1. INDICE
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I. CONCEPTOS
El nuevo paradigma de la gestión
del conocimiento
La actualidad de la gestión del conocimiento
Definiciones de gestión del conocimiento
CAPITULO II. LA ECONOMÍA DEL
CONOCIMIENTO
LA NUEVA ECONOMÍA Y LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Velocidad
Conectividad
Intagibilidad
LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
Conocimiento tácito versus conocimiento
explícito
El espacio del conocimiento
La paradoja del valor
CAPITULO III. EL CAPITAL SOCIAL Y LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CONCEPTO DE CAPITAL SOCIAL
Capital social centrado en ego
Capital social centrado en la red
Capital social centrado en la región
APLICACIONES DEL CAPITAL SOCIAL A LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento como contagio
El Networking homófilo y heterófilo
CAPITULO IV. UN MODELO DE IMPLANTACIÓN
¿POR QUÉ IMPLANTAR LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO?
¿CUÁL ES LA CULTURA DE NUESTRA
ORGANIZACIÓN?
UN MODELO DE IMPLANTACIÓN
Autodiagnóstico
Gestión estratégica
Definición y aplicación del modelo de Gestión del
conocimiento
Gestión del cambio
Indicadores
La gestión del conocimiento
en las organizaciones
José Luis Molina
Montserrat Marsal Serra

2. CAPITULO V. AUTODIAGNÓSTICO
IMPLICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN
CULTURA ORGANIZATIVA
CAPACIDAD GESTIÓN
TECNOLOGÍA
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
INDICADORES
REGISTRO DE PUNTUACIONES
CAPITULO VI. GESTIÓN ESTRATÉGICA Y APLICACIÓN DE LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UN HOSPITAL METROPOLITANO
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UNA ENTIDAD BANCARIA
¿IT O RECURSOS HUMANOS?
El cambio de rol de la función de RRHH
El perfil del responsable de gestión del conocimiento
CAPITULO VII. HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
PÁGINAS AMARILLAS
COMUNIDADES DE APRENDIZAJE
Estructura de las comunidades de aprendizaje
Fases para la puesta en marcha de una Comunidad de Aprendizaje
Claves para dinamizar las comunidades de aprendizaje
BUENAS PRÁCTICAS
ENCUENTROS DE ASISTENCIA Y AYUDA (A&A)
INTEGRACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CAPITULO VIII. INDICADORES
MODELOS DE MEDICIÓN QUE INCLUYEN EL CAPITAL INTELECTUAL
El cuadro de mando integral
El Navegador de Skandia
INDICADORES DE LOS PLANES DE IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
CAPITULO IX. GESTIÓN DEL CAMBIO
1. PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN
2. COMUNICAR ACTIVAMENTE
3. REFORZAR Y PREMIAR
ANEXO: CASOS
Visita a la alhambra
La paciente inconsciente
El paciente crónico
El caso de la agencia contable parisiense
BIBLIOGRAFÍA
Índice de Ilustraciones

3. El mercado cambia a una velocidad mayor que la capacidad
de aprender de los empleados.
Alfred Zollar, Presidente de Lotus Development.
INTRODUCCIÓN
Como su título indica, este libro pretende ser un sencillo manual de
aplicación de la gestión del conocimiento en las organizaciones mediante un
equilibrio entre los conceptos teóricos y las lecciones prácticas aprendidas
de la experiencia. No es, por tanto, un compendio de todo lo que se ha
hecho en gestión del conocimiento, sino más bien una guía para la acción.
Esperamos que el lector encuentre ideas, sugerencias y que sea una fuente
de nuevas iniciativas.
Antes de entrar en materia solamente dos puntualizaciones. En primer
lugar, nuestro enfoque está orientado a las personas (no hay conocimiento
sin personas), por lo que las soluciones técnicas, en extraordinaria
ebullición, son tenidas en cuenta pero no constituyen el objeto de este
libro. De ahí nuestro interés por la temática de la cultura empresarial y el
capital social.
En segundo lugar, nuestro enfoque de la gestión del conocimiento intenta
crear las condiciones para que se produzca una rica comunicación entre
personas, equipos y programas (sí, programas de ordenador) en lugar de
intentar inventariar y gestionar en conocimiento como si de bloques de
información se tratase. Por lo tanto, no intentamos tanto contestar a la
pregunta ¿qué es el conocimiento -- ¡o la sabiduría!? Sino, ¿qué hay que
hacer para aumentar la circulación del conocimiento en el marco de una
organización, de sus clientes y proveedores?
Dicho esto, una recomendación para facilitar la lectura. Aunque el libro
está organizado para ser leído linealmente, una vez leídos los dos primeros
capítulos el lector podrá acceder a aquéllas partes que considere de interés
en cualquier orden.

4. No se puede inspeccionar un bien informacional antes de
comprarlo. El solo hecho de describirlo lo transfiere.
Max H. Boisot. Knowledge Assets.
CAPITULO I. CONCEPTOS
EL NUEVO PARADIGMA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
¿Por qué todo parece girar ahora en torno a la gestión del conocimiento?
¿No será una nueva moda pasajera, un invento de consultores necesitados
de nuevos productos? ¿Qué ha sido de la gestión por competencias, la
gestión por procesos o la calidad total, por citar sólo unos pocos paradigmas
de la gestión? Si introducimos la expresión “Knowledge Management” en el
buscador de internet Google (www.google.com) encontraremos 2.700.000,
un millón más que hace un año. Estos resultados no están lejos de
los obtenidos en áreas consolidadas como son “Quality Management”
(3.180.000) y “Process Management” (3.440.000). Y eso que la gestión del
conocimiento no ha hecho más que empezar.
La gestión del conocimiento es el nuevo paradigma de la gestión que ha
sustituido, integrándolos y dándolos por supuesto, a los anteriores. Para
que una organización funcione es necesario disponer, entre otras cosas,
de una estrategia, de un plan de objetivos y un sistema de control de la
gestión, un conjunto de procesos básicos definidos y asegurados, un sistema
de comunicación interna y de evaluación del rendimiento, una cultura
corporativa propia. La novedad consiste en el hecho que hasta ahora la
combinación de esos elementos era condición suficiente para competir con
éxito (se da por supuesta la existencia de un mercado activo de productos
y servicios) mientras que, actualmente, es sólo condición necesaria. Para
competir con éxito, o simplemente, mantenerse en el mercado, es preciso
aprovechar todas las sinergias existentes en la organización y garantizar un
ritmo de aprendizaje que se acerque lo máximo posible al ritmo de cambio
del mercado y, allí donde sea posible, lo supere –la innovación.
En la ilustración 1 puede apreciarse la relación existente entre las dos
variables. En el caso que el ritmo de cambio del mercado sea superior (>)
a la velocidad de aprendizaje organizativo, el servicio es insatisfactorio.
Las empresas y organizaciones públicas que ofrecen servicios de calidad
estándar han conseguido ir incorporando los cambios necesarios para
adecuarse al ritmo de cambio del mercado (=).

