El documento describe el mantenimiento productivo total (MPT), introducido por Seiichi Nakajima en Japón. El MPT promueve la participación de todos los empleados en el mantenimiento para aumentar la productividad y calidad. También describe los principios del justo a tiempo y cómo el MPT y el justo a tiempo forman una filosofía común de producción enfocada en satisfacer las necesidades del cliente.

1. JUSTO A TIEMPO
Y
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Por: Javier Mejía Nieto
Consultor Empresarial
jmejia@eafit.edu.co
INTRODUCCION
El fundador y creador del Mantenimiento Productivo Total es Seiichi Nakajima quien
introdujo el mantenimiento americano a Japón y lo combinó con las ideas del control
total de la calidad y el involucramiento del empleado para desarrollar el MPT y
revolucionar el mantenimiento de plantas en todo el mundo.
El MPT promueve las actividades en grupo a lo largo de toda la organización para una
mayor efectividad y entrena a los operadores para compartir la responsabilidad de las
actividades de rutina como son: inspecciones, limpieza, mantenimiento, y reparaciones
menores con el personal de mantenimiento. Con el tiempo este esfuerzo cooperativo
aumenta dramáticamente la productividad y la calidad, optimiza el costo del ciclo de
vida de las máquinas y aumenta el rango de conocimiento y competencias del
empleado.
En el ambiente competitivo de hoy las metas deben ser la eliminación total de daños y
pérdidas mediante un mantenimiento continuo productivo.
El MPT combina creativamente las técnicas del Mantenimiento Preventivo, Predictivo y
de Mantenibilidad con principios del Diseño para asegurar la confiabilidad en la función
y la facilidad del mantenimiento. Esto es especialmente importante para aumentar la
automatización en los ambientes de manufactura.
El MPT es una aventura colaborativa donde las habilidades y conocimientos se
comparten y todos aumentan su experiencia y entendimiento.
El Justo a Tiempo o Lean Manufacturing o sistema de producción TOYOTA junto con
el MPT, forman una filosofía común.
GERENCIA DEL MANTENIMIENTO
la imagen de Japón, un país con limitaciones de espacio que ha construido equipos de
manufactura, edificios y sistemas de transporte de gran profusión y ha mantenido su alto
nivel de productividad nos lleva a concluir que estamos ante un problema de
mantenimiento.
Se dice que Japón gasta alrededor del 10% de su producto nacional bruto en el
mantenimiento de sus instalaciones sobre pobladas. Dichos esfuerzos de mantenimiento

2. han disminuido el número de accidentes en los ferrocarriles y han perfeccionado la
llegada y salida de los aviones. Las sofisticadas operaciones de mantenimiento sostienen
las plantas nucleares, logrando altas tasas de operación con inspecciones periódicas y en
las industrias manufactureras, extremadamente bajas tasas de defectos.
Japón ha sabido ejecutar habilidosamente las operaciones de mantenimiento apropiadas
y es una pequeña nación con demasiadas instalaciones. Además preserva su supremacía
internacional creando un nuevo sistema tecnológico llamado Tecnología del
Mantenimiento como su propia tecnología.
Hacia el futuro se espera que los fondos necesarios para preservar y mantener las
instalaciones sobrepasará hasta un 50% y aún 60% de la inversión en capital social. Es
entonces que la Tecnología del Mantenimiento pasará a un primer plano para conjurar
las imágenes de situaciones no interesantes y no deseadas.
De acuerdo con el profesor Kichikawa especializado en robots, estos jugarán un papel
importante en el futuro de la Tecnología del Mantenimiento.
El ciclo de gerencia del mantenimiento se realiza haciendo énfasis en mejorar
estratégicamente la disponibilidad, mejorando la eficiencia de las actividades
ejecutadas, tratando de atacar los problemas en sus causas y combinando la utilización
de los factores tecnológicos, organizativos y motivacionales con un adecuado sistema de
información, tanto de la disponibilidad de los equipos, como de la eficiencia con que
utilizamos los insumos.
Hay otros productos de la gerencia del mantenimiento: el incremento de la vida útil y la
mejora de los rendimientos nominales de los equipos. Adicionalmente, estaremos
logrando un dominio de la tecnología utilizada y ello es la base para el “mantenimiento
de mejora”, con el cual podremos incrementar el rendimiento estándar y/o el diseño de
la maquinaria instalada.
Todo lo anterior redundará en la competitividad de la empresa por diversas vías: calidad
del producto, mejoramiento de los tiempos de entrega, posibilidad de descuentos en
precios de venta, soporte para desarrollar programas de repartición de beneficios de la
productividad a los trabajadores, elemento importante para mantener la motivación del
equipo de trabajo.
NUEVAS TECNOLOGIAS Y ENFOQUES GERENCIALES –
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Ante el avance de las nuevas tecnologías, el impacto y relevancia de la función
mantenimiento es cada vez mayor, por las siguientes razones: la primera, porque al
hacerse la empresa más intensiva en capital, la sensibilidad a las paradas de equipos es
mucho mayor, pues se multiplican los costos de las mismas y el lucro cesante. En
segundo lugar, porque la tendencia de las nuevas tecnologías es hacia la integración de
la manufactura, lo cual implica que una falla en una parte del proceso, puede paralizar el
proceso de producción totalmente.
Los nuevos enfoques gerenciales abogan por el Mantenimiento Productivo Total, en el
cual a los operarios se les capacita para que realicen las labores rutinarias del
mantenimiento y aprendan a diagnosticar posibles fallas y defectos a partir del
comportamiento del equipo en operación. Lo anterior requiere establecer:
• Buenas prácticas de operación, revisión y permanente adiestramiento de los
operarios y supervisores.
• Sistema de planificación, programación y control de la producción, en sintonía con
las necesidades de mantenimiento.

