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INGENIERÍA & CALIDAD
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Y TPM
Ing. Nelson Hugo Pagella
2
Nociones de fiabilidad. Marco normativo.
3
Tiempo
Desempeño
Desempeño teórico o ideal
Desempeño con mejora continua
Desempeño real (lo que es)
Esfuerzo por mantener el
estándar
Esfuerzo de
mejora continua
“Kaizen”
¿QUÉ ES EL MANTENIMIENTO?
ENFOQUE
MODERNO DE
CALIDAD
T0 T1 T2
¿CÓMO SE PUEDE DEFINIR?
 Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de
técnicas destinado a conservar equipos e instalaciones en servicio
durante el mayor tiempo posible (buscando la más alta disponibilidad)
y con el máximo rendimiento.
 El mantenimiento se define como el conjunto de actividades que
intentan compensar la degradación causada por el tiempo y el uso en
equipos e instalaciones.
 El mantenimiento es el proceso que se lleva a cabo para que un
elemento, o unidad de producción, pueda continuar funcionando a un
rendimiento óptimo.
 El mantenimiento es el procedimiento por el cual se trata un bien
determinado de manera que el paso del tiempo, el uso o el cambio de
circunstancias externas no lo afecten.
4
5
CÓMO EVOLUCIONÓ EL MANTENIMIENTO EN EL
MUNDO A LO LARGO DEL TIEMPO
6
CÓMO FUE LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO HASTA NUETROS DÍAS
7
EVOLUCIÓN DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO EN
NUESTRO MEDIO (Latinoamérica)
IRAM-ISO 55000/1/2 : 2015
8
NORMATIVA DE REFERENCIA
9
10
11
12
13
14
15
QUÉ ES GESTIÓN
•Es el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organización.
•Es la aplicación a todos los procesos de la metodología
conocida como “Planificar - Hacer - Verificar - Actuar”:
•Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
•Hacer: liderar e implementar los procesos.
•Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los servicios
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el servicio, e informar
sobre los resultados.
•Actuar: evaluar y tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de
los procesos.
Gestión del mantenimiento (UNE-EN 13306:2018): Todas las actividades de la
gestión que determinan los requisitos, los objetivos, las estrategias y las
responsabilidades del mantenimiento y la implementación de dichas actividades por
medios tales como la planificación del mantenimiento, el control de este y la mejora de
las actividades de mantenimiento y las cuestiones económicas.
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UNE-EN 15341 - Indicadores
clave de rendimiento del
mantenimiento
B/A x D/C x F/E
Eficacia general
del equipo
La OEE tiene en
cuenta todas las
pérdidas. Una
puntuación OEE
del 100 %
significa que
está fabricando
solo piezas
buenas, lo más
rápido posible y
sin tiempo de
parada.
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28
• años 50: las teorías americanas fueron importadas por los japoneses y
modificadas a la gestión de sus fábricas. Seiichi Nakajima (1919-2015) en 1951
adapta el “mantenimiento productivo” (PM), que luego a partir del 1971 se transformó
en el enfoque y la práctica del “Mantenimiento Productivo Total” TPM.
• 1964: se crea el premio de la excelencia PM (Mantenimiento Productivo) por la
Asociación Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance Assosiation).
• 1969: la JMA (Japan Maintenance Assosiation) crea el JIPE (Japan Institut of Plant
Engineers) que acabaría siendo el JIPM (Japan Institut of Plant Maintenance).
• 1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automóvil, aplica al
mantenimiento la participación de los operarios de producción: nace el
Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento Productivo Total.
TPM es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el
departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa ya que
el buen funcionamiento de las máquinas o instalaciones depende y es
responsabilidad de todos.
El TPM está orientado a lograr “cero accidentes”, “cero
defectos” y “cero fallas”.
HISTORIA Y DEFINICIÓN DEL TPM
OBJETIVOS DEL T.P.M.
Desde 1995, en Estados Unidos y Japón se trabaja con T.P.M. en
empresas del sector químico, papelero y petroquímico, obteniéndose
mejoras de productividad en más del 30%.
En un sentido amplio la productividad se puede precisar con estos tres
enfoques:
a) Desde el punto de vista estático: Productividad es la relación entre la producción y
los factores que en ella intervienen. Relación: producto obtenido sobre recursos
empleados en obtenerlos.
b) Desde el punto de vista dinámico: Productividad es la “actitud mental” que busca el
mejoramiento continuo de esa relación. Esto es la constante insatisfacción
constructiva y productiva alineada al progreso. Es el sustento intelectual y filosófico
verdadero que nutre esa búsqueda.
c) Desde el punto de vista referente a su finalidad, el mejoramiento de dicha relación
debe hacerse en beneficio de los trabajadores mediante ingresos, del empresario
mediante utilidades y del consumidor a través de mejoras en los precios.
Ningún aumento del nivel de vida se produce sin aumento
de la productividad.
Agencia Europea de Productividad (EPA): Seminario Internacional de Productividad celebrado en Roma en el año 1952
OBJETIVOS DEL T.P.M.
Tangibles
 Aumento de eficiencia global: 40%.
 Descenso de la tasa de defectos de los procesos:
90%.
 Descenso de reclamos de los clientes: 70%.
 Reducción de los costos de producción: 30%.
 Reducción de stocks de productos y trabajos en
curso: 50%
 Accidentes: 0
 Incidentes de contaminación: 0
 Mejoras: 5 veces mayores que antes.
Intangibles
 Asumir responsabilidad por parte de los
trabajadores, los que no recurrirán tanto a
departamentos indirectos o de servicios.
 Eliminación de múltiples averías, fallos,
disfunciones.
 Ambiente motivador de “puedo hacerlo yo”.
 Lugares de trabajo limpios, brillantes, estéticos y
armónicos.
 Clientes (internos y externos) más contentos.
 Reducción de problemas entre distintas áreas y
gerencias.
30
31
• Eliminar las pérdidas de los equipos.
• Reducir los costos de mantenimiento
• Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
• Disminuir el Tiempo Medio de Reparaciones (MTTR)
• Reducir el tiempo de cambio de herramientas y set-up de máquinas y
equipos o sistemas de trabajo (SMED). Single Minute Exchange of Die.
• Mejorar las habilidades de operación y reparación
• Crear una cultura de trabajo de alta colaboración
Las pérdidas en los equipos pueden
ser:
Por fallo en equipos
Puesta a punto
Problemas en herramientas de corte
Operación incorrecta.
Pequeñas paradas o marcha en vacío
De velocidad
Por defectos en producción.
Por programación
Por control/inspección en proceso
Por movimientos (ingresos – egresos)
Por desorganización de líneas de
producción. Mal definidas las funciones y
responsabilidades.
Por deficiencia en logística interna.
Por mediciones y ajustes
Por rendimiento de materiales
En el empleo de energía
Falta o rotura de herramientas, útiles de
trabajo y moldes.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL TPM
T.P.M. recomienda que cada empresa haga
los siguientes estándares de chequeo:
1) Puntos a chequear para tuercas y pernos.
2) Puntos de chequeo para lubricación.
3) Puntos de chequeo de sistemas de transmisión.
4) Puntos de chequeo de sistemas oleo hidráulicos.
5) Puntos de chequeo de sistemas eléctricos.
6) Puntos de chequeo de sistemas de bombas.
7) Puntos de chequeo de sistemas de válvulas.
8) Puntos de chequeo de sistemas de agitadores.
32
Resumiendo:
El objetivo de T.P.M. es reforzar la empresa mediante el
logro de cero defectos, cero fallos y cero accidentes, es
decir, eliminando todas las posibles pérdidas.
Aunque los defectos y accidentes son importantes, T.P.M.
sobrestima los fallos y averías por la siguiente razón:
Los mayores accidentes ocurren en tanto no se
solucionan los fallos de los sistemas. Muy pocos tienen
lugar cuando los procesos operan con normalidad o los
operarios chequean y supervisan los equipos.
Lo mismo ocurre con la mayoría de los defectos de
proceso o de producto, que suceden cuando las
plantas se paran por averías o se están reparando y
poniendo de nuevo en marcha. Es decir, el cero averías
es el modo más rápido y seguro de eliminar accidentes
y defectos en las plantas industriales.