5. Ilustración 1. Cambio del mercado y velocidad de aprendizaje organizativo
En cambio, solamente las organizaciones que son capaces de crear las
condiciones para que el ritmo de aprendizaje sea superior al exigido por el
mercado pueden innovar y, por tanto, ofrecer una calidad superior.
Las organizaciones burocráticas, por su mayor inercia y resistencia al
cambio, suelen situarse, con suerte, en los dos primeros casos. El caso
Visita a la Alambra, constituye un gráfico ejemplo de cómo las estructuras
burocráticas tienen dificultades para adaptarse a los imperceptibles pero
definitivos cambios que se operan en el mercado.
Las organizaciones venden, de hecho, lo que saben hacer. Y este saber
hacer proviene de un grupo de personas trabajando de forma coordinada
con una tecnología, obteniendo experiencia y valorándola. Cuando la
organización es pequeña y poco especializada, la experiencia acumulada
por el grupo está a disposición de sus miembros mediante contactos
interpersonales. Sin embargo, a medida que la experiencia acumulada y el
tamaño del grupo crecen, las posibilidades de aprovechar esa experiencia
son cada vez menores: los contactos interpersonales frecuentes ya no
alcanzan a todos sus miembros, las experiencias se diversifican y sus
costes de gestión son cada vez más altos (reuniones, boletines, revistas
internas, etc.). Las estructuras organizativas y los sistemas de información
intentan garantizar, de hecho, que determinadas actividades se realicen
de forma especializada y regular. Esto funciona bastante bien en entornos
relativamente estables pero puede causar problemas cuando se introducen
nuevas variables. En estos casos es necesario contar con lo único que
cuentan las organizaciones: consigo mismas.

6. LA ACTUALIDAD DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Optimizar el ciclo experiencia-aprendizaje es, sencillamente, la clave. Nos
compran aquello que, como organización, sabemos hacer muy bien. Y para
seguir haciéndolo bien es necesario reaprovechar al máximo la experiencia
acumulada y aprender a una gran velocidad para estar en condiciones de
disponer de nuevas experiencias. La tecnología, como veremos, es, de
nuevo, condición necesaria, pero no suficiente. Para que haya conocimiento
a gestionar tiene que haber personas que lo conozcan. Por lo menos en
los próximos años esta afirmación continuará siendo cierta, a pesar que el
desarrollo de agentes inteligentes empezará pronto a ser una realidad.
Ahora bien, ¿por qué ahora? Hace tiempo que se habla de la sociedad
de la información y el conocimiento; el desarrollo de la informática y las
telecomunicaciones, e, incluso, la inteligencia artificial, ya empiezan a
tener una par de décadas. ¿Qué explica la notoriedad del nuevo paradigma
ahora?
La expresión “trabajador del conocimiento” se debe –de nuevo—a Peter
Drucker, uno de los creadores de la Dirección por Objetivos en los años 50,
en su libro Post-capitalist Society (1993). Drucker utilizó esa expresión para
referirse a esos trabajadores que se dedicaban básicamente a gestionar el
nuevo objeto de la economía de la sociedad postcapitalista: la información. Ya
en 1991, Ikujiro Nonaka había formulado el nuevo paradigma en su artículo
“The Knowledge-creating company”, en el cual concibe el conocimiento de
la organización como un proceso de creación y trasferencia continua entre
el conocimiento tácito y el formal. Aunque la expresión “Sociedad de la
información” ya había tenido éxito en los medios empresariales a través
de los trabajos de Toffler y su postulado de una nueva era (Future Shock,
1970;The Third Wave, 1991), el terreno se había preparado largamente
por influyentes pensadores como Marshall McLuhan (The Gutenberg
Galaxy, 1962), Daniel Bell (The Coming of the Post-Industrial Society
,1973) o Alain Touraine (La société post-industrielle, 1969), los cuales
señalaron el nuevo papel que la información y el conocimiento tenían en la
sociedad post-industrial. Pero es a partir de la eclosión de internet cuando
se acelera el proceso: en pocos meses (dos o tres años) los hábitos de
trabajo de millones de personas cambian, los buzones de correo se llenan
de mensajes y en sus mentes se iluminan nuevos horizontes. Con un
ordenador conectado a la red se puede montar una empresa, comunicarse,
comprar libros, adquirir otras identidades, construir tu página web, acceder
a la información corporativa de la empresa, formarse a distancia...
Manel Castells, con su celebrada trilogía The Information Age: Economy,
Society and Culture (1996), traducida a múltiples idiomas, y su participación
activa en los medios de comunicación y como asesor de los gobiernos, ha
acabado por sentenciar, definitivamente, el mundo en el que nacimos (sin
ordenadores y con máquinas de escribir).

7. La gestión del conocimiento es el paradigma que intenta dar respuesta a
la aparición súbita de esa nueva realidad, palpable por primera vez a todos
los niveles (en ese cliente que entra por la puerta equivocada pidiendo algo
inusual, en los medios de comunicación, en los teléfonos móviles, en el
correo electrónico de los amigos...).
La expresión “gestión del conocimiento” es, además, afortunada. La
palabra conocimiento resume para muchos el resultado de la civilización, e,
incluso, de la especie humana. Gestionar algo así tiene que ser importante.
Sin embargo, como todas las palabras o expresiones que nos permiten
comunicarnos, la palabra conocimiento tiene muchas acepciones diferentes.
Más que intentar preguntarnos ¿qué es conocimiento? ¿cómo diferenciarlo
de los datos y de la información? –ésta es la opción que han tomado muchos
de los libros publicados sobre el tema-- nosotros intentaremos simplemente
ayudar a crear las bases para que el conocimiento creado por un equipo de
personas trabajando cada día para ofrecer valor a sus clientes, se pueda
acumular y distribuir y permitir, así, crear nuevo conocimiento.
DEFINICIONES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
¿A qué nos referimos cuando hablamos de la gestión del conocimiento?
Cuando utilizamos esta expresión a menudo combinamos tres acepciones
diferentes:
a) La valoración del know-how de la empresas, las patentes y las
marcas de forma normalizada (capital intelectual).
b) El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir
conocimiento y al trabajo cooperativo.
c) La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el
acceso al conocimiento que genera la organización --tecnología.
Veamos cada una de ellas.
CAPITAL INTELECTUAL
El capital intelectual es la expresión inventada o popularizada por Leif
Edvinsson y Michael S. Malone en su libro Intellectual Capital. Realizing
Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower, 1997. A
partir de la experiencia de la empresa sueca de seguros Skandia AFS,
Edvinsson y Malone, presentaron el instrumento de control de gestión
desarrollado unos años antes con el objetivo de reflejar el valor real de la
compañía, un valor que los instrumentos contables convencionales no eran
capaces de reflejar.