3. • Adiestramiento de los operarios y supervisores en detección de inconvenientes, a
través de la variación de parámetros de operación.
• Listados de chequeo o verificación rutinarios.
Bajo la perspectiva del “cliente interno” es necesario entonces definir los requisitos y
canales de comunicaciones con los clientes por área, lo cual nos permitirá aprovechar un
caudal de información sobre el funcionamiento de los equipos, retroalimentar sobre la
calidad del trabajo y sobre todo planificar y programar el mantenimiento de la mejor
manera para ocasionar un mínimo de inconvenientes al cliente.
Igualmente es necesario aunar esfuerzos con el área de suministros (compras y
almacenes) para optimizar el proceso logístico a fin de minimizar el tiempo de paradas
por falta de repuestos y herramientas, teniendo el menor inventario posible.
LA GERENCIA DEL MANTENIMIENTO Y LOS SISTEMAS DE
INFORMACION
El desempeño de las organizaciones actuales depende básicamente de la información
adecuada y oportuna para la toma de decisiones gerenciales. Por todo lo dicho hasta
aquí, el mejor respaldo de la Gerencia del Mantenimiento es un sistema de información
confiable, en aspectos tales como:
• Indicadores de actuación
• Planificación y pronósticos
• Costos de reposición
• Costos administrativos
• Inventarios de repuestos
• Etc.
El TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) o MPT (MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL), se basa en el principio de mejoramiento de los equipos
involucrando a todo el personal de la organización desde operadores hasta la alta
dirección.
La clave está en que los operadores ejecutan el mantenimiento básico en sus propios
equipos logrando un buen desempeño de ellos y adquiriendo la habilidad de detectar
problemas potenciales que generan daños mayores o interrupciones en la producción.
5 OBJETIVOS
1. Maximizar la efectividad del equipo (mejorar la eficiencia general)
Reduciendo:
• Tiempos por fallas en los equipos
• Tiempos de alistamiento y ajustes en los equipos.
• Paradas menores
Estableciendo:
• Las velocidades adecuadas de funcionamiento de los equipos

4. Disminuyendo:
• Defectos en los procesos y retrabajos.
• Tiempo entre el arranque de las máquinas y la producción estable.
2. Desarrollar un Sistema de Mantenimiento Productivo a lo largo de la vida útil de
los equipos.
Estableciendo:
• Plan Maestro para desarrollar TPM,.
3. Involucrar a todas las áreas que diseñan, usan o mantienen equipos , en la
implementación de TPM.
4. Involucrar activamente a todos los miembros de la Organización-desde operarios
de planta hasta la alta dirección.
5. Promover el TPM mediante una Gerencia Motivacional: Grupos de
Mejoramiento Continuo.
SIETE PASOS
PARA
LA INTRODUCCION DE MEJORAS
EN
LOS PROCESOS DE FABRICA
1. Crear un entorno para el manejo de múltiples procesos y formar trabajadores
educados y disciplinados.
2. Instalar células conformadas en U y diseñar medidas de prevención de defectos.
3. Establecer los tiempos de ciclo de la producción. Calcular el número mínimo de
trabajadores requeridos y la óptima distribución del trabajo.
4. Hacer mejoras en los cambios de útiles y herramientas y trabajar para conseguir
cero cambios.
5. Establecer la producción “pull” y su correspondiente sistema de
aprovisionamiento y tomar medidas para evitar los olvidos o faltas de productos.
6. Introducir métodos simples de automatización.