33
34
ANEXOS
MEJORA CONTINUA
 Mejoramiento en calidad
 Alta productividad
 Mejor disponibilidad
 Confiabilidad de cada uno de los
equipos
 Estandarización
 Servicios de preventa y postventa
a los clientes
 Competitividad en un futuro.
35
MEJORA CONTINUA
36
ETAPAS :
1) Seleccionar el tema
2) Comprender la situación actual y
establecer metas
3) Planear actividades
4) Analizar las causas
5) Considerar e Implementar
contramedidas (soluciones)
6) Verificar (“chequear”) resultados
7) Estandarizar y establecer control
37
“Un proceso de gestión del mantenimiento, en el cual un equipo multidisciplinario
de trabajo, se encarga de optimizar la fiabilidad operacional de un sistema que
funciona bajo condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades más
efectivas de mantenimiento en función de criticidad de los activos pertenecientes a
dicho sistema, tomando en cuenta los posibles efectos que originarían los modos de
falla de estos activos, a la seguridad, el ambiente y a las operaciones”.
“Es un método empleado para determinar las necesidades de mantenimiento de
cualquier activo físico en su contexto de operación. “Un activo es algo que tienen un
valor potencial o real para una organización” Ejemplo: Planta, instalación, maquinaria,
edificios, vehículos, etc.”
RCM (Reliability Centered Maintenance) Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad (MCC) Se inició en los 50´s en la
industria aeronáutica y en la industria de procesos a partir de 1980/2 en
Estados Unidos.
“Una filosofía de gestión del mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario
de trabajo, se encarga de optimizar la confiabilidad operacional de un sistema que
funciona bajo condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades más
efectivas de mantenimiento en función de la
criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema”.
El indicador (Overall Equipment Effectiveness - OEE)
propuesto por el Ing. Seiichi Nakajima en 1988
38
El indicador OEE nace entonces como un KPI (Key
Performance Indicator) (indicador clave de
desempeño) asociado al programa estándar de mejora
continua (Kaizen) de la producción y del TPM.
En la práctica permite también realizar un benchmarking (comparación
estratégica) de la empresa a nivel mundial con diferentes compañías del
mismo rubro o no.
39
Ejemplo de cálculo OEE
Determinar la eficacia global de una planta que produce sal cristalizada y de la
que se disponen los siguientes datos:
* Trabaja a tres turnos, 30 días/mes.
* Tasa de producción estándar 1.000 t/día.
* Precio de venta = 1000 u$s/t
Pérdidas medidas de disponibilidad:
• Paradas programadas: 20 horas/ mes.
• Ajustes de producción: 18 horas/ mes.
• Fallas de equipos: 25 horas/mes.
• Fallas de proceso: 9 horas/mes.
Total: 72 horas /mes
Pérdidas de disponibilidad = 72 horas/mes = 72 hs/mes / 24 hs/día = 3 días/mes
Pérdidas de rendimiento (no medidas directamente, pero deducidas de la producción horaria y nº de días):
1ª quincena:
6 días x 1.000 t/d
5 días x 800 t/d
1 día x 500 t/d
1 día x 400 t/d
Total =10.900 t
2ª quincena:
12 días x 1.000 t/d
2 días x 500 t/d
1 día sin producción
Total 13.000 t
Pérdidas de calidad: Se producen 200 t de productos rechazables.
Total en el mes = 23.900 t (aprovechamiento capacidad instalada (23.700+200)/30.000 x 100 = 79,67%
40
Ejemplo de cálculo OEE
Solución:
1) Disponibilidad = [30 días x 24 hs/día – 3 días x 24 hs/día]/[ 30 días x 24 hs/día] x 100 = 90%
Que equivales a perder 3 x 1.000 = 3.000 t/mes
2) Tasa de Rendimiento = [23.900 t/mes /27 días/mes]/[1000 t/día] = 885 t/día /1000 t/día x 100
= 88,5% que equivales a perder {1.000-885 = 115 t/d} * 27 días/mes = 3.105 t/mes
3) Tasa de calidad = [(23.900-200) t / 23.900 t] x 100 = 99,16% , perdiendo 200 t/mes por
rechazo.
Eficacia global de la planta (EGP) = 0,9 x 0,885 x 0,9916 x 100 = 78.98 %
Es decir, hay unas pérdidas de 100 % - 78,98 % = 21,02 %, “que debe tomarse” como
oportunidad de mejora.
Facturación mensual perdida = 3.000 t + 3.105 t + 200 t = 6.305 t/mes x 1000 u$s/t =
u$s 6.305.000-.
Verificación: 6.305 t/mes / 30.000 t/mes = 0,21017 aprox. = 21,02%
41
42
BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS
DE MEJORA
RELEVAMIENTO DEL FLUJO ACTUAL DEL PROCESO / SISTEMA / SERVICIO
CRITICA DEL FLUJO ACTUAL CON LOS RESPONSABLES, COMPARACIÓN CON UN MODELO
CONCEPTUAL DE REFERENCIA (ISO 9001, MODELO DE EXCELENCIA, PDCA, OTROS)
LISTA DE PUNTOS O ASPECTOS A MEJORAR
DETERMINACIONES EN CAMPO. TIEMPOS IMPRODUCTIVOS, PROBLEMAS DE
INFORMACIÓN, REGISTRO DE INTERFERENCIAS, ENCUESTAS DE OPINIÓN
CUANTIFICACIÓN DE LAS IMPRODUCTIVIDADES U OPROTUNIDADES DE MEJORA
DETECTADAS (POSIBILIDADES DE AHORRO)
PRESENTACIÓN A LA GERENCIA O DIRECCIÓN "TOMAR CONCIENCIA"
DETERMINACIÓN DE PRIORIDADES. ASIGNACIÓN DE RESPONSABLES. APROBACIÓN
PRELIMINAR DEL PROYECTO DE MEJORA (PLAZOS, COSTOS, AHORROS GENERADOS)
PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES. SELECCIÓN DEL EQUIPO. PLAN PILOTO
43
PRIMER PASO DEL RELEVAMIENTO EN UN SISTEMA
DE MANTENIMIENTO EXISTENTE
44
45
46
47
La Teoría de la Medición del Despilfarro. 2ª ed. Artef. Toledo, España. Cruelles JA. 2010.
TPM en industrias de proceso- Tokutaro Suzuki.1997
Como instalar con éxito El TPM en una Planta No Japonesa. Edward Hartmann. 1992
Handbook of maintenance management and engineering. Ahmed E. Haroun, Salih O. Duffuaa. 2009.
Maintenance Benchmarking and Best Practices . Ralph Peters. The McGraw-Hill Companies, Inc. 2006
La productividad en el mantenimiento industrial. Enrique Dounce Villanueva. GRUPO EDITORIAL PATRIA. 2014
Maintenance Excellence Optimizing Equipment Life-Cycle Decisions (John D. Campbell, Andrew K.S. Jardine) .
2001
Despilfarro cero la mejora continua a partir de la medición y la reducción del despilfarro (José Agustín Cruelles
Ruiz). 2012
Teoría y práctica Del Mantenimiento Industrial Avanzado. González. 2005
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada a la Gestión de Activos. Desarrollo y aplicación práctica de un
Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM). Parra Márquez. Crespo Márquez. INGEMAN. 2012
Administración Moderna de Mantenimiento. Lourival Augusto Tavares. 2000.
Mantenimiento. Fuente de Beneficios. Jean-Paul Souris. Díaz de Santos. 1992
ALGUNAS APLICACIONES DE LA GESTIÓN POR INDICADORES: EL TABLERO DE COMANDO INTEGRAL.
Uslenghi, Pagella. Revista Máquinas y Equipos Nro. 483. Edigar S.A.
EL SISTEMA DE REMUNERACIÓN VARIABLE: UNA ALTERNATIVA CREATIVA PARA LA EMPRESA. Uslenghi,
Pagella. Revista Máquinas y Equipos Nro.487. Edigar S.A.