8. Ilustración 2. Navegador de Skandia.
La diferencia entre el valor contable de una empresa, tal como se
reflejaba en el balance y su valor de mercado, es decir, su capacidad de
producir flujos positivos de caja en el futuro, estaba constituida por el
capital intelectual:
Capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada,
tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales
que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado.
El capital intelectual está constituido a su vez por la suma del capital
humano (cultura organizativa, competencias, etc.) y el “capital estructural”
(procesos, estructura organizativa, tecnología).
Para los autores el capital intelectual es una partida del pasivo, no del
activo. Este punto es fundamental: el capital intelectual es una deuda o un

9. capital que se tiene “en préstamo” y que tiene que servir para crear activos.
Es decir, tiene que aplicarse para crear valor.
En este nuevo esquema, la cultura y los valores se sitúan en el centro de
la contabilidad de una empresa.
CULTURA ORGANIZATIVA
La cultura organizativa, corporativa o de empresa, irrumpió en el
mundo de la gestión a partir del best-seller de los consultores de la firma
McKinsey & Co. Peters y Watermann Searching Exellence (1982). Peters
y Watermann realizaron una investigación entre las principales empresas
para hallar qué factores habían contribuido a su éxito a lo largo del tiempo.
Una de sus conclusiones más importantes fue que todas las empresas
“excelentes” disponían de una fuerte “cultura corporativa”, entendiendo
como tal el conjunto de creencias, prácticas, valores y normas que
contribuían a la identificación e implicación del personal con la organización
y sus objetivos. Igualmente, la existencia de modelos culturales permitía
orientar la conducta delante de situaciones para las que no existían normas
expresas, con lo cual se contribuía a aumentar la coordinación dentro de
la organización y su eficiencia global. El término “cultura corporativa” se
consolidó con esta acepción de ingrediente necesario y distintivo de las
empresas con éxito. Las descripciones realizadas desde esta perspectiva de
IBM, Hewlett-Packard, McDonald’s, PepsiCo, etc. afirman la continuidad de
unos valores esenciales por encima de los imperativos organizativos y de
imagen a través de las diferentes sedes y países.
La gestión del conocimiento exige que los empleados tengan interiorizado
el valor de compartir, es decir que no sólo entiendan que es importante
compartir desde un punto de vista racional sino que es necesario que
compartir con otros miembros de la organización constituya un imperativo
moral cuya ruptura implique un efecto emocional (un valor social). Por ello,
a menudo se identifica la existencia de una fuerte cultura corporativa como
una de las condiciones de éxito para implementar programas de gestión del
conocimiento.
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
La gestión del conocimiento ha empezado en muchas organizaciones
mediante la compra de tecnología. Con este título se han bautizado
intranets, plataformas de formación basada en web, mensajerías, portales
corporativos, aplicaciones de data-mining… La tecnología de la información
es importante porque es la base de la creación de valor en nuestra sociedad,
pero el simple hecho de disponer de ella no provocará milagros. Ya empiezan
a aparecer aplicaciones de gestión del conocimiento realmente inteligentes,
como Raven, de Lotus, capaz de identificar el conocimiento tácito a partir
del análisis de la mensajería corporativa (entre otras prestaciones). Sin
embargo, incluso estas funcionalidades exigen la existencia de una red de

10. relaciones sociales previa, construida sobre la base de la colaboración y la
trasparencia.
El enfoque adoptado en este libro consiste en no intentar ensayar una
definición sobre qué es “conocimiento” o proponer medidas para “enlatarlo”,
sino en indicar cuáles son las condiciones bajo las cuales éste se desarrolla.
Estas condiciones incluyen tecnología pero también una red de relaciones
sociales, unos procesos en activo y un conjunto de valores corporativos. Se
trata en definitiva de reconocer la importancia de la experiencia acumulada
y de la velocidad de aprendizaje en la creación de valor.

11. CAPITULO II. LA ECONOMÍA DEL
CONOCIMIENTO
LA NUEVA ECONOMÍA Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Una de los inconvenientes del mundo en el que vivimos es la rapidez
con la que se crean y se saturan las nuevas ideas o expresiones. La
expresión “nueva economía” es un ejemplo de ello. Sin embargo, y una
vez superado el período inicial de credulidad, nadie puede dudar que tanto
los negocios tradicionales como los negocios totalmente orientados a la red
(los e-business o los b-webs, business-web), están inmersos en una nueva
economía. Stan Davis ha descrito las reglas de este nuevo mundo (Blur.
The Speed of Change in the Connected Economy, 1999). Davis defiende
que este mundo difuso es producto de la combinación de tres variables: la
velocidad, la conectividad y los intangibles. Veamos cada una de ellas.
VELOCIDAD
Aunque a menudo nos quejamos de lo rápido que van las cosas, quizás
no somos conscientes de hasta qué punto eso es cierto (caso tomado
de Tom Malone en una conferencia en HP en Sant Cugat en 1999).
La cuestión es ¿cuánto tiempo se tardaría en construir una casa si el
objetivo fuese hacerlo lo más rápidamente posible –con los estándares
de calidad vigentes? Fijemos las reglas del juego: la casa es estándar
(tres habitaciones, comedor, cuarto de baño y cocina), una casa apareada
en un barrio residencial, y no se pueden utilizar módulos prefabricados.
Permitiremos dos excepciones en relación a la construcción de una casa
normal: el uso de cemento precalentado, de secado casi instantáneo y la no
limitación del número de personas que pueden trabajar simultáneamente
en la construcción de la casa.
¿Cuánto tiempo se tardaría en construir la casa? ¿cuatro semanas? Quizás
algún lector optimista piense en unos pocos días o incluso en horas.
Hace unos pocos años se organizó un concurso en San Diego (California)
entre dos equipos de constructores para ver quién podía construir más
rápidamente una casa de las características descritas. Cada equipo contaba
con algunos centenares de personas. Habían estado planificando el trabajo
durante meses, de manera que cada operación que iban a realizar estaba
cuidadosamente calculada, incluso al minuto. Recordemos que la casa tenía
que pasar la inspección del Ayuntamiento. ¿Cuánto?
El equipo ganador del concurso invirtió cuatro horas y dieciocho
minutos.

12. Este ejemplo demuestra la capacidad productiva de nuestra sociedad y
el papel increíblemente importante de la información. De hecho, una de las
principales diferencias entre una obra normal que puede durar meses y la
casa del concurso es la fase “informacional” previa. La actuación de cada
operario con información precisa y completa permitió aumentar de forma
extraordinaria su productividad. En condiciones de información completa,
la productividad es máxima.
CONECTIVIDAD
La creciente conectividad de nuestro mundo (desde bases de datos
públicas a electrodomésticos) está creando profundos cambios tanto en
la oferta como en la demanda. Desde el punto de vista de la demanda,
actualmente para crear valor es necesario que los productos y servicios
puedan ser consultados, adquiridos o consumidos –cuando sea posible- on-
line. Los dispositivos inalámbricos (móviles con capacidades wap o UMTS,
Palmtops, Pocket PC y otros) nos permitirán pronto tomar decisiones de
comprar en cualquier momento y en cualquier lugar, a partir de información
multimedia. Los clientes esperamos poder acceder a un proveedor de
servicios, interactuar con él brevemente y obtener un producto a medida.
Esta proposición se aplica tanto a nuestra cuenta bancaria, como a la compra
de un coche o una camisa. Por lo tanto, los servicios no debe solamente
estar on-line, sino ser interactivos y estar disponibles permanentemente
(¡incluso los servicios de consultoría!).
Desde el punto de vista de la oferta, la creciente conectividad facilita
y exige la reorganización de los negocios. Don Tapscott (Digital Capital:
Harnessing the Power of Business Webs, 2000) y sus colaboradores han
señalado dos transformaciones capitales que la red impone en los negocios:
el cambio en los mecanismos de cálculo del precio y el cambio del rol del
cliente.
El éxito de las subastas en internet ha puesto de manifiesto que en una
economía en la cual los costes de comunicación tienden a cero, el precio ya
no puede ser puesto por el vendedor y esperar a ver qué pasa, sino que son
los mismos clientes los que lo fijan al pujar por un producto o servicio. Este
mecanismo se incorporará de forma habitual en muchas transacciones.
Por lo que respecta al cambio de rol del cliente, resulta igualmente
manifiesto que gran parte del valor proporcionado por los business-webs
es aportado por sus propios clientes (por ejemplo, al valorar un libro o
recomendar un producto), cuando no es creado íntegramente por ellos. Este
seria el caso de fenómenos de cooperación en la red como Linux, el sistema
operativo de red constituido a partir de la aportación inicial de Linus Torvald
y desarrollado de forma gratuita por programadores de todo el mundo, o
los centenares de miles de comunidades electrónicas en funcionamiento,
en las cuales es posible obtener ayuda y asesoramiento de forma gratuita.