5. 7. Introducir gradualmente el sistema kanban.
PRODUCCION ORIENTADA AL MERCADO
El enfoque básico de la producción Justo a tiempo empieza en coordinar o sincronizar el
tiempo de ciclo de la producción con las necesidades de los clientes.
REGLA 1. El principio básico del tiempo de ciclo es que el tiempo de ciclo de venta
debe igualar al tiempo de ciclo de la fabricación.
REGLA 2.Considere la capacidad de los equipos en el tiempo de ciclo. La producción
debe basarse en los factores de calidad, costo, entrega y seguridad.
REGLA 3. Centre la producción en los procesos de montaje.
REGLA 4. La distribución de planta de la fábrica debe ser apropiado para la
producción Justo a Tiempo. Esto incluye muchas células en U consistentes en varias
máquinas operadas por un solo trabajador.
5S´
En Japonés las cinco S son SEIRI, SEITON, SEISO SEIKETSU y SHITSUKE, donde
Seiri se refiere a la determinación de lo esencial o la separación de lo innecesario;
Seiton se relaciona con la ordenación de estos esenciales o la ubicación de las cosas en
el lugar adecuado. Seiso proviene de limpiar, como en la acción de barrer el piso;
Seiketsu significa limpieza (mantenimiento) y abarca la higiene personal y Shitsuke se
refiere a la disciplina (entrenamiento) para mantener las prácticas, incluida la
realización de las tareas siempre de la misma forma. La incorporación de estos cinco
elementos a las prácticas laborales es un elemento clave de la mayoría de los sistemas
de producción japoneses. Estas cinco S describen un enfoque del espacio físico que
exige un grado mucho mayor de cuidado, atención y responsabilidad individual que el
que se espera del grupo de los trabajadores. En este aspecto es un recordatorio para
mantener la maquinaria limpia, evitar el desorden en las áreas y otras conductas
semejantes. En un nivel más profundo, las cinco S son los bloques constructores que
crean la capacidad para efectuar de manera correcta las tareas básicas de la producción.
Ellas representan un estado mental que canaliza la energía hacia tareas de importancia
estratégica tales como la reducción del desperdicio(transportes, manejo de materiales,
búsqueda de herramientas, desplazamientos innecesarios, etc.) el incremento de la
flexibilidad, así como la prevención de las interrupciones y del tiempo muerto, en otras
palabras disminución de los sobrecostos de calidad y producción.
Las cinco S son un medio poderoso para la organización del pensamiento de formas que
apoyen la realización de operaciones efectivas en el puesto de trabajo. En ausencia de
estos principios, el mismo esfuerzo en el centro de trabajo tiene menos probabilidades
de rendir igual resultado, ya que éste estará menos centrado y más entorpecido por el
desorden o los acontecimientos no planificados.
Estos conceptos pueden empezar por el área de producción, pero tienen implicaciones
importantes en otros niveles y consideramos que pueden reflejarse asimismo en las
prácticas de trabajo de los gerentes, ingenieros, dirigentes sindicales y demás personal
que trabaje en lugares con estas características físicas.

6. HACIA UNA AUTO GESTION EN LA CAPACITACION PARA EL
MANTENIMIENTO
Por: Javier Mejía Nieto
Adaptado de : 1as. Jornadas Internacionales de Mantenimiento – XII Jornadas
Nacionales de Mantenimiento, 1995 Bogotá, D.C. - ACIEM
MODELO JAPONES
Los nuevos enfoques gerenciales abogan por el Mantenimiento Productivo Total, en
el cual a los operarios se les capacita para que realicen las labores rutinarias del
mantenimiento y aprendan a diagnosticar posibles fallas y defectos a partir del
comportamiento del equipo en operación. Lo anterior requiere establecer:
• Buenas prácticas de operación, revisión permanente adiestramiento de los operarios
y supervisores.
• Sistema de planificación, programación y control de la producción en sintonía con
las necesidades de mantenimiento.
• Adiestramiento de los operarios y supervisores en detección de inconvenientes, a
través de la variación de parámetros de operación.
• Listados de chequeo rutinarios.
Educación para el Trabajo
Para entender cómo ha llegado el Japón al desarrollo y dominio de la Tecnología del
Mantenimiento, es necesario revisar su historia en los aspectos relacionados con el
trabajo y la educación para el trabajo.
Existe en Japón una antigua tradición, que puede resumirse así: “Educarás a tus propios
trabajadores”. Este principio, era llamativo para las personas que buscaban empleo, ya
que lograrían aprender un oficio a través del trabajo, el cual inicialmente no tendría
paga alguna. Uno de los instrumentos más utilizados en aquella época, era el tablero de
arena y la instrucción se recibía en los templos. Gracias a los templos-escuela, la
enseñanza y el aprendizaje se esparcieron por el Japón a partir de los años 1600. Cada
industria tenía también su propio entrenamiento vocacional dentro de la fábrica y el
énfasis se hacía en el conocimiento práctico que con el tiempo pasó a ser conocimiento
ingenieril. La sistematización de la industria llegó antes de la segunda guerra mundial y
se enseñaba a leer y a calcular. Hoy en día, luego de contratar a un trabajador, se lo
entrena y es asignado a diferentes puestos de trabajo de acuerdo con el sistema de
rotación de puestos. La primera etapa es, aprendizaje del puesto de trabajo. La
maduración de las habilidades se logra en el largo plazo, gracias al empleo vitalicio que
dan las empresas japonesas a sus trabajadores, para así lograr un crecimiento continuado
de estas.
A partir de 1950 el entrenamiento se extendió a los supervisores y gerentes, dando lugar
a conceptos tales como: entrenamiento sistemático, trabajo sistemático y planeación
sistemática. Así pues, el desarrollo del recurso humano a largo plazo es el gran potencial

