IESE 2023 Liderar con AI.pdf

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Lidera mejor
con la IA
2023
163
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Where ideas and people meet
Where ideas and people meet
163
en.-abr. 2023
Lideramejor
conlaIA
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en.-abr. 2023 | no
163 | IESE Business School Insight | 1
EDITORIAL
El futuro
depende de ti
Joan Enric Ricart
Director académico de
IESE Business School Insight
jericart@iese.edu
“
L
a próxima ola de innovación ya está aquí”, aseveró el Instituto Reuters en
sus pronósticos para 2023. Greg Brockman, cofundador de OpenAI, tui-
teó su propia predicción: “2023 hará que 2022 parezca un año aletargado
en el avance y la adopción de la IA”. El futuro ya está aquí, y ha llegado,
como diría Hemingway, primero despacio y luego de golpe.
Cuando, en octubre de 2022, el IESE celebró su Global Alumni Reunion (GAR) en Múnich,
los ponentes (como leerás en esta revista) dieron a conocer los numerosos modos en que la
IA, tras décadas de desarrollo, al fin había cumplido sus expectativas. No obstante, todos los
que, en aquel momento, nos entusiasmamos –entre quienes nos contamos– no tardamos en
sorprendernos por el ritmo acelerado que tomaba el cambio. Parece que se ha llegado a un
punto de inflexión. ¿Quién no le ha pedido a OpenAI GPT-3 que le genere textos o imágenes?
¡Eso mismo hemos hecho en esta revista! El IESE sigue de cerca esta capacidad de la IA para
generar textos similares a los humanos, pues este avance tiene enormes ramificaciones en el
ámbito académico. Así, la IA puede ayudarnos a hacer mejor y más productivamente nuestro
trabajo, ya sea la escritura de casos, como la investigación o la preparación de materiales.
Como codirector (junto con Pascual Berrone) del IESE Cities in Motion, llevo mucho tiem-
po investigando el uso de la IA y otras tecnologías inteligentes en entornos urbanos. Al igual
que los ponentes de la GAR, hemos constatado que la IA está siendo positivamente transfor-
madora: puede ayudar a los gobiernos locales a planificar estratégicamente y crear entornos
sostenibles. Junto con Nuria Oliver (ponente de la GAR) y Ana Berenguer (de la Generalitat
Valenciana), estamos trabajando en un caso sobre cómo la gestión inteligente de datos ayudó
al Gobierno de la Comunidad Valenciana a tomar decisiones más efectivas durante la pande-
mia. El caso no solo pone de manifiesto que la IA contribuye a dar respuesta a los retos cada
vez más complejos que tiene ante sí la Administración. También revela que el futuro pasa por
que los sectores público y privado aúnan esfuerzos y trabajen en estrecha colaboración.
Esto implica un cambio de pensamiento. Tal y como afirma Sampsa Samila en su columna:
“Una tecnología que conlleva una revisión significativa de los procesos core no se puede
delegar ni externa ni internamente... Debes ser tú, personalmente, quien entienda cómo
funciona y cómo se puede usar en tu empresa”. Nuestro especial te servirá de hoja de ruta
para saber cómo “entrenar tu cerebro para la IA” y cómo debes incorporar esta tecnología
en tu organización. Otro artículo de Víctor Martínez de Albéniz muestra las posibilidades
del análisis y la gestión activa de los datos para mejorar la experiencia del usuario.
El mensaje clave es que, hagas lo que hagas, ten siempre en cuenta el factor humano y la par-
ticipación de las personas, dentro de un marco ético sólido. Porque, cuanto más se acelera la
IA, más rápido hemos de actuar para tener en cuenta los muchos dilemas éticos que surgen
por el camino. Puede que el futuro esté aquí pero, hacia dónde se dirigirá, depende de ti.
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Equipo #163
Barcelona Avda. Pearson, 21
08034 Barcelona, España
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Madrid Camino del Cerro del Águila, 3
(Ctra. de Castilla, km 5,180)
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Director académico
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Consejo Editorial
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Francisco Iniesta, Marketing
Beatriz Muñoz-Seca, Operaciones, Información y Tecnología
Gaizka Ormazabal, Contabilidad y Control
Sebastian Reiche, Dirección de Personas en las
Organizaciones
Christoph Schneider, Operaciones, Información y Tecnología
Directora
Marta Comín
Editor en jefe de IESE Business School Insight
Philip Seager
Editora en jefe de IESE Insight
Cintra Scott
Editora sénior
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Editora en inglés
Emily McBride
Editora en español
Natalia Celis
Traducción
Javier Moncayo
Fotografía
Javier Arias, Samuel de Román, Roger Rovira,
Bernhard Schmidt
Ilustraciones
Carlos Anguis, Jaume Castañer, Fer Sempere
Dirección de arte e infografía
Prodigioso Volcán
Responsable de producción
Louma Atallah
Maquetación
Manoli Gutiérrez, Marta Moreno
Marketing y comunicación corporativa
Susanna Arasa
Publicidad
Victoria Ibáñez
Tel.: +34 687 680 699
Email: victoria@publimagazine.com
Edita
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Depósito Legal: B 24235-2018 — ISSN 2604-5885
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55% en castellano: 28.805
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no. 162 | IESE Business School Insight | 3
Si la Familia Gómez
es sostenible, su energía
también debería serlo.
Todos hemos cambiado. También nosotros.
Por eso, en los últimos cuatro años, hemos
aumentado nuestra producción de energía
renovable un 133% y hemos reducido
un 37% nuestras emisiones directas de CO2.
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REPORT
REPORT
Contenidos #163
Inma Martínez
“En esencia,
la IA es más
un reto
directivo que
tecnológico”
Philippe Sahli
Puedes hacer cosas increíbles
con muy pocos recursos, incluso
crear una empresa
Entrena tu cerebro
para la IA
20
La IA es transformativa: ¿lo eres tú?
Las empresas pueden simplificar muchos de sus procesos
con la IA. Pero, para que eso sea efectivo, sus líderes deben
abordar personalmente la integración de esta tecnología 30
El poder de la IA:
úsalo para el bien
“Necesitamos una IA que
tenga en cuenta
el bienestar
humano”
El rápido despliegue
de la IA precisa de
un marco regulador
que proteja los
datos y garantice su
tratamiento ético y
transparente
22
“No hace falta un equipo
de 50 personas para
empezar con la IA”
26
6
Sampsa Samila
“Para estar listo
para el futuro,
has de usar
herramientas que
aprendan y mejoren
continuamente”
“Además de definir un
buen marco, es necesario
que los gobiernos
empiecen a poner límites
al uso incorrecto de la IA
en todas sus formas”
Competencias y habilidades
fundamentales para sacar
partido a los datos
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+IESE
KNOW
HACK
THE BIG PICTURE SMART PICKS
Alucina
Tres alumnos del IESE aspiran a ejercer la
medicina desde un puesto directivo para
amplificar su impacto social
Médicos en el MBA
¿Quieres saber cómo será el futuro?
Pregúntaselo a un robot o sumérgete
en estas diez novelas
FULL STOP
La cultura K da la
vuelta al mundo