Fiabilidad y seguridad de procesos industriales, Creus, Solé, Antonio. Marcombo, 1991-2005
Confiabilidad Integral. Tomos 1,2 y 3. Un enfoque práctico. Yañez M. Medardo y otros. 2010
Organización y gestión integral de mantenimiento. Santiago García Garrido. Díaz de Santos. 2003.
KAIZEN: La clave de la ventaja competitiva Japonesa. Masaaki Imai. CCECSA. 2001
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
48
Algunas normas…
UNE-EN 61703:2021 // Expresiones matemáticas para términos de fiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad y soporte de
mantenimiento.
IRAM-ISO 55000/1/2:2015 Y Aparece UNE-EN 17485:2021/3 Mantenimiento. Mantenimiento en el marco de la gestión de
activos físicos. Marco para mejorar el valor de los activos físicos a lo largo de todo su ciclo de vida.
49
50
MUCHAS GRACIAS
NOVIEMBRE 2022

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  • 1. INGENIERÍA & CALIDAD INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Y TPM Ing. Nelson Hugo Pagella
  • 2. 2 Nociones de fiabilidad. Marco normativo.
  • 3. 3 Tiempo Desempeño Desempeño teórico o ideal Desempeño con mejora continua Desempeño real (lo que es) Esfuerzo por mantener el estándar Esfuerzo de mejora continua “Kaizen” ¿QUÉ ES EL MANTENIMIENTO? ENFOQUE MODERNO DE CALIDAD T0 T1 T2
  • 4. ¿CÓMO SE PUEDE DEFINIR?  Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas destinado a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible (buscando la más alta disponibilidad) y con el máximo rendimiento.  El mantenimiento se define como el conjunto de actividades que intentan compensar la degradación causada por el tiempo y el uso en equipos e instalaciones.  El mantenimiento es el proceso que se lleva a cabo para que un elemento, o unidad de producción, pueda continuar funcionando a un rendimiento óptimo.  El mantenimiento es el procedimiento por el cual se trata un bien determinado de manera que el paso del tiempo, el uso o el cambio de circunstancias externas no lo afecten. 4
  • 5. 5 CÓMO EVOLUCIONÓ EL MANTENIMIENTO EN EL MUNDO A LO LARGO DEL TIEMPO
  • 6. 6 CÓMO FUE LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO HASTA NUETROS DÍAS
  • 7. 7 EVOLUCIÓN DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO EN NUESTRO MEDIO (Latinoamérica) IRAM-ISO 55000/1/2 : 2015
  • 9. 9
  • 10. 10
  • 11. 11
  • 12. 12
  • 13. 13
  • 14. 14
  • 15. 15 QUÉ ES GESTIÓN •Es el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. •Es la aplicación a todos los procesos de la metodología conocida como “Planificar - Hacer - Verificar - Actuar”: •Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. •Hacer: liderar e implementar los procesos. •Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los servicios respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el servicio, e informar sobre los resultados. •Actuar: evaluar y tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Gestión del mantenimiento (UNE-EN 13306:2018): Todas las actividades de la gestión que determinan los requisitos, los objetivos, las estrategias y las responsabilidades del mantenimiento y la implementación de dichas actividades por medios tales como la planificación del mantenimiento, el control de este y la mejora de las actividades de mantenimiento y las cuestiones económicas.
  • 16. 16
  • 17. 17
  • 18. 18
  • 19. 19
  • 20. 20
  • 21. 21
  • 22. 22
  • 23. 23 UNE-EN 15341 - Indicadores clave de rendimiento del mantenimiento B/A x D/C x F/E Eficacia general del equipo La OEE tiene en cuenta todas las pérdidas. Una puntuación OEE del 100 % significa que está fabricando solo piezas buenas, lo más rápido posible y sin tiempo de parada.
  • 24. 24
  • 25. 25
  • 26. 26
  • 27. 27
  • 28. 28 • años 50: las teorías americanas fueron importadas por los japoneses y modificadas a la gestión de sus fábricas. Seiichi Nakajima (1919-2015) en 1951 adapta el “mantenimiento productivo” (PM), que luego a partir del 1971 se transformó en el enfoque y la práctica del “Mantenimiento Productivo Total” TPM. • 1964: se crea el premio de la excelencia PM (Mantenimiento Productivo) por la Asociación Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance Assosiation). • 1969: la JMA (Japan Maintenance Assosiation) crea el JIPE (Japan Institut of Plant Engineers) que acabaría siendo el JIPM (Japan Institut of Plant Maintenance). • 1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automóvil, aplica al mantenimiento la participación de los operarios de producción: nace el Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento Productivo Total. TPM es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa ya que el buen funcionamiento de las máquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos. El TPM está orientado a lograr “cero accidentes”, “cero defectos” y “cero fallas”. HISTORIA Y DEFINICIÓN DEL TPM
  • 29. OBJETIVOS DEL T.P.M. Desde 1995, en Estados Unidos y Japón se trabaja con T.P.M. en empresas del sector químico, papelero y petroquímico, obteniéndose mejoras de productividad en más del 30%. En un sentido amplio la productividad se puede precisar con estos tres enfoques: a) Desde el punto de vista estático: Productividad es la relación entre la producción y los factores que en ella intervienen. Relación: producto obtenido sobre recursos empleados en obtenerlos. b) Desde el punto de vista dinámico: Productividad es la “actitud mental” que busca el mejoramiento continuo de esa relación. Esto es la constante insatisfacción constructiva y productiva alineada al progreso. Es el sustento intelectual y filosófico verdadero que nutre esa búsqueda. c) Desde el punto de vista referente a su finalidad, el mejoramiento de dicha relación debe hacerse en beneficio de los trabajadores mediante ingresos, del empresario mediante utilidades y del consumidor a través de mejoras en los precios. Ningún aumento del nivel de vida se produce sin aumento de la productividad. Agencia Europea de Productividad (EPA): Seminario Internacional de Productividad celebrado en Roma en el año 1952
  • 30. OBJETIVOS DEL T.P.M. Tangibles  Aumento de eficiencia global: 40%.  Descenso de la tasa de defectos de los procesos: 90%.  Descenso de reclamos de los clientes: 70%.  Reducción de los costos de producción: 30%.  Reducción de stocks de productos y trabajos en curso: 50%  Accidentes: 0  Incidentes de contaminación: 0  Mejoras: 5 veces mayores que antes. Intangibles  Asumir responsabilidad por parte de los trabajadores, los que no recurrirán tanto a departamentos indirectos o de servicios.  Eliminación de múltiples averías, fallos, disfunciones.  Ambiente motivador de “puedo hacerlo yo”.  Lugares de trabajo limpios, brillantes, estéticos y armónicos.  Clientes (internos y externos) más contentos.  Reducción de problemas entre distintas áreas y gerencias. 30
  • 31. 31 • Eliminar las pérdidas de los equipos. • Reducir los costos de mantenimiento • Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF) • Disminuir el Tiempo Medio de Reparaciones (MTTR) • Reducir el tiempo de cambio de herramientas y set-up de máquinas y equipos o sistemas de trabajo (SMED). Single Minute Exchange of Die. • Mejorar las habilidades de operación y reparación • Crear una cultura de trabajo de alta colaboración Las pérdidas en los equipos pueden ser: Por fallo en equipos Puesta a punto Problemas en herramientas de corte Operación incorrecta. Pequeñas paradas o marcha en vacío De velocidad Por defectos en producción. Por programación Por control/inspección en proceso Por movimientos (ingresos – egresos) Por desorganización de líneas de producción. Mal definidas las funciones y responsabilidades. Por deficiencia en logística interna. Por mediciones y ajustes Por rendimiento de materiales En el empleo de energía Falta o rotura de herramientas, útiles de trabajo y moldes. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL TPM
  • 32. T.P.M. recomienda que cada empresa haga los siguientes estándares de chequeo: 1) Puntos a chequear para tuercas y pernos. 2) Puntos de chequeo para lubricación. 3) Puntos de chequeo de sistemas de transmisión. 4) Puntos de chequeo de sistemas oleo hidráulicos. 5) Puntos de chequeo de sistemas eléctricos. 6) Puntos de chequeo de sistemas de bombas. 7) Puntos de chequeo de sistemas de válvulas. 8) Puntos de chequeo de sistemas de agitadores. 32
  • 33. Resumiendo: El objetivo de T.P.M. es reforzar la empresa mediante el logro de cero defectos, cero fallos y cero accidentes, es decir, eliminando todas las posibles pérdidas. Aunque los defectos y accidentes son importantes, T.P.M. sobrestima los fallos y averías por la siguiente razón: Los mayores accidentes ocurren en tanto no se solucionan los fallos de los sistemas. Muy pocos tienen lugar cuando los procesos operan con normalidad o los operarios chequean y supervisan los equipos. Lo mismo ocurre con la mayoría de los defectos de proceso o de producto, que suceden cuando las plantas se paran por averías o se están reparando y poniendo de nuevo en marcha. Es decir, el cero averías es el modo más rápido y seguro de eliminar accidentes y defectos en las plantas industriales. 33
  • 35. MEJORA CONTINUA  Mejoramiento en calidad  Alta productividad  Mejor disponibilidad  Confiabilidad de cada uno de los equipos  Estandarización  Servicios de preventa y postventa a los clientes  Competitividad en un futuro. 35
  • 36. MEJORA CONTINUA 36 ETAPAS : 1) Seleccionar el tema 2) Comprender la situación actual y establecer metas 3) Planear actividades 4) Analizar las causas 5) Considerar e Implementar contramedidas (soluciones) 6) Verificar (“chequear”) resultados 7) Estandarizar y establecer control
  • 37. 37 “Un proceso de gestión del mantenimiento, en el cual un equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimizar la fiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento en función de criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema, tomando en cuenta los posibles efectos que originarían los modos de falla de estos activos, a la seguridad, el ambiente y a las operaciones”. “Es un método empleado para determinar las necesidades de mantenimiento de cualquier activo físico en su contexto de operación. “Un activo es algo que tienen un valor potencial o real para una organización” Ejemplo: Planta, instalación, maquinaria, edificios, vehículos, etc.” RCM (Reliability Centered Maintenance) Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) Se inició en los 50´s en la industria aeronáutica y en la industria de procesos a partir de 1980/2 en Estados Unidos. “Una filosofía de gestión del mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimizar la confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento en función de la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema”.