7. descubierto en el Japón y que sin lugar a dudas ha colocado a este país en lugares
privilegiados de la economía, la ciencia, la educación, la ingeniería, la calidad de vida,
etc.
Cuatro Puntos Básicos
También desde el gobierno se ha dado prioridad al desarrollo del recurso humano del
Japón, teniendo en cuenta que es un país escaso de recursos minerales y energéticos. Se
condensa en cuatro puntos básicos las políticas gubernamentales en dicho aspecto:
1. promoción sistemática de las habilidades humanas en las empresas, paso a paso
(durante toda la vida).
2. promoción del desarrollo de los recursos humanos por los trabajadores mismos.
Autodesarrollo.
3. promoción del entrenamiento vocacional por el sector público para el sector
privado.
4. evaluación de las habilidades, para un reconocimiento por parte de la sociedad y
promover la importancia de las habilidades, ejemplo: carpintería,
metalmecánica, plomería, etc.
El concepto básico es: “desarrollo continuo y sistemático de los recursos humanos
durante toda la vida”.
Carrera en la Empresa
El desarrollo de la carrera en la empresa está ligado estrechamente a la educación y el
entrenamiento de los trabajadores –llamados miembros de la organización, para lo
cual se recurre a la capacitación interna a través de la rotación de puestos y al sistema
OJT (on the job training) o entrenamiento en el puesto y a la capacitación externa a
través de cursos por correspondencia y seminarios.
Un soporte fundamental del esfuerzo realizado por la empresa en la capacitación del
personal, está en el sistema salarial que se centra en el desempeño del trabajador y no en
la labor que él hace para determinar los incentivos y el salario, además del “seniority”
(antigüedad).
Hay un concepto que refuerza en gran medida la importancia dada a la educación y al
entrenamiento en el Japón, y es el de Tecnología. Tecnología es entendida como “el
conocimiento que poseen las personas”.
Algunos de los medios usados dentro de las empresas para la enseñanza son: las
conferencias, las discusiones en grupo, el estudio de casos, materiales desarrollados
dentro de la compañía, etc.
En tiempos de recesión, lo último que se suspende es el entrenamiento a los nuevos
trabajadores, llegándose al extremo que el nuevo trabajador pague parte del
entrenamiento. Los recién graduados de la universidad también reciben entrenamiento,
ya que no poseen conocimiento práctico.
La orientación hacia el trabajo en equipo es otra característica dominante en el ambiente
social y laboral japonés. Se convive en grupos de estudio, existe un sistema gerencial
orientado al grupo, un pensamiento orientado al grupo, una gerencia del sitio de trabajo

8. orientado al grupo, y las cabezas de la organización no pueden decidir por sí solas,
debiendo obtener el consenso del resto del grupo.
Algunos de los principios compartidos por la dirección y el personal de la empresa son:
• “la empresa es el campo cooperativo de la sociedad que necesita coordinación y
no oposición”
• “las personas en la organización son una comunidad con un destino común que
busca el crecimiento de la empresa”.
• “todas las personas en la empresa deben progresar y no se debe salir de
ninguno”.
• “la gerencia debe reeducarse a sí misma para autodesarrollarse”.
• “hacer las cosas bien hechas”.
• “siempre hay un método mejor”.
Trabajadores De La Tercera Ola
La alta complejidad de las organizaciones y la internacionalización de la economía, han
llevado a caracterizar al trabajador de la “tercera ola”, el cual dependerá cada vez más
del apoyo interno en educación y capacitación que le ofrezca la empresa. Los
requerimientos son:
• Que acepte responsabilidades.
• Que entienda cómo su labor se compagina con la labor de otros.
• Que se adapte rápidamente al cambio de las circunstancias.
• Que maneje cada vez mayores tareas.
• Que esté sintonizado sensiblemente a la gente que le rodea.
Todo lo anterior ilustra la importancia que tienen los sistemas de capacitación y
entrenamiento al interior de las empresas y cómo mediante una acertada autogestión, se
eleva la productividad y la calidad de los productos y servicios.
CONCLUSIONES
Sin lugar a dudas, la capacidad desarrollada por el Japón se debe a los elevados niveles
de educación y entrenamiento logrados al interior de las empresas. Debe resaltarse la
gran importancia que tiene el elemento humano en el ambiente industrial y de servicios,
que está sirviendo de ejemplo para el resto de países del mundo desarrollado y en vías
de desarrollo.
Es urgente que en Colombia se adopte el enfoque presentado en forma somera aquí, a
pesar de todas las limitantes que pudieran interponerse por parte de los críticos del
sistema participativo japonés.
BIBLIOGRAFIA
Ohno Taiichi and Mito Setsuo, Just in Time for today and tomorrow, Productivity
Press. Cambridge, 1988.
Japan International Cooperation Agency , Textbook for seminar on Training
specialist for supervisors: Hachioji- Japan. 1993