13. De hecho, deberíamos preguntarnos cómo es posible que en estas
comunidades electrónicas se pueda obtener asesoramiento y programas de
forma gratuita mientras que en el mundo “real” esos mismos servicios tienen
un --alto—precio. La respuesta de Kollock (Communities in Cyberspace,
1999) es que en internet se opera una extraordinaria “economía del
regalo” impensable en el mundo no-virtual. Esto es así porque todavía
un solo individuo está en condiciones de producir un bien (por ejemplo
el núcleo inicial de Linux, o un documento de recomendaciones) cuyos
costes de reproducción y distribución son prácticamente cero. En estas
condiciones, muchos individuos pueden beneficiarse, sin menoscabar por
ello el disfrute de otras personas del mismo bien. Estas características de
los bienes digitales (“dar” no significa “perder” sino que se conservan los
bienes distribuidos ad infinitum) también pueden aplicarse al conocimiento
(compartirlo no significa perderlo y, una vez digitalizado, puede reproducirse
indefinidamente). En segundo lugar, las motivaciones de estas personas
para compartir su trabajo no tienen por qué ser simplemente altruistas,
sino que mediante esta actividad se obtiene prestigio y garantía de recibir
ayuda en el futuro.
El mecanismo de fijación de precio en un mercado casi puro y la
participación de los clientes en la creación de valor puede ejemplificarse
en los casos com o www.knexa.com, en los cuales los clientes ofrecen su
conocimiento en forma de programas o documentos tanto de forma gratuita
en algunos casos como mediante subasta en otros.

14. Ilustración 3. Web de intercambio de conocimiento Knexa.
INTANGIBILIDAD
Por último, la tercera característica, la intangibilidad. La división entre
productos o servicios ha dejado de tener sentido. Actualmente, no hay
producto sin servicio o viceversa. No compramos un teléfono o un coche,
sino un servicio de telefonía o de transporte. Incluso si viajamos por una
autopista nos interesan intangibles tales como información turística o
meteorológica sobre las zonas por las que pasamos. Ahora bien, esos
intangibles, para que nos ofrezcan valor, deben cumplir una serie de
condiciones. En primer lugar, deben aprender de nuestra conducta, de
forma que se adapten inteligentemente a nuestras preferencias. En el caso
de los cookies, esto está perfectamente claro, pero también se aplicará a
la respuesta de nuestro coche a nuestro estilo de conducción. Los avances
en el reconocimiento artificial de los estados de ánimos de las personas
estan experimentando avances extraordinarios y es de esperar que esta

15. respuesta inteligente sea pronto una realidad generalizada. En segundo
lugar, deben anticiparse a nuestros deseos. Las listas de recomendaciones
de libros de Amazon en base a nuestras preferencias expresadas en las
compras anteriores es asombrosa: en la lista de recomendaciones figuran
precisamente los libros que compraríamos. En tercer lugar, la información
debe estar filtrada (cada vez menos toleraremos mensajes no deseados)
de forma que no cree ruido. La intolerancia al ruido digital no es una simple
cuestión de comodidad sino una cuestión estratégica: el valor de un bien
digital es directamente proporcional al tiempo necesario para utilizarlo.
Dicho de otro modo, si tardamos tiempo en descubrir que un mensaje o
un artículo no nos es útil, su valor para nosotros es negativo: ha ocupado
una parte de nuestra atención que tendríamos que haber dedicado a
otros bienes. Es por ello que no nos gustan los webs en los que tenemos
que descubrir su estructura y funcionamiento: tendemos a utilizar los
bienes digitales que no nos exigen invertir tiempo en su descodificación.
Seguramente el formato de la información electrónica evolucionará muy
rápido, por lo menos para acercarse a lo que un simple periódico consigue
de forma eficiente: que en pocos minutos lo “hayamos leído” (una forma
de decir que hemos identificado sin esfuerzo –e incluso con placer-- la
información útil entre miles de líneas de texto).
LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
La cuestión es: ¿verdaderamente podemos considerar el conocimiento
en sentido estricto la nueva materia prima de la creación de valor? ¿O se
trata simplemente de una metáfora? La economía del conocimiento vuelve
a poner de manifiesto que las mercancías no son objetos independientes de
las relaciones sociales que las hacen posibles. La mercancía en su estado
puro, el conocimiento, es adquirible fundamentalmente mediante estos
procesos. Si realmente consideramos el conocimiento como mercancía o
materia prima para la creación de valor en la sociedad del conocimiento,
debemos considerar cuales son las reglas que lo caracterizan y si los
paradigmas de la economía neoclásica son aplicables.
CONOCIMIENTO TÁCITO VERSUS CONOCIMIENTO EXPLÍCITO
La primera distinción de interés es la originalmente propuesta por Ikujiro
Nonaka (1995) de conocimiento tácito y conocimiento explícito. En una
empresa u organización se produce un ciclo de creación y aprendizaje
entre un conocimiento no articulado (tácito) y un conocimiento formulado
(explícito). El conocimiento tácito es personal, muchas veces las personas
ni siquiera son conscientes que saben lo que saben y es difícil de transmitir.
Sin embargo, se trata de un conocimiento bien asentado por la experiencia
y enormemente útil y flexible. De hecho, es el conocimiento que se pone en
juego para la creación de valor. En cambio, el conocimiento explícito está
altamente codificado y es fácilmente transmisible y gestionable a través

16. de documentos, pero exige de un proceso de absorción por parte de las
personas para poder ser aplicado.
En la siguiente ilustración se pueden apreciar las relaciones entre los
dos tipos de conocimiento, el tácito y el explícito, a partir de dos variables,
el grado de codificación y el grado de difusión. Puede observarse cómo el
paso de uno a otro puede realizarse, por ejemplo, mediante los procesos de
formación o mediante la redacción de buenas prácticas.
Ilustración 4. Conocimiento tácito versus conocimiento explícito
Como hemos dicho, ambos tipos de conocimiento han coexistido siempre
en las organizaciones. La novedad estriba en el hecho que, hasta el
momento, solamente una de las conversiones ha estado gestionada por
la organización (la formación interna), mientras que la otra se ha dejado
al albur de las relaciones interpersonales y del voluntarismo. Es más, el
conocimiento tácito reside en la cabeza de los empleados y es compartido a
voluntad en entornos de confianza, esto es, dentro de unidades organizativas
sin competencia interna o en entornos extraorganizativos, esto es, fuera de
la organización (Molina, 2001).
La ilustración 4 puede completarse con los elementos argot y cultura
organizativa. Efectivamente, el argot constituye el lenguaje, altamente
codificado e ininteligible para las personas ajenas al grupo de referencia,
que permite una comunicación eficaz e instantánea. Se trata de un lenguaje
adaptado a la experiencia compartida y que la da por supuesta.