Los search funds internacionales baten
cifras récord. Así son los buscadores y
así es su carta de navegación
Lee Areum, directiva
del entretenimiento
de Corea del Sur,
desgrana la fiebre por
la cultura de su país,
un activo fundamental
del poder blando
Guíate por los datos y ofrecerás
la mejor experiencia 54
Por Víctor Martínez de Albéniz, Ali Aouad
y Abhishek Deshmane
El ESG ha muerto, viva el ESG 62
Fabrizio Ferraro, del IESE,
entrevista a Alex Edmans
34
36
La transparencia climática sí ayuda
Cómo arreglar el sistema de pensiones
37
37
38
42
40under40
Quiénes son y qué negocio han lanzado los
40 emprendedores menores de 40 años
galardonados por el IESE
6 enfoques para valorar
tus datos
Por Laura Veldkamp
68
¿Por qué las mujeres cobran menos?
50
Oleada de fondos de búsqueda
76
Innovadore s
D isruptore s
Soñadore s
40UNDER
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REPORT
REPORT
La inteligencia artificial ofrece abundantes
oportunidades para la atención al cliente,
la automatización, la predicción y la
planificación sostenible de los recursos,
pero sigue presente el factor miedo.
Veamos cómo los directivos pueden
sacarle el mayor partido a la IA dándole
un uso humano y ético.
El poder
de la IA:
úsalo para
el bien
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REPORT Lidera mejor con la IA
8 | IESE Business School Insight | no
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igual que harían con su cociente intelectual (CI) o
inteligencia emocional (IE). “Como con todo en la
vida, puedes ser un adoptador temprano y abrazar
las nuevas tecnologías o esperaryver cómo lo hacen
otros. Al final, también tendrás que hacerlo, pero se-
rás un seguidor, no un influencer.Amí me gustaría ir
en cabeza, de hecho, marcar camino en este campo”.
Este especial recoge la experiencia de los ponen-
tes de la Global Alumni Reunion, para que tú y tu
empresa no solo veáis el futuro, sino que influyáis
en él para el bien.
La IA, en contexto
Aunque se habla de ella desde la década de 1950, no
ha sido hasta prácticamente los últimos diez años
que la IA ha llegado al punto en que son posibles
aplicaciones como las mencionadas por Goyen.
Un breve repaso histórico de la ingeniera de tele-
comunicaciones Nuria Oliver te ayudará a situarte
en el contexto. La primera generación de la IA con-
sistió en introducir a mano una gran cantidad de
códigos de procedimiento con el fin de entrenar
los sistemas informáticos para que tomaran deci-
siones siguiendo conjuntos de reglas “si-entonces”
y ejemplos generalizables. De este modo, las em-
presas podían automatizar muchos procesos de
negocio sencillos.
Más tarde, a finales de los años noventa y princi-
pios de los 2000, surgió una nueva generación de
la IA. Oliver señala tres puntos de inflexión: (1) el
exceso de big data generado mediante dispositivos
conectados, sensores y actividades online; (2) una
mayor capacidad computacional que se ha vuelto
más rápida, pequeña, barata y eficiente con el paso
del tiempo, conforme a la ley de Moore de creci-
miento exponencial; y (3) la aparición de modelos
de aprendizaje automático basados en datos, con
los que la IA, entrenada con datos suficientes, ya
es capaz de hacer inferencias precisas con poca
supervisión o incluso por sí misma. Esta IA “con
esteroides”, bromea Oliver, es “el eje de la revolu-
ción de la que hablamos actualmente”.
U
n paciente se somete a un che-
queo oncológico. El médico exa-
mina el TAC realizado en busca
de indicadores. Pero, si bien las
personas captamos hasta diez mi-
llones de colores diferentes, tan solo percibimos
una treintena de tonos grises. De modo que, aun-
que el mejor radiólogo con la mejor vista escu-
driñe ese TAC, tan solo verá una imagen normal,
mientras que un algoritmo de IA puede recono-
cer patrones invisibles al ojo humano. Quizá la
IA detecte el tumor canceroso a tiempo, cuando
aún es pequeño, no se ha extendido y es fácil de
tratar. Y, el facultativo, tras cotejar el tipo de tu-
mor y su fase exacta con una amplia base de da-
tos de pacientes parecidos, decida qué opciones
de tratamiento tienen mayores probabilidades de
éxito. Pero la IA puede llegar aún más lejos: si el
paciente no tiene cáncer, es capaz de predecir si
le aparecerá en el futuro procesando su consti-
tución genética, historia clínica, historial médico
familiar y estilo de vida. Así, antes de que se desa-
rrolle, los médicos podrán intervenir con un plan
de salud personalizado.
Es la medicina de precisión, un nuevo y fascinan-
te campo que no habría sido posible sin la IA. En
palabras de Mathias Goyen, director médico de GE
Healthcare para EMEA, “no es ciencia ficción, sino
un hecho científico”.
Goyen es uno de los ponentes que el pasado 7 de
octubre habló sobre el poder de la IA durante la
Global Alumni Reunion del IESE, celebrada en el
Science Congress Center de Múnich. Más de dos
mil personas se sumaron vía Internet a los 800
asistentes que presenciaron un debate sobre el im-
pacto de la IA en las personas, las organizaciones,
los mercados y la geopolítica, protagonizado por
expertos y líderes de las empresas más importan-
tes de Alemania.
Aunque, a muchos, las posibilidades de la IA les si-
guen pareciendo ciencia ficción, Goyen insta a los
directivos a aumentar su cociente tecnológico (CT),
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Otros factores de peso que han revolucionado la
IA son la globalización y la geopolítica, situadas
en primer plano desde la pandemia del COVID-19
y la guerra en Ucrania. Como observa el profesor
del IESE Llewellyn D. W. Thomas, “la IA no solo
es una tecnología. Tiene un efecto disruptor en
la economía”.
Puede dar fe de ello cualquiera que haya querido
comprar un vehículo desde 2020. El cierre global
hizo estragos en las cadenas de suministro y la
demanda de consumo, causando la escasez ac-
tual de semiconductores, de los que depende todo
en nuestro mundo conectado, desde los coches
y camiones hasta los móviles, televisores y otros
dispositivos electrónicos. “Lo cierto es que sin se-
miconductores no hay IA”, advierte Thomas.
Además, el 75% de la producción mundial de se-
miconductores se concentra en Asia oriental y, en
su mayor parte, en una única empresa, Taiwan Se-
miconductor Manufacturing Company (TSMC). Y,
por si fuera poco, en el proceso de fabricación de
semiconductores se utiliza el gas neón, el 60% del
cual lo suministra Ucrania.
Así, vemos como no solo las empresas, sino tam-
bién los gobiernos, realinean sus estrategias de IA
con un renovado sentido de la urgencia. Estados
Unidos, por ejemplo, ha aprobado en 2022 la Ley
Chips y Ciencia para repatriar la I+D y la produc-
ción de semiconductores, además de prohibir su
exportación y la de tecnologías relacionadas a
China. Y, mientras la Unión Europea prepara su
Mathias Goyen
Director médico de GE Healthcare para
Europa, Oriente Medio y África (EMEA)
“No es ciencia
ficción, sino un
hecho científico...
A mí me gustaría
marcar camino en
este campo”
Nuria Oliver
Cofundadora y directora de
ELLIS Alicante (European Laboratory for
Learning and Intelligent Systems)
“Esta inteligencia artificial
‘con esteroides’ es el eje
de la revolución de la que
hablamos actualmente”
FOTOGRAFÍAS:
Bernhard
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propia ley de Chips, China controla muchas de las
tierras raras de las que depende la fabricación de
chips y ha aumentado los ejercicios militares al-
rededor de Taiwán. La carrera de los chips no solo
tiene repercusiones para China, Estados Unidos
y la UE, también para todos los países que deben
decidir cómo posicionarse frente a las superpo-
tencias globales.
María Marced, presidenta de TSMC en Europa, en-
tiende el movimiento pendular hacia una mayor
localización. “Somos demasiado vulnerables a la
falta de suministro”, admitió. Recordó que algunos
fabricantes tecnológicos dependían demasiado del
suministro de níquel ucraniano para sus bienes de
equipo cuando estalló la guerra. Tardaron meses en
encontrar otros proveedores, intervalo en el que
no pudieron producir debido a la carencia de una
materia prima esencial pero relativamente abun-
dante, necesaria para componentes tan básicos
como los cables.
También reconoce otra realidad igualmente inne-
gable: “Ningún país o región tiene integrados to-
dos los eslabones de las cadenas de suministro”.
De cara al futuro, Marced aboga por un modelo
híbrido que combine “lo bueno de la globalización
con los méritos de la localización”, porque no hay
duda de que, en el caso de la IA, “la colaboración
geopolítica va a ser crucial”.
Qué puede hacer la IA por ti
Este es el macrocontexto en el que se halla el mun-
do empresarial mientras trata de usar el poder de
la IA para el bien. Como recuerda Inma Martínez,
pionera digital y científica de IA, ese es el objetivo,
una “IA para el bien” (ver “Necesitamos una IA que
tenga en cuenta el bienestar humano”).
Dario Gil
Vicepresidente ejecutivo y director de
investigación de IBM
“Me preocupa que
estemos avivando
el miedo a la IA
hasta el punto de
impedir su difusión”
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A veces, dicho objetivo se pierde de vista en medio
de los juegos geopolíticos de suma cero y los retra-
tos distópicos de la IA tan difundidos por nuestra
cultura pop. “La IA no es el Terminator de las pelí-
culas”, subraya Florian Deter, director ejecutivo de
Microsoft en Alemania.
Darío Gil, vicepresidente ejecutivo y director de in-
vestigación de IBM, profundiza en este punto: “Me
preocupa que estemos avivando el miedo a la IA
hasta el punto de impedir su difusión. En el ámbito
médico, la posibilidad de ofrecer un mejor diagnós-
tico (como el descrito por Mathias Goyen) es incues-
tionable. Pero corremos el riesgo de centrarnos más
en el marco regulatorio que en el de la oportunidad”.
Y no son pocas las oportunidades. Las redes neuro-
nales de la IA actual imitan las de los humanos, lo
que brinda a las empresas una “potencia computa-
cional tremenda”, apunta Gil. Como ya se ha llevado
a cabo una gran parte del etiquetado y limpieza de
bases de datos masivas, casi ninguna empresa tiene
que partir de datos brutos, sino que puede valerse
de modelos fundacionales –los algoritmos preen-
trenados que mencionábamos antes– para después
ajustar la IA según sus necesidades. Traducido: “Tu
productividad puede aumentar radicalmente”.
A continuación, y según lo sugerido por los ponen-
tes de la Global Alumni Reunion del IESE, expone-
mos cómo las empresas pueden incorporar la IA a
sus procesos sin tener que revisar todo el modelo
de negocio.
Atención al cliente. El uso de chatbots y asis-
tentes digitales para interactuar con los clientes
y ejecutar automáticamente tareas de back-office
está tan generalizado que se trata ya de una cues-
tión de escala y difusión, apunta Gil. La facilidad
de tales interacciones, cada vez más sofisticadas y
personalizadas, impulsará una adopción de la IA
más amplia, desde la compra en ventanilla de los
restaurantes de comida rápida hasta la telemedi-
cina para los pacientes de difícil acceso, un avance
que se consolidó durante la pandemia.
María Marced
Presidenta de
TSMC en Europa
“Necesitamos un
modelo híbrido, global
y local, que cuente
con la colaboración
geopolítica”
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optimizarlo –mediante la automatización, por
ejemplo– o incluso idear un producto comple-
tamente nuevo”.
Predicción y anticipación de las necesi-
dades. “La IA te permite hacer más con menos”,
afirma Florian Deter. Microsoft la usa para sus
procesos internos, desde prever ventas hasta em-
poderar a sus vendedores. También potencia pro-
ductos para sus clientes, como una herramienta
de salud que predice las faltas de asistencia de los
pacientes para que la prestación sanitaria sea más
fiable y eficiente.
Esta última no es más que una de las muchas so-
luciones de IA basadas en la nube que Microsoft
proporciona en su plataforma Azure y que cual-
quier empresa puede usar como módulos para
sus necesidades, ya sean de salud, distribución,
servicios financieros, administración pública o
fabricación. De modo parecido, SAP ofrece a sus
clientes 130 modelos de IA integrados en todo
tipo de productos. “No todas las empresas nece-
sitan tener cien científicos de datos o estar a la
vanguardia de la investigación en IA para diferen-
ciarse. Siempre puedes tirar de socios”, aconseja
Juergen Mueller.
Juergen Mueller, director tecnológico y consejero
ejecutivo de SAP, cita el caso de una gran farma-
céutica en Asia que, pese a tener a 20 o 30 per-
sonas intentando clasificar los pedidos online, no
podía seguir el ritmo de las demandas durante el
pico de la pandemia. En colaboración con SAP, la
empresa implantó un modelo de aprendizaje au-
tomático sencillo para leer mensajes, identificar de
qué productos se trataba y después, si el nivel de
fiabilidad superaba cierto umbral, el pedido se cla-
sificaba automáticamente. “De ese modo, pudieron
prescindir del 95% del trabajo humano y ser mu-
chísimo más rápidos a la hora de procesar pedidos
y suministrar a sus clientes geles hidroalcohólicos
y otros productos farmacéuticos en un momento
de gran necesidad”, explicó.
Cualquier empresa podría hacer lo mismo, gracias
a la abundancia de modelos de IA que hay dispo-
nibles actualmente y que no existían ni siquiera
hace dos o tres años. “No necesitas un grado en
ciencias informáticas para usar las aplicaciones
de IA”, asegura Mueller. Con “fórmulas algo más
complejas en Excel” y un gran interés, cualquiera
puede incorporar o incluso desarrollar su propia IA
–para inspección visual, escaneo de textos, y pro-
cesamiento del lenguaje natural, por nombrar unas
pocas funciones– en sus procesos de negocio y al-
canzar resultados con poca o ninguna codificación.
Automatización. Philippe Sahli, cofundador y
CEO de la startup Yokoy, puede atestiguar lo fácil
que es usar la IA existente (ver “No hace falta un
equipo de 50 personas para empezar con la IA”). El
despliegue de herramientas de IA en determinados
momentos clave de la cadena de valor le permitió
automatizar los procesos de las cuentas por pagar.
Además, como la IA aprende de los datos, cada vez
que los clientes usan la plataforma la hacen más
precisa y eficiente, por lo que se convierte en una
fuente de ventaja competitiva.
Mueller suscribe este enfoque: “Cuantos más da-
tos recabes sobre tus clientes o usuarios finales,
más podrás dirigir una intervención de IA hacia
cierto aspecto de lo que haces o produces para
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“No necesitas un grado en
ciencias informáticas para
usar las aplicaciones de IA”
Florian Deter
Director ejecutivo de
Microsoft en Alemania
“Empieza en
pequeño, no
tengas miedo...
Es increíble lo que
puedes hacer”
Juergen Mueller
Director tecnológico y consejero
ejecutivo de SAP
Algunas de las herramientas de IA de Microsoft
son gratuitas y fáciles de usar, asegura Deter,
quien, al igual que Mueller, incide en que no es
necesario saber codificar: “Empieza en pequeño,
no tengas miedo, mira a ver cuál es el poder de la
IA disponible. Hay una API de procesamiento del
lenguaje natural. Después, para todas las ideas de
negocios escalables –como asumir una función
clave de las empresas y reducir costes y tiempos
de proceso, lo que ha hecho Philippe Sahli–, es
cuestión de valerse del poder de la IA existente.
Es increíble lo que puedes hacer”.
Hablando de las API de procesamiento del lengua-
je natural, Gil vaticina que el modo en que escri-
bimos y depuramos códigos “se transformará sus-
tancialmente” y que, por ejemplo, la IA será capaz
de traducir una aplicación de Java a Python con
las mismas técnicas de autocompletado o texto
predictivo que empleamos actualmente para el
inglés o el español. “El código no es más que otro
lenguaje, la lengua franca de los negocios. La quí-
mica también es un lenguaje y hemos demostrado
que se puede hacer predicciones químicas en pro-
cesos industriales usando la IA del mismo modo
que en el campo del lenguaje natural”, añade.
Una mejor planificación de los recursos.
Judith Gerlach es la ministra de Asuntos Digita-
les del estado de Baviera, el primer ministerio de
este tipo en Alemania. Con 37 años, es la miembro
más joven del Ejecutivo. Desde su cargo, defiende
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163 | en.-abr. 2023
que la tecnología debe servir a los intereses de
los ciudadanos. Gerlach explica que su ministerio
ha ayudado a las pymes invirtiendo millones de
euros a través de su programa de transferencia
de IA. Cita dos casos “fascinantes”. Uno, el de una
empresa agrícola local que usa la IA para practicar
agricultura inteligente y reducir el uso de pestici-
das y fertilizantes, un uso que para Inma Martínez
es buen ejemplo de una “IA para el bien”. Otro,
sobre una compañía de gestión de residuos que
emplea sensores para medir el nivel de llenado
de los contenedores; la IA es capaz de evaluar los
datos y optimizar la planificación de la recogida
de residuos, con lo que se ahorra combustible,
energía y tiempo.
“Estos dos ejemplos muestran un aspecto espe-
cialmente importante para mí: la sostenibilidad”,
sañala Gerlach. “Creo firmemente que podemos
proteger el medio ambiente acelerando el uso de
tecnologías digitales y, al mismo tiempo, ser más
ingeniosos y competitivos: la quintaesencia del
uso de la tecnología para el bien”, insiste.
Al evaluar datos,
la IA es capaz
de optimizar la
planificación de
la recogida de
residuos
Oliver Blume, presidente y CEO del Grupo
Volkswagen y Porsche, también está interesa-
do en la gestión sostenible de los recursos que
permite la IA. El uso más evidente de la IA para
Volkswagen y Porsche es la conducción y la re-
carga autónomas de su gama cada vez más am-
plia de vehículos híbridos enchufables. Otro uso
habitual es el de la IA predictiva, para anticipar
las necesidades de mantenimiento, de ventas y
Judith Gerlach
Ministra de Asuntos Digitales
del estado de Baviera
“Podemos usar
los datos y la IA para
transformar nuestras
empresas y hacerlas
más sostenibles”
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26/01/2023

