Breve introducción a la gestión de mantenimiento. Los distintos tipos de mantenimiento. Normativas. Indicadores de desempeño y OEE. Kaizen y 5´s . Gestion de activos.

1. INGENIERÍA & CALIDAD
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Y TPM
Ing. Nelson Hugo Pagella

2. 2
Nociones de fiabilidad. Marco normativo.

3. 3
Tiempo
Desempeño
Desempeño teórico o ideal
Desempeño con mejora continua
Desempeño real (lo que es)
Esfuerzo por mantener el
estándar
Esfuerzo de
mejora continua
“Kaizen”
¿QUÉ ES EL MANTENIMIENTO?
ENFOQUE
MODERNO DE
CALIDAD
T0 T1 T2

4. ¿CÓMO SE PUEDE DEFINIR?
 Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de
técnicas destinado a conservar equipos e instalaciones en servicio
durante el mayor tiempo posible (buscando la más alta disponibilidad)
y con el máximo rendimiento.
 El mantenimiento se define como el conjunto de actividades que
intentan compensar la degradación causada por el tiempo y el uso en
equipos e instalaciones.
 El mantenimiento es el proceso que se lleva a cabo para que un
elemento, o unidad de producción, pueda continuar funcionando a un
rendimiento óptimo.
 El mantenimiento es el procedimiento por el cual se trata un bien
determinado de manera que el paso del tiempo, el uso o el cambio de
circunstancias externas no lo afecten.
4

5. 5
CÓMO EVOLUCIONÓ EL MANTENIMIENTO EN EL
MUNDO A LO LARGO DEL TIEMPO

6. 6
CÓMO FUE LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO HASTA NUETROS DÍAS

7. 7
EVOLUCIÓN DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO EN
NUESTRO MEDIO (Latinoamérica)
IRAM-ISO 55000/1/2 : 2015

8. 8
NORMATIVA DE REFERENCIA

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15. 15
QUÉ ES GESTIÓN
•Es el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organización.
•Es la aplicación a todos los procesos de la metodología
conocida como “Planificar - Hacer - Verificar - Actuar”:
•Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
•Hacer: liderar e implementar los procesos.
•Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los servicios
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el servicio, e informar
sobre los resultados.
•Actuar: evaluar y tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de
los procesos.
Gestión del mantenimiento (UNE-EN 13306:2018): Todas las actividades de la
gestión que determinan los requisitos, los objetivos, las estrategias y las
responsabilidades del mantenimiento y la implementación de dichas actividades por
medios tales como la planificación del mantenimiento, el control de este y la mejora de
las actividades de mantenimiento y las cuestiones económicas.

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23. 23
UNE-EN 15341 - Indicadores
clave de rendimiento del
mantenimiento
B/A x D/C x F/E
Eficacia general
del equipo
La OEE tiene en
cuenta todas las
pérdidas. Una
puntuación OEE
del 100 %
significa que
está fabricando
solo piezas
buenas, lo más
rápido posible y
sin tiempo de
parada.

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28. 28
• años 50: las teorías americanas fueron importadas por los japoneses y
modificadas a la gestión de sus fábricas. Seiichi Nakajima (1919-2015) en 1951
adapta el “mantenimiento productivo” (PM), que luego a partir del 1971 se transformó
en el enfoque y la práctica del “Mantenimiento Productivo Total” TPM.
• 1964: se crea el premio de la excelencia PM (Mantenimiento Productivo) por la
Asociación Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance Assosiation).
• 1969: la JMA (Japan Maintenance Assosiation) crea el JIPE (Japan Institut of Plant
Engineers) que acabaría siendo el JIPM (Japan Institut of Plant Maintenance).
• 1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automóvil, aplica al
mantenimiento la participación de los operarios de producción: nace el
Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento Productivo Total.
TPM es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el
departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa ya que
el buen funcionamiento de las máquinas o instalaciones depende y es
responsabilidad de todos.
El TPM está orientado a lograr “cero accidentes”, “cero
defectos” y “cero fallas”.
HISTORIA Y DEFINICIÓN DEL TPM

29. OBJETIVOS DEL T.P.M.
Desde 1995, en Estados Unidos y Japón se trabaja con T.P.M. en
empresas del sector químico, papelero y petroquímico, obteniéndose
mejoras de productividad en más del 30%.
En un sentido amplio la productividad se puede precisar con estos tres
enfoques:
a) Desde el punto de vista estático: Productividad es la relación entre la producción y
los factores que en ella intervienen. Relación: producto obtenido sobre recursos
empleados en obtenerlos.
b) Desde el punto de vista dinámico: Productividad es la “actitud mental” que busca el
mejoramiento continuo de esa relación. Esto es la constante insatisfacción
constructiva y productiva alineada al progreso. Es el sustento intelectual y filosófico
verdadero que nutre esa búsqueda.
c) Desde el punto de vista referente a su finalidad, el mejoramiento de dicha relación
debe hacerse en beneficio de los trabajadores mediante ingresos, del empresario
mediante utilidades y del consumidor a través de mejoras en los precios.
Ningún aumento del nivel de vida se produce sin aumento
de la productividad.
Agencia Europea de Productividad (EPA): Seminario Internacional de Productividad celebrado en Roma en el año 1952

30. OBJETIVOS DEL T.P.M.
Tangibles
 Aumento de eficiencia global: 40%.
 Descenso de la tasa de defectos de los procesos:
90%.
 Descenso de reclamos de los clientes: 70%.
 Reducción de los costos de producción: 30%.
 Reducción de stocks de productos y trabajos en
curso: 50%
 Accidentes: 0
 Incidentes de contaminación: 0
 Mejoras: 5 veces mayores que antes.
Intangibles
 Asumir responsabilidad por parte de los
trabajadores, los que no recurrirán tanto a
departamentos indirectos o de servicios.
 Eliminación de múltiples averías, fallos,
disfunciones.
 Ambiente motivador de “puedo hacerlo yo”.
 Lugares de trabajo limpios, brillantes, estéticos y
armónicos.
 Clientes (internos y externos) más contentos.
 Reducción de problemas entre distintas áreas y
gerencias.
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31. 31
• Eliminar las pérdidas de los equipos.
• Reducir los costos de mantenimiento
• Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
• Disminuir el Tiempo Medio de Reparaciones (MTTR)
• Reducir el tiempo de cambio de herramientas y set-up de máquinas y
equipos o sistemas de trabajo (SMED). Single Minute Exchange of Die.
• Mejorar las habilidades de operación y reparación
• Crear una cultura de trabajo de alta colaboración
Las pérdidas en los equipos pueden
ser:
Por fallo en equipos
Puesta a punto
Problemas en herramientas de corte
Operación incorrecta.
Pequeñas paradas o marcha en vacío
De velocidad
Por defectos en producción.
Por programación
Por control/inspección en proceso
Por movimientos (ingresos – egresos)
Por desorganización de líneas de
producción. Mal definidas las funciones y
responsabilidades.
Por deficiencia en logística interna.
Por mediciones y ajustes
Por rendimiento de materiales
En el empleo de energía
Falta o rotura de herramientas, útiles de
trabajo y moldes.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL TPM

32. T.P.M. recomienda que cada empresa haga
los siguientes estándares de chequeo:
1) Puntos a chequear para tuercas y pernos.
2) Puntos de chequeo para lubricación.
3) Puntos de chequeo de sistemas de transmisión.
4) Puntos de chequeo de sistemas oleo hidráulicos.
5) Puntos de chequeo de sistemas eléctricos.
6) Puntos de chequeo de sistemas de bombas.
7) Puntos de chequeo de sistemas de válvulas.
8) Puntos de chequeo de sistemas de agitadores.
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33. Resumiendo:
El objetivo de T.P.M. es reforzar la empresa mediante el
logro de cero defectos, cero fallos y cero accidentes, es
decir, eliminando todas las posibles pérdidas.
Aunque los defectos y accidentes son importantes, T.P.M.
sobrestima los fallos y averías por la siguiente razón:
Los mayores accidentes ocurren en tanto no se
solucionan los fallos de los sistemas. Muy pocos tienen
lugar cuando los procesos operan con normalidad o los
operarios chequean y supervisan los equipos.
Lo mismo ocurre con la mayoría de los defectos de
proceso o de producto, que suceden cuando las
plantas se paran por averías o se están reparando y
poniendo de nuevo en marcha. Es decir, el cero averías
es el modo más rápido y seguro de eliminar accidentes
y defectos en las plantas industriales.
33

34. 34
ANEXOS

35. MEJORA CONTINUA
 Mejoramiento en calidad
 Alta productividad
 Mejor disponibilidad
 Confiabilidad de cada uno de los
equipos
 Estandarización
 Servicios de preventa y postventa
a los clientes
 Competitividad en un futuro.
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36. MEJORA CONTINUA
36
ETAPAS :
1) Seleccionar el tema
2) Comprender la situación actual y
establecer metas
3) Planear actividades
4) Analizar las causas
5) Considerar e Implementar
contramedidas (soluciones)
6) Verificar (“chequear”) resultados
7) Estandarizar y establecer control

37. 37
“Un proceso de gestión del mantenimiento, en el cual un equipo multidisciplinario
de trabajo, se encarga de optimizar la fiabilidad operacional de un sistema que
funciona bajo condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades más
efectivas de mantenimiento en función de criticidad de los activos pertenecientes a
dicho sistema, tomando en cuenta los posibles efectos que originarían los modos de
falla de estos activos, a la seguridad, el ambiente y a las operaciones”.
“Es un método empleado para determinar las necesidades de mantenimiento de
cualquier activo físico en su contexto de operación. “Un activo es algo que tienen un
valor potencial o real para una organización” Ejemplo: Planta, instalación, maquinaria,
edificios, vehículos, etc.”
RCM (Reliability Centered Maintenance) Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad (MCC) Se inició en los 50´s en la
industria aeronáutica y en la industria de procesos a partir de 1980/2 en
Estados Unidos.
“Una filosofía de gestión del mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario
de trabajo, se encarga de optimizar la confiabilidad operacional de un sistema que
funciona bajo condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades más
efectivas de mantenimiento en función de la
criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema”.

38. El indicador (Overall Equipment Effectiveness - OEE)
propuesto por el Ing. Seiichi Nakajima en 1988
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39. El indicador OEE nace entonces como un KPI (Key
Performance Indicator) (indicador clave de
desempeño) asociado al programa estándar de mejora
continua (Kaizen) de la producción y del TPM.
En la práctica permite también realizar un benchmarking (comparación
estratégica) de la empresa a nivel mundial con diferentes compañías del
mismo rubro o no.
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40. Ejemplo de cálculo OEE
Determinar la eficacia global de una planta que produce sal cristalizada y de la
que se disponen los siguientes datos:
* Trabaja a tres turnos, 30 días/mes.
* Tasa de producción estándar 1.000 t/día.
* Precio de venta = 1000 u$s/t
Pérdidas medidas de disponibilidad:
• Paradas programadas: 20 horas/ mes.
• Ajustes de producción: 18 horas/ mes.
• Fallas de equipos: 25 horas/mes.
• Fallas de proceso: 9 horas/mes.
Total: 72 horas /mes
Pérdidas de disponibilidad = 72 horas/mes = 72 hs/mes / 24 hs/día = 3 días/mes
Pérdidas de rendimiento (no medidas directamente, pero deducidas de la producción horaria y nº de días):
1ª quincena:
6 días x 1.000 t/d
5 días x 800 t/d
1 día x 500 t/d
1 día x 400 t/d
Total =10.900 t
2ª quincena:
12 días x 1.000 t/d
2 días x 500 t/d
1 día sin producción
Total 13.000 t
Pérdidas de calidad: Se producen 200 t de productos rechazables.
Total en el mes = 23.900 t (aprovechamiento capacidad instalada (23.700+200)/30.000 x 100 = 79,67%
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41. Ejemplo de cálculo OEE
Solución:
1) Disponibilidad = [30 días x 24 hs/día – 3 días x 24 hs/día]/[ 30 días x 24 hs/día] x 100 = 90%
Que equivales a perder 3 x 1.000 = 3.000 t/mes
2) Tasa de Rendimiento = [23.900 t/mes /27 días/mes]/[1000 t/día] = 885 t/día /1000 t/día x 100
= 88,5% que equivales a perder {1.000-885 = 115 t/d} * 27 días/mes = 3.105 t/mes
3) Tasa de calidad = [(23.900-200) t / 23.900 t] x 100 = 99,16% , perdiendo 200 t/mes por
rechazo.
Eficacia global de la planta (EGP) = 0,9 x 0,885 x 0,9916 x 100 = 78.98 %
Es decir, hay unas pérdidas de 100 % - 78,98 % = 21,02 %, “que debe tomarse” como
oportunidad de mejora.
Facturación mensual perdida = 3.000 t + 3.105 t + 200 t = 6.305 t/mes x 1000 u$s/t =
u$s 6.305.000-.
Verificación: 6.305 t/mes / 30.000 t/mes = 0,21017 aprox. = 21,02%
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42. 42
BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS
DE MEJORA
RELEVAMIENTO DEL FLUJO ACTUAL DEL PROCESO / SISTEMA / SERVICIO
CRITICA DEL FLUJO ACTUAL CON LOS RESPONSABLES, COMPARACIÓN CON UN MODELO
CONCEPTUAL DE REFERENCIA (ISO 9001, MODELO DE EXCELENCIA, PDCA, OTROS)
LISTA DE PUNTOS O ASPECTOS A MEJORAR
DETERMINACIONES EN CAMPO. TIEMPOS IMPRODUCTIVOS, PROBLEMAS DE
INFORMACIÓN, REGISTRO DE INTERFERENCIAS, ENCUESTAS DE OPINIÓN
CUANTIFICACIÓN DE LAS IMPRODUCTIVIDADES U OPROTUNIDADES DE MEJORA
DETECTADAS (POSIBILIDADES DE AHORRO)
PRESENTACIÓN A LA GERENCIA O DIRECCIÓN "TOMAR CONCIENCIA"
DETERMINACIÓN DE PRIORIDADES. ASIGNACIÓN DE RESPONSABLES. APROBACIÓN
PRELIMINAR DEL PROYECTO DE MEJORA (PLAZOS, COSTOS, AHORROS GENERADOS)
PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES. SELECCIÓN DEL EQUIPO. PLAN PILOTO

43. 43
PRIMER PASO DEL RELEVAMIENTO EN UN SISTEMA
DE MANTENIMIENTO EXISTENTE

44. 44

45. 45

46. 46

47. 47
La Teoría de la Medición del Despilfarro. 2ª ed. Artef. Toledo, España. Cruelles JA. 2010.
TPM en industrias de proceso- Tokutaro Suzuki.1997
Como instalar con éxito El TPM en una Planta No Japonesa. Edward Hartmann. 1992
Handbook of maintenance management and engineering. Ahmed E. Haroun, Salih O. Duffuaa. 2009.
Maintenance Benchmarking and Best Practices . Ralph Peters. The McGraw-Hill Companies, Inc. 2006
La productividad en el mantenimiento industrial. Enrique Dounce Villanueva. GRUPO EDITORIAL PATRIA. 2014
Maintenance Excellence Optimizing Equipment Life-Cycle Decisions (John D. Campbell, Andrew K.S. Jardine) .
2001
Despilfarro cero la mejora continua a partir de la medición y la reducción del despilfarro (José Agustín Cruelles
Ruiz). 2012
Teoría y práctica Del Mantenimiento Industrial Avanzado. González. 2005
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada a la Gestión de Activos. Desarrollo y aplicación práctica de un
Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM). Parra Márquez. Crespo Márquez. INGEMAN. 2012
Administración Moderna de Mantenimiento. Lourival Augusto Tavares. 2000.
Mantenimiento. Fuente de Beneficios. Jean-Paul Souris. Díaz de Santos. 1992
ALGUNAS APLICACIONES DE LA GESTIÓN POR INDICADORES: EL TABLERO DE COMANDO INTEGRAL.
Uslenghi, Pagella. Revista Máquinas y Equipos Nro. 483. Edigar S.A.
EL SISTEMA DE REMUNERACIÓN VARIABLE: UNA ALTERNATIVA CREATIVA PARA LA EMPRESA. Uslenghi,
Pagella. Revista Máquinas y Equipos Nro.487. Edigar S.A.
Fiabilidad y seguridad de procesos industriales, Creus, Solé, Antonio. Marcombo, 1991-2005
Confiabilidad Integral. Tomos 1,2 y 3. Un enfoque práctico. Yañez M. Medardo y otros. 2010
Organización y gestión integral de mantenimiento. Santiago García Garrido. Díaz de Santos. 2003.
KAIZEN: La clave de la ventaja competitiva Japonesa. Masaaki Imai. CCECSA. 2001
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

48. 48
Algunas normas…
UNE-EN 61703:2021 // Expresiones matemáticas para términos de fiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad y soporte de
mantenimiento.
IRAM-ISO 55000/1/2:2015 Y Aparece UNE-EN 17485:2021/3 Mantenimiento. Mantenimiento en el marco de la gestión de
activos físicos. Marco para mejorar el valor de los activos físicos a lo largo de todo su ciclo de vida.

49. 49

50. 50
MUCHAS GRACIAS
NOVIEMBRE 2022