17. Ilustración 5. Argot y cultura organizativa
En el lugar opuesto se halla la cultura de empresa, una forma de hacer
específica, difícil de transmitir pero ampliamente difundida en el seno de una
organización. Argot y cultura constituyen los contextos del conocimiento.
Su presencia permite disminuir los costes de codificación y los costes de
difusión respectivamente. De ahí, el interés por los procesos sociales que
rigen la creación y transmisión del conocimiento en las organizaciones.
EL ESPACIO DEL CONOCIMIENTO
Max Boisot (1998) propone en su libro Knowledge Assets. Securing
Competitive Advantatge in the Information Economy un espacio en tres
dimensiones (en lugar de dos) para conceptualizar los procesos dinámicos
del conocimiento. La ventaja de la propuesta de Boisot es que incorpora
los recientes avances en la física de los procesos caóticos y las leyes de
la termodinámica. Se trata, sin duda, de un espacio que permite ubicar
mucho de los que sabemos sobre las organizaciones.
A las dos variables originales (codificación y difusión), Boisot añade
una tercera, la abstracción. Así, mientras la codificación permite asignar
los fenómenos a categorías predefinidas, la abstracción permite reducir el
número de estas categorías para abarcar una gama más alta de fenómenos
de forma simultánea.

18. Ilustración 6. El espacio del conocimiento (Boisot, 1998)
Pongamos el ejemplo de un empleado de banca que tiene como misión
primordial vender créditos a las empresas. ¿Qué conocimiento se pone
en juego? En primer lugar, la norma. Conceder un crédito a una empresa
debería ser, en teoría, una operación automática, pues las condiciones bajo
las cuales es posible conceder un crédito a una empresa están perfectamente
estipuladas por cada entidad bancaria. Si el empleado conoce la norma
estaríamos delante de un conocimiento difundido, codificado (pues habla de
balanza de pagos, de inventario, de exigible a corto plazo, etc.) y concreto
(pues supone un caso ideal).
Sin embargo, el conocimiento que el empleado tiene del cliente puede
aconsejar flexibilizar algunas de las reglas y conceder el crédito. Este
conocimiento se basa en impresiones personales, experiencias anteriores,
el histórico de relación de la empresa con el banco, la coyuntura económica
o del mercado en cuestión… Este conocimiento es tácito, es decir, personal,
concreto y aplicado.
Pero a pesar de las normas y del conocimiento del cliente, algunas
empresas no devuelven sus créditos. ¿Cómo es esto posible? O bien las
normas no son aplicables, o bien el conocimiento del cliente es insatisfactorio,
o las dos cosas al mismo tiempo. Endurecer las normas de concesión de
créditos constituye una opción; otra, exigir un conocimiento más alto del

19. cliente antes de conceder un crédito. En ambos casos los costes son altos.
Otra opción consiste en aprovechar la experiencia acumulada por el banco
para establecer en qué condiciones se han producido quiebras inesperadas.
Este análisis lleva al establecimiento de unas buenas prácticas que definen
de forma abstracta o amplia, las prácticas generales de comportamiento,
aplicables a la mayor parte de los casos. Estas prácticas permitirán reducir
el número de créditos fallidos y, por tanto, la eficacia y competitividad de
la organización.
En la siguiente ilustración puede apreciarse el flujo de conocimiento
que hemos explicado en el ejemplo anterior. Las normas bancarias de
concesión de créditos, codificadas, concretas y difundidas, son contrastadas
con el conocimiento del cliente, no codificado, concreto y personal. Cuando
existe una gestión de este conocimiento éste pasa, mediante un proceso
de codificación y abstracción a convertirse en un documento de buenas
prácticas, dispuesto a ser difundido.
Ahora bien, este proceso de conversión no es automático y exige una
inversión. Conseguir que el flujo del conocimiento sea fluido es uno de los
objetivos de la gestión del conocimiento.
Ilustración 7. Flujos del conocimiento en el espacio del conocimiento

20. LA PARADOJA DEL VALOR
¿Cuánto vale el conocimiento? La respuesta según los patrones de la
economía neoclásica son claros: en función del mercado, esto es, vale lo
que los compradores están dispuestos a pagar por él. Desde este punto
de vista, el conocimiento con un valor máximo sería aquel fácilmente
consumible (esto es, codificado y articulado) y no difundido (esto es,
escaso). En la figura 8 puede apreciarse este hecho. El valor máximo se
sitúa en el eje de Codificado (+), Abstracto (+) y Difundido (-). En cambio,
el valor mínimo se sitúa en el eje Codificado (-), Abstracto (-) y Difundido
(+), esto es, en el sentido común, o en los lugares comunes del grupo de
referencia (Boisot, 1998:70 y ss.).
Ilustración 8. Valor máximo y mínimo del conocimiento
Veamos qué pasa con los flujos del conocimiento en las organizaciones.
Como hemos visto, el conocimiento tácito se comparte mediante procesos
sociales. Una de las diferencias con cualquier bien físico es que el conocimiento
no se pierde al compartirlo. Sin embargo, al compartirlo sí disminuye su
valor al ser menos escaso y estar articulado, es decir, susceptible de ser
copiado con coste más bajos. Este mismo fenómeno de pérdida de valor
se produce al pasar del conocimiento tácito al explícito, en forma, por

21. ejemplo, de buenas prácticas. El coste de la conversión (codificación y
abstracción) permite gestionarlo, pero al mismo tiempo le hace disminuir
su valor al ser menos escaso y susceptible de rápida distribución. Ésta es
la paradoja del valor. Gestionar el conocimiento equivale a formalizarlo y
ponerlo al alcance de la organización. Este proceso le hace perder valor.
Fijémonos en la Ilustración 9. En ella puede verse como la localización de
las buenas prácticas se aleja del valor máximo, aunque continúa estando
muy apartada del valor mínimo.
Ilustración 9. La paradoja del valor del conocimiento
Este fenómeno es el que se produce cuando disponemos de un experto
consultor; su conocimiento tácito y único es muy apreciado. Se consume
además en densas sesiones de trabajo interpersonales. Sin embargo, si este
conocimiento se formaliza en un documento, se hace mucho más asequible
y divulgable y, una vez consumido, pierde su valor. Las comunidades de
aprendizaje experimentan el mismo fenómeno: las discusiones son ricas y
apasionadas. En cambio, una vez se han formulado las buenas prácticas,
éstas pueden llegar a defraudar. Son inteligibles, sencillas, aplicables.
Incluso alguien podría decir que banales. Ha tenido efecto la paradoja del
valor.