  • 38. El indicador (Overall Equipment Effectiveness - OEE) propuesto por el Ing. Seiichi Nakajima en 1988 38
  • 39. El indicador OEE nace entonces como un KPI (Key Performance Indicator) (indicador clave de desempeño) asociado al programa estándar de mejora continua (Kaizen) de la producción y del TPM. En la práctica permite también realizar un benchmarking (comparación estratégica) de la empresa a nivel mundial con diferentes compañías del mismo rubro o no. 39
  • 40. Ejemplo de cálculo OEE Determinar la eficacia global de una planta que produce sal cristalizada y de la que se disponen los siguientes datos: * Trabaja a tres turnos, 30 días/mes. * Tasa de producción estándar 1.000 t/día. * Precio de venta = 1000 u$s/t Pérdidas medidas de disponibilidad: • Paradas programadas: 20 horas/ mes. • Ajustes de producción: 18 horas/ mes. • Fallas de equipos: 25 horas/mes. • Fallas de proceso: 9 horas/mes. Total: 72 horas /mes Pérdidas de disponibilidad = 72 horas/mes = 72 hs/mes / 24 hs/día = 3 días/mes Pérdidas de rendimiento (no medidas directamente, pero deducidas de la producción horaria y nº de días): 1ª quincena: 6 días x 1.000 t/d 5 días x 800 t/d 1 día x 500 t/d 1 día x 400 t/d Total =10.900 t 2ª quincena: 12 días x 1.000 t/d 2 días x 500 t/d 1 día sin producción Total 13.000 t Pérdidas de calidad: Se producen 200 t de productos rechazables. Total en el mes = 23.900 t (aprovechamiento capacidad instalada (23.700+200)/30.000 x 100 = 79,67% 40
  • 41. Ejemplo de cálculo OEE Solución: 1) Disponibilidad = [30 días x 24 hs/día – 3 días x 24 hs/día]/[ 30 días x 24 hs/día] x 100 = 90% Que equivales a perder 3 x 1.000 = 3.000 t/mes 2) Tasa de Rendimiento = [23.900 t/mes /27 días/mes]/[1000 t/día] = 885 t/día /1000 t/día x 100 = 88,5% que equivales a perder {1.000-885 = 115 t/d} * 27 días/mes = 3.105 t/mes 3) Tasa de calidad = [(23.900-200) t / 23.900 t] x 100 = 99,16% , perdiendo 200 t/mes por rechazo. Eficacia global de la planta (EGP) = 0,9 x 0,885 x 0,9916 x 100 = 78.98 % Es decir, hay unas pérdidas de 100 % - 78,98 % = 21,02 %, “que debe tomarse” como oportunidad de mejora. Facturación mensual perdida = 3.000 t + 3.105 t + 200 t = 6.305 t/mes x 1000 u$s/t = u$s 6.305.000-. Verificación: 6.305 t/mes / 30.000 t/mes = 0,21017 aprox. = 21,02% 41
  • 42. 42 BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS DE MEJORA RELEVAMIENTO DEL FLUJO ACTUAL DEL PROCESO / SISTEMA / SERVICIO CRITICA DEL FLUJO ACTUAL CON LOS RESPONSABLES, COMPARACIÓN CON UN MODELO CONCEPTUAL DE REFERENCIA (ISO 9001, MODELO DE EXCELENCIA, PDCA, OTROS) LISTA DE PUNTOS O ASPECTOS A MEJORAR DETERMINACIONES EN CAMPO. TIEMPOS IMPRODUCTIVOS, PROBLEMAS DE INFORMACIÓN, REGISTRO DE INTERFERENCIAS, ENCUESTAS DE OPINIÓN CUANTIFICACIÓN DE LAS IMPRODUCTIVIDADES U OPROTUNIDADES DE MEJORA DETECTADAS (POSIBILIDADES DE AHORRO) PRESENTACIÓN A LA GERENCIA O DIRECCIÓN "TOMAR CONCIENCIA" DETERMINACIÓN DE PRIORIDADES. ASIGNACIÓN DE RESPONSABLES. APROBACIÓN PRELIMINAR DEL PROYECTO DE MEJORA (PLAZOS, COSTOS, AHORROS GENERADOS) PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES. SELECCIÓN DEL EQUIPO. PLAN PILOTO
  • 43. 43 PRIMER PASO DEL RELEVAMIENTO EN UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO EXISTENTE
  • 44. 44
  • 45. 45
  • 46. 46
  • 47. 47 La Teoría de la Medición del Despilfarro. 2ª ed. Artef. Toledo, España. Cruelles JA. 2010. TPM en industrias de proceso- Tokutaro Suzuki.1997 Como instalar con éxito El TPM en una Planta No Japonesa. Edward Hartmann. 1992 Handbook of maintenance management and engineering. Ahmed E. Haroun, Salih O. Duffuaa. 2009. Maintenance Benchmarking and Best Practices . Ralph Peters. The McGraw-Hill Companies, Inc. 2006 La productividad en el mantenimiento industrial. Enrique Dounce Villanueva. GRUPO EDITORIAL PATRIA. 2014 Maintenance Excellence Optimizing Equipment Life-Cycle Decisions (John D. Campbell, Andrew K.S. Jardine) . 2001 Despilfarro cero la mejora continua a partir de la medición y la reducción del despilfarro (José Agustín Cruelles Ruiz). 2012 Teoría y práctica Del Mantenimiento Industrial Avanzado. González. 2005 Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada a la Gestión de Activos. Desarrollo y aplicación práctica de un Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM). Parra Márquez. Crespo Márquez. INGEMAN. 2012 Administración Moderna de Mantenimiento. Lourival Augusto Tavares. 2000. Mantenimiento. Fuente de Beneficios. Jean-Paul Souris. Díaz de Santos. 1992 ALGUNAS APLICACIONES DE LA GESTIÓN POR INDICADORES: EL TABLERO DE COMANDO INTEGRAL. Uslenghi, Pagella. Revista Máquinas y Equipos Nro. 483. Edigar S.A. EL SISTEMA DE REMUNERACIÓN VARIABLE: UNA ALTERNATIVA CREATIVA PARA LA EMPRESA. Uslenghi, Pagella. Revista Máquinas y Equipos Nro.487. Edigar S.A. Fiabilidad y seguridad de procesos industriales, Creus, Solé, Antonio. Marcombo, 1991-2005 Confiabilidad Integral. Tomos 1,2 y 3. Un enfoque práctico. Yañez M. Medardo y otros. 2010 Organización y gestión integral de mantenimiento. Santiago García Garrido. Díaz de Santos. 2003. KAIZEN: La clave de la ventaja competitiva Japonesa. Masaaki Imai. CCECSA. 2001 BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
  • 48. 48 Algunas normas… UNE-EN 61703:2021 // Expresiones matemáticas para términos de fiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad y soporte de mantenimiento. IRAM-ISO 55000/1/2:2015 Y Aparece UNE-EN 17485:2021/3 Mantenimiento. Mantenimiento en el marco de la gestión de activos físicos. Marco para mejorar el valor de los activos físicos a lo largo de todo su ciclo de vida.
