
programas y servicios, su impacto se diluye y se ellas mismas se desgastan. Mientras más
perfilada esté la población objetivo, mejor será para el logro del impacto social que
planificamos.

23. Análisis de la Población Objetivo: El
perfil de nuestros pasajeros
Algunos criterios y características a considerar al momento de analizar nuestra población
objetivo son los siguientes:
Una manera didáctica de desarrollar esta sencilla herramienta consiste en dibujar en grande (en
un papelógrafo) un beneficiario típico de nuestros programas y servicios, a cuerpo completo,
procurando fijarnos en los detalles (no utilizar dibujo de palitos) Luego, alrededor del
beneficiario, colocar todas las características que corresponden con la población objetivo que
atendemos.

24. Análisis de Resultados Organizacionales
La herramienta final consiste en realizar un análisis de los resultados de la ODS a la fecha
actual. Es como una “Memoria y Cuenta” de lo logrado por la organización a partir de la
Planificación Estratégica que ya finalizó.

25. Análisis de Resultados Organizacionales
Algunos criterios para analizar los resultados de la ODS son los siguientes:
 Sostenibilidad de la ODS
 Indicadores de Gestión
 Cumplimiento de lo planificado
 Compromiso laboral de los trabajadores y voluntarios
 Satisfacción de los beneficiarios
 Aprendizaje organizacional, entre otros.
Un elemento al que hay que prestarle especial atención en este análisis es al Aprendizaje
Organizacional, ya que consiste en determinar lo que funcionó bien y lo que funcionó mal en
la organización, visualizar sus causas, procesos, y finalmente, lo que aprendemos de ello, bien
sea para repetirlo o para evitarlo en la próxima planificación estratégica.

26. Las herramientas ayudan a:
1. Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto.
2. Identificar las necesidades de información.
3. Definir los elementos claves de un proyecto.
4. Analizar el entorno del proyecto desde su inicio.
5. Facilitar la comunicación entre las partes Involucradas.
6. Identificar cómo medir el éxito o fracaso de un proyecto.

27. Con todas estas herramientas de Diagnóstico Organizacional podrás completar y nutrir tu
Matriz DOFA, la cual será un insumo sumamente importante al momento de diseñar el Plan
de tu ODS, convirtiéndose en tu “Línea de Base” con la cual crecerás. Utilizando este
conjunto de sencillas herramientas, te aseguro que podrás realizar un diagnóstico muy
completo y en un tiempo óptimo.
Te esperamos con mucho entusiasmo en nuestra próxima sesión, para abordar el Vuelo 746,
con destino a la Planificación Estratégica!!!
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