22. Existe otra característica del conocimiento que consiste en que éste
no se puede evaluar hasta que se consume (Boisot, 1998:74). De hecho
esperamos que nos sorprenda. Si es mala la calidad, no nos sorprenderá.
En cambio, los bienes físicos permiten una inspección, una adquisición de
información previa que nos puede ayudar a decidir sobre su compra. Esta
característica confiere al autor o la marca más importancia si cabe, pues
representa una garantía del contenido del documento (en el formato en
que esté). Las referencias y comentarios sobre los documentos por parte
de personas o entidades especializadas son, sin duda, condición necesaria
para la venta de un bien de conocimiento.
Formalizar el conocimiento tácito tiene unos costes implícitos e implica
una depreciación del conocimiento. Sin embargo, es el precio que hay
que pagar para aprovechar el saber hacer acumulado. Es necesaria una
tecnología que permita reducir al máximo los costes de identificación y
distribución del conocimiento. Por otra parte, el conocimiento tácito, al
producirse mediante intercambios sociales, precisa de un entorno y una
cultura que facilite su libre circulación. Así, son necesarios gestionar dos
entornos para la gestión del conocimiento: uno, tecnológico, que permita
formalizar, identificar y distribuir el conocimiento formalizado. Otro, social,
que permita el desarrollo de los procesos sociales que solamente se dan en
entornos de confianza.
Por último, una reflexión. Dado que el conocimiento tácito solamente
se comparte mediante procesos sociales en entornos de confianza y los
procesos sociales se caracterizan por su tendencia al equilibrio, esto es, por
un flujo recíproco, quién no comparta no recibirá en el futuro. Por tanto,
no será competitivo. Pero, al mismo tiempo, compartir implica depreciar,
aunque no perder, lo que uno sabe. Por lo tanto, el dilema está no en
compartir o no compartir, que no admite discusión, sino en qué compartir.
Cuanto más reconocimiento institucional exista de las personas que asumen
los costes de codificar y compartir, menos se producirá este dilema.

23. CAPITULO III. EL CAPITAL SOCIAL Y LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CONCEPTO DE CAPITAL SOCIAL
Paralelamente al surgimiento del paradigma de la gestión del conocimiento
se ha desarrollado una enorme literatura sobre el concepto de capital social.
Un libro reciente de Eric L. Lesser, se titula significativamente Knowledge
and Social Capital. Foundations and Applications (2000). La idea de capital
social es sencilla e intuitiva: existen recursos a los que solamente se puede
acceder y movilizar a través de las relaciones (bien sea de personas o de
organizaciones). A diferencia del capital financiero, medible en dinero, o el
humano, medible a través del currículo, el capital social reside en la red de
relaciones. La gestión del conocimiento ha puesto de manifiesto otra vez la
necesidad de considerar las organizaciones como dispositivos sociales en
lugar de máquinas eficientes a partir de un diseño racional. Esta dimensión
social implica la existencia de valores y normas compartidos (la cultura de
empresa de los 90), la existencia de colaboración y de confianza, elementos
necesarios para el trabajo en equipo. No hace falta insistir demasiado sobre
el hecho que los equipos de trabajo cooperativos son la pieza básica del
funcionamiento de las organizaciones excelentes.
Como veremos más adelante, las comunidades de aprendizaje son
dispositivos que no sólo permiten crear y compartir conocimiento de
interés para sus miembros y para la organización, sino que permiten crear
y compartir relaciones. Las relaciones así creadas permiten aumentar
la productividad de las personas participantes en esas comunidades,
mejorando su nivel de rendimiento.
¿Por qué es importante fomentar las relaciones sociales en el seno de
las organizaciones? O dicho de otra manera, ¿por qué las organizaciones
deben preocuparse por aumentar el capital social de sus empleados?
La respuesta es sencilla: el capital social no dejar de ser capital, esto es,
recursos que, convenientemente invertidos, permiten obtener beneficios.
Por tanto, aumentar el capital social de los empleados equivale a que éstos
movilicen de forma más eficiente sus recursos para conseguir sus propios
objetivos. Si los objetivos personales y los objetivos organizacionales están
en equilibrio o son convergentes, todos ganan.
Pero analicemos con un poco de detalle el concepto de capital social.
El elemento fundamental de la definición de capital social ya ha sido
apuntado: el capital social comparte con el capital financiero y el humano
su característica de ser susceptible de generar beneficios. La primera
formulación del concepto (Portes, 2000) la debemos al sociólogo Pierre
Bourdieu en “Le capital social: notes provisoires”, Actes de la Recherche

24. en Sciences Sociales, 1980, aunque fue en 1985 cuando fue publicado en
una edición de amplia difusión. Bourdieu define el capital social como “el
conjunto de recursos existentes o potenciales relacionados con la posesión
de una red estable de relaciones más o menos institucionalizadas de mutua
familiaridad y reconocimiento”.
Otro sociólogo, James Coleman (1988), acuñó el concepto de forma
independiente, pero con un sentido similar. Ambos académicos pusieron el
ejemplo de la familia como ilustración de los tres tipos de capitales (aunque
Bourdieu apunta otro tipo de capital: el simbólico). Así como el nivel de
renta de los padres es un buen indicador del nivel de renta futuro de los
hijos (capital financiero), o, como ya apuntó el Premio Nobel Gary Becker
en 1981, la inversión en estudios predice un retorno futuro equivalente
(capital humano), las relaciones sociales de la familia permiten acceder
a un conjunto de recursos localizados en la red (capital social), de forma
que solamente con la combinación de los tres tipos de capital es posible
predecir con exactitud el nivel de renta esperable.
A partir de estos trabajos fundacionales se han desarrollado muchas
investigaciones sobre el tema. En conjunto, los usos que se hacen del
concepto de capital social son tres: el capital social centrado en la persona,
el capital social centrado en la red y el capital social centrado en la red de
asociaciones cívicas. Veamos cada uno de ellos.
CAPITAL SOCIAL CENTRADO EN EGO
Los usos que hemos visto de Bourdieu y Coleman conciben el capital
social como algo inherente a las personas, esto es, al número y la calidad
de las relaciones de cada ego. La segunda fuente hay que buscarla (Molina,
2000) en el amplio eco despertado por la teoría de los lazos débiles y
su aplicación a la obtención de oportunidades ocupacionales realizada
por Granovetter en 1973. La idea básica es que las personas tienen a su
alrededor un núcleo fuerte de lazos que le proporcionan la información,
los recursos y el soporte emocional que necesitan. Este núcleo fuerte está
constituido por un número reducido de personas con las que se mantiene un
contacto frecuente. Al lado de este núcleo existe una miríada de contactos
con los cuales la relación es más débil y especializada. Son los “conocidos”,
personas que no forman parte del núcleo fuerte pero sí de la red personal.