9. EL JUSTO A TIEMPO
PARA
PAISES EN DESARROLLO
AUTOR: JAVIER MEJIA NIETO
E-mail: angelaja@epm.net.co , jmejia@eafit.edu.co
EDUCACION
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA: INGENIERO MECANICO -1982
UNIVERSIDAD EAFIT: ESPECIALISTA EN TECNOLOGIAS DE INFORMACION
PARA LA EDUCACION - 2007
JAPAN INTERNATIONAL COOPERATION AGENCY - Supervisors Training
Specialist
Mayo-Jul.1993-JAPON.
FIM PRODUCTIVIDAD – Caracas (Venezuela) Asesoría en Productividad y Calidad
Sep.1990
ITESM – Monterrey (México). Just-in-time, Método Taguchi, Jul.1989.
UNIVERSIDAD EAFIT: Seminarios en temas de Calidad.

10. EXPERIENCIA PROFESIONAL
ASESORÌA Y CONSULTORÌA, desde 1990: ASESOR –CONSULTOR, Calidad, ISO
9000, Justo A Tiempo
CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL ANTIOQUIA -EAFIT desde Julio
1998 a Dic. 1999. ASESOR PROMOTOR
INSTITUTO COLOMBIANO DE ESTUDIOS ASIÀTICOS – ICEA: Desde Julio
1997 a Julio 1998. DIRECTOR REGIONAL, para la cooperación y el
intercambio comercial, cultural y académico de Colombia con el Asia Pacífico
UNIVERSIDAD EAFIT desde Enero 1989 a Dic.1995. Profesor tiempo completo.
Conferencista en Seminarios de Extensión y Formación Continua. Consultor CICE.
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA. Profesor posgrado Alta Gerencia con énfasis en
Calidad. Consultor CICA.
PUBLICACIONES
"La gestión de la producción y su importancia en el logro de mayores niveles de
productividad en las pymes", PORTAFOLIO, Caja de Herramientas para PYMES,
Capítulo 12, Casa Editorial EL TIEMPO-Universidad EAFIT, 2 de mayo de 2006.
“Justo a Tiempo para países en desarrollo”, CONGRESO DE INGENIERIA DE
PRODUCCION, Universidad Eafit, Medellín 4 al 6 de octubre, 2001.
"La Normalización Iso 9000 o el Pasaporte al Mercado Global (Local)", Revista
COLOMBIA TEXTIL-Acoltex, No.127, Noviembre de 1998.
"Objetivo: Trabajar (sincronizadamente) Justo a Tiempo", Revista APET, Oct-Nov-
Dic/1995.
"Hacia una autogestión en la capacitación para el mantenimiento", Memorias de las
Primeras Jornadas Internacionales de Mantenimiento ACIEM, Bogotá, Marzo de 1995.
"Perspectivas para la Calidad", Revista Ingeniería Mecánica-Universidad Pontificia
Bolivariana # 17, Medellín 1993.
"Ingeniería de Calidad usando el Diseño Robusto. Caso R". Revista Universidad EAFIT, #
79, Medellín, 1990.
"TAGUCHI", traducción publicada en la Revista Universidad EAFIT, # 78, Medellín,
1990.
"Para sobrevivir y aún más: podemos aprender del Japón", Revista Universidad EAFIT, #
77, Medellín, 1990.
"Una Nueva Disciplina, Metodología y Teoría del Diseño", traducción publicada en la
Revista Ingeniería Mecánica U.P.B., # 12, Medellín, 1987.
CONSULTORIAS
Rycar Ltda, Figuras Ltda., Pollo COA, Imdecor Ltda., SENA , ACOPI, Fahilos,
Confecciones Antonella, Electroporcelana Gamma, Sumicol S.A., Ideace, Contraloría
General de Medellín, Fundeco, Dulces de Colombia-Noél, Medias Caliche, Gases de
Antioquia, Cintatex, Clínica Las Américas, Tecniplas, Resistencias Ovelma, Tutto Colore,
Dugotex, Plastinovo, Gráficas Diamante, Tostaditos Susanita, Arpiel, Proelásticos, Maya
Villegas, Calcetines Express, Calcetines Express, Industrias Morarbe, Creytex, Homini,
Dometal, Proquident. CRI, KMS, PRODUCTOS VITELA, MUNDO COMERCIO,
PARIS ANTE TI. Compuhora, Microcad, Elico, Websys, Dobleclick, Igerencia,

11. Desarrollo Informático. Escuela Militar de Aviación-EMAVI-Cali, Coservicios,
Almacenes JJ, Transformadores Maxwell, DTC, Electrogabinetes, Maquinados y
Procesos, Maquinher, SEDIC.
EMPRESAS CERTIFICADAS ISO 9000 a Diciembre de 2007 CAPACITADAS Y
ASESORADAS MEDIANTE PROGRAMAS DEL CENTRO DE DESARROLLO
EMPRESARIAL Y DEL CENTRO DE CIENCIA Y TECNOLOGIA DE
ANTIOQUIA: Compuhora, Microcad, Creytex, Calcetines Express, Industrias Morarbe,
Maya Villegas, Litografía Dugom, Homini, Dometal, Oxicortes, KMS, Paris Ante Ti,
Productos Vitela, CRI, Linea comunicaciones.
INVESTIGACIONES
"Optimización de Procesos de Manufactura y Diseño óptimo de productos en una empresa
metalmecánica, mediante el método Taguchi", EAFIT, Junio de 1990.
RESUMEN
En este trabajo el autor presenta una metodología propia para la asimilación del Justo a
Tiempo adaptado a las condiciones de un país en desarrollo como lo es Colombia.
Consta de una Introducción histórica que describe los aspectos fundamentales
reconocidos por las empresas que han implementado el sistema y por los círculos
académicos que han estudiado los casos de aplicación exitosa del Justo a Tiempo. Se
presentan la filosofía del Justo a tiempo y los principios adaptados por el autor para su
aplicación a empresas del medio colombiano.
EL JUSTO A TIEMPO
PARA
PAISES EN DESARROLLO
1. INTRODUCCION
El sistema Justo a Tiempo nació en la empresa Toyota en el Japón y se llamó
inicialmente Sistema de Producción Toyota. Toyota es el productor de automóviles más
grande del Japón, el mayor exportador y el tercer productor más grande del mundo.

12. Toyota es el primer fabricante de carros en haber implementado el sistema Justo a
Tiempo.
La creación del Sistema de Producción Toyota fue obra del señor Taiichi
Ohno, quien se vinculó a Toyota en 1932 como Ingeniero de Producción. El Sr. Ohno se
dio cuenta que el modelo americano no era viable para el Japón y empezó a desarrollar
ideas nuevas en el ambiente de manufactura que más adelante conformarían el Sistema
Justo a Tiempo. Entre algunas de las técnicas que desarrolló están: la reducción de los
alistamientos, la polivalencia de las personas en la planta y el mejoramiento de la
calidad entre otras más.
Actualmente el Sistema Justo a Tiempo ha adoptado el nombre de Sistema de
Producción Esbelto o Lean Production System en inglés. Este sistema está adoptándose
rápidamente en la actualidad en los países desarrollados, en todo tipo de empresa
manufacturera o de servicios.
Qué es el Justo a Tiempo ?
Se han establecido tantas definiciones del Justo a Tiempo como empresas lo
han implementado. Algunas de ellas usan frases llamativas con el fin de inculcarlas al
personal en las empresas y así orientar su aplicación, como por ejemplo: “El justo a
tiempo es una filosofía de solución continua y obligada de problemas”, “Es una filosofía
gerencial que busca eliminar las fuentes de desperdicio en manufactura produciendo lo
correcto en el lugar correcto en el momento correcto”, “el inventario Justo a Tiempo es
el mínimo inventario necesario para mantener un sistema perfecto en funcionamiento”.
Qué es el desperdicio ?
Igualmente el concepto de desperdicio tiene varias definiciones, tales como la
del señor Shoichiro Toyoda, Presidente de Toyota: Desperdicio es "cualquier cosa
distinta a la cantidad mínima de equipos, materiales, partes, espacio y tiempo del
trabajador que son absolutamente necesarios para agregar valor al producto", o,
“Desperdicio es toda actividad que agrega costo sin agregar valor”
Japón es el hogar del Justo a Tiempo, Las técnicas básicas se desarrollaron allí
y aún se siguen desarrollando, por lo cual no existe un programa típico de lo que es el
sistema. Sin embargo la mayoría de las empresas automotrices han adoptado un
conjunto de principios como los siguientes:
• Flujo, Flexibilidad y Desarrollo de la cadena de suministro
El enfoque del flujo es hacia la distribución de planta, la manufactura celular, la
tecnología de grupos y los procesos. La flexibilidad soporta el flujo y para ello se
adopta la automatización flexible. El desarrollo de la cadena de suministro incluye:
que los proveedores entreguen en el punto de uso, entregas frecuentes en pequeños lotes
en el momento preciso y proveer información oportuna a los proveedores. Esto es
esencial para los pronósticos y los planes de producción de los fabricantes de
automóviles.

13. Toyota, Mazda, Honda y Nissan son ejemplos de fabricantes que están desarrollando un
mejor sistema Justo a Tiempo para adaptarse a los cambios rápidos del mercado de la
industria del automóvil.
Después de la segunda guerra mundial, Toyota pudo superar los desafíos de
supervivencia, mediante un enfoque en la gente, la planta y los sistemas. Toyota se dio
cuenta que el Justo a Tiempo solo sería exitoso si cada individuo en la organización se
involucraba y se comprometía con él y si la planta y los procesos se establecían para una
máxima productividad y eficiencia programándose para satisfacer la demanda
exactamente.
Hay algunos aspectos culturales asociados al surgimiento del Justo a Tiempo
en Japón. La ética japonesa en el trabajo se caracteriza por:
• Trabajadores altamente motivados que buscan el mejoramiento continuo, debido
a que la empresa comparte beneficios con ellos.
• Enfoque en el esfuerzo grupal, en la combinación de talentos, el conocimiento
compartido, las habilidades de solución de problemas y el logro de una meta
común.
• Estabilidad laboral que permite el mejoramiento de las habilidades del trabajador
constantemente y que benefician a la compañía.
• Todo lo anterior contribuye a la lealtad del empleado, bajos costos y logro de
objetivos empresariales.
2. COMPARTIR LA FILOSOFIA
El primer paso para transformar una empresa tradicional en una empresa orientada al
cliente con un sistema Justo a Tiempo, es compartir la filosofìa del Justo a Tiempo
con todo el personal de la Organizaciòn, con el fin de que las decisones que se tomen
estèn enmarcadas en dicho contexto.
Algunos de los principios empleados para difundir la filosofìa del Justo a
Tiempo son:
"Darle al cliente lo que quiere,
cuando èl lo quiere,
en la cantidad que èl lo quiere"
Este es el principio motor del sistema. La bùsqueda de la satisfacciòn del cliente
debe ser el propòsito diario y permanente de todo el personal y las oportunidades para
lograrlo suceden a diario y continuamente durante el dìa de trabajo. Cualquier decisión
que se tome deberá apuntar a aumentar la satisfacción del cliente o por lo menos a
cumplir la promesa establecida en el comienzo de las relaciones con él. Si se tiene una
actitud creativa en la aplicación de este principio pueden surgir nuevas ideas para
nuevos productos y servicios.

14. Eliminar Totalmente el Desperdicio.
Este principio nos lleva a mantener internamente una actitud de mejoramiento
continuo en los mètodos de trabajo, manejo de la informaciòn, materiales, herramientas
y trabajo en equipo. La actitud adecuada al aplicar este principio es la de descubrir todo
tipo de desperdicio, ya sea en el manejo de materiales, almacenamientos, transportes,
reprocesos, falta de claridad en las instrucciones, distribución de la carga de trabajo,
distribución de la planta, etc. , y priorizar su eliminación o solución para evitar que se
repita nuevamente en el futuro.
Dar ayuda y pedir ayuda.
Este principio establece un cambio de pardigma en las relaciones laborales de las
organizaciones tradicionalmente individualistas por su estilo de asignar el trabajo y de
no permitir la interacción entre las personas bajo el supuesto que no se debe conversar
en horas de trabajo. Se hace necesario al aplicar este principio que las personas tengan
espacios durante la jornada para intercambiar ideas y para establecer estrategias que
permitan satisfacer al cliente eficazmente y eliminar el desperdicio permanentemente.
La colaboración debe ser una norma en el ambiente de trabajo, para no permitir que el
flujo de los procesos se detenga.
Permitir la participación en reuniones de
todo el personal.
El principio 4, es de una importancia trascendental. Esto significa que en el
proceso de desarrollo humano de la organización es indispensable permitir a las
personas asistitr a reuniones por lo menos una vez semanal con el fin de establecer una
retroalimentación constante con sus compañeros y con la dirección de la empresa. Poco
a poco las personas aprenderán a desenvolverse en las reuniones, interactuando,
analizando, proponiendo y comprometiéndose con los objetivos y metas definidos para
la implementación del sistema Justo a Tiempo. Las decisiones por consenso deben ser lo
usual, con el fin de agotar las dudas y aclaraciones que sean necesarias y permitir la
realización del cambio en la organización.
Los Problemas deben resolverse
inmediatamente.
Si la dirección de la empresa tiene un verdadero compromiso con la
transformación de su organización hacia el Sistema Justo a Tiempo, entonces este
principio pondrá a prueba todas las capacidades de todo el personal . Quiere decir que
cada vez que alguien detecte un desperdicio en cualquier proceso debe adoptarse una
solución inmediata a dicha situación problemática, invirtiendo todos los recursos
necesarios y posibles de tal forma que no se repita de nuevo. La aplicación de este
principio es dramática, puesto que nunca antes las personas de las empresas tuvieron un
empoderamiento hasta el punto de detener el proceso al detectar cualquier anomalía a
criterio propio. Lo tradicional era ocultar los problemas hasta que el jefe llegara o en el

15. peor de los casos permitir que los productos llegaran hasta el cliente quien no sabría
como resolver el defecto ya en sus manos y lejos del lugar de origen del problema. Este
principio es un verdadero desafío al ingenio y a la capacidad de resolver problemas bajo
presión, ya que cada vez que esto suceda, los procesos interrelacionados también se
detendrán ocasionando una crisis en todo el sistema, crisis benéfica en el mediano y
corto plazo puesto que los problemas detectados y resueltos no volverán a suceder en el
futuro. Aquí se pone en práctica también el liderazgo, en el sentido que por lo menos
un grupo de personas debe movilizarse rápidamente para encontrar la solución exitosa al
problema.
Todo trabajo o asignación de tareas
Debe hacerse en equipo.
Este principio redefine lo que se consideraba anteriormente “trabajar”.
Anteriormente una persona era asignada a un trabajo y solamente ella sabía lo que debía
hacer, volviéndose indispensable y ocasionando dificultades durante su ausencia puesto
que nadie más conocía de su oficio en la empresa. Con este principio se asegura que por
lo menos habrá otra persona igualmente capacitada e informada para realizar la labor
programada, además realizar labores en equipo facilita la sincronización de los procesos
y permite resolver rápidamente los problemas que se presenten ya que todos tienen un
interés en el mejoramiento.
Todo proceso debe ejecutarse de
principio a fin y eliminarse las interrupciones.
Este principio recoge a los anteriores principios, pues su compromiso con él
obligará a hacer uso de ellos. Aquí se descubrirán todos los desperdicios más
significativos para lograr la transformación del sistema. Establecer este principio como
una norma en toda la organización desarrollará una capacidad de respuesta rápida y
logrará la satisfacción del cliente interno del proceso que a su vez transmitirá su
satisfacción a lo largo de toda la cadena de suministro. Si cada uno de los procesos de la
organización adopta este principio, entonces cada uno de los participantes en ellos
aprenderá los aspectos vitales para el buen desempeño de su proceso y en forma
proactiva se adelantará a las posibles situaciones problemáticas proponiendo mejoras en
métodos, herramientas, dispositivos, información y complementándose con otros
programas como las 5S´, el Mantenimiento Productivo Total, el SMED o alistamiento
rápido de las máquinas, y el control visual.
3. CONCLUSIONES
Transformar una organización no es tarea fácil que se logra rápidamente.
Requiere primeramente de un compromiso total de la dirección de la empresa.
Ciertamente son los líderes los que guían a las personas en las organizaciones y según
su compromiso es el compromiso de los seguidores. Luego viene la facilitación de
recursos de capacitación, de adecuación de las herramientas y en algunos casos de las
instalaciones. Los cambios de métodos de trabajo ocasionan demoras en el aprendizaje
pero dándole suficiente confianza al personal poco a poco se asimilará la nueva filosofía
Justo a Tiempo. Los clientes y proveedores de la empresa deberán ser informados de

16. los cambios e invitados a participar en la transformación del sistema para obtener
retroalimentación mutuamente benéfica. Luego los resultados no se harán esperar, tanto
en despachos oportunos y satisfacción del cliente, como en el mejoramiento del clima
laboral al interior de la organización. El Sistema nunca termina de implantarse, su
filosofía debe revisarse continuamente y con los indicadores de desempeño adecuados
se mantendrá un mejoramiento continuo.
Libros:
HIRANO,H.(1989): JIT Factory Revolution,, Productivity Press, Cambridge,
Massachusetts, Norwalk, Connecticut
SHIROSE, K. (1995) : TPM Team Guide,, Productivity Press, Portland, Oregon.
THE JAPAN INSTITUTE OF PLANT MAINTENANCE. (1997) : Focused Equipment
Improvement for TPM Teams, Productivity Press, Portland, Oregon.