Este documento presenta una introducción al concepto de innovación y ciclo de vida de los productos. Explica que todos los productos eventualmente se vuelven obsoletos a menos que sean reemplazados o actualizados. También describe brevemente el modelo de Ford T y cómo dejó de satisfacer las necesidades de los consumidores a pesar de su éxito inicial. Finalmente, enfatiza la importancia de un proceso continuo de búsqueda e innovación para reemplazar productos y mantener la viabilidad del negocio a largo plazo.

1. JOR
RGE EDUARD
DO TRUJILLO UD13589
O
La Inn ació
nova ón
Bogo
otá, Colombia
a
29
9/09/2012

2.
TABL DE CON
LA NTENIDO
Página
Tabla de contenido
c 1
Índice de gráficas 2
Introducción 3
Descripcióón 4
1 Ciclo de vida del producto
v 5
1.1
1 Obsolesce encia 5
1.2
1 Producto sustituto 6
2 Diagnósticco 6
2.1
2 Visión 6
2.2
2 Estrategia
a 7
2.3
2 Oportuniddad 8
2.4
2 Áreas de enfoque 8
2.5
2 Propuesta básicas
as 10
3 Creativida e innova
ad ación 11
3.1
3 Anticipación 12
3.2
3 Motivaciónn 12
3.3
3 Creativida
ad 12
3.3.1 Duplas bippolares 13
3.3.2 Equipos multidisciplinarios
m 13
3.3.3 Métodos para buscar ideas
p 14
3.3.3.1 Métodos rac
M cionales 14
3.3.3.2 Métodos intuitivos
M 16
4 Proceso creativo que lleva a la innovación
c e n 19
Conclusioones 21
Bibliografí
ía 22
INNOV
VACIÓN 1 JORGE
E E. TRUJILLO
O H.

3.
ÍNDIC DE GRÁ
CE ÁFICAS
GRÁFICA PÁGIN
NA
1 Ciiclo de vida de un prod
a ducto 5
2 Interacción producto me
p ercado (Océano Azul) 9
3 Prropuestas básicas
b 11
4 Métodos de Análisis
A 14
5 Pl de acció para una tormenta de ideas
lan ón a 17
6 Modelo de de esarrollo de productos
e s 20
INNOV
VACIÓN 2 JORGE E. TRUJILLO
E O H.

4.
INTRO
ODUCCIÓN
N
Se cuuenta que en una oportunidad un consulto visitó un empresa y en cier
u or na a rto
mome ento preguntó al jefe de perso
e onal. ¿Cuántos de su emplead
us dos se está án
acercando a la edad de jubilación? El jefe de p
e E personal le respondió: ¡no hay uno
sólo que vaya en sentido contrario! Podemos p
q c parafrasear la historia anterior paara
preguuntar: ¿Cuá ántos de sus produc
s ctos están yendo a la obsolesc cencia? Y la
respuesta es la misma, ¡ninguno va en sentido contrario! Recordem
o mos a John
Maynard Keynes cuando dijo “a larg plazo to
s, go odos estare emos muer rtos”1, con la
ente frase: ¡a largo plazo todos los produ
siguie p s uctos serán obsoletos La historia
n s¡
empre esarial nos muestra algunos ejem mplos bien interesante de esto, Henry For
es , rd,
siguie
endo la visió de un auto al alcan de la m
ón nce mayoría cre el model “T”, el cu
eó lo ual
ceptado por el mercad tal y com fue conc
fue ac do mo cebido, sin embargo, a algunos años
despu cuando los cliente empezaron a solicita mejoras Ford se so
ués o es ar orprendió, ¡su
auto era perfecto!, y es cie
e erto, fue la respuesta adecuada para los c consumidor res
de 19908 pero las expecta
l ativas habían cambia ado para 1927 y ya no era ta
a an
2
perfec , por tanto debió suspende
cto ó erse la pro
oducción. HHoy más d cien años
de
despuués del lan nzamiento del famoso modelo “T”, el auto se ha t transformad do
perfecccionándos en cada uno de su detalles sin que s vislumbr que se ha
se a us s se re
llegad al final, es más, na
do adie piensa que en e futuro pró
a el óximo se ll legue al auuto
perfec sin embargo, cada nuevo au satisfac plename
cto, uto ce ente las exppectativas ddel
mercaado al cuá es dirig
ál gido. Indud dablemente la histori nos mu
e ia uestra varios
fracas como el sonado “Edsel”3 ent otros. El Modelo “T al igual q todos los
sos e tre T” que
produuctos se deb sujetar al inexorab Ciclo de vida del pr
bía ble e roducto.
Es cla que no es posible permane
aro o e ecer eterna mente con un produc
n cto, así haya
sido la solución a los proble
a emas reale al mome nto de su lanzamiento y haya sid
es o do
alabado como la gran mara
a avilla. Es necesario re
n emplazar lo producto actuales y
os os s
eso puede ser hecho de un manera dolorosa, c
p h na cuando nad compra el product
die a to,
la em
mpresa se quiebra y finalmente, accionistas y emplead van a otra línea d
q a s dos de
produucto o puede establece erse en la empresa un proceso d búsqued de nuev
e n de da vos
produuctos y nuev solucio
vas ones que po a poco vaya libera
oco o ando conce
eptos nuevos
y perm que la empresa se encuentr preparad para el r
mita s re da esto hará que
remplazo, e
el cammbio esté desprovisto de traum
o matismos y que se co onserve la unidad ent tre
accionnistas y em
mpleados, ya que segu uirán confor
rmando un mismo equ uipo.
1
Keyness, John Maynard, A tract on M Monetary Refoorm, 1923.
2
Probablemente la pe erfección estabba dada por la satisfacción de
e las expectati
ivas prevalecie
entes más que
excelencia indis
por la e scutible del pro
oducto.
3
Time S
Specials, The 5
50 worst cars of all time.
http://wwww.time.com m/time/specials/2007/article e/0,28804,1658 8545_1657867 7_1657781,00.html
INNOV
VACIÓN 3 JORGE
E E. TRUJILLO
O H.