  • 49. 49

Notas del editor

  1. Hola a todos, nos encontramos para compartir algunos temas de ingeniería y calidad, en esta oportunidad vamos a revisar algunos aspectos y definiciones respecto a la gestión del mantenimiento industrial y su evolución hasta nuestros días. Agradezco a todos los presentes y muy especialmente al Ing. Marcos Maiocchi por confiar nuevamente en mi para llevar adelante este desafío.
  2. Este será el contenido de la presentación. Básicamente tenemos dos partes. Una que abarca elementos conceptuales, pasando por la estructura de un sistema de gestión del mantenimiento y algunas nociones de TPM (Mantenimiento Productivo Total) y una segunda parte en donde en forma de Anexos, les dejo algunos conceptos necesarios y complementarios, junto a un ejemplo de cálculo de indicadores clave de desempeño de plantas y equipos (junto al material de esta presentación les dejo 2 planillas Excel que resuelven el ejemplo del anexo de dos maneras diferentes, para que puedan ustedes hacer sus propios cálculos y verificaciones). El trabajo se completa con un compendio informativo de normativas especificas para la gestión del mantenimiento y la confiabilidad. Sobre el final y si nos dan los tiempos, podremos tener un espacio para responder dudas y preguntas…Entonces sin más avancemos….Adelante entonces!!!
  3. Todos en mayor o menor medida tenemos una noción o una ida general de lo que es o implica un mantenimiento. Veamos en el siguiente gráfico del desempeño en función del tiempo de cualquier equipo o sistema. Para nosotros sistema será el conjunto de elementos (Mano de Obra, Maquinaria, Normas y Métodos de trabajo y Control, Medio ambiente de trabajo, Mediciones y Materiales) interrelacionados entre si de algún modo y alineados todos detrás de un objetivo común…puede ser mover algo, transformar algo, conseguir en definitiva algún tipo de RESULTADO. Inicialmente se comienza con una inversión o instalación inicial, que es el primer escalón en To, luego al paso de un tiempo si todo anda bien con el negocio/proceso, se vuelve a realizar una inversión y el desempeño crece en el tiempo T1, luego lo mismo en el momento T2. Entre estos tiempos pueden pasar años…Eso es como una escalera teórica o ideal de desempeño de nuestro sistema en estudio. Qué ocurre en realidad???...desde el instante inicial aparece un degaste gradual y progresivo de los elementos componentes, fallas o roturas y la verdadera curva de desempeño será otra, que identificamos como desempeño real (o lo que es). El estándar puede mantenerse un tiempo y luego cae inevitablemente. Aquí para mantener el estándar de desempeño o desempeño inicial aparece necesaria la realización de un esfuerzo en la estructura de la organización y ese esfuerzo esta destinado a alcanzar y mantener el nivel de desempeño por el tiempo necesario hasta que se haga otra inversión y ese desempeño mejore. También la organización moderna hace otro esfuerzo y la gestión moderna de la calidad lo llama esfuerzo de mejora continua, destinado principalmente a “MEJORARLO TODO” incluso el equipamiento o las instalaciones existentes…podríamos decir a los sistemas existentes!!!. Entonces la verdadera curva de desempeño será como la dibujada en color rojo. Así “Mantenimiento y Mejora Continua” nos aseguran en el tiempo poder alcanzar, mantener y mejorar continuamente el desempeño de un sistema, equipo, instalaciones, industria, etc…Como se verá más adelante éste es Básicamente un tema de mentalidad y no de grandes inversiones…Calidad es para ser mejores y no para los mejores!!!
  4. Aquí hay algunas definiciones del Mantenimiento…algunos lo definen como UN CONJUNTO DE TÉCNICAS…otros como UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES…para algunos también podrá definirse COMO UN PROCESO y hasta como un PROCEDIMIENTO…cualquiera sea el que elijamos, el tema principal es compensar la degradación, el desgaste ocasionados por el USO que se haga y en el TIEMPO…
  5. Aquí tenemos una gráfica o esquema de la evolución que la “función mantenimiento” a tenido a lo largo del tiempo…Iniciamos por 1780 y antes con el mantenimiento correctivo (corregir problemas), En 1914 se desarrollan los principios del mantenimiento preventivo…luego en 1939 aparece el control estadístico que da inicios al mantenimiento preventivo…se siguió progresando y en 1960 se comienza a hablar del mantenimiento centrado en la confiabilidad…la confiabilidad aquí hay que entenderla como la probabilidad de NO FALLAR en ciertas condiciones dadas…en 1971 se consolida el desarrollo del TPM o Mantenimiento Productivo Total que curiosamente había iniciado en Japón en 1951 adaptando las ideas desarrolladas por Estados Unidos conocida como Mantenimiento Productivo…y llegamos a 2005 con las ideas de la conservación Industrial o lo que se conoce hoy como Mantenimiento y Gestión de Activos…que mencionaremos brevemente más adelante…
  6. Y después tenemos para reflexionar cómo ha sido la evolución del la gestión (administración, el dominio o manejo) del mantenimiento…Si miramos la grafica hay 4 etapas bien definidas…PRIMERA GENERACIÓN donde predominó exclusivamente el mantenimiento correctivo (arreglar lo que se rompió) que llega hasta aproximadamente 1950…LA SEGUNDA GERENRACION va de 1950 a 1980 donde aparecen los mantenimientos programados, preventivos y se pone el énfasis en planificación y control de actividades…Luego se desarrolla la TERCERA GENERACION de 1980 a 1995 aproximadamente, donde crece la noción del mantenimiento predictivo, la fiabilidad o confiabilidad, las tercerizaciones ( la calidad total) y los sistemas expertos Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) y luego la CUARTA GENERACION que ya incorpora el enfoque de calidad total y se habla entonces de una Gestión Integral del Mantenimiento y Gestión Orientada a Resultados y Clientes…las certificaciones de las Normas ISO influyen notablemente para ordenar la gestión de las organizaciones y aparecen también los conceptos de Comparación Estratégica (BenchMarking) y los de sustentabilidad (eficiencia energética, Reingeniería y gestión del conocimiento entre otros)…La QUINTA GENERACIÓN ???...será tal vez la de gestión de activos y mantenimiento 4.0 para la empresa 4.0, no lo sabemos aún…Lo que si estamos seguros es que nos toca a nosotros desarrollarla e impulsarla!!!
  7. Acá tenemos graficado un esquema de variación del tipo de mantenimiento con el tiempo, pero adaptado a nuestro medio (Latinoamericano). No es algo exacto pero refleja la realidad entre el desfasaje entre las “necesidades” de seguir los pasos a nivel mundial y “nuestras posibilidades” reales de hacerlo…Insisto, este esquema no es algo de exactitud matemática, incluso tuve que consultar con varios ex compañeros míos (consultores brasileros mayoritariamente) para pulirlo un poco. A grades rasgos hasta 1990 no se habla de TPM, todo es Mantenimiento Correctivo/Preventivo y en algunos pocos casos, Predictivo como una rareza…en la década del 90 hasta el 2000 aparece el TPM junto a los anteriores. Que aparezca en las conversaciones no significa implementación en la misma medida…se comienza a hablar, y se hacen intentos de implementación (en particular pude participar de 4 intentos en diferentes industrias, sin éxito, al cabo de 2 años de trabajo y fundamentalmente por cuestiones gremiales y desconfianza en los sistemas de información)…Después del 2000 hasta 2010 aproximadamente crece el interés (no así la implementación) por el TPM y el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad RCM…Se exige a la industria Mayor Disponibilidad y Confiabilidad, Mayor seguridad, mayor Calidad y armonía con el Medio Ambiente y aparece la noción del MANTENIMINTO 4.0 (Para la Industria 4.0, concepto que aparece en 2013) atado al concepto de Confiabilidad Operacional, que se había iniciado en los 90 (ISO 9001 y Calidad Total) y que incorporando distintas técnicas llega hasta nuestros días con la necesidad y exigencia del MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL ( que por el momento lo visualizaremos como el Cumplimiento de ciertos Indicadores de desempeño Clave del Mantenimiento o de planta en general y de equipos en particular). Para concluir el cuadro se ve que aparece la GESTION DE LOS ACTIVOS, proyectándose por arriba y alrededor de otros conceptos y enfoques de Mantenimiento e Ingeniería. No reemplaza al mantenimiento tradicional ni a las técnicas y funciones del mantenimiento, solo se proyecta por encima y alrededor complementándose con los alcances anteriores y viene también a influir en el MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL…
  8. Para ordenar la presentación y mostrar el grado de desarrollo que tiene actualmente el mantenimiento les menciono la NORMA ESPAÑOLA UNE-EN 13306:2018 de Terminología del Mantenimiento. Revisemos el Objetivo y Campo de Aplicación. Leer …
  9. Acá vemos que la NORMA define varios conceptos de los cuales me interesa resaltarles los de Mantenimiento, Gestión de Mantenimiento, Plan de Mantenimiento y Activo físico…que ya comentamos…
  10. Aquí la Misma NORMA define Propiedades de los Elemento y Fallos y Eventos, me interesa resaltar aquí que no es lo mismo hablar de fallos por desgaste y por envejecimiento si las condiciones operativas (Medio ambiente de trabajo, por ejemplo) son tan diferentes como las siguientes (en la foto hay una línea de fulones de curtido que son cilindros que pueden ser de plástico pero en general son de Madera dura lapacho o cumarú de 3 a 4 m de diámetro por 3 a 4,5 m de largo, donde se cargan la pieles entre 10 a 15 Toneladas (según tipo de proceso) a girando entre 2/15 RPM) de una fabrica XXX y Los mismos fulones pero de la empresa YYY…encontrar una falla no parece lo mismo en cada caso…
  11. Sobre los Tipos de Mantenimiento podemos describir en aquellos que se realizan ANTES DE LOS FALLOS, DESPUES DE LOS FALLOS Y LOS QUE SE REFIEREN A MODIFICACIONES Y MEJORAS…leer
  12. Respecto de la posibilidades de programación, hay claramente 2 distinciones, PROGRAMADO Y NO PROGRAMADO…Leer…
  13. En cuanto la las actividades propias del Mantenimiento en sí mimo, la NORMA distingue entre ACTIVIDAD PREVENTIVA Y ACTIVIDAD CORRECTIVA…Leer…
  14. La NORMA también define términos relativos a los TIEMPOS…Leer…
  15. Hicimos un recorrido por el desarrollo histórico del Mantenimiento y de la Gestión del Mantenimiento. Vemos ahora como desarrollar un SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO…Para eso recordemos QUÉ SE ENTIENDE POR GESTION y Luego definamos LA GESTION DEL MANTENIMIENTO…Leer…
  16. Como definimos GESTIÓN a la aplicación sistémica del ciclo PLANIFICAR-HACER-VERIFICAR-ACTUAR (PLAN-DO-CHECK-ACT) (PDCA) organicemos bajo este esquema a los elementos necesarios para desarrollar e implementar una gestión exitosa del mantenimiento. Este flujo CONCEPTUAL, contiene los elementos básicos e imprescindibles para cada etapa del sistema y su interrelación, todos ellos alineados detrás del objetivo común, que es mayor disponibilidad de los equipos e instalaciones, menores roturas, menores accidentes y por supuesto MAYOR CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS…El ciclo de mejora continua se cierra con la TOMA DE ACCIONES NECESARIAS que alimentando el PLANEAMIENTO permitirá en un proceso gradual y progresivo ir resolviendo las cuestiones que afectan negativamente el desempeño industrial (LOGICAMENTE DESDE LA ÓPTICA DEL MANTENIMIENTO Y MEJORA)…
  17. En este slide podemos ver la estructura de un PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO…Se describen actividades por cada equipo alcanzado por el plan y se establece un cronograma anual/mensual de horas de maquina planificadas por mes para cada caso…LA MISMA ESTRUCTURA aplica para el MANTENIMIENTO PREDICTIVO PLANIFICADO y las ACTIVIDADES propias de este tipo de MANTENIMIENTO…Leer…
  18. Como empieza todo???..bueno TODO DEBE COMENZAR CON UN PEDIDO DE TRABAJO…Aquí se detalla la estructura de un pedido (y aclaro que los números azules entre paréntesis representan las referencias al MANUAL DEL SISTEMA DE GESTION DEL MANTENIMIENTO…Es decir, cada campo del formulario esta explicado en un manual escrito, con fines de CAPACITACION y en caso de DUDAS, sobre qué y cómo llenarlos E INCLUSO CÓMO INTERPRETARLOS EN CASO DE LOS INDICADORES…Leer…
  19. Cuando se hace el PEDIDO DE TRABAJO el departamento de PCM (PLANEAMIENTO Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO) oficina similar a PCP (PLANEAMIENTO Y CONTROL DEL LA PRODUCCIÓN) analiza ese PEDIDO DE TRABAJO y lo transforma en una ORDEN DE TRABAJO (básicamente para ver si lo puede programar…AQUÍ ES MUY IMPORTANTE LA DEFINICIÓN DEL TIPO DE MANTENIMIENTO Y LA PRIORIDAD DEL TRABAJO A REALIZAR…La orden de trabajo implica el análisis de varias cuestiones que implican revisión de inventarios, la necesidad de contratistas externos y analizar históricos de actuación y problemas entre otros…Leer…
  20. Una vez realizada la ORDEN DE TRABAJO y programada su realización, hay que hacer un SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DE TRABAJO…LA ORDEN SERÍA o REPRESENTA LA SITUACIÓN DEL PLAN DEL TRABAJO Y EL SEGUIMIENTO REGISTRA LO QUE SUCEDE CON LA REALIDAD Y LOS DESVIOS…claramente esto deja constancia y permitirá luego hacer un análisis de las particularidades del trabajo, sus dificultades y las contingencias puestas en juego a la hora de HACER LAS COSAS…Hay un mecanismo de Responsabilidades de EJECUCIÓN y responsabilidades de ACEPTACIÓN DEL TRABAJO REALIZADO…Esta situación expone un ejemplo real de relación CLIENTE-PROVEEDOR INTERNO y el cumplimiento de los requisitos mediante la CONFORMIDAD FORMAL DEL CLIENTE CON LO ACTUADO Y/O REALIZADO…
  21. EL SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DE TRABAJO DEBE DEJAR REGISTRO DE LOS PROBLEMAS/DESVIOS AL PLAN Y LAS ACCIONES TOMADAS EN CADA CASO. Para ello se establecen CÓDIGOS DE PROBLEMAS ENCONTRADOS, y se miden los tiempos en el desarrollo…TODO ESTO BUSCA PREVENIR PROBLEMAS Y EVITAR QUE SE REPITAN!!!...eso también es consecuencia del trabajo y actitud permanente en búsqueda de la MEJORA CONTINUA…