en.-abr. 2023 | no
de los clientes a la hora de hacer prepedidos.
El grupo empresarial incluso utiliza la IA en los
comedores de la empresa para monitorizar los
patrones de consumo y evitar el desperdicio de
alimentos y agua: “Vemos un gran potencial de
la IA en muchísimos aspectos”, reconoce Blume.
Juergen Mueller expone otro caso de una empre-
sa de consumo que usa la IA para minimizar la
presencia de aceite de palma en sus productos.
Cuando no lo puede eliminar por completo de la
cadena de suministro, la compañía se asegura de
que los agricultores con los que trabaja, al menos,
lo producen de manera sostenible. Con la ayuda
de SAP, emplea la tecnología blockchain para ha-
cer un seguimiento y rastreo eficaz de la cantidad
de aceite de palma que se produce. También usa
imágenes satelitales para fotografiar las zonas de
cultivo, así como modelos matemáticos para cal-
cular cuánto aceite de palma se puede producir
de modo sostenible. “Podemos usar los datos y la
IA para transformar nuestras empresas y hacerlas
más sostenibles”, reafirma Mueller.
Qué puedes hacer tú por la IA
Todos estos ejemplos demuestran que la IA “es fan-
tástica y puede resolver muchos de los problemas
a los que nos enfrentamos a diario”, según Marced.
“El único problema que veo es que los líderes em-
presariales no acaban de entender cómo pueden
aplicar la IA para potenciar la competitividad y pro-
ductividad de sus compañías”, se lamenta.
El uso de la IA en la fabricación de productos, por
ejemplo, con robots que ejecutan trabajos imposi-
bles de realizar por las personas, despierta el interés
de todos los ponentes. Según Marced, “sin la IA, se-
ría imposible hacer operaciones de una gran preci-
sión, como desplazamientos de dos o tres nanóme-
tros. Los líderes empresariales, eso lo entienden”.
“Lo que no entienden”, continúa, “es cómo la misma
IA que hace posible lo imposible en el sector manu-
facturero podría usarse para otros fines, como las
ventas o las estrategias de coordinación regional, o
para mejorar la productividad y la innovación en el
sector turístico. Deberían ser más abiertos”.
El siguiente paso de la IA depende, en última ins-
tancia, de nosotros, sus usuarios, y de los límites o
amplitud de nuestra imaginación.
Como apuntaba un artículo de la revista estadou-
nidense The Goods, existen dos visiones opuestas
de la IA: “En la utópica, la tecnología nos emanci-
pa de las tareas repetitivas y mundanas, nos libera
para ser más productivos y asumir trabajos más
gratificantes. En la distópica, los robots vienen a
quitarnos el trabajo, expulsan del mercado labo-
ral a millones y millones de personas y sumen la
economía en el caos. (…) A menudo hablamos de
tecnología e innovación en términos de inevitabi-
lidad, (...) pero no es cierto, hay mucho de agencia
humana en la historia de la innovación tecnológica.
(…) Al fin y al cabo, la tecnología es una creación
humana, un producto de las prioridades sociales.
(…) El problema no es el robot, es lo que tu jefe
quiere que haga”.
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DARIO
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26/01/2023

163 | en.-abr. 2023
O, como apostilla el director general del IESE Franz
Heukamp: “Está el poder y está el bien, y ambos
deberían ir de la mano”, unas palabras que remiten
a la misión del IESE, que es formar a líderes em-
presariales con conciencia ética. Y, al tiempo que
“exploran el gran potencial que tiene la IA para que
productos, procesos y servicios mejoren la vida de
las personas”, los líderes también pueden “apostar
por un uso responsable de la IA que preserve la
dignidad y la libertad de todos los seres humanos”.
El factor humano es la última y más decisiva pieza
del puzle de la IA. Tan importante como disponer
de esta tecnología es tener habilidades de IA –una
competencia básica en algoritmos, programación,
datos, redes y hardware, especificó Oliver– junto
con otras competencias humanas clave, como la
creatividad y la curiosidad, porque “no solo has de
entender la nueva tecnología, también has de ser
lo bastante creativo para desafiarla”, puntualiza
Mueller (ver “Entrena tu cerebro para la IA”).
¿Necesitas una hoja de ruta? Esta es la recomen-
dada por los ponentes de la Global Alumni Reunion
del IESE:
Empieza por los datos. Pero no todos. “Solíamos
hablar de ‘lagos de datos’, pero en la mayoría de las
empresas ese lago se ha convertido en un pantano
adonde nadie quiere ni acercarse, porque no lo en-
tienden y ya no pueden hacer nada con esos datos”,
explicó Mueller. “Lo mejor es que trabajes con datos
estructurados y casos de uso relevantes. Si a ello le
añades algunos datos de los clientes, tendrás un
buen conjunto”, recomienda.
Conecta los datos. No se trata tanto de recabar-
los como de conectarlos. Y no hace falta reunirlos
todos en un mismo sitio. Se pueden distribuir en-
tre distintos colaboradores, socios y plataformas,
para que después una herramienta de aprendizaje
automático trabaje con todos ellos.
Identifica un proceso optimizable con la IA.
Aquí es donde los directivos “abiertos”, educados
en el pensamiento IA, tienen una mayor respon-
Mireia Giné
Profesora de Dirección Financiera en
IESE Business School
“Debemos ser
conscientes de
los retos de la IAy
mantener siempre la
participación humana”
sabilidad. No en vano, si quieres reestructurar algún
proceso de negocio –sobre todo los pasos más im-
portantes, como los envíos o la fijación de precios–,
necesitas gente con una visión estratégica de alto nivel
que comprenda cómo esa optimización puede afectar
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DARIO
LOPEZ
,
26/01/2023

a tu modelo de negocio y a la competencia o, de
hecho, cómo el cambio de tu modelo de negocio
con la IA podría ayudarte a ser más competitivo.
“Yo elegiría uno o dos procesos, los más impor-
tantes de tu cadena de valor”, recomienda Mueller.
“Después habla con los equipos responsables de
esos procesos. Y con tus socios: no es difícil encon-
trar ayuda o apoyo externo”, asegura.
Presta atención a la cultura. Los profesores del
IESE Javier Zamora y Mireia Giné, directores acadé-
micos de la Global Alumni Reunion, recalcan este
punto. “Soy ingeniero y entiendo la pasión por la
tecnología”, dijo Zamora, “pero no caigo en la tram-
pa de empezar por la tecnología y después buscar
un problema. Primero, identifica el problema a re-
solvery después piensa en qué solución de IApodría
aplicársele. Y recuerda: para tener conversaciones
fructíferas sobre tecnología y lo que puede hacer
por ti, no solo importa la tecnología en sí, también
la cultura y las capacidades organizacionales”.
Mantente centrado en las personas. Según
Giné, la IA puede amplificar o compensar las limi-
taciones humanas, incluidos los sesgos cognitivos
que nublan el juicio. Pero esta fortaleza de la IA
es también su debilidad. Entrenada por personas,
algunos de esos sesgos se cuelan al programar la
máquina. De ahí la importancia de tener la suficien-
te capacitación y destreza para cuestionar lo que
dice la máquina y desentrañar sus premisas subya-
centes. Los ponentes de la Global Alumni Reunion
insisten en la importancia del consentimiento, la
transparencia y la capacidad tanto de explicar el
comportamiento en términos humanos como de
auditar los datos. “A pesar de las virtudes de la IA,
debemos ser conscientes de sus retos y mantener
siempre la participación humana”, advierte Giné.
Desarrollaunabrújulaética.Por encima de todo,
has de crearmarcos de IAéticos, que algunos ponen-
tes ponen al mismo nivel que los derechos humanos.
Tal vez tu empresa tenga que constituir un consejo
de ética de IA, el cual, entre otras funciones, puede
definir las cuestiones estratégicas que deberán tener
en cuenta los directivos en función de la evolución
de las políticas industriales y la geopolítica.
Zamora cita el artículo “The ethical AI paradox:
why better technology needs more and not less
human responsibility” (La paradoja ética de la IA:
por qué una tecnología más eficiente necesita más
y no menos responsabilidad humana), de David De
Cremer, de la Universidad Nacional de Singapur, y
Garry Kasparov, el gran maestro del ajedrez con-
vertido en activista por los derechos humanos.
Ahora que el mundo se vuelca en la capacitación
digital para abordar una IA cada vez más sofistica-
da, “debemos invertir más en la capacitación hu-
mana y, sobre todo, en el campo de la ética”. Ningu-
na IA, por potente que sea, puede reemplazar a los
humanos con responsabilidad, “formados más que
nunca para pensar en las implicaciones éticas de
sus decisiones y tener presentes los dilemas éticos
actuales”, sostienen los autores.
Has de crear marcos de IA éticos para
definir estrategias que tengan en cuenta
las políticas industriales y la geopolítica
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26/01/2023