5.
La inn
novación es entonces el único camino lóg
e s c gico para to
odas las em
mpresas que
desee permane
en ecer en el mercado.
m
DESC
CRIPCIÓN
Este trabajo inici recordan el inexo
t ia ndo orable ciclo de vida de producto que conduce
el
indefe
ectiblement a la obs
te solescencia del mism o y se hac un reco
a ce orrido por los
razonamientos que es ne ecesario que realice los dire
q en ectivos de la empresa
produ
uctora para diagnosti
a icar la situ
uación en que se e encuentran y entonces
enconntrar una vissión que los deberá guiar en la b
búsqueda d un nuevo producto, lo
de o
que in
ncluye una nueva visió de la em
ón mpresa.
La deefinición co
orrecta de la visión les dará e “qué” y éste cono
el ocimiento les
ayuda a defini el “cómo” lo que no viene a s er otra cos que la e
ará ir ” o sa estrategia. S
Se
sugiere que la estrategia que se adopte lleve a la empr
e resa hacia los océanos
azules esto es a la generación de productos iinnovadore que se c
s, p es comercialiceen
en meercados donde la commpetencia se irrelevan y permita, al meno durante un
ea nte os
tiempo, que se pueda disfru de los esfuerzos r
p utar realizados.
Es ne ecesario reeconocer que una cosa es de
q c ecir: hay qque crear un produc cto
innovaador y otra muy dife
a erente crearlo. Se arrranca en la creativida pero eso
a ad,
tampo es tan fácil de logr la creat
oco f rar, tividad no a
algo que se pueda act
e tivar como un
interru
uptor, es algo delicad que requ
do uiere cuida do y dediccación por p
parte de caasi
todos en la emp presa, por ello deben estar corrrectamente motivados Esto ya es
s.
bastane complej en sí mis
jo smo, pero adicionalme
a ente está la velocidad a la que hay
a
que trabajar ya que se debe salir al mercad antes que el pro
t a d do oducto de la
competencia o de lo contrario no será tan útil com podría s
d mo serlo.
Se esstablece qu el proce creativo debe ser una decis
ue eso o r sión de la a gerenc
alta cia
quienes deberán establece adecuada
n er amente los equipos de trabajo y las personas
e
que lo lideren, sugiriéndos que lo mejor es que a la cabe de esto equipos se
os s se m e eza os
encueentren duplas en las cuales uno aporte la pa lógica y el otro la creativa.
a arte
Puest que todo nace de una idea la búsqueda de ideas d
to o u a a debe ser una constan
nte
por el se mues
llo stran los di
iferentes métodos. Ac
m clarando qu no hay u sólo que
ue uno
sea innfalible, sino que más bien se re
s equiere una adecuada combinac
a a ción de mod
do
que lo que no genere un método sea generado por otro. El uso de los métodos
o g m a o
ayuda a que lo equipos se encue
a os entren penssando dessde diferen
ntes ángulo
os.
Dentr de estos métodos se da un énfasis espec a la Tormenta de Ideas ya que
ro s cial
es un de los que histórica
no amente ha producido una mayor cantidad de ideas. SSe
finaliz este trab
za bajo con un gráfica que muest los paso y grupo que debe
na tra os os en
estar involucrado en el pro
os oceso.
INNOV
VACIÓN 4 JORGE
E E. TRUJILLO
O H.

6.
1. CICLO DE VIDA DEL PRODUC
E CTO
Es de todos conocido que cada produ
e c ucto tiene u n ciclo de v
vida, que im
mplica etapas
precis
sas, las cuuales han sido analizadas por los teóricos y se han establecid
s s n do
claram
mente lo que se deb hacer en cada una de ella Alejand Schnar
q be e as, dro rch
Kirber 4 , las de
rg escribe com Introdu
mo, ucción, Creecimiento, Madurez, Saturación y
Declin
nación.
Gráf
fica # 1
Estos ciclos de vida cada vez se hacen má cortos. 5 Inexorable
s e a ás emente cad da
produ
ucto avanza hacia su declinación. Sin lugar a dudas alg
a d gunos lo ha
acen a mayyor
velociidad que otros, pero todos los productos a
o p actuales se erán desplaazados. Essto
plante un prob
ea blema para los direc
a ctores a caargo de d dichos prodductos, ¿YY…
despuués qué? ¿En qué emplearemo la infrae
¿ os estructura? ¿Qué har remos con el
perso
onal? Y quiz la más importante ¿De dónde obtendremos nuestr ingresos?
zás e ros
Muchos reaccion a esto con algo que bien po
nan odría llamar “Fe de C
rse Carbonero” y
”
que aplican con el pensam
a miento de: “Se acabar pero no todavía” c lo que se
“ rá, con
pospoonen las deecisiones. Desde luego la inacc ción nunca podrá ser un conse
a ejo
adecuuado, hay que encarar el problem y encont
q r ma trar la soluc
ción.
1.1 . OBSOLESC
O CENCIA
¿Cóm se llega a la obso
mo a olescencia? Alvin Tofller6 nos su
? ugiere tres caminos: a
a-)
Cuand el prod
do ducto se deteriora. b-) Cuando es remp
d b o plazado po un nuevo
or
produ
ucto. Y c-) Cuando cambian las necesidad del con
s des nsumidor. Es indudabble
que el hecho que un prod
e ducto se deteriore no implica n
d o necesariammente que su
propie
etario autom
máticament adquiera uno difer
te a rente pero tampoco es automático
4
Schnarch Kirberg, Alejandro, Nuev vo Producto, Crreatividad, Inn ovación y Mar rketing, Editorial McGraw Hill,
Tercera a Edición, 2001 1, página 22
5
Ibidem
m. El autor nos muestra su gr ráfica 1.13, en la cual se anal izan cinco grup
pos de product tos y se puede
e
observa ar como los cic clos de vida hacce cincuenta años eran much ho más largos q que en la actualidad.
6
Tofler
r, Alvin. El Shoc
ck del futuro. P
Plaza y Janes
INNOV
VACIÓN 5 JORGE
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O H.

7.
que adquiera otr de los mismos, por consiguien el deter
a ro m nte rioro de una sola unida
a ad
contribuye al det
terioro del producto co
p omo un todo
o.
Es de todos sab
e bido que se puede lleg a la ob
e gar bsolescenci naturalm
ia mente o com mo
resultado de la decisión de fabricante mediante lo que se llama la o
d el e, e e obsolescenc cia
planeada, en el que el fab bricante al alcanzar u cierto n
un nivel de cub brimiento d
del
merca ado, no espera a que el produc siga su curso nat
e cto u tural sino q
que lanza un
nuevo producto que deber ser más rápido, m
o rá, más efectiv más se
vo, encillo que el
anterior de modo que los consumidore automát
o c es ticamente s verán co algo lent
se on to,
inefici
iente y annticuado po lo que procederá a adqu
or án uirir el nueevo produc cto
desec chando el anterior, as éste fun
a sí ncione adeccuadament Un ejem
te. mplo de es sto
está en los comp
e putadores y el los celu
ulares.
1.2 PR
RODUCTO SUSTITUT
O TO
Es ne
ecesario pe ensar en el reemplazo de nuest
l o tros producctos actuale Es cla
es. aro
que pensemos en el reemp
p e plazo, pero no es tan fácil. No s trata de pensamien
o se nto
sencil en verd hay mu
llo, dad uchas variables a cons siderar; quiizás las primeras tiene en
que ver con la siguient
v as tes pregunntas: ¿Dón nde estamo os? Lo qu define el
ue
diagnóstico de la situación; ¿A dónde queremos ir? Nos d
a e s define los oobjetivos; y la
pregu
unta difícil, ¿Cómo lleegamos allá? Lo qu e nos define la estr rategia. 7 Una
pregu
unta adicional de má fácil res
ás spuesta es ¿Cuándo tendré q
s; o que hacer el
cambio? La res spuesta sólo es fácil porque ge eneralment es: no todavía, aun
te
tenem tiempo para seguir como vam
mos mos; sin emmbargo sab bemos que el tiempo no
perdo y que más tarde o más tempr
ona m rano llegará el momen del remplazo.
á nto
2. DIAGNÓS
STICO
El dia
agnóstico noormalmente no es una actividad fácil dado q la tend
e a que dencia natural
de los ejecutivo es defen
s os nder la gesstión que e están realiz
zando y po ello, sob
or bre
estima sus pos
an sitivos y de emeritan sus negativos estos dia
s; agnósticos normalmen nte
son mejor realiz
m zados por consultores externos que pueda ver el p
an panorama s sin
las distorsiones de la de
d s efensa de la gestió propia. Es indudable que la
ón
determminación precisa de la situa
p e ación lleva rá a que los resu
e ultados sea an
verdaaderamente útiles y que sirvan como base de las de
e c e ecisiones si
iguientes. S
Se
requie diagnos
ere sticar la sit
tuación al interior de la empres y su rel
sa lación con el
merca ando su participación y sus comp
ado, analiza petidores.
2.1 VI
ISIÓN
El determinar a dónde que eremos ir se asocia c
s con la visió No es algo fácil d
ón. de
lograr implica determinar un objetiv que guia a la e
r, d vo ará empresa y la conducirá
quizás a esa vis
s sión, pero si no fuere posible, a un lugar ce
s ercano a e visión, d
esa de
7
Ibídem
m gráfica 1.4, p
página 9
INNOV
VACIÓN 6 JORGE
E E. TRUJILLO
O H.

8.
todas formas algo mucho mejor que lo actual. Hay much
e has características que
deben tener la visiones quizás las más importante es que deben s
n as s, es e ser
desaf fiantes per consegu
ro uibles. Tam mbién debben ser inspiradoras ya que no
deber mover sólo a un grupo de pe
rán s g ersonas en la cúspide de la organización sino
a la totalidad de la organi
t e ización; es implica que debe tener crite
sto erios claros y
s
precis de legit
sos timidad, ya que las personas de
a entro de la organización no debe en
sentir que esta visión les es impuesta, gravo
r s osa o incó ómoda, la visión debe
repres sentar libre y espontáneam mente a la totalidad de la empres sa.
Lame entablement en much oportun
te has nidades la V
Visión se c
convierte en el deseo d
n de
la alta dirección y muchas veces de una sola persona y no representa a nad
a s die
más, por lo que no mueve a nadie y sólo es un a frase enm marcada en algunas d de
las of ficinas de la empresa Determinar la visió debe s algo log
a. ón ser grado con la
participación si no de todos los emple
n s eados sí de sus representantes d modo que
e de
todos puedan sentir que se les tom en cuen y que s opinión contó en el
s s mó nta su
resultado final.
2.2. ESTRATEG
E GIA
Si se tiene clara la ubicación actual y a donde s quiere ir entonces será posib
a se ble
determminar la forrma como se llegará allá, constit
s a tuyéndose en la estra ategia, la cu
ual
debe mostrar el camino y deberá dar por anticip
d pado las acciones que se requerirá
e
tomar ante las diferentes eventualidad
r d des. La esttrategia pue llegar a verse com
ede mo
algo complicado y casi inc
c o comprensib debe tr
ble, rabajarse ppara evitar que sea así,
sin em
mbargo, no debe ser tan simple como: “Hare
c emos lo qu sea para conseguir el
ue a r
objetiv
vo”. El des sarrollo de la estrate
e egia es co lo que t
on tendrán q que lidiar los
empleeados. La estrategia puede reali
e p izarse con consenso de los empleados pe ero
básicaamente es trabajo de la alta dir
e rección ya que son ellos quiene tienen que
es
manteener el rum mbo y tiennen que pr roveer los recursos n necesarios para que la
estrat
tegia deje de ser tinta en una hoj para lleg a ser algo realmen inspirad
d ja gar nte dor
que mueva a la organizació en la dirección corr
m ón recta. John Adair dice: “Los líderres
más efectivos cr
e rean un sen ntido de esp de corp un espí
pirit ps, íritu de equipo que hag ga
emocionante el trabajo má arduo y aburrido”.8 Una de la grandes razones p
ás as por
las cu
uales las esstrategias fr
racasan es porque los empleados no ven el compromiso
s l
de la alta dirección, esto occurre con fa
acilidad cua
ando los lídeeres muest tran objetiv
vos
en coonflicto, o pronuncian discursos poco alinea
d p ados con lo que se su
o upone que es
la estrategia o cuando al as signar los recursos no muestran una prefer
r o rencia por los
ítems estratégico os.
Entennder que la alta direcci debe es íntimam
ión star mente invol
lucrada y comprometidda
en la estrategia que da
a ará como resultado productos que reem mplazarán o
complementarán el portafo
n olio de una organiza
a ación es un de los hechos más
no
imporrtantes, por
rque el éxito será posible con ese comprom
o e miso y será imposible s
sin
él. No obstante, hay que reconocer que el hec ho de que sea posible no implica
o r q
8
Adair; John, El Reto Gerencial de la
a Innovación, L
Legis, 1992, pá
ágina 70
INNOV
VACIÓN 7 JORGE
E E. TRUJILLO
O H.

9.
que sea fácil, es necesario poner en marcha procesos bien estruc
s e e cturados que
condu
uzcan hacia la meta final, en la páginas siguientes procuraremos estudiar
a f as
esos procesos y su implem
mentación.
2.3. OPORTUNIDAD
O
Una de las pre eguntas qu deben responders es ¿Cu
ue se uándo es el momen nto
uno para iniciar la bú
oportu úsqueda de un prod ucto nuevo Cuando el produc
o? o cto
actual empieza a dar síntom de ago
mas otamiento, s
será tarde, ya que quizás no hab brá
tiempo para ha acer todo lo que es necesario realizar a antes de p poder salir al
merca con dic produc Entonce la búsq
ado cho cto. es, queda debe iniciarse a
e antes, mucho
antes. Hay que evitar los es
e sfuerzos es
sporádicos y dramáticos ya que e esto llevará a
á
que la organizac
a ción se mue a una velocidad a
eva v acorde a su dinámica y de repen
u nte
tenga que acelerarse para buscar alg que no t
a go todos perciben como necesario ya
que el producto actual está rindiendo bien. Est
e o tos esfuerz se asem
zos mejan más as
una gripa que ha que padecer hacien esfuerz por cur
g ay ndo zos rarse pero que de todas
forma pasará, una de las medicinas principales que hay que tener en cuenta es
as u s
la pa
aciencia. El sustituto a esos esfuerzos espasmód
E o dicos es l búsqued
la da
9
constaante, algo que se asemeja al Kaisen, esto es, esfuerzos de mejor
a a s ría
constaantes. El trabajar deentro del modelo Ka
m aisen implica que co ontinuamen nte
buscaaremos tan cómo mejorar los productos actuales, como, cóm encontr
nto m s mo rar
produ
uctos nuevoos.
2.4. ÁREAS DE ENFOQUE
Á E
bajo de los líderes deb enfocars en:
El trab be se
 Cómo lograr qu el personal de una organizac ión se enfo
o ue oque en es esfuerzos
sos
de me
ejoramiento continuo.
o
 Cómo motivar a los emplea
o ados generradores de ideas.
 Cómo hacer que esas ideas dejen de ser algo ide y pasen a ser algo realizable.
o e s eal n o
 Cómo lograr que las ideas se conviert en algo rentable.
o e tan
 Cómo lograr que todo ocurr en un tie
o e ra empo razonnable.
 Cómo lograr que los costos se manten
o e s ngan dentro de niveles presupue
o s estarios.
9
El Kais
sen es un sistema japonés de esarrollado lueego de la segun nda guerra mundial mediante e el cual se busca
el mejooramiento cont tinuo, tratandoo que cada día algo sea mejo or que el anterrior, no import
ta que tan gran nde
sea la mejora, lo imp
portante es que cada día algo sea mejor El Kaisen tie muchas fa
r. ene acetas, para e
este
estudioo lo que tratam mos de resaltar es la filosofía de búsqueda p permanente de e mejoría. Pue
ede consultarse e el
libro dee Masaaki Imai, Cómo Implem mentar el Kaiseen en el sitio d e trabajo. McGGraw Hill, ISBN
N 958‐600‐798‐ ‐7
INNOV
VACIÓN 8 JORGE
E E. TRUJILLO
O H.

10.
 Cómo lograr qu las idea no nos lleven po caminos diversos sino que se
o ue as or
enfoquen en lo que realmen deseam
q nte mos.
La resspuesta a estas preguntas nos puede lleva tanto a la solución como a una
ar
complejidad que bien puede conducirn a la fru
e nos ustración y pérdida de recursos. E
Es
imporrtante que la alta dirección antes de p
d a plantear su estrategi determine
u ia
claram
mente la visión que los guiará, ya que es lo que m
s marcará la eestrategia, la
gráfica #2 nos ay
yuda a dete
erminar en qué ambie
n ente debere
emos move ernos:
Gráfica #210
#
La grá
áfica #2 enfrenta los productos y los merca
p ados a los q se apunta, teniend
que do
en cu
uenta si so los actuales o son nuevos. D
on n De la inte eracción de esta mat
e triz
podem ver que habría cu
mos uatro opcion
nes:
 En la primera nos encontramos con los prod
a n n ductos actu uales en lo mercados
os
actuales, esto es más o menos la situación actual. Aq la estra
e quí ategia es dde
penet guir en est camino nos lleva a la dura competenc con otr
tración, seg te cia ras
empreesas. Probbablemente es neces sario segu ir esta est
trategia pero, debemos
record que lo que esta
dar o amos tratan ndo de ha acer es en ncontrar suustitutos pa
ara
nuestro product actual, por tanto, esta estra
to p ategia no d debe ser l única que
la
sigam
mos.
Cuand persistim en trabajar en es área es muy factib que caigamos en el
do mos sta s ble
10
parad
digma impperante el cual nos imp
c pide ver má allá del m
ás mismo.
10
PARA ADIGMA Es un n conjunto de reglas y dispos
siciones (escrit
tas o no) que h
hacen dos cosas: 1.Establecen
n o
definen
n límites. 2. Ind
dican cómo com tes para tener éxito. Barker,
mportarse dentro de los límit , Joel Arthur,
Paradig
gmas, el nego
ocio de descu
ubrir el futuro
o, McGraw Hilll, 1995
INNOV
VACIÓN 9 JORGE
E E. TRUJILLO
O H.

11.
Las otras tres op
pciones nos llevan a mejores resu
s m ultados.
 Observemos la de llevar el producto actual a nu
uevos merc
cados, aqu deberemos
uí
segmentar el meercado par apuntar directamen a la franja que me
ra nte ejor acepta
ará
nuestro producto una parte de nuest estrateg debe ir dirigida a e
o, tra gia este nicho ya
que nos permitirá el apro
n ovechamien total de producto actual, s embarg
nto el o sin go,
debem recordar que debemos explo las dem opcion
mos orar más nes.
 Produucto nuevo en el mercado ex
o m xistente, no debe ll
os levar a esstrategias d
de
difere
enciación, en esta es
e strategia de
ebemos te ener cuidad con la forma com
do mo
intera
actúan nuesstros produ
uctos, ¿El nuevo prod ducto destrruirá prema
aturamente al
11
anterior? ¿Nuuestros clie
entes tiene la cap
en pacidad y necesidad de ambos
d
produuctos? ¿Nuestros com mpetidores cómo responderán? ¿ ¿Estamos viendo todos
los us posibles de nuestr producto o podría u
sos s ro usarse de otra forma?
 La úl ategia nos lleva a la creación de un pr
ltima estra a roducto nu
uevo que se
comercializará en un merc
e cado nuevo esto no debe llevar a la p
o, os posibilidad d
de
ganar el primer lugar en la mente de los consum
r a midores lo cual segú Jack Tro
o ún out
12
es la ley más im
mportante del marketin . Esta p
ng posición no permitirá navegar e
os á en
13
un ind
discutido occéano azul, ya que tendremos una buena posibilidad de explot
t a d tar
el mercado sin competencia y de crea barreras d entrada para los co
c a ar de ompetidorees.
2.5. PROPUEST
P TAS BÁSIC
CAS
HBR nos enseña que la es
a strategia de respond a tres p
ebe der propuestas básicas: “(1)
s
Una propuesta de valor que atraiga a lo comprado
p e os ores. (2) Un propuesta de utilidad
na a des
que peermita que la empresa gane dinero con la pro
ro opuesta de vvalor. (3) un propuesta a
na a
las pe
ersonas que motive a quuienes traba
ajan para la empresa, o con ella, pa ejecutar la
ara r
egia.”14 En verdad el concepto es bastante sencillo, se requiere algo que los
estrate v c s
n, estra gente pueda hac 15
cliente compren que nos deje utilidad y que nue
es e cer.
11
La ge
ente de mercad deo llama a est to canibalizar.
12
Al Rie
es y Jack Trout “Las 22 Leyes Inmutables de el Marketing”
13
W. Chhan Kim y René ée Mauborgne e, La estrategia
a del Océano A Azul, Harvard Business School l Press, ISBN:
159139 96190
14
Harva Business Review, W. Chan Kim y Re
ard C enée Mauborg gne, Navegar en el Océano Azul: Cómo la
o o
estrateg gia moldea la eestructura. Sepptiembre 2009 9, página 81
15
John Adair sugiere que las preg
e guntas que de eben responde erse son: ¿Se necesita? ¿Es Práctico? Y ¿
s ¿Es
Comerc cial? El Reto Geerencial de la Innovaciòn, Edditorial Legis, S
Serie Empresar rial, ISBN 958‐6
653‐035‐3 pág gina
105
INNOV
VACIÓN 10 JORGE
E E. TRUJILLO
O H.

12.
Gráfica #3
Una vez la alta dirección ha estab
a n blecido cla
aramente qque buscar un nuevo
rá
produucto y que lo comercia
alizará en un nuevo mmercado y se han comprometid do
con toodos en qu eso es lo que des
ue sean para la empres entonce tendremos
sa, es
varias palabras cuyos conceptos se
s erán indispe
ensables p
para la connsecución ddel
objetiv
vos propue
esto. Estas palabras son: Inno
s ovación, Cr
reatividad, Anticipació
ón,
Motivaación.
3. CREATIV
VIDAD E INNOVACIÓN
N
Una pregunta que ronda a todos es ¿cuál de estos conceptos es el más
q s
imporrtante? La respuesta es ningu
a uno, ¡todo son imp
os portantes! pero debe en
ejecuttarse de una manera ordenada. La crea
u atividad es muy impo
s ortante y en
muchas oportun nidades pod
demos llegar a creer que lo es todo, a nu uestra mennte
vienen los nomb bres de ho
ombres infin
nitamente c creativos, t
tales como Leonardo o
o o
como Thomas Alba Edisso Pero, ha una gra diferenci entre est hombre
A on. ay an ia tos es:
Leonaardo creo cosas como el helicópt
c o tero, el par
racaídas y e tanque d guerra, s
el de sin
embaargo estos artefactos sólo se hicieron popul ares siglos después, y la razón es
a s s
que una cosa es ser cre
u eativo y ot innovad
tra dor, Leonaardo no fue innovado or,
Edisson, por el contrario, fue ambas cosas tanto creado como innovador, p
s or por
tanto su invenció de la bo
ón ombilla inca
andescente se tradujo en la crea
e o ación de una
16
6
compañía que iluminó Nue eva York, particularmmente en M Manhattan . Es pues la
innovaación la ca
apacidad pa hacer que la crea
ara q atividad se convierta e productos
en
16
Se da
a el ejemplo de
e la bombilla el
léctrica, pero b
bien podrían ciitarse otros inv
ventos (fonógrafo, entre otro
os)
que se convirtieron en productos dee consumo par ra la sociedad y
y en negocios rentables paraa su inventor.
INNOV
VACIÓN 11 JORGE
E E. TRUJILLO
O H.

13.
útiles para la sociedad y fundamen
s ntalmente e hacer r
en rentables lo product
os tos
creados.
3.1. ANTIC
CIPACIÓN
¿Dónde van ent tonces la anticipación y la motiva
ación? La a
anticipación implica que
n
nuestro producto debe salir al mercad antes qu el de la competenc Al Ries y
o do ue cia, s
17
Jack Trout, no explican las grand
os n des ventaja de ser el primero, el cual, d
as de
18
acuer a lo ens
rdo señado por W. Chan Kim y René Mauborg
r K ée gne implic que pod
ca drá
naveg en un Océano Azu al meno hasta la reacción d la compe
gar O ul, os de etencia. Pa
ara
comprender un poco más los proces de antiicipación re
sos ecomiendo el libro, “NNo
son lo grandes los se com a los pe
os men equeños… son los ve eloces los que se come en
19
a los lentos” donde se podrá observar tanto el estudi de la fil
d o io losofía de la
veloci
idad y la an nticipación y los proce
esos que puueden ayud a implementarlos e
dar en
una organización
o n.
3.2
2. MOTIV
VACIÓN
En cu uanto a la motivación, es un ingrediente fun
m ndamental q debe a
que acompañar la
totalid
dad del proceso ya que hay escollos y dificultade continua
e es amente y se
requie ánimo y buena ac
ere ctitud para sobrepone rse a los tr
ropiezos de camino. La
el
motiva ación indudablemente debe ve
e enir de la alta direccción e impplica muchas
accion y actitu
nes udes una de las más importantes es la tolerancia al er
e i s rror, si la alta
direccción pretend una ope
de eración cero errores, e posible q lo logre pero mata
o es que e ará
la creeatividad y la innova ación, con lo cual la empresa se cond
n denará a su
desap parición.
3.3
3. CREA
ATIVIDAD
Indudablemente habría qu empezar por la cr
ue reatividad, todo empie
eza con una
idea, pero la gen
neración de ideas no es algo qu ocurra d una man
e ue de nera tan fáccil,
es necesario commprender que no toda las perso
q as onas tienen capacidad creativa y la
n d
razón es muy se encilla, Har
rvard Busin
ness Review nos dice “Para la m
w e: mayoría de llas
person
nas el hem misferio izqu uierdo es mejor para p
m procesar ell lenguaje, la lógica, llos
númerros, el orden
namiento se ecuencial y la funciones lineales. S desempeña bien en l
as s Se las
matem
máticas, la le
ectura, la pla
anificación, la calendariz
zación y la o
organización. El hemisfe
erio
17
Al Rie
es y Jack Trout Op Cit.
18
W. Chhan Kim y René ée Mauborgne e Op Cit
19
Jasonn Jennings & Laaurence Haughhton, No son lo
os grandes los qque se comen a los pequeño
os.. son los
veloces s los que se com
men a los lento
os, Grupo Edito
orial Norma, IS
SBN 958‐04‐62
277‐1
INNOV
VACIÓN 12 JORGE
E E. TRUJILLO
O H.

14.
derech se espec
ho cializa en ide
eación no verbal y holís
v stica. Es má capaz en el manejo de
ás n
20
enes, música colores y esquemas.” Norma
imáge a, s almente en cada pers sona uno d de
estos hemisferio es el do
os ominante y naturalme ente serían más prop
n pensas a los
esos creativ las pers
proce vos sonas que usan con ppreferencia su hemisfe derech
erio ho,
sin em
mbargo, deentro de las organizac
s ciones hay personas que han o
y observado un
proble
ema o una oportunidad y han ideeado una so
olución aunnque no nec
cesariamennte
perten
nezcan al grupo de los creativo Esto im
os. mplica que se deben escuchar las
ideas de todos. En much has oportunidades aq quel que lidia cada día con los
proce
esos puede llegar a soluciones que en su visión son perfectam
q mente lógica
as,
pero que fuera de ese ámbito ni siquie se alcan
q d era nzan a dimensionar.
3.1. DUPLA BIPOLA
3.3 AS ARES
La geeneración de ideas cr
d oceso fácil. Para pode desarrollar
reativas no es un pro er
una cultura gene
c eradora de ideas que llegue a se creativa y finalmente innovado
er ora
se reqquiere una dirección eficaz, que tenga los elementos de ambos hemisferio
e s os,
¿Cóm se logr esto? Darrell K. Rigby y s
mo ra D sus asociad dos nos ssugieren que
21
formeemos dupla as en las cuales un elemento e creativo y el otro racional, nos
es o
muestran ejemp plos de esto con tres empresas que han c
o conquistado la cumbr re:
Hewleett - Pack kard, dond Packard realizaba el trabajo racional y Hewlett el
de d o
creativo; Parfum Chane donde Coco Ch anel apor
ms el, rtaba la ccreatividad y
Werthheimer la disciplina; y Pixar don
d nde Walker yBird hac
r cían la mezcla perfeccta
para generar las mejores películas. De la misma forma pue
g s p D a eden crear duplas e
rse en
los dif
ferentes niv
veles de la empresa que interactú en la g
úen generación de ideas.
3.2. EQUIP
3.3 POS MULT
TIDISCIPLIN
NARIOS
Una buena práctica es la creación de equipos m
b c multidisciplin
narios dond se pueda
de an
ver re
epresentado element de diferentes part
os tos tes de la e empresa, eestos equipos
deben comprend cabalm
n der mente cual es la direccción que t tiene la alt gerencia y
ta a
deben trabajar bajo la dire
n ección de quizás una dupla co
a omo las de escritas en el
párraf anterior. Para que estos equi
fo ipos de tra bajo den s mejor re
su endimiento es
bueno que todo los actor estén involucrado o al menos repres
o os res os sentados, ppor
uno de los miem
d mbros del equipo; es innegable que debe estar re
s e en epresentadoos:
Mercaadeo, Pro oducción, Contabilid
dad, Com mpras, Distribución, Ingeniería,
Invest
tigación, Et
tc.
20
Harvaard Buiseness Review, Septie
embre de 2009
9, Darell K. Rig
gby, Kara Gruve
er y James Alle
en, Innovación en
tiempos turbulentos, página 57
21
Ibidem
INNOV
VACIÓN 13 JORGE
E E. TRUJILLO
O H.

15.
Estos equipos requieren libertad pa poder a
s r ara actuar de forma ade ecuada, 22 s
sin
emba argo se requiere que trabajen en orden y d
n disciplina d modo que lo que se
de
cree no sea una confusió tendiente a la com
ón e mplejidad. EEsto implic que est
ca tos
equipos deben trabajar den de un equilibrio d libertad y orden que les permita
t ntro de
crear de una manera orde enada. Para que esto equipos puedan disponer de la
a os
liberta requerid es indispensable que cuen
ad da nten con la confianza de la alta
a a
direccción, para lograrlo quien lidere estos equip
e pos debe c contar prev
viamente co on
dicha confianza generalm
a, mente debe ser algu
e uien con suficiente e experiencia y
autoridad.
3.3
3.3. MÉTO
ODOS PARA BUSCAR IDEAS
A R
Básicamente se pueden clasificar lo métodos de búsqueda de id
e c os s deas en dos
23
grand grupos: los racion
des : nales y los intuitivos e la gráfic #4 se pueden v
en ca e ver
éstos métodos:
Gráfica #4
3.3.1.
3.3 MÉ
ÉTODOS RACIONALE
R ES
ANÁLLISIS FUNC CIONAL. Busca encontrar cuá es el be
B ál eneficio qu otorga un
ue
produ
ucto y desd allí ver cómo desde otra tec
de cnología o desde que otra form
ma
puede satisfacerse esa ne
e ecesidad. Es interesa
E ante que al analizar lo product
os tos
22
Adair
r, John, el Reto
o Gerencial de la Innovaciòn, Editorial Legis ISBN 958‐653‐035‐3, páginaa 32
23
Schn
narch Kirberg, A
Alejandro, Nue evo Producto, C
Creatividad, In novación y Ma arketing, Editorial McGraw H
Hill,
Tercera
a Edición, 20011, página 88 (ad
daptación del a
autor)
INNOV
VACIÓN 14 JORGE
E E. TRUJILLO
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16.
desde el punto de vista de su benefic pueden encontrars usos adi
e d cio se icionales, p
por
ejemp el auto
plo omóvil tiene un uso básico de transportar a las personas, pe
e b r ero
adicio
onalmente implica: el status de la persona; además e
l ; están la co
omodidad y la
segurridad que re
epresentan.
INVEN NTARIO DE CARAC
D CTERÍSTICA Aquí d lo que se trata e de ver la
AS. de es
estruc
ctura del prroducto y a partir de cada uno d sus elem
c de mentos ver qué mejor ras
podría impleme
an entarse. Pa ayudar en éste an
ara nálisis pued
den usarle las listas dde
24
Osborn media uales se ve el produ cto desde diferentes ópticas, p
ante las cu e por
ejemp ¿Qué puede sust
plo: tituir a este producto o bien, qu puede s sustituid
e ue ser do
con este produc
e cto?; ¿Qué pasaría si los compo onentes del productos se usaran o
l s n
mezclaran de una forma diferente?; ¿Al invert ir este pro
d oducto, qué pasaría? O
é
¿Para qué ser
a rviría?; ¿CCon qué otros prod uctos se podría co
o ombinar es ste
produucto?; ¿De qué otra forma pue ede utilizar
rse este producto?; ¿Qué pued de
adapttarse para que funcion como es producto ¿Qué pasaría si se modificara
q ne ste o?; e an
algunas de las característic
c cas?; ¿Qué pasaría s i se agrand
é dara o si se hiciera más
e
pequeeño?
ANÁL LISIS MATR
RICIAL. Implica estudiar todas la dimensio
as ones de un productos y
n s
entonces combin unas co otras de modo que se pueda ver diferen
nar on e e ntes aspectos
del mismo.
MAPA PERCE
AS EPTUALES Se busc
S. can oportu unidades ppotenciales al observ
var
todos los nichos y qué productos los están satis
s sfaciendo, d ese mod se llega a
de do a
encon
ntrar los nic
chos vacíos
s.
INVESSTIGACIÓN DE ME
N ERCADOS. Pregunt arle a lo consum
os midores paara
determ
minar sus gustos, necesidades y expect
s tativas siempre será una buena
á
herram
mienta, sin embargo, debe usars con prec
se caución ya que no nec
cesariamen
nte
onsumidore van a identificar claramente un producto que au no se ha
los co es c un
invent
tado.
INVESSTIGACIÓN Y DESARROLLO. Implica un esfuerzo d
N deliberado de investig
gar
los diferentes asspectos que tienen qu ver con un produc
ue n cto, de moodo que cad da
vez se tenga un conocim
s u miento más adecuad o del mism y pued
s mo dan llegar a
enconntrarse las oportunidad
o des.
24
Osboorn, Alex, Applied imagination
n. Ed. Scribner’ 1953, citado po 24 Schnarch Kirberg,
’s Sons, USA, 1 or
Alejand
dro, Nuevo Producto, Creatividad, Innovació ón y Marketing g, Editorial Mc
cGraw Hill, Terc
cera Edición,
2001
INNOV
VACIÓN 15 JORGE
E E. TRUJILLO
O H.

17.
ESTUUDIO DE MODOS DE VIDA. Implica la ob
M E bservación informal d cliente e
del en
“su estado natu
ural” en lo momentos en que usa o us
os e saría los pr
roductos que
produ
ucimos o qu producirí
ue íamos.
3.3.2.
3.3 MÉ
ÉTODOS IN
NTUITIVOS
S
Estos métodos intentan llevar a las personas a encarar los probl
s s r lemas desd
de
entes ángulos de mod que pue
difere do edan llegar ver en cada uno de los rincones
posibles para en
ncontrar alternativas que estaban ocultas. D estos m
q n De métodos el d
de
la Tor
rmenta de Ideas, por ello se explicarán más en detalle que otros métodos.
e s
TORMMENTA DE IDEAS. Es indudab que ad emás de l generación de ideas
E E ble la
debe realizarse un juzgamiento de dichas ideas mediante una crítica que permita
s a
que la mejores ideas pue
as s edan ubicar en los lugares pri
rse ioritarios, d
donde podrá
án
prosp
perar y don nde podrán contar co los recursos neces
n on sarios para avanzar d
a de
ideas a realizaciones. Sin embargo, uno de los primeros p
u principios d orden que
de
es ne
ecesario establecer es que la ge
s eneración d ideas y la crítica n se puede
de no en
enconntrar en la misma reunión. Lo anterior es indispens
s sable porque las ideas
suelen ser frágile particula
es, armente cuuando se en ncuentran e sus prim
en meras etapa
as:
“Una idea nueva es delicada: se puede matar con un mofa o un bostezo; se puede matar
i e m na n e
de una puñalada con un sarc
a casmo y lace
erar de muer cuando a
rte arruga la fre
ente el homb
bre
25
precis ”.
so Por consiguien las sesiones de g
nte generación de ideas deben est tar
totalm
mente desprovistas de crítica, sin importar q tan disp
e n que paratado o absurdo nos
2
26
pueda parecer la idea de la otra perso
a a a ona. En la gráfica #5 se sugier un plan d
re de
acción para qu la realiz
n ue zación de una torm
e menta de ideas pue eda ser una
experriencia grati
ificante par los partic
ra cipantes y u fuente d buenas ideas para la
una de
empreesa.
Es importante re
ecordar que cada grup debe con con un coordinado o dupla d
e po ntar or de
coordinadores, sin embarg la sesió misma debe ser dirigida po una única
s go ón or
perso
ona.
La de efinición del tema debe ser lo más pr
d d recisa pos
sible y debe ser bie en
comprendida po la totalida de los participante s de modo que sus a
or ad p o aportes esté
én
dirigid precisa
dos amente a la solución del tema pro
a d opuesto evvitando de esa forma la
dispersión y que se divague
e e.
25
Charlles Brower, cita
ado por John A
Adair Op Cit pá
ágina 104
26
Esta g
gráfica forma pparte del documento “Torme enta de ideas” del Fundibeq, WWW.fundibeq.org
INNOV
VACIÓN 16 JORGE
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18.
Gràfica #5
#
Una vez se ha determinado el fluj
a jograma d la sesió deben establecer
de ón rse
claram
mente las re
eglas, las cuales debe incluir m
c en mínimo lo sig
guiente:
Tabla #1 Normas pa una tor
ara rmenta de iddeas.
 Se elimina el juicio crítico nadie criticará a nadie y nin
a c e nguno lo crriticará a él.
.
 Todas las ideas se escriben en el tablero.
s e
 Todas las ideas son buenas.
s
 Nadie pue demeritar ninguna idea.
ede a
 Cada idea se consid
a dera única, así nos parezca que es redunda ante o que ya
se encont traba dicha, aun así, se escribe.
s
 No import si la idea parece de
ta a escabellada o irrealiza
a able, de heecho ese tipo
de ideas son las más important
s s tes.
 La cantidad de idea está por sobre la c
as r calidad (má adelante se decidirá
ás e
sobre la calidad).
c
 Se acepta la combin
a nación de iddeas, así coomo la mejo de idea ya dichas
ora as s.
 No se perrmite que nadie explique o amplíe su idea.
e
 No se pe ermite a na adie que ex o soliciite ampliac
xija ción o explicación de la
idea de ottro.
 Se debe hablar resp petando riggurosament el turno, si en una pasada una
te , a
persona no tiene nin
n nguna idea, se puede d dejar pasar y en la sig
r guiente rond da
se reincorrpora.
 Sólo se puede dar una idea po turno. Si se tiene alguna idea cuando no le
u or
correspon hablar, se debe es
nde scribir para que no se olvide.
 Se conclu cuando nadie tiene más idea s para aportar.
uye e
INNOV
VACIÓN 17 JORGE
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O H.

19.
 Una vez se ha conc
s cluido es út pedir a la persona que expliquen lo que
til as as
quieren decir con cada una de sus iideas. Es importante que todos
d e
entiendan lo que el originador de la idea q
n o d quiso decir.
 En esta fa se pued pregunta sobre el significado de frases y concepto
ase de ar o os,
pero no se puede criticar. De esta forma cada idea tendrá una definició
s c a ón
sobre su alcance.
a
 En la sigu
uiente fase se determiinará si hay ideas dup
y plicadas y s eliminará
se án
las excedentes.
bajo se ha hecho de una manera concienzu y partic
Si el trab h a uda cipativa lo m probab
más ble
es que en este pun se teng una peq
e nto ga queña com mplejidad, p
para lo cua es muy ú
al útil
realizar una clasific
u cación que permita manejar ca
e m ada idea deentro del ggrupo al que
27
pertenece se sugie
e, eren las siguientes dos clasific
d caciones, (gráfica #5) pero bie en
podría haacerse de una manera que sea más acord e con la em
u a mpresa y teemas que se
están trattando:
Una vez se ha realizzado la ant terior clasif obablement aun nos encontremos
ficación pro te
frente a una complejidad ya que normal
q lmente es muy difícil determinar cuál de las
opciones sería me
s ejor ya que muchas se parece
e erán mucho y alguna serán ta
o as an
diferentes que será muy difícil llegar a una conclus
s á u sión adecuada sobre el impacto e
o
importanc de cad una de ellas. El análisis deb ser tanto interno d cada íte
cia da be o de em
como com mparativo frente a las demás opc
f ciones. Es indudable q no exis una única
que ste
forma de abordar este juzgam
e e miento, sin embargo creo conv
n veniente suugerir que se
usen her rramientas tales como el ábaco de Regnie o el análisis estruc
o er ctural. Ambas
herramientas forma parte de los instr
an e rumentos d la prosp
de pectiva y n conside
no ero
convenieente dar una explicació de cada uno de ello debido al espacio que tomaría,
a ón os,
pero recomiendo se consulte los docu
s en umentos pertinentes tales como el libro d
o de
28
Francisco Mojica Sastoque. En el uso del anális estructu
o S o sis ural es útil el program
ma
29
9
MicMac en genera todas las herramientas de pros
al spectiva da cabida a análisis bie
an en
interesan
ntes y reveladores.
SINECTICA. Es un técnica creada por William J
na r J.J. Gordon mediante la cual, se
n, e
busca co oncatenar diferentes elementos que gen
s neren persspectivas n
nuevas. Es
sta
técnica re
equiere un guía bien experimena
e ado.
27
Esta g
gráfica forma p
parte del documento “Torme enta de ideas” del Fundibeq, WWW.fundibeq.org
28
Mojicca, Sastoque, F
Francisco, La Pr
rospectiva, Téc
cnicas para visu ro, Fondo Edito
ualizar el futur orial Legis,
colecció ón Manuales P Prácticos para G
Gerentes, 19933.
29
http:://www.prosp pectiva.eu/cu urso‐prospect tiva/program as_prospectiva/micmac
INNOV
VACIÓN 18 JORGE
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