  22. Ya en la fase de EJECUCIÓN del sistema de gestión del mantenimiento, es fundamental registrar las CAUSAS MAS COMUNES DE PARADAS DE MÁQUINA…esto es individual para cada equipo y se pueden hacer ESTADISTICAS Y ANALIZAR LOS PROBLEMAS PARA EVITARLOS Y CON ELLO AUMENTAR LA DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS…En general se distinguen dos tipos de paradas: las de mas de 5 minutos y las de menos o también llamadas MICROPARADAS…
  23. La NORMATIVA UNE-EN 15341 TIENE DEFINIDOS INDICADORES CLAVE DE MANTENIMIENTO…Los distingue en 3 grupos (indicadores Económicos, Técnicos y Organizacionales). A su vez los define en 3 niveles de profundidad. En esta norma, los indicadores se estructuran en 3 niveles que corresponden a su estructura jerárquica. Los indicadores bajo el nivel uno son una descripción detallada de los indicadores de nivel superior. Cada compañía puede establecer la magnitud y el número de niveles. En esta norma los indicadores están numerados por niveles como un medio de identificación, pero no como una indicación de su importancia. Estos indicadores se refieren a mantenimiento interno (Mantenimiento realizado por la propia empresa), mantenimiento externo (Mantenimiento subcontratado), o a ambos…No importa el número o tipo de indicadores, para poder GESTIONAR HAY QUE TENERLOS EN UN INFORME y SABER UTILIZARLOS PARA TOMAR ACCIONES. La estructura del INFORME PROPIAMENTE DICHO, ES FUNDAMENTAL…En otras presentaciones hablamos de MODELOS DE EXCELENCIA y definimos que los RESULTADOS son consecuencia de la INTERACCIÓN DEL LIDERAZGO Y EL SISTEMA DE GESTIÓN APLICADO…Así, los elementos de conceptuales deben estar presentes como se indica…También Hay INDICADORES DE EFICACIA GENERAL DE LOS EQUIPOS Y PLANTAS (OEE). La gestión del Mantenimiento necesita de una GESTIÓN TOTAL DESDE UNA VISIÓN AMPLIA…
  24. LA ESTRUCTURA DE UN INFORME OPERACIONAL DIARIO/ ACUMULADO SEMANAL ES LA SIGUIENTE…EN LA PARTE DEDICADA A EVALUACION ESTE INFORME SE TRANSFORMA EN GERENCIAL SIMPLEMENTE CAMBIANDO EL RANGO TEMPORAL DE ANÁLISIS A SEMANAL/ACUMULADO MENSUAL…En la izquierda están los indicadores agrupados en PERSONAL, DE HORAS, DE MÁQUINAS, LOS PEDIDOS DE TRABAJO Y LAS ORDENES DE TRABAJO CONCLUIDAS, EJECUTADAS Y PENDIENTES…SE COMPLEMENTA LA INFORMACIÓN CON INDICADORES QUE SON EL RESULTADO DE CÁLCULOS RELATIVOS A LOS VALORES ANTERIORES…
  25. El INFORME OPERACIONAL Y EL GERENCIAL SE COMPLEMENTAN TAMBIÉN CON GRÁFICOS DE AQUELLOS INDICADORES DE INTERÉS POR EJEMPLO: LA UTILIZACIÓN DE LA MANO DE OBRA, LA EFICIENCIA DE LA MANO DE OBRA, LA PRODUCTIVIDAD , EL DESEMPEÑO Y EL APROVECHAMIENTO O ASIGNACIÓN DE HORAS SOBRE EL TOTAL DE PLANTILLA DEL PERSONAL DISPONIBLE…Cada empresa por su complejidad y su rubro tendrá que adaptar los indicadores a aquellos que le permitan medir la GESTIÓN TOTAL DEL MANTENIMIENTO…Antes se hacia en una PC y ahora están disponibles desde un Celular o una Tablet…
  26. Completa el Circuito el CASO PARTICULAR DE LAS PARADAS PROGRAMADAS ANUALES…depende del tipo de industria (pero mas frecuente en las Industrias Químicas “CELUSAL; FANAPEL; ELVETIUM entre otras” ). Es fundamental la planificación y si es posible hallar el CAMINO CRÍTICO DE ACTIVIDADES…Las tareas que no se pueden retrasar sin afectar a la fecha de finalización del proyecto/Parada son las tareas críticas. En un proyecto típico, muchas tareas tienen algún retraso y, por lo tanto, se pueden retrasar un poco sin demorar otras tareas ni afectar a la fecha de finalización del proyecto. La actividades criticas no tienen margen, la fecha temprana y la fecha tardía de inicio coinciden…Luego hay un reporte final O INFORME DE PARADA PROGRAMADA Y EL CONSIGUIENTE ANÁLISIS GERENCIAL…
  27. Hasta aquí vimos estructuras de informes OPERACIONALES Y GERENCIALES…A veces a NIVEL DIRECTIVO O CORPORATIVO, se establece una estructura como la siguiente donde se habla de perspectivas FINANCIERAS, DEL CLIENTE INTERNO, DE LOS PROCESOS Y DEL APRENDIDZAJE Y CRECIMIENTO…se establecen OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS EN CADA CASO…este es un ejemplo de TABLERO DE COMANDO ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO…En general cuando hay varias unidades de Negocio o Plantas en diferentes PAÍSES O LUGARES, es conveniente homogeneizar la estructura y así se pueden medir a TODOS CON LA MISMA VARA!!!...HASTA AHORA VIMOS MANTENIMIENTO, DEFINICIONES, ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIÓN E INDICADORES Y CÓMO PRESENTARLOS EN DIFERENTES FORMATOS DE INFORME…VEAMOS AHORA OTROS CONCEPTOS COMO EL TPM…
  28. Esto de alguna manera lo vimos cuando hablamos de la historia de los tipos de mantenimiento…En los años 50 nace en Estados Unidos el concepto de MANTENIMIENTO PRODUCTIVO…esto llega a Japón y el Ingeniero Seiichi Nakajima en 1951 comienza a adaptarlo y modificarlo al estilo de gestión de las fábricas Japonesas…A partir de 1964 crean en Japón varios Organismos y un Premio a la Excelencia del Mantenimiento (lo mismo había sucedido años atrás con el PREMIO DEMING A LA CALIDAD – PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD DEL JAPON, Instituido en 1951 por la JUSE, Japanese Union of Scientists and Engineers)…En 1971 el mantenimiento se realiza CON LA PARTICIPACIÓN DE LOS OPERARIOS DE PRODUCCIÓN EN TAREAS DE LIMPIEZA, LUBRICACIÓN Y CAMBIO O REEMPLAZO DE ALGUNOS COMPONENTES DE LOS EQUIPOS (correas, filtros, etc.) Y NACE EL MANTENIMIENTO AUTONOMO Y ASÍ SE TERMINA DE DEFINIR EL MODELO DEL TPM O MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL…EL TPM QUIERE LOGRAR “CERO ACCIDENTES” “ CERO DEFECTOS” Y “CERO FALLAS” …Esto se traduce MATEMÁTICAMENTE en lograr un indicador de DISPONIBILIDAD = 100 %, RENDIMIENTO O VELOCIDAD = 100% Y CALIDAD = 100% (RECHAZOS=0%) ES DECIR UN OEE = 100% …EN EL ANEXO SE DESARROLLA UN EJEMPLO PASO A PASO Y ADEMAS LES DEJO UN PAR DE PLANILLAS EXCEL CON FORMATOS DIFERENTES PERO EN DONDE ESTA VERIFICADO EL EJEMPLO PARA QUE PUEDAN USTEDES HACER SUS CALCULOS Y VER LOS IMPACTOS EN CADA CASO…EN ESAS PLANILLAS ESTÁ EJEMPLIFICADO TAMBIÉN UNA VALORIZACIÓN DE LAS PÉRDIDAS QUE MIDEN LOS IMDICADORES…
  29. El objetivo CARDINAL del TPM viendo en forma más GLOBAL es AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y CON ELLO EL NIVEL DE VIDA DE LA POBLACIÓN…Leer…
  30. EN LA PARTE PRACTICA HAY OBJETIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES…Ver fotos antes y después …Leer
  31. TAMBIEN SE PUEDE HABLAR DE OBJETIVOS ESTARTEGICOS DEL TPM…menciono las diferentes formas de presentarlos y prescindiendo del tema CALIDAD DE PRODUCTO es ELIMINAR LAS PERDIDAS Y FALLAS…Leer
  32. RECOMENDACIÓN DEL TPM Y LOS PUNTOS DE CHEQUEO…LA CLAVE AQUÍ SERÁ LA ESTANDARIZACIÓN EN RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS APUNTADOS A LA PREVENCIÓN!!!...Leer
  33. RESUMIENDO…leer
  34. Esto en parte es para aclarar que la MEJORA CONTINUA (KAIZEN) es mucho mas que el programa conocido como 5´eses…que se puede extender a mas aspectos como uno quiera o necesite…el cuadro resume UN EJEMPLO CON 9´eses que incluyen obviamente a la 5 tradicionales…KAIZEN COMO FILOSOFIA DE TRABAJO IMPULSADA POR MASAAKI IMAI EN LA DECADA DE 1980 SE PROYECTA POR ENCIMA ABARCANDO Y REUNIENDO DIFERENTES TÉCNICAS, MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD…
  35. También es importante resaltar que se asocia a la MEJORA CONTINUA CON LA RUEDA O CICLO DE DEMING, CONOCIDA COMO METODOLOGIA PDCA (Plan-Do-Check-Act)…Que ya vimos antes y que definimos como fundamental para realizar una gestión completa y exitosa…Leer.