163 | en.-abr. 2023
Con una sonrisa, Zamora concluye con la famosa
frase de Spider-Man, “un gran poder conlleva una
gran responsabilidad” para instar a directivos y lí-
deres empresariales a “escribir el futuro”.
“Si queremos una IA para el bien, de nosotros de-
pende que lo sea”.
¿Está tu empresa preparada
para afrontar con éxito una
transformación digital?
lee: “El dato, un activo fundamental
para el 94% de los directivos” en
https://www.iese.edu/es/insight/
articulos/indice-data-driven-
transformacion-digital/, donde podrás
descargarte el estudio IESE-Penteo
Índice data-driven 2022.
Descubre cuán preparado estás para sacar partido de los
datos en tan solo 20 minutos.
Recupera las conferencias
Puedes ver las sesiones de la Global Alumni Reunion
como e-conferences en la app de IESE Alumni.
Descárgatela, haz clic en ‘Amplía tus conocimientos
profesionales’ (Sigue aprendiendo), después en
‘e-Conferences’ y ‘Pasados’, y allí encontrarás
todos los contenidos. https://formscloud.iese.edu/
landings-alumni-app-es/
La Global Alumni Reunion del IESE en Múnich agra-
dece el apoyo de Steelcase y la colaboración de
CaixaBank y Banco de Sabadell.
Apúntalo en tu agenda
La próxima Global Alumni Reunion tendrá lugar en
Barcelona del 16 al 18 de noviembre de 2023.
Los profesores del IESE Javier
Zamora, Josep Valor y Joan
E. Ricart han preparado un
cuestionario en línea que te
permite conocer el índice
data-driven de tu compañía.
Solo tienes que acceder a
www.iese.edu/data-driven-
index y responder una serie
de preguntas sobre el modelo
de negocio, de datos y de
organización de tu empresa
en una escala del 1 al 5. Podrás
completar el cuestionario
en solo 20 minutos y elegir
hacerlo en español o inglés.
Una vez enviado, en los
días siguientes recibirás
un documento en PDF
comparando los resultados de
tu empresa con la media global
del índice obtenido del resto de
cuestionarios completados.
De este modo, podrás
comparar cuán preparada
está tu empresa con otras del
sector y zona geográfica en
cuanto a tecnología, negocio y
organización para convertirse
en una empresa basada en
datos. Esto puede ayudarte a
decidir hacia dónde es mejor
que dirijas tus recursos para la
transformación digital.
Además de generar un plan de
acción útil para tu empresa, tus
respuestas ayudarán al IESE a
desarrollar más investigaciones
sobre estos temas, en
concreto con los relacionados
con las dimensiones
tecnológica, de negocio y de
organización empresarial que
contribuyen positivamente a la
transformación digital.
¿Por qué no dedicas
unos minutos a realizar
esta evaluación?
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en.-abr. 2023 | no
Para saber más
El caso “Anovo Ibérica: introduciendo la IA en las
operaciones”, de Javier Zamora y Josep Valor,
repasa los retos y oportunidades de una empresa
mediana que recurre a la IA para mejorar la
eficiencia de sus operaciones.
www.iesepublishing.com/anovo-iberica-
introduciendo-ia-en-las-operaciones-espanol.html
“Inteligencia artificial para buscar y retener
talento” (www.iese.edu/es/insight/articulos/
inteligencia-artificial-talento) explica cómo aplicar
las nuevas tecnologías de IA a la dirección de
personas, basándose en el libro Liderar personas
con inteligencia artificial, de José Ramón Pin
y Guido Stein (McGraw Hill, 2020). www.troa.
es/libro/liderar-personas-con-inteligencia-
artificial_1127521
Nueva investigación del
IESE sobre la IA
Los profesores del IESE Sampsa Samila y Marta
Elvira, junto con José Azar, Mireia Giné y Jeroen
Neckebrouck, investigan cómo afectará la
adopción de la IA y de las tecnologías digitales
a la competitividad económica y el mercado
laboral, sobre todo tras la COVID-19. El objetivo
es ofrecer a directivos y responsables políticos
ideas accionables que les ayuden a dirigir
sus empresas y la economía en momentos
difíciles. Este proyecto de investigación, titulado
“Intelligent management: the impact of AI
adoption on firm performance and the future
of work” (Dirección de empresas inteligente: el
impacto de la adopción de la IA en el desempeño
de las empresas y el futuro del trabajo), recibe
financiación de la Agencia Estatal de Investigación
de España hasta 2024. (Ref. PID2020-
118807RB-I00/AEI/10.13039/501100011033).
Javier Zamora
Profesor de la Práctica de la Dirección del
departamento de Operaciones, Información y
Tecnología del IESE Business School
“No solo importa
la tecnología en sí,
también la cultura
y las capacidades
organizacionales”
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163 | en.-abr. 2023
ENTRENA
TU CEREBRO
PARA LA IA
PENSAMIENTO
COMPUTACIONAL
01.
PENSAMIENTO ALGORÍTMICO
Aprende cómo utilizar las máquinas para
resolver problemas.
02.
PROGRAMACIÓN
Conoce el lenguaje
de la IA del mismo
modo que entiendes
tecnicismos
empresariales
o científicos.
04.
REDES DE TRABAJO
Entiende las arquitecturas
de las redes y cómo
interconectan e interactúan
entre sí para tomar mejores
decisiones y generar circuitos
de retroalimentación.
03.
DATOS
Más allá de disponer
de datos, sé capaz
de entender sus
implicaciones.
05.
HARDWARE
Conoce el soporte
físico del cual
depende la
inteligencia artificial.
No lo confundas con las habilidades
computacionales. Tampoco estar enganchado
al móvil significa saber cómo funciona esta
herramienta de forma exhaustiva ni cómo
se puede aprovechar para el cambio. El
pensamiento computacional implica desarrollar
cinco competencias básicas que toda persona
del siglo XXI debería tener.
La educación es clave. Aprende más sobre IA
y sé consciente de sus virtudes y limitaciones
para lograr un impacto neto positivo.
01
02
04
03
05
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FUENTE: basado en las intervenciones de Nuria Oliver, Mathias Goyen y Juergen Mueller en
el encuentro de la Global Alumni Reunion del IESE celebrado en Múnich el 7 de octubre de 2022.
HABILIDADES HUMANAS ESENCIALES
Tan importante como el pensamiento computacional es la necesidad de desarrollar
y alimentar habilidades humanas fundamentales para organizarnos, trabajar juntos,
colaborar, cooperar, coexistir y buscar acuerdos entre las discrepancias. Al fin y al cabo,
eso es lo que nos hace humanos, y corremos el riesgo de perderlo cuánto más dejamos
que la tecnología medie en nuestras vidas e interacciones.
PENSAMIENTO
CRÍTICO
PENSAMIENTO TRANSVERSAL
Dado que la IA tendrá un impacto de 360o
,
se requieren pensadores 360o
, capaces de
abarcar diversas disciplinas. Por eso, no solo
necesitamos más programadores, tecnólogos
y científicos de datos inmersos en temas STEM
(acrónimo en inglés de Ciencia, Tecnología,
Ingeniería y Matemáticas), sino también
más filósofos, antropólogos, psicólogos del
comportamiento y especialistas en ética, así
como otros perfiles capaces de tener una
panorámica completa y establecer relaciones
esenciales entre campos dispares.
VISIÓN ÉTICA
Piensa detenidamente en la ética de la IA
y decide los principios por los que guiarte,
sobre todo con respecto a las personas. La
creación de un consejo dedicado a la ética de
la IA puede resultar útil, especialmente para
gestionar tus decisiones comerciales y elegir
socios comprometidos con tus principios y
propósitos. La ética de la IA genera ventajas
competitivas y reputacionales.
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
CREATIVIDAD
Y CURIOSIDAD
INTELIGENCIA
SOCIAL
COCIENTE
TECNOLÓGICO
Abre tu mente, ya seas joven
o mayor, y abraza nuevas
tecnologías, siempre con
un ojo crítico.
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163 | en.-abr. 2023
Philippe Sahli
Cofundador y CEO de Yokoy. “A la gente le
encanta escuchar historias de emprende-
dores que tienen un sueño, encuentran un
problema por resolver y crean una empresa.
Eso es exactamente lo que me sucedió a mí,
y todo se basa en la IA”.
No hace falta
un equipo de 50
personas para
empezarconlaIA
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en.-abr. 2023 | no
P
hilippe Sahli trabajaba como director finan-
ciero cuando tuvo su momento eureka. Había
sufrido en persona la frustración de clasificar,
recopilar y presentar facturas, algo que, por
entonces, se verificaba manualmente antes
de pagar las cuentas. Estaba convencido de que los procesos
relativos a los gastos y las facturas podían y debían automa-
tizarse. La IA podía encargarse de la gestión rutinaria y avisar
de cualquier anomalía para que la revisara un humano. En
pleno siglo XXI, tener que verificar manualmente el recibo
de un café de tres euros se le antojaba una pérdida de tiempo.
Así fue como Sahli y otros tres emprendedores afines funda-
ron Yokoy en 2019. Desde entonces, esta empresa de software
como servicio (SaaS) con sede en Zúrich ha pasado de cero
a 250 empleados, sirve a más de 500 clientes en 60 países y
hace poco levantó 80 millones de dólares en una segunda
ronda de financiación de capital riesgo. En esta entrevista,
Sahli explica cómo la IA ha hecho posible su empresa y qué
pueden aprender otras compañías de su experiencia.
La IA puede significar casi cualquier cosa. ¿Qué significa
para usted?
La IA no es una fuerza monolítica que lo hace todo. Si la ali-
mentas con cantidades ingentes de datos, le costará tomar
una decisión, al igual que le ocurriría a una persona, porque
se la ha entrenado para tomar decisiones como un humano.
Pero, si desglosas un problema en muchos pequeños pasos,
con buenos datos y un modelo de IA sólido, obtendrás resul-
tados más concisos. Eso es lo que hicimos. Asignamos a la
IA una única tarea: decidir si un documento era una factura
o un recibo. Tenemos muchas IA, que usamos para resolver
pequeñas cosas, o problemas individuales, en pasos incre-
mentales y en cada eslabón de la cadena de valor hasta llegar
al resultado final.
¿Cómo se gestiona la IA para añadir ventaja competitiva?
Lo más importante es recabar tantos datos como sea posible
para que la IA mejore su aprendizaje. Cualquiera puede crear
un modelo de IA. Eso, en sí mismo, no es un diferenciador
de una empresa. Puede que un modelo de IA sea mejor que
otro, pero no será fácil demostrarlo. Lo que verdaderamente
distingue a una empresa es la cantidad y calidad de los datos
que tiene. Nuestro laboratorio de investigación, formado por
graduados del MIT y ETH Zürich, no llegaría muy lejos sin
ellos. Los datos son capitales, además de la razón por la que
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163 | en.-abr. 2023
REPORT
experimentada, no hace falta un equipo de 50 personas para
empezar. Nosotros teníamos a una sola persona, un físico de
ETH Zürich, que utilizaba toda la infraestructura de software
disponible en el mercado. Ahora tenemos un equipo de unas
12 personas, pero siguen valiéndose de la tecnología que hay
en el mercado.
Si vas a usar la IA, tendrás que saber responder las preguntas
sobre sus propiedades “mágicas” con claridad y franqueza.
Cuando nuestro equipo de ventas sale a vender el producto,
los clientes tienen preguntas. Quieren saber dónde está la IA,
qué hace y quién la controla, además de por qué es conve-
niente que la empresa aprenda de sus datos. Son preguntas
que, hoy por hoy, todo el mundo espera que sepas responder.
Acercar el conocimiento y la comunicación entre el equipo
de IA y el cliente es uno de los mayores retos.
Por un lado, tenemos una nueva tecnología increíble-
mente potente y, por el otro, nos hallamos frente al eter-
no problema de la confianza del cliente.
Exacto. De ahí que sea esencial que nuestro equipo de IA
atienda las llamadas de nuestros clientes y escuche sus pre-
guntas. Aunque para los empleados de nuestro laboratorio
de IA pasar de la investigación al mundo de los contables,
controllers y directores financieros es una especie de terapia
de choque, todos ellos son capaces de entender las pregun-
tas del cliente, adaptar su comunicación y facilitar la infor-
mación necesaria con rapidez. Esa interacción es fundamen-
tal para nuestra clientela.
Es de suponer que la IA también puede cometer errores
al predecir o clasificar. ¿Cómo evitar que esto se con-
vierta en un problema grave?
La IA puede cometer errores. Por ejemplo, en una ocasión
nos topamos con una factura en la que, por alguna razón,
se cobraba en kilogramos y no en euros, pero no venía es-
pecificado salvo en una nota al pie. Al haberla alimentado
“Para estar listo
para el futuro,
has de usar
herramientas
que aprendan
y mejoren
continuamente”
para nosotros era importante conseguir el mayor número de
clientes posible, ya que la IA no solo aprende de cada cliente
en concreto, sino de todos ellos. Cada recibo, factura o ex-
tracto de las transacciones de una cuenta introducido en la
herramienta hace que esta sea mejor, para ese cliente y para
todos en conjunto.
Entonces,¿tenermásclienteses,apartedeunaalegríapara
los inversores, una necesidad impuesta por la tecnología?
(Risas) Sí. A los inversores les interesa el beneficio, pero tam-
bién los datos. Ven el valor que tienen. Conseguir clientes a
toda costa no siempre significa competir en precio. Para tu
ventaja competitiva a largo plazo, a veces, es más importante
obtener datos.
Muchos están pensando en empezar con la IA, pero
les parece magia. ¿Qué les recomendaría que hicieran
o evitaran?
Antes, hacía falta un equipo completo para empezar de cero.
En mi experiencia, aunque evidentemente se necesita gente
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26/01/2023

en.-abr. 2023 | no
con datos más convencionales, la IA se equivocó, pero, para
ser justos, a la mayoría de los directivos de cuentas también
se les habría pasado. Aun así, es posible limitar los posibles
daños causados por errores, por ejemplo, esta bleciendo un
umbral por encima del cual los documentos se deben seguir
verificando manualmente.
Para que tu organización esté lista para el futuro, has de usar
herramientas que aprendan y mejoren continuamente. No
tiene sentido implementar algo que permanezca siempre
igual o empeore con el tiempo y deba reemplazarse a menu-
do. Lo que te interesa es que aprenda contigo y no cometa el
mismo error dos veces.
¿Cómo ve la adopción de la IA en las regiones en vías de
desarrollo?
En términos de costes, el despliegue de la IA en el mundo en
desarrollo es bastante barato. El mayor obstáculo será la adop-
ción, algo queya notamos porque trabajamos cadavez más con
un mayor número de empresas de todo el mundo. Vemos una
diferencia de la precisión de la IA porque, como es natural, te-
nemos muchas más facturas en Europa o Estados Unidos que,
por ejemplo, en África. Pero los costes tecnológicos son, en rea-
lidad, bastante bajos, así que con una regulación adecuada (me
parece un aspecto importante) ahí hay un gran potencial.
¿Hasta qué punto es importante la IA para su empresa a
corto y medio plazo?
La IA forma parte de nuestro ADN. Nuestra empresa no exis-
tiría sin ella. Cuanto más siga la IA aprendiendo de nuevas
entradas de datos, más altos niveles de automatización de
los gastos alcanzaremos, lo que liberará a los empleados de
tener que perder el tiempo en tales tareas. Esperamos llegar
a un punto en el que el 92% de los procesos de las cuentas
por pagar y la gestión de gastos se puedan automatizar to-
talmente, con lo que apenas el 8% de las facturas y recibos
tendrán que ser verificados de nuevo por un humano.
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26/01/2023

163 | en.-abr. 2023
REPORT
Inma Martínez
Pionera digital y científica de IA.
Presidenta del Multistakeholder Experts
Group y copresidenta del comité directivo
de The Global Partnership on Artificial
Intelligence (GPAI).
www.inmamartinez.io
FOTOGRAFÍAS:
Bernhard
Schmidt
Lidera mejor con la IA
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26/01/2023

en.-abr. 2023 | no
“E
staba en Internet antes de que tu-
viera nombre”, bromea Inma Mar-
tínez, que trabaja con tecnologías
digitales desde principios de los
años noventa, cuando Internet era
“como el salvaje Oeste”. Ha estado involucrada estrechamen-
te en su evolución, como pionera del desarrollo del IP mó-
vil y los servicios de streaming, elaborando estrategias con
empresas sobre el auge de la Web 2.0, el big data y la digita-
lización sectorial, y, ahora, como científica comprometida,
formulando políticas para abordar la rápida emergencia de
las capacidades de la inteligencia artificial.
Durante todo este tiempo, ha visto un profundo vacío regu-
latorio en el que tanto gobiernos como líderes empresaria-
les se han afanado por ponerse al día. “La gente ha tardado
veinte años en reivindicar sus derechos digitales”, alertó a
los participantes de la Global Alumni Reunion del IESE en
Múnich. “Necesitamos que la tecnología y la IA tengan en
cuenta el bienestar humano”.
Necesitamos
una IA que
tenga en
cuenta el
bienestar
humano
Es un mensaje que ha llevado a las aulas, como profesora
del Imperial College London, y a los gobiernos, sobre todo
en la Unión Europea y ahora en The Global Partnership on
Artificial Intelligence (GPAI), la agencia del G7 y la OCDE
para el desarrollo y la cooperación en IA. En esta entrevista
explica qué es un buen marco de la IA y advierte de las con-
secuencias de no definirlo bien.
¿En qué estado se encuentra el desarrollo de la IA?
Varía mucho entre los distintos sectores, gobiernos y re-
giones. En general, la industria entiende cómo funciona la
automatización u optimización de la IA porque lleva años
en ello. Puede que le cueste implementarla, pero ve clara-
mente sus ventajas.
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26/01/2023

163 | en.-abr. 2023
Los gobiernos, en cambio, no siempre lo tienen tan claro.
Cuando te reúnes con ellos, a veces tienes la impresión de
que acaban de leerse un informe de McKinsey en el ascensor.
O abordan la IA como si fuera otro programa de software, y
no lo es. Es una tecnología multifacética que tiene ya sesenta
años y evoluciona constantemente; está “viva”, por lo que es
de vital importancia entender qué es y qué no.
El mundo está cada vez más dividido entre los países pre-
parados para la IA –con Singapur a la cabeza, seguido de
Estados Unidos, la UE, Reino Unido y otras economías asiá-
ticas– y todos los demás. Hemos de procurar que también
haya una presencia latinoamericana y africana en los de-
bates sobre la adopción y el desarrollo de la IA. La IA no
debe ser una herramienta exclusiva de los países ricos. Con
cualquier solución que se nos ocurra, tenemos que incluir a
los países en desarrollo.
Las preocupaciones sobre la IA también giran en torno
a la privacidad o la seguridad laboral. ¿Hace bien el ciu-
dadano en inquietarse?
Los problemas que vemos en las noticias crecen cada día.
Fijémonos en Facebook: incluso después de fiascos como
el escándalo de datos de Cambridge Analytica y la manipu-
lación de las redes sociales, sigue sufriendo fugas de datos
que afectan a cientos de millones de personas, y no una,
sino tres o cuatro veces al año. Está claro que no hay una
app en la que se pueda confiar plenamente, lo cual puede
ser una de las razones por las que la UE siempre está mul-
tando a Google.
En parte, estos problemas tienen un origen histórico: el en-
torno sin regular del que muchas de estas tecnologías han
surgido, así como el hecho de que la masiva financiación
que recibió inicialmente la IA fuera para proyectos milita-
res, por lo que no había que proteger a ningún consumidor.
Ahora que la IA se ha introducido en todos los sectores y se
ha convertido en un producto comercial, apenas empeza-
mos a abordar aspectos como la protección del usuario o
un marco regulatorio para poner vehículos autónomos en
las calles.
La falta de control ha llevado a los países a mover ficha y
llenar esas lagunas. Sin embargo, como cada uno tiene sus
valores e ideología, vemos que adoptan enfoques muy dife-
rentes. China, por ejemplo, desarrolla y despliega la tecno-
logía de reconocimiento facial. En Europa, esto va en con-
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DARIO
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en.-abr. 2023 | no
Un ambiente regulado en el que los datos
están garantizados y protegidos, son éticos
y carecen de sesgos es una oportunidad
tra de nuestras libertades civiles y no se permitirá. Estados
Unidos está fuertemente influenciado por lobbies que favo-
recen los intereses de las empresas y no los derechos de los
consumidores, de ahí que vaya por detrás de otras regiones
en esta cuestión.
¿Demasiada regulación podría perjudicar el desarrollo
de la IA?
En realidad, la regulación es deseable desde el punto de vis-
ta de la competitividad. En los países desarrollados, gobier-
nos y empresas están deseando invertir en IA porque ven la
ventaja competitiva que puede aportar. En estas sociedades
se espera cada vez más, cuando no lo exige una directiva
gubernamental, que la estrategia de las empresas incorpore
la sostenibilidad, la inclusión y la diversidad en su desplie-
gue digital, lo que contribuiría al bienestar social y garanti-
zaría prácticas transparentes.
Por ejemplo, si quisieras invertir en una máquina que pue-
da hacer predicciones de IA exactas basadas en resonancias
magnéticas o imágenes TAC, ¿cuál comprarías? ¿La de un
entorno regulado, en el que los datos están garantizados y
protegidos y la IA se ha desarrollado éticamente y sin ses-
gos, o la de un proveedor que no garantiza nada de eso?
¿Qué ingredientes debe tener un buen marco de la IA?
Empieza por la integridad de los datos y las hipótesis que
hagas sobre ellos. Se trata de garantizar su origen y trata-
miento. Además, la IA debe ser auditable, es decir, trans-
parente y fiable. La región que sea capaz de desarrollar pla-
taformas y sistemas de IA fiables disfrutará de una ventaja
competitiva. Y en estos momentos esa región parece ser
Europa. Es algo que ya sucede con los drones. La industria
de los vehículos aéreos no pilotados está floreciendo en
Europa porque los datos se pueden garantizar. Así que la
regulación representa una oportunidad para ser líderes en
soluciones de IA fiables y autentificadas.
¿Cuál es la mayor amenaza de la IA?
Sería el reverso de todo lo que acabo de decir: una IA inex-
plicable, en la que el origen de los datos no se pueda garan-
tizar. La IA no es más que una máquina. Toma decisiones en
función de lo que sabe y, si la alimentas con datos falsos, no
sabe que lo son, por lo que tomará decisiones equivocadas.
La necesidad imperiosa de garantizar los datos es la ra-
zón por la que se está desarrollando blockchain. No tar-
daremos en ver soluciones de envergadura en la que la IA
trabaje conjuntamente con esta tecnología, que garantiza
la transparencia y la autenticidad de los datos. Del mismo
modo, la IA es como un músculo enorme que ayuda a es-
calar blockchain.
Además de definir un buen marco, necesitamos que los go-
biernos empiecen a poner límites al uso incorrecto de la IA
en todas sus formas.
¿Cómo puede ser la IA una fuerza positiva?
Un ejemplo que me gusta poner es la agricultura. La huma-
nidad se enfrenta a un gran dilema porque la cantidad de
tierras cultivables disminuye cada año, al igual que los re-
cursos hídricos. Con la IA puedes sistematizar la irrigación,
sabes dónde utilizar pesticidas y cuándo la tierra no tiene
nitrógeno suficiente. Cuando “tecnificas” algo tan analógico
y biológico como la agricultura, mejoras las cosechas y pro-
teges la tierra y el agua. Y no elimina puestos de trabajo; se-
guirás necesitando gente en los campos. De nuevo, se trata
de concebir una IA para todos.
Como ha mencionado, hay que incluir tanto a los países en
desarrollo como a los desarrollados, y a mujeres y hom-
bres. Dado que las mujeres siguen estando infrarrepre-
sentadas en las disciplinas STEM [Ciencia, Tecnología,
Ingeniería y Matemáticas, por sus siglas en inglés], ¿po-
drían quedar fuera del futuro de la IA?
Encontrar talento es uno de los mayores desafíos. Siem-
pre digo que cualquiera puede trabajar en este campo. No
necesitas ser un supermatemático, ni siquiera ningún tipo
de matemático. Puedes ser un filósofo o un psicólogo que
ayude a desarrollar sistemas conductuales. Para que la IA se
desarrolle como es debido se precisan muchas habilidades.
Comienza la caza por el talento.
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26/01/2023