25. Ilustración 10. La teoría de los lazos fuertes y débiles de Granovetter
La hipótesis de los lazos débiles ha tenido una profunda influencia en el
análisis de redes sociales y en los estudios de capital social. Sin embargo,
la investigación posterior ha relativizado la hipótesis de Granovetter:
solamente un porcentaje de los lazos débiles son susceptibles de representar
ventajas ocupacionales y este hecho se produce preferentemente en clases
de estatus elevado más que en clases bajas (Granovetter, 1982; Lin,
2001). Otro ejemplo lo constituye el primer acceso al mercado de trabajo,
el cual es normalmente proporcionado por un lazo fuerte como el de las
relaciones familiares (Requena, 1991). Una vez estas personas disponen
de experiencia laboral, el número de sus contactos aumenta drásticamente
(como hemos tenido oportunidad de ver anteriormente) y puede utilizar su
capital social recién constituido, su red de contactos, para desarrollar su
carrera profesional de forma independiente.
CAPITAL SOCIAL CENTRADO EN LA RED
El segundo sentido del término de capital social hace residir los recursos
en las propiedades de la red de relaciones, más que en las personas.
Ronald Burt nos habla de la existencia de “agujeros estructurales” es
decir, contactos no redundantes que confieren más poder e influencia a los
nodos necesarios para establecer conexiones en la red. De esta forma, la
estructura de la red social es que determina el capital social. Cuanto mayor
sea el grado de intermediación, es decir, la capacidad de ser puentes en la
red, de conectar grupos de forma exclusiva, mayor será el capital social. La
situación ideal sería la mostrada en la ilustración 4.

26. Ilustración 11. La teoría de los agujeros estructurales de Burt (Borgatti, 1997)
Desde este punto de vista, las redes de profesionales podrían ser
vistas como redes de individuos interesados en maximizar sus agujeros
estructurales, es decir, su capacidad de conectar o acceder a nodos no
redundantes. Steve Borgatti (1997) ha propuesto una sencilla medida
para calcular la redundancia de una red: 2t/n, donde t es el número de
lazos (excluidos los de ego) y n el número de nodos. Cuanto menor sea la
redundancia mayor será el capital social, entendido como una maximización
de los agujeros estructurales.
CAPITAL SOCIAL CENTRADO EN LA REGIÓN
El tercer uso del concepto de capital social se debe a Putnam (1993),
el cual asocia el éxito económico de una región de un país con la red de
entidades cívicas existentes. Dicho de forma llana: la existencia de una
densa red de organizaciones cívicas contribuye al éxito económico de una
región. De esta forma explica el fenómeno de los distritos industriales
en Italia y su desarrollo en contraste con las regiones del sur, a pesar
de formar parte del mismo entorno económico y político. La propuesta
de Putnam ha hecho surgir un río de tinta sobre el tema, sobre todo a
partir de su diagnóstico de la pérdida de capital social de Estados Unidos
(1995). Aunque los estudios sobre el Silicon Valley, por ejemplo, parecen
desmentir su hipótesis, la idea que la red de organizaciones a nivel local
tiene influencia sobre la competitividad de la región sigue siendo cierta. Así,
en el Silicon Valley (Coen, 2000) no existe una red de asociaciones cívicas
(nadie conoce a su vecino y existe mucha movilidad y rotación) pero sin
embargo sí existe un patrón de relaciones de pequeñas empresas de alta
tecnología con inversores, empresas y con la Universidad de Standford,
entre otras.

27. APLICACIONES DEL CAPITAL SOCIAL A LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
EL CONOCIMIENTO COMO CONTAGIO
La idea de que el conocimiento fluye a través de redes de contactos no
es nueva. El rumor, los chistes, los resfriados, las enfermedades en general,
son fenómenos explicados desde el punto de vista del contagio y la difusión
a través de relaciones. El contagio (o la adopción de una innovación) puede
producirse bien por difusión (contacto personal), bien por equivalencia
estructural, esto es, adoptando las innovaciones de las personas con
las que se comparte la misma posición social. En la práctica, estas dos
posibilidades pueden darse simultáneamente, pues es probable que nos
relacionamos con personas que son como nosotros o son como queremos
ser y, por tanto, imitamos su conducta. De hecho, si estas dos posibilidades
están muy alejadas pero se produce la imitación, estaríamos delante de
un fenómeno de esnobismo (definido como la adopción de los usos de
una clase superior a la que de hecho no se pertenece). En este apartado
estudiaremos el conocimiento como si de una epidemia se tratara.
SMALL WORLD (MUNDO PEQUEÑO)
La técnica Small World (Travers, 1977) consiste en hacer llegar a una
persona-objetivo una carta por parte de un grupo de personas utilizando
un canal personal; es decir, es necesario enviar esa carta a las personas
que creemos que pueden conocerla pidiéndoles que a su vez procedan
de la misma forma. Se pide igualmente a las personas que reciben la
comunicación que incluyan su nombre en la lista y hagan llegar a la
central de investigación una tarjeta con el objetivo de poder realizar un
seguimiento. Las cadenas así construidas pueden alcanzar su objetivo o
detenerse. Con esta experiencia Travers y Milgram demostraron que eran
necesarios 5,2 pasos para conectar dos personas aleatoriamente escogidas
en las costas este y oeste de los Estados Unidos. Ulteriores experimentos
proporcionan sorprendentemente esta misma ratio.
Actualmente, se realizan estudios periódicos de estas características,
especialmente utilizando el correo electrónico de internet. La película “Six
degrees of separation” y los sitios web http://makenewcontacts.com, http:
//www.truepeers.com en los cuales mediante la inclusión de los datos
personales y una lista de contactos es posible investigar las cadenas que
permitan contactar con una persona determinada, están inspirados en el
trabajo de Travers y Milgram.

28. Ilustración 12. Sitios web inspirados en Un Mundo Pequeño
El experimento Small World nos enseña que las redes son mucho más
pequeñas de lo que nos pensamos. Lo que ocurre es que, simplemente,
conocemos muy poco las relaciones de los demás. Para ilustrar este punto
tomaremos la experiencia realizada durante cinco años en la cual hemos
registrado diariamente en el programa NetManager las personas con las que
hemos establecido contacto y de las cuales disponemos de algún registro
escrito (lista de participantes en un seminario, tarjetas de visita, listas de
invitados, etc.). En este período hemos registrado 747 personas, el 72%
de ellas varones y el 28% mujeres. Esta proporción de varones refleja
en realidad la subrepresentación de la mujer en el mercado de trabajo,
pues casi el 70% de los lazos reseñados de la red están constituidos por
relaciones de trabajo. En la siguiente tabla se especifican las relaciones
registradas en función de diferentes tipos.
Tipos de relación N %
Amistad 31 1,49
Profesional 1.448 69,45
Familiar 33 1,58
Ocio 128 6,14
Estudios 415 19,90
Vecinos 30 1,44
Total 2.085 100
Ilustración 13. Relaciones personales registradas
Es de destacar la baja presencia de relaciones familiares (posiblemente
debido al criterio de inclusión) y la relativamente alta relaciones de
estudios. Efectivamente, los estudios prolongados construyen relaciones
que se mantienen a lo largo de los años y frecuentemente se combinan con
las relaciones de ocio y de amistad.
Por último, señalar que la densidad de la red es de sólo el 2% (sólo se ha
tenido en cuenta una de todas las relaciones posibles entre dos personas).
Naturalmente no conocemos todas las relaciones de las 744 personas