  36. El RCM es otra de las siglas misteriosas en el desarrollo histórico del mantenimiento. Simplemente es Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad o Fiabilidad (según la traducción). Algunos autores distinguen entre confiabilidad y fiabilidad. Confiabilidad: Es la capacidad de un componente, equipo o sistema, de no descomponerse o fallar durante el tiempo previsto para su funcionamiento bajo condiciones de trabajo perfectamente definidas. Entre mayor sea el tiempo que funciona un activo, equipo o sistema entre paro y paro, se dice que es más confiable y se utilizan métricas como tiempo medio entre fallas para medir la confiabilidad. Mientras que Fiabilidad es un conjunto de teorías y métodos matemáticos y estadísticos, procedimientos y prácticas operativas que, mediante el estudio de las leyes sobre la aparición de fallos, permite resolver dichos problemas previniendo, estimando y optimizando la vida útil. Probabilidad de que un equipo funcione según se espere de el sin fallos.
  37. Esto es un detalle de cómo calcular el indicador clave de desempeño que permite determinar la EFECTIVIDAD GLOBAL DE LA PLANTA…En una de las planillas Excel que les dejo, está el cálculo del ejemplo y tiene además la posibilidad de estudiar hasta 10 plantas (o equipos) trabajando juntos, valorizar las perdidas y para estudiar el indicador general OEE o EGP…
  38. El indicador OEE (o EGP para avaluar plantas) tiene valores aceptados internacionalmente y que posicionan a la empresa o industria en diferentes niveles de competitividad hasta llegar a los valores de CLASE MUNDIAL o ALTA COMPETITIVIDAD…Piensen ustedes que la diferencia al 100% en cada caso MIDE LAS PERDIDAS OCASIONADAS POR DISPONIBILIDAD, RENDIMIENTO O VELOCIDAD Y CALIDAD…Si la empresa tiene un manejo PROFESIONAL (SIN AMIGUISMOS NI NEPOTISMOS) y si no se pueden alcanzar ciertos OBJETIVOS/METAS, no es de sorprender que RUEDEN CABEZAS o se aplique el viejo sistema PP (PALMADITA-PATADITA)…Por su puesto depende del tipo de actividad, su grado de MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN, pero en general hay mucho dinero en juego, frustraciones y CLIENTES INSATISFECHOS que hay que TENER EN CUENTA, PARA MEDIR, CORREGIR Y EVITAR…EN DEFINITIVA ES LA IMAGEN DE LA EMPRESA Y SU CONFIABILIDAD LA QUE ESTÉ EN JUEGO…
  39. ESTE ES EL EJEMPLO, ACA ESTA HECHO PASO A PASO, Y ESTA VERIFICADO EN 2 PLANILLAS EXCEL, UNA CONTEMPLA EL DESARROLLO ABIERTO EN 3 TURNOS/DÍA Y LA OTRA EN FORMA MENSUAL COMO ESTA EXPLICADO ACÁ…AMBAS DAN EL MISMO RESULTADO, Y LAS DIFERENCIAS SON MINIMAS POR REDONDEO…
  40. ES IMPORTANTE VERIFICAR QUE LAS CANTIDADES DE PRODUCCIÓN PERDIDA REFLEJEN EL % ENTRE LA DIFERENCIA DEL OEE AL 100%...ESO ES PARA QUE HAYA CONFIANZA EN LA MEDICIÓN Y EN LA ESTRUCTURA O ARQUITECTURA DE LOS INDICADORES Y SUS CÁLCULOS…
  41. Ahora vamos a hacer un ajuste mas de tuercas y veamos BREVEMENTE un ciclo de búsqueda y determinación de oportunidades de mejora…EN GENERAL MUCHAS COSAS SE PUEDEN SABER…PERO UNA COSA ES SABER ALGO Y OTRA MUY DISTINTA ES TOMAR CONCIENCIA Y ASUMIRLO…
  42. UN PRIMER PASO PARA RESOLVER CUALQUIER PROBLEMA ES RECONOCERLO…PARA ESO ES CONVIENIENTE MEDIRLO Y GRAFICARLO SI ES POSIBLE…CON LA MISMA INTENCIÓN QUE PUEDE TENER UN MÉDICO CUANDO NOS MANDA A HACER UN ANÁLISIS DE SANGRE, UNA ECOGRAFÍA U OTROS ESTUDIOS, NOSOTROS TENEMOS HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO Y ÉSTE ES UN EJEMPLO DE CUESTIONARIO PARA RELEVAR LA SITUACIÓN DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO (FORMAL O INFORMAL) EXISTENTE EN UN ESTABLECIMIENTO…LA MEJOR MANERA EN PREGUNTANDO…
  43. EL DIAGNÓSTICO POR IMÁGENES EN ESTE CASO NOS MIDE LO QUE NOS FALTA O LA INAPROPIACIÓN PARA TENER UN SISTEMA AL 100%...LOS FACTORES ANALIZADOS SOBRE EL EJE “X” DAN UNA IDEA BASTANTE APROXIMADA EN CUANTO A LOS ELEMENTOS EXISTENTES Y FALTANTES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ADECUADO…UN CRITERIO PARA NO ASUSTAR TANTO A LOS INVOLUCRADOS (DUEÑOS Y GERENTES) ES ESTABLECER QUE HASTA UN 10% DE INAPROPIACIÓN NO SE AFECTA SIGNIFICATIVAMENTE EL DESEMPEÑO DE LA PRODUCCIÓN (ESO OVBVIAMENTE, DEPENDE DEL TIPO DE INDUSTRIA Y PRODUCTO), PERO EN LA GRÁFICA TENEMOS UNA SITUACIÓN TÍPICA EN UNA EMPRESA PyME CON UN MANTENIMIENTO CON MÁS VOLUNTAD QUE PROFESIONALIDAD…POR SUPUESTO ÉSTO REPRESENTA EL ÁREA DE TRABAJO Y LA OPORTUINIDAD PARA UN PROYECTO DE ACONDICIONAMIENTO DEL MANTENIMIENTO PARA LA COMPETITIVIDAD ACTUAL…DECISIÓN QUE DEBEN TOMAR LOS GERENTES Y DUEÑOS…PARA ESO ES FUNDAMENTAL CUANTIFICAR LAS PÉRDIDAS Y DESVIACIONES Y HABLAR EN LENGUAJE DEL DINERO PARA JUSTIFICAR…
  44. ESTO TIENE UN LISTADO DE NORMAS DE GESTION DE ACTIVOS Y MANTENIMIENTO…muchas de ellas están disponibles en la web…
  45. Este es el marco normativo para la CONFIABILIDAD O FIABILDAD….Depende del tipo de industria pero esta agrupada por distintos TEMAS…y en algunos casos abierto en estándares (Normas) de base y estándares (o Normas) complementarios…