163 | en.-abr. 2023
REPORT
Sampsa Samila
Profesor de Dirección Estratégica y director
de la Iniciativa sobre Inteligencia Artificial y
el Futuro de la Dirección del IESE.
La IA es
transformativa:
¿lo eres tú?
Lidera mejor con la IA
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26/01/2023

en.-abr. 2023 | no
Como ha ocurrido con todas las tecnologías de propósito ge-
neral anteriores, ya sea la energía de vapor o la electricidad,
las mejoras en los procesos core y los nuevos modelos de
negocio no alcanzan todo su potencial de beneficios hasta
que se producen cambios significativos en la organización
de la empresa. Por eso, para sacar el máximo partido de la IA,
es importante entender todas sus propiedades.
La IA no solo mejora la velocidad, eficiencia y precisión de
los procesos centrales, también permite que las empresas
difíciles de escalar y de índole local acometan operaciones
globales. Y, como facilita y acelera el crecimiento para servir
a más clientes a escala global, tal vez haya que rediseñar, en
consonancia, el resto del negocio.
Piensa, por ejemplo, en las actualizaciones de software. La
ejecución nocturna de una actualización rutinaria podría me-
jorar los procesos fundamentales de una empresa basada en
la IA en todo el mundo. Pero ¿cómo implementarla? Centra-
lizar la decisión de cómo y cuándo actualizar no haría sino
añadir un retraso y una complejidad innecesarios; sería más
rápido y eficiente empoderar a las personas responsables de
tales procesos para que los implementaran cuando lo consi-
deraran oportuno. En este sentido, las empresas basadas en
IA se benefician de una mayor autonomía y de una toma de
decisiones descentralizada. Esto, a su vez, podría exigir una
estructura organizacional más modular. En cualquier caso,
las interfaces de los equipos deben estar claramente defi-
nidas para reducir el riesgo de conflicto entre las distintas
unidades autónomas. Para garantizar que todos los equipos
reman en la misma dirección, hay que dedicar más tiempo
a una comunicación clara de la visión, misión y valores cor-
porativos. Compartir las mismas ideas y convicciones –en
suma, la cultura corporativa– es esencial para una buena
FOTOGRAFÍAS:
Bernhard
Schmidt
L
a Global Alumni Reunion del IESE pusodemanifiesto que conlainteligencia artifi-
cial, una tecnología de propósito generalycon una ampliavariedad de aplicaciones,
las empresas pueden obtener resultados impresionantes muy rápido. Ahora bien,
los verdaderos beneficios de la IA no se materializan sin una transformación real.
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163 | en.-abr. 2023
“En esencia,
la IA es más un
reto directivo que
tecnológico”
coordinación. Así, a partir de una “simple” mejora de
procesos, la IA activa una serie de otros factores que
afectan invariablemente a toda la empresa.
Fijémonos ahora en los bucles de retroalimentación
positiva. A medida que sirves a más clientes, recabas
más datos, de los que aprende la IA. Gracias a ellos,
mejoran cada vez más los algoritmos, con lo que pro-
bablemente conseguirás más clientes. Y así se repite
el ciclo. Pero, para obtener esos beneficios, la recogida
de datos ha de ser intencional. La retroalimentación
debe darse con todos los usos del algoritmo y desde
todo el mundo y, después, hay que redistribuir el algo-
ritmo mejorado. De nuevo, esto exige unos procesos
organizacionales coordinados y capaces de recolectar,
incorporar, responder y cumplir con rapidez.
Todas las aplicaciones de IA se sustentan en los datos,
un activo clave de cualquier empresa en la actualidad.
Para que las aplicaciones de IA innovadoras se extien-
dan por toda la empresa, los activos de datos deben
estar disponibles a lo largo y ancho de la organización.
A diferencia de los activos físicos, no existe un límite
sobre el número de personas o algoritmos que pue-
den usar los mismos activos de datos en un momento
dado, además de que los datos no se desgastan con el
uso; de hecho, mejoran. Por otro lado, como el valor
de los datos depende de la comprensión de su signi-
ficado y contexto, lo mejor es que las personas que
los recaban y entienden desarrollen las aplicaciones
de IA. Aun así, se necesitan los datos de otras unida-
des, por lo que estas deben desarrollarlos de forma
que las demás puedan usarlos, lo que se conoce como
producto de datos. Por este motivo, el desarrollo y la
gestión de los datos no se deberían centralizar. Es más,
deberías crear una cultura de información descentra-
lizada en la que se desarrollen nuevos productos de
datos y se usen para añadir valor en toda la empresa.
Los datos democratizados son una poderosa herra-
mienta de gestión. Si recabáis y compartís datos de
negocio en tiempo real, tú y tus directivos podréis
entender qué pasa en la empresa. Mejor aún, si esos
datos se comparten en toda la organización, habrá
una mayor alineación entre las unidades, ya que com-
prenderán lo que hacen las otras, además de contar
con una mayor velocidad de ejecución, pues estarán
al tanto de los resultados de su trabajo.
Las cuestiones éticas a las que se enfrentan los direc-
tores de IA son también considerables. Más allá de la
privacidad de los datos y otras regulaciones aparece
un mundo de desafíos. Los algoritmos relativos a las
personas deberían ser justos y éticos. El rediseño de
tu empresa demandará el reciclaje profesional de los
empleados, y no todos estarán preparados para ello.
El principal reto para los líderes empresariales es
abordar personalmente todas estas áreas. Una tec-
nología que conlleva una revisión significativa de los
procesos core no se puede delegar ni externa ni inter-
namente. No se puede dirigir una empresa a través de
un traductor o intermediario, ni siquiera el director
de sistemas de información. Debes ser tú, personal-
mente, quien entienda cómo funciona la tecnología a
nivel conceptual, cómo se puede usar en tu empresa y
cómo sacarle el mayor partido posible. En esencia, la
IA es más un reto directivo que tecnológico. Y debes
ser capaz de liderar e inspirar para embarcar a toda la
organización en este viaje.
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26/01/2023

Una nueva perspectiva
THE BIG PICTURE
Oleada de fondos
de búsqueda
graduados en
MBA. Además, la
mayoría tienen
entre 24 y 47 años.
86%
procedentes de una escuela
de negocios europea, en el
caso de los fondos de
búsqueda en Europa.
80%
Los fondos de búsqueda –fondos de capital de inversores interesados en la búsqueda,
adquisición y gestión de una empresa para hacerla crecer y venderla para obtener beneficios–
están alcanzando máximos históricos. El último informe del IESE sobre estos fondos fuera de
Estados Unidos y Canadá señala que este modelo está madurando en Europa y América
Latina, mientras se abre camino en África y Asia. Esta es su carta de navegación.
crearon un fondo de
búsqueda a los 2
años de graduarse.
77%
de los fondos de
búsqueda
internacionales
estaban formados
por un solo buscador
frente a asociaciones
de buscadores.
58%
Perfil del
buscador
B
U
S
C
A
D
O
R
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Las 4 etapas del ciclo de vida de un fondo de búsqueda
2021 registró un récord de 44 fondos de búsqueda
internacionales debutantes. Algunos de ellos suponen la
primera presencia documentada del modelo en 9 países
entre 2020 y 2021:
Reino Unido
España
México
Brasil
24*
24*
42*
37*
Paraguay
Rusia
Corea
del Sur
Suecia
Bélgica
República
Checa
Costa de
Marfil
Egipto
Letonia
Los 4 países fuera de EE. UU. y
Canadá donde el modelo se ha
lanzado con mayor frecuencia
*Fondos
debutantes a lo
largo de los años
analizados.
P
A
Í
S
E
S
E
T
A
P
A
S
El informe internacional de fondos de búsqueda del IESE se realiza cada dos años en colaboración con la Stanford Graduate School of Business, la cual sigue el
rastro de fondos creados en EE. UU. y Canadá. Su 6ª edición –International Search Funds 2022, de Lenka Kolarova, Peter Kelly, Jan Simon y Rob Johnson—
está disponible en https://media.iese.edu/research/pdfs/ST-0629-E.pdf.
Dos nuevos casos de estudio destacan los dilemas comerciales con los que se encuentran los buscadores e inversores –Scribendi, de Sampsa Samila, y Marc
Bartomeus, de Rob Johnson—están ambos disponibles en www.iesepublishing.com.
Search funds and entrepreneurial acquisitions: The roadmap for buying a business and leading it to the next level, del profesor Jan Simon, es una guía útil para
los buscadores e inversores basada en las mejores prácticas que el autor ha recogido como inversor y director académico del International Search Fund
Center del IESE. El libro está disponible en https://www.amazon.es/Search-Funds-Entrepreneurial-Acquisitions- Business/dp/0228861764.
+INFO
4
vendieron
con pérdidas
12 vendieron
con beneficios
Gestión de la
empresa adquirida
aún gestionan
una empresa
78
Creación de
un fondo de
búsqueda
Salida
(en su mayoría, tras 5-10 años)
nuevos fondos de búsqueda internacionales
se crearon entre 2020 y 2021
79
fondos de búsqueda internacionales
se han creado desde 1992
211
concluyeron
la búsqueda
118
aún en
búsqueda
79 14desviaron la
búsqueda
24
terminaron la búsqueda
sin adquisición 94
adquirieron
una empresa
Búsqueda y
adquisición
(unos 2 años)
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163 | en.-abr. 2023
HACK
Persiste la brecha salarial de género, incluso en trabajos equivalentes.
¿Por qué ellas cobran menos?
Alemania y Estados Unidos se aproximan a la media: cerca del 50% de
su brecha corresponde a la diferencia salarial por el mismo trabajo.
En resumen, las diferencias tanto en el tipo de trabajo como en el
mismo tipo de trabajo contribuyen a la brecha salarial de género.
Por eso, “las políticas de igualdad salarial juegan un papel importante
en la consecución de la igualdad de género en el mercado laboral”,
concluyen los autores. Con respecto a las diferencias laborales, las
empresas deberían revisar sus políticas de contratación y promoción
para que haya menos ocupaciones condicionadas por el género.
Se dice que las mujeres ganan menos que
los hombres porque desempeñan trabajos
diferentes. Pero es que las mujeres que hacen
el mismo trabajo que los hombres en la misma
empresa tampoco cobran lo mismo.
Para entender mejor la brecha salarial de
género en trabajos esencialmente iguales,
un equipo internacional de investigadores
–entre ellos, la profesora del IESE Marta Elvira
y Halil Sabanci y Paula Apascaritei, doctores
por el IESE– ha analizado datos de 15 países.
El resultado del estudio es que el género
sigue siendo la causa de casi la mitad de las
diferencias salariales observadas al comparar
los mismos trabajos en las mismas empresas.
En los 15 países estudiados emergen patrones
distintos. Por ejemplo, en España, mientras
la brecha salarial de género básica (aquella
que contempla varias causas) es, con un 15,8%,
relativamente baja, la diferencia salarial por el
mismo trabajo alcanza el 12,1%, esto es, el 77%
del total. En cambio, en Israel, mientras que la
brecha general es casi el doble de la española, el
33,6%, la diferencia salarial por el mismo trabajo
es algo más baja, el 11,9%. Dicho de otro modo,
solo el 35% de la brecha en Israel es atribuible
a la diferencia salarial por el mismo trabajo.
“Within-job gender pay inequality in 15 countries”
Nature Human Behaviour
doi.org/10.1038/s41562-022-01470-z
Marta Elvira et al.
País
Brecha
salarial de
género
básica
Diferencia
salarial por
el mismo
trabajo
Porcentaje de
discrepancia
salarial por el
mismo trabajo
Canadá -22,1% -12,1% 55%
Chequia -28,0% -12,3% 44%
Dinamarca -17,8% -7,2% 40%
Francia -11,1% -6,5% 59%
Alemania -24,1% -13,0% 54%
Hungría -9,9% -9,5% 96%
Israel -33,6% -11,9% 35%
Japón -35,0% -25,7% 73%
Países
Bajos
-20,2% -7,5% 37%
Noruega -20,6% -8,6% 42%
Eslovenia -19,0% -14,0% 74%
Corea del
Sur
-40,6% -18,8% 46%
España -15,8% -12,1% 77%
Suecia -17,5% -7,6% 43%
Estados
Unidos
-29,6% -14,1% 48%
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DARIO
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26/01/2023

Los informes corporativos sobre emisiones de carbono,
¿sirven para algo o no son más que ecopostureo? Un
análisis de más de 7.000 empresas cotizadas de 51 países
entre 2003 y 2020 indica que el impacto ambiental de estos
informes es positivo. También es verdad que los datos no
revelan por qué las compañías se deciden a divulgar su
información climática: ¿es un intento calculado de atraer
a los inversores ESG o un esfuerzo sincero para mitigar
el riesgo climático? Sean cuales sean los motivos, no hay
duda de que los inversores institucionales, entre los que se
incluyen las tres grandes gestoras de fondos (BlackRock,
Vanguard y State Street), valoran esta transparencia. ¿Cómo
saber si su interés es genuino? Los autores muestran que las
tres gestoras tienden a comprometerse o a desinvertir en
aquellas empresas cuyas emisiones declaradas son las más
altas en sus respectivos sectores. Dicha presión puede ser
una de las razones por las que la información corporativa
en materia climática y la reducción de las emisiones van de
la mano. Al final, resulta que la transparencia climática sí
ayuda a avanzar en los objetivos de cero emisiones netas.
Cátedra Cobas AM sobre Ahorro y Pensiones
www.iese.edu/es/claustro-investigacion/catedras/cobas-ahorro-pensiones/
Javier Díaz-Giménez
La transparencia
climática sí ayuda
Cómo arreglar el sistema de pensiones
Los autores agradecen el apoyo de la Agencia Estatal de Investigación del
Ministerio de Ciencia e Innovación, proyectos PID2020-115069GB-I00 y
PGC2018-097335-A-I00, ambos financiados por el Ministerio de Ciencia e
Innovación MCIN/AEI/10.13039/501100011033.
“Why do institutional investors request climate-related disclosures?”
Artículo galardonado en 2022 con el premio de Alliance for
Research on Corporate Sustainability
dx.doi.org/10.2139/ssrn.4138869
Kadach
Igor Gaizka
Ormazabal con Shira Cohen
En muchos países, el sistema de pensiones se encuentra bajo
una enorme presión debido a los cambios demográficos.
Para hacernos una idea, un varón que se hubiera jubilado en
Reino Unido en 1950 habría cotizado una media de 4,9 años
por cada año de pensión. En 2004, serían 2,4 años, es decir,
aproximadamente la mitad. Por ello, hace falta una refor-
ma en profundidad, no los parches propuestos hasta ahora.
A largo plazo, es probable
que se deban aumentar las
contribuciones, retrasar la
edad de jubilación y rebajar
las pensiones. En cualquier
caso, es necesario ayudar y
animar a la gente a ahorrar
para su propia jubilación.
La nueva cátedra del IESE
sobre sistemas de ahorro
y pensiones para la jubi-
lación en un contexto de
cambio demográfico nace
para investigar el alcance de
todas estas medidas.
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+IESE
EN EL MBA
MÉDICOS
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en.-abr. 2023 | no
fotografía
:
Roger
Rovira
Sabina Zus, Tiwatayo Lasebikan
y Ankit Chawla quieren ejercer la
medicina desde un puesto directivo
para conseguir una sociedad más
sana en todo el mundo.
E
s motivo de orgullo para muchos padres: “Mi hijo
es médico”.Ya sea en India, Nigeria o Rumanía, ser
médico es un logro enorme por los largos años
de duro trabajo que conlleva y porque no se con-
sidera un mero trabajo, sino una vocación noble.
Entre los alumnos de la clase MBA de 2024 del IESE hay tres
médicos que han creído que su juramento hipocrático de
servir a los demás debía incluir un grado en dirección de em-
presas para amplificar su impacto social. El IESE ha querido
ayudarles en ese empeño con una de sus becas, con las que
la escuela promueve la visión del liderazgo basada en la mi-
sión y el objetivo de preparar a los líderes del mañana.
Ankit Chawla, médico de la fuerza aérea india, está especia-
lizado en medicina deportiva. Tiwatayo Lasebikan es el no-
veno de una larga estirpe de médicos; su familia dirige tres
hospitales en Nigeria, dos de ellos psiquiátricos, siendo él
mismo psiquiatra. Y Sabina Zus ha trabajado en obstetricia y
ginecología en su Rumanía natal y en Irlanda.
Ninguno de los tres piensa abandonar la medicina. Como
señala Lasebikan, ser médico es una pasión completamen-
te absorbente: “De hecho, si no estás absorbido por ella, no
puedes dar lo mejor a tus pacientes”. Y el MBA no hace sino
fortalecer esa pasión, ya que les permitirá devolver aún más
a la medicina tras graduarse.
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163 | en.-abr. 2023
“Tenemos que
crear nuevos
sistemas e
idear nuevas
soluciones”
Subsanar la brecha de confianza
Chawla admite que fue su abuelo quien le inspiró a conver-
tirse en médico tras aconsejarle que eligiera una carrera en
la que lo importante no solo fuera ganar dinero. “Pero en mi
trabajo anterior”, explica, “sentía que mi impacto era limi-
tado. En el ejército me enviaban a zonas en las que yo era el
único médico en 200 km a la redonda. Ni con toda la volun-
tad del mundo podía atender a tantas personas. En cambio,
si logro que se instale un hospital allí, eso sí que tendría ver-
dadero impacto”. Cree que un puesto directivo en el campo
de la salud le permitiría conseguir más que dedicándose a la
atención sanitaria individual.
Zus es de la misma opinión: “Si eres médico puedes visitar
entre veinte y treinta pacientes al día, pero las decisiones
que toma el director de un hospital afectan a todo el mundo.
Durante la pandemia de COVID-19 nos dimos cuenta de lo
mucho que debía cambiar la gestión hospitalaria, desde una
mayor digitalización hasta una hospitalización que descarte
a quien realmente no lo necesite. Tenemos que crear nuevos
sistemas e idear nuevas soluciones”.
Los tres perciben una brecha de confianza entre la direc-
ción y los facultativos en la mayoría de los sistemas de salud
modernos, ya que unos intentan equilibrar las cuentas y los
otros recelan de los recortes. Además, los directivos a me-
nudo no tienen perfiles médicos, sino un máster en sanidad
pública y ninguna experiencia en el trato con pacientes. Y
cuando ocupan un nuevo cargo, todas estas presiones se ha-
cen más patentes.
Lasebikan recuerda que, a veces, cuando quería recetar me-
dicamentos de marca, miraba las cuentas y acababa anali-
zando qué fármacos genéricos eran los más efectivos para
reducir costes y, a la vez, mantener la calidad de la atención
médica. En sus países no suele haber tanta abundancia de
medicamentos como en los hospitales occidentales, lo que
obliga a los profesionales médicos a ser creativos y, de paso,
desperdiciar menos.
La pandemia sacó a la superficie muchas de estas tensiones.
Mientras que Zus trabajaba en Irlanda con una relativa abun-
dancia de equipos EPI, sus homólogos en Rumanía llevaban
las mismas mascarillas durante horas e incluso días, unas
condiciones en absoluto idóneas ni para los médicos ni para
los pacientes. En cambio, Chawla cuenta la historia desde el
punto de vista contrario. Como coordinador de COVID-19
Sabina Zus
+IESE Agentes del cambio
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26/01/2023

en.-abr. 2023 | no
Encuentra más información sobre el programa de becas del
IESE y sobre cómo ayudar a otras personas de talento en:
giving.iese.edu/annualfund
volver un préstamo”, dice Zus, que espera seguir trabajando
en la salud femenina: “Soy una persona que realmente nece-
sita que su trabajo sea una fuerza positiva. Me cuesta mucho
renunciar a ser médico, una profesión en la que soy buena y
por la que he trabajado mucho. ¡Y aún podemos mejorar la
atención a las mujeres de tantas maneras...!”
Ahora son médicos que están aprendiendo nuevas materias,
como Dirección Financiera y Contabilidad. ¿Hay algo que
echen de menos? “La cirugía”, exclama Zus. “Me apasiona”. Pero
puede seguir practicando gracias al sentido del humor de sus
amigos del MBA, que le han regalado el clásico juego de mesa
Operación. “Me dijeron: ‘Siempre serás nuestro médico’”.
A Chawla la beca también le ha parecido un reconocimiento:
“Me ha convencido de que la idea de adentrarme en la parte
directiva era un acierto. Alguien que cree en tu propósito…
eso es muy grande”.
de su hospital, intentaba conservar y racionar los EPI: “Había
una gran desconfianza, ya que los médicos pensaban que la
dirección trataba de economizar, pero lo cierto es que esta
simplemente carecía de los recursos necesarios”.
Chawla cree que este problema va más allá de las crisis
periódicas de recursos: “Acaban levantándose grandes ba-
rreras a la innovación. Ahí es, me parece, donde queremos
incidir los tres”.
Una receta para el propósito
Lasebikan está entusiasmado con la oportunidad de aprender
la parte directiva de la medicina gracias al programa de becas
del IESE: “Sin la beca, no habría podido hacer este MBA”.
Quiere ayudar a mejorar el sector de la salud en Nigeria,
con un interés especial en el acceso a los servicios de salud
mental (la Organización Mundial de la Salud calcula que en
África hay menos de dos trabajadores de salud mental por
cada 100.000 habitantes). También le gustaría impulsar la in-
novación en áreas como la farmacéutica, la biotecnología y la
tecnología médica.
Gracias a la beca, “podré elegir un trabajo guiándome por el
propósito, sin tener que ir a por el sueldo más alto para de-
Tiwatayo Lasebikan Ankit Chawla
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D./Dña.
DARIO
LOPEZ
,
26/01/2023

Innovadores
Disruptores
Soñadores
40UNDER
El Entrepreneurship and Innovation Center del IESE
ha premiado a los 40 mejores emprendedores
menores de 40 años que forman parte de la red
mundial de más 55.000 antiguos alumnos del
IESE. La entrega de los galardones tuvo lugar
el pasado 29 de noviembre en el Campus del
IESE de Madrid en una ceremonia en la que el
jurado, internacional, dio a conocer los cuatro
premios especiales del elenco. Los ganadores son
destacados emprendedores que están dejando su
huella y cambiando el mundo a través de proyectos
empresariales de gran impacto.
Mantente inspirado. Sé inspirador.
FOTOGRAFÍAS:
Javier
Arias
y
Samuel
de
Román
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DARIO
LOPEZ
,
26/01/2023

163 | en.-abr. 2023
+IESE 40under40
Se dice que una imagen vale más que
mil palabras. Tal fue el efecto que tuvo
para Cristina Aleixendri la foto de su
primer cliente satisfecho. La instantánea
le hizo ver que su idea de negocio,
literalmente, acababa de zarpar. Esta
ingeniera aeronáutica del sector del
transporte marítimo está detrás de la
startup bound4blue, en la que, junto
con otros socios, ha desarrollado un
sistema de vela rígida que aprovecha la
energía eólica para propulsar todo tipo
de embarcaciones. Después de años
elaborando y probando prototipos en
todo tipo de embarcaciones, desde
pesqueros españoles hasta buques
de carga holandeses y franceses, “ver
la sonrisa en aquella foto es algo que
siempre me acompañará”, explica.
El sistema de vela rígida de bound4blue
proporciona a la nave una propulsión
complementaria, lo que permite un
ahorro de combustible y de emisiones
contaminantes de hasta un 40%, con un
retorno de inversión inferior a cinco años.
La idea de “impulsar el mundo con
viento, al principio, parecía una
locura”, cuenta. Tras el rechazo de
numerosas solicitudes de financiación,
finalmente consiguió el respaldo de la
Unión Europea para hacer realidad su
visión: fabricar, instalar y mejorar la
eficiencia aerodinámica de su sistema
en mar abierto.
En ocasiones, parecía que navegaba a
contracorriente. Varios factores así lo
indicaban. A los inversores de capital de
riesgo no les interesa entrar en acción
ni demasiado pronto ni demasiado
tarde. La industria del transporte
marítimo se mostraba escéptica. Los
clientes potenciales recelaban de los
costes y de la eficiencia de un sistema
incipiente. Todo ello sin olvidar que el
timón estaba en manos de una mujer de
30 años en un campo masculinizado.
Pese a todo, cada subvención pública,
cada nueva financiación, cada prueba
exitosa e, incluso, cada premio, como el
40under40, hacía –y hace– ondear las
velas del proyecto.
“Hemos de aprovechar todo lo
que tenemos a nuestro favor para
convencer a la gente de que hemos
llegado para quedarnos”, afirma
Aleixendri. “Esto es comparable a las
patas de una silla: si falla una, el asiento
se desestabiliza; en cambio, cumple
su función cuando los apoyos están
bien nivelados”. Igual de estables se
vislumbran los nuevos horizontes hacia
los que navega Aleixendri.
Una aventura marítima
Empresaria
destacada
Cristina Aleixendri Muñoz
Cofundadora y directora de Operaciones
de bound4blue
www.bound4blue.com/es/
FOTOGRAFÍA:
Javier
Arias
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D./Dña.
DARIO
LOPEZ
,
26/01/2023

en.-abr. 2023 | no
N
o resulta extraño que un inge-
niero informático y entusiasta
de la escalada como Gregoire de
Hemptinne contemple el fin del
desperdicio del agua como una
cima más a coronar. Su pasión por la sostenibili-
dad medioambiental y el impacto social cimentan
la misión de su empresa: ahorrar agua.
Shayp analiza los flujos de agua y su consumo en
tiempo real mediante sensores inteligentes capa-
ces de detectar fugas y goteras. Ante cualquier in-
cidencia de este tipo, la plataforma alerta al usua-
rio en menos de 45 minutos para que actúe y evite
así que el dinero se vaya por el desagüe. La tecno-
logía de Shayp se ha instalado en edificios residen-
ciales, comerciales e institucionales. Solo en 2022
ahorró al consumidor 5.000 millones de litros de
agua. “Nuestro objetivo es alcanzar un ahorro de
cien mil millones de aquí a 2027”, afirma.
Como cualquier otra empresa emergente en ex-
pansión, se enfrentó al reto de convencer a sus po-
tenciales clientes de la necesidad de su solución.
Aunque, con el aumento significativo del coste de
la energía, no son pocos quienes ya han entendido
su propuesta de valor de no malgastar los recursos
naturales. Existe un gran número de tecnologías
que facilitan a los administradores de fincas un
ahorro en costes operativos, pero con Shayp este
empieza a corto plazo, reduciendo el consumo de
agua un promedio del 22%.
Ni gota de
desperdicio
Emprendedor con mayor
impacto social
Gregoire de Hemptinne
Cofundador y director de Operaciones
de Shayp
www.shayp.com
FOTOGRAFÍA:
Roger
Rovira
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D./Dña.
DARIO
LOPEZ
,
26/01/2023

163 | en.-abr. 2023
+IESE 40under40
A
vi Meir empezó a codificar con
12 años y perfeccionó sus habili-
dades de programación durante
el servicio militar en el ejército
israelí. Más tarde, trabajó en la
gestión de operaciones en el aeropuerto Charles de
Gaulle. Aquella experiencia le descubrió las posibi-
lidades de combinar la tecnología con la industria
del turismo, un logro empresarial que más tarde
persiguió en su MBA en el IESE.
Tras vender a Booking su primera startup, Hotel
Ninjas, en 2013, dirigió su mirada hacia el mercado
de viajes de negocios. El resultado fue la creación
de TravelPerk, una plataforma de reserva, gestión y
control de viajes de empresa que cofundó en 2015.
Esta vez, no busca una venta rápida; su intención es
hacer crecer la empresa hasta convertirla en líder
del sector. A tenor de la financiación que ha con-
seguido hasta la fecha, parece que va camino de
lograrlo. TravelPerk ha alcanzado el estatus de uni-
cornio y está valorada en 1.300 millones de dólares.
Meir atribuye el éxito de su empresa a su equipo
internacional de empleados, cerca de 1.200 pro-
fesionales repartidos entre Barcelona, Londres,
Birmingham, Berlín, Boston, Chicago y Miami.
Convencido de que la cultura y los valores son, en
última instancia, los impulsores del éxito, no es-
catima tiempo en el proceso de contratación para
garantizar un encaje perfecto.
Su lema durante la crisis de la COVID-19 fue: “Las
reuniones realmente importantes suceden en per-
sona”. Y, mientras que el resto de compañías del
sector despedía a un gran número de trabajadores,
TravelPerk tomó otro rumbo. Realizó varias adqui-
siciones, contrató a más ingenieros y directores de
producto y aumentó su base de clientes.
TravelPerk es una empresa tecnológica que no tra-
ta a los individuos como máquinas. Sabe que el tra-
to personal, que solo pueden brindar los personas,
es clave para el éxito.
Con trato humano
Avi Meir
Confundador y presidente
de TravelPerk
www.travelperk.com
FOTOGRAFÍA:
cortesía
de
Avi
Meir
Emprendedor con la mejor
trayectoria de crecimiento
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D./Dña.
DARIO
LOPEZ
,
26/01/2023

en.-abr. 2023 | no
Corría 2011 cuando Rahul Jain, que
por entonces trabajaba en Estados
Unidos, recibió una llamada de su
amigo alemán Andreas Demleitner, que
había conocido durante unas prácticas
de verano en Sudáfrica como parte del
MBA del IESE. Le proponía emprender
juntos un negocio de pagos digitales en
África. El resto, como suele decirse, es
historia. Ambos se mudaron a Ciudad
del Cabo y lanzaron Peach Payments.
Con cientos de métodos de pago
disponibles en todo el continente
africano, su desafío era construir una
única plataforma a escala mundial. En
ella, tanto vendedores –desde los más
grandes hasta los más pequeños–
como clientes se iban a beneficiar de
un mismo servicio de pago, a través
del móvil o la web, personalizado,
seguro y sin interrupciones, que
integraría las principales plataformas
de comercio electrónico. “Nuestra
innovación radicaba en imaginar cómo
las cosas podrían funcionar de manera
diferente en los mercados africanos”,
detalla Jain.
La pandemia de 2020 supuso un punto
de inflexión para su negocio, ya que
marcó un cambio significativo en el
comportamiento del consumidor y
la confianza en los sistemas de pago
digital. Actualmente operativa tanto en
Sudáfrica como en Kenia y Mauricio,
Peach Payments se expande a otros
países de África. Según Jain, su
herramienta de pago es tan importante
para los negocios africanos como lo
son otras infraestructuras básicas
como las carreteras.
Jain da una lección de humildad al
compartir el reconocimiento por
su innovación con todo su equipo.
También hace gala de su lema
corporativo –“Nuestro cliente es
nuestro stakeholder más importante”–
al destacar que han contratado a
personas que habían sido clientes:
“Uno se hallaba al otro lado de la mesa
de negociación, pero sabíamos que
lo queríamos a nuestro lado. Entre
nosotros incluso se encuentra un
atleta olímpico”.
Tener un equipo tan capacitado le
ha permitido dejar Sudáfrica “con
la convicción de que todo sigue
funcionando” mientras se ausenta.
“Se trata de tener una idea, imaginar
cómo llevarla a cabo y, luego, estar ahí
para hacerla posible”, concluye.
A la cabeza de las tecnofinanzas para África
FOTOGRAFÍA:
Javier
Arias
Emprendedor más
innovador
Rahul Jain
Cofundador y presidente
de Peach Payments
www.peachpayments.com
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D./Dña.
DARIO
LOPEZ
,
26/01/2023

Bruno Lea
MBA ‘14
Haas Spain France
Fabricante de máquinas
CNC
Virginie Roge
MBA ‘12
Dietox
Terapias détox para el
bienestar y la pérdida de
peso
Diego García
Morate
EMBA ‘14
Unlimiteck
Company builder con
servicios de apoyo al
lanzamiento de empresas
emergentes basadas en la
tecnología
Oriol de Pablo
EMBA ‘14
Vicio
Servicio de comida a
domicilio
Álvaro de la Maza
MBA ‘13
Pharmacius
Farmacia en línea
Oier Urrutia
MBA ‘13
Lookiero
Plataforma de asesoramiento
personalizado en moda
Alberto Cabanes
EMBA ‘22
Adopta un abuelo
Proyecto que conecta
jóvenes con personas
mayores para
establecer amistades
intergeneracionales
Vikram Ahuja
MBA ‘10
Talent500
Plataforma de talento global
habilitada por IA
Ofir Avny
MBA ‘16
Avny Group
Inversión, promoción
y gestión inmobiliaria
internacional
Rahul Jain
MBA ‘10
Peach Payments
Plataforma de pago digital
centrada en África y
mercados emergentes
Igor de la Sota
MBA ‘11
Cardumen Capital
Capital de riesgo en etapa
inicial centrado en la
tecnología profunda
Julio Martínez
MBA ‘11
Abacum
Programa de análisis y
planificación financiera
Daniel Alberola
Elías
EMBA ‘17
Mr. Boho
Firma de complementos de
estilo bohemio especializada
en gafas de sol
Julio Ribes
EMBA ‘16
Swipcar
Renting de coches para
particulares, empresas
y autónomos
Thomas Roggendorf
MBA ‘12
Ofertia
Plataforma que aglutina los
catálogos de productos
y ofertas de los mejores
comercios locales para
compras inteligentes y
con ahorro
Alexia Cook
MBA ‘16
Quinoa Café
Cadena de restaurantes
de comida saludable en
Perú
Sam Glasswell
MBA ‘16
Arbolus
Plataforma de intercambio
y recopilación de
conocimientos de los
mejores profesionales para
empresas
Guillem Chumilla
Ferret
PDG ‘16
21deMarzo
Soluciones de catering y
organización de eventos
con servicio de gastronomía
100% vegetal
Gregoire de
Hemptinne
MBA ‘17
Shayp
Tecnología para detectar
y prevenir fugas de agua
y rastrear su consumo de
forma remota
Jorge Lluch
MBA ‘11
Abacum
Programa de análisis y
planificación financiera
Borja Sanfeliu
MBA ‘12
Loyal Guru
Plataforma de datos de
clientes para la creación
de mejores programas
de fidelización para
minoristas
Jaume Betrian
MBA ‘12
Ofertia
Plataforma que aglutina
los catálogos de
productos y ofertas de
los mejores comercios
locales para compras
inteligentes y con ahorro
Claudia Ribas
MBA ‘09
QiDZ
Manualidades, juegos
y recursos en línea
para niños
Avi Meir
MBA ‘11
TravelPerk
Plataforma de reserva y
gestión de viajes de empresa
Pablo Rivas
EMBA ‘14
Global Alumni
EdTech que acerca
posgrados de primer
nivel a profesionales en
formato digital y mezcla
de online-presencial
Josep Casas
MBA ‘13
EuroPistachios
Promoción y gestión de
plantaciones de pistachos en
Europa
Esteban Humet
Bañón
MBA ‘13
Naturitas
Tienda en línea de productos
de salud y belleza natural
Cristina Aleixendri
Muñoz
EMBA ‘22
bound4blue
Sistemas de propulsión
eólica complementaria con
tecnología de vela rígida
Oriol Chimenos
MBA ‘13
Zank
Plataforma enfocada en
préstamos al consumo P2P
Stan Yu
MBA ‘24
Nocera
Empresa pesquera sostenible
que utiliza el sistema de
acuicultura recirculante (RAS)
Antonio Catena
PDD ‘21
Team Heretics
Organización dedicada a los
deportes electrónicos
Rosa Espín
EMBA ‘21
Ambar Partners
Plataforma de
servicios legales
Rafael Odreman
MBA ‘12
Nubloq
Productos financieros para
clientes de Latinoamérica
Vikram Deswal
MBA ‘13
UnDosTres
Aplicación mexicana
para pagos y compras
en línea
Greggory Elias
MBA ‘17
Skim AI Technologies
Soluciones personalizadas de
aprendizaje automático
Matias Gath
MBA ‘11
Pulppo
Soluciones tecnológicas
enfocadas en ofrecer
una nueva experiencia en
la industria inmobiliaria
latinoamericana
Martin Keller
MBA ‘14
Acodis
Procesamiento inteligente
de documentos (IDP)
Stefan Moller
MBA ‘14
Klar
Tecnofinanza que
busca democratizar el
acceso a la banca
Luis Rodríguez-
Ovejero
MBA ‘17
Alvatross
División de Satec que presta
ayuda a sus clientes en
necesidades de desarrollo e
integración tecnológica
Naveen Sharma
MBA ‘13
UnDosTres
Aplicación mexicana para
pagos y compras en línea
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D./Dña.
DARIO
LOPEZ
,
26/01/2023

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