29. introducidas y sólo hemos podido introducir aquéllas de las que teníamos
constancia, por lo que es de suponer que el número de interrelaciones
existentes sea bastante mayor que el referenciado. No obstante, buena
parte de estas relaciones serán redundantes, por lo que dudamos que la
densidad de la red pueda elevarse hasta el 13% (Wellman, 1997).
DIFUSIÓN DE INNOVACIONES
El fenómeno de la difusión de innovaciones, ya sea del uso de fármacos
por parte de médicos o del teléfono móvil, sigue la forma de una curva
en forma de S, llamada también curva logística. Sin ir más lejos, las
publicaciones científicas también sigue este patrón. Por ejemplo, D. J.
Solla Price (Little Science, Big Science, 1963), defiende que la investigación
científica sigue una curva logística en la que es posible identificar una etapa
inicial de aparición del paradigma, una segunda etapa de multiplicación
de las contribuciones y asociada a la aparición de “Colegios Invisibles”
o círculos de investigadores influenciados por unos pocos investigadores
de alta productividad, una tercera fase de madurez y una última de
estancamiento (ver Ilustración 6). Este modelo, que toma como metáfora
el comportamiento de los gases, sería aplicable a la ciencia básica pero no
a las humanidades o a la tecnología (Crane, 1972).
Ilustración 14. La curva logística de la producción científica
La prevalencia es el nivel máximo que alcanza la curva en un momento
dado mientras que la saturación indica el máximo de usuarios posibles
que han adoptado una innovación. Así, si el 60% de los habitantes de un
país utilizan un teléfono móvil la prevalencia es alta pero está todavía lejos
de la saturación, que puede llegar a alcanzar en este caso incluso a un
90%. En cambio, el uso de organizador personal (PDA) puede ser bajo (un
5%) pero puede estar cercano a la saturación.

30. La masa crítica la constituyen el número de usuarios necesario para
sostener una actividad. La interdependencia nos indica igualmente el
porcentaje de adoptantes necesarios para poder adoptar una actividad. Así,
por ejemplo, el uso de correo electrónico exige que la gente con la que nos
relacionamos también lo utilice.
Por umbral, entendemos el porcentaje de exposición existente en
el momento de la adopción. Es decir, para usar el correo electrónico es
necesario que n personas lo hayan adoptado previamente. Por último,
podemos hablar de abandono en los casos en los que se deja de usar un
producto u observar una conducta determinada.
La curva logística tiene aplicaciones también en el caso del Marketing.
Por ejemplo, Geoffrey A. Moore (1991) defiende la idea que las empresas
innovadoras que tienen éxito como Oracle, 3M, HP, etc. han conseguido
convertir tecnología (utilizada por los innovadores en la fase inicial) en
producto (usuarios avanzados en la fase exponencial) y el producto, en
mercado (mayoría avanzada y tardía e, incluso los rezagados en la fase
de madurez). Esto es: han conseguido pasar de la fase exponencial de
adopción a la de madurez. Este paso es el más difícil de realizar. ¿Cómo
pasarlo? Como hizo Oracle en el momento de adoptar el estándar SQL de
IBM, inició una política multiplataforma, con lo que consiguió ser el número
uno del mercado.
En el caso de los productos de software el grupo de los innovadores está
compuesto por técnicos que quieren información tecnológica y huyen de
los productos comerciales. Quieren abrir la lata, ver lo que hay y jugar. Se
comunican activamente con los que son como ellos de todos los sectores.
En cambio, los usuarios avanzados quieren cambiar su modo de actuar
pero sólo a cambio de conseguir una mayor productividad, eficiencia,
menor coste, etc. Son visionarios, ven claramente cuál será el impacto de
esa tecnología en su sector y son activos vendedores del producto. Estos
usuarios constituyen el grueso de la fase de crecimiento exponencial. Ahora
bien, para que el producto se convierta en un mercado es necesario alcanzar
a la mayoría, la cual sólo quiere mejorar y está dispuesta a hacer pocas
concesiones. Para alcanzar a esa mayoría el producto tiene que cambiar
y adaptarse a ese nuevo mercado. Simplemente no se puede vender lo
mismo. Éste fue el fracaso de Ahston Tate y su dBase, el cual no consiguió
a pesar de ser un estándar de base de datos alcanzar la fase de madurez.
DIFUSIÓN A TRAVÉS DE LÍDERES DE OPINIÓN
Según este modelo de difusión de innovaciones, los líderes de opinión
adoptan en primer lugar una innovación y, a continuación, esta innovación
es adoptada por las personas con ellos relacionadas. Esto es así. Sin
embargo, hay que hacer una salvedad. Cuando la innovación va en contra
de las normas existentes en el grupo, los líderes en lugar de ser adoptantes
tempranos pueden, por el contrario, retrasar el proceso de adopción. En
cambio, en este último caso, individuos aislados y por tanto más libres de

31. la presión de las normas sociales pueden adoptar estas innovaciones en
primer lugar. Así pues, la difusión de innovaciones en las organizaciones
tiene que basarse en el convencimiento previo de personas de prestigio que
animen, con su ejemplo, a la extensión de la innovación.
DIFUSIÓN A CAUSA DE LA DENSIDAD
La densidad de la red no está directamente asociada a un aumento de la
prevalencia de una innovación, sino que a juzgar por los estudios existentes,
la densidad solamente está relacionada con la velocidad de propagación.
Una idea contraria a la densidad es la radialidad (o la proporción de
contactos no redundantes), la cual sí está efectivamente relacionada con
la adopción de innovaciones. La idea es sencilla: la persona con redes más
diversas tiene más probabilidades de recibir nuevas ideas que las personas
con redes densas y redundantes. De nuevo nos encontramos con la idea de
los agujeros estructurales de Burt y la importancia de esas personas puente
para la difusión de las innovaciones. Por tanto, además de contar con
líderes de opinión en las organizaciones, es preciso identificar qué personas
o unidades organizativas conectan diferentes partes de la organización y
actuar sobre ellas.
EL NETWORKING HOMÓFILO Y HETERÓFILO
Una de las aplicaciones más interesantes del capital social a la gestión
del conocimiento en las organizaciones es la del networking homófilo y
heterófilo (Lin, 2001).
En primer lugar, podemos distinguir dos tipos de relaciones sociales,
las expresivas y las instrumentales. Las relaciones expresivas tienen
lugar de forma espontánea entre personas que comparten las mismas
características. Se trata de relaciones agradables no orientadas a la
consecución de recursos. Más bien, estas relaciones contribuyen a asegurar
los recursos compartidos por las personas similares a causa de su posición
determinada en la estructura social.
En cambio, las relaciones instrumentales tienen el objetivo de conseguir
recursos. Ambos tipos de relaciones comparten una característica que ya
vimos en el proceso de compartir y crear conocimiento tácito, a saber, la
tendencia a la reciprocidad. Una relación social implica un intercambio.
Recibir implica incurrir en una deuda que se intentará devolver no
inmediatamente y de forma no estrictamente equivalente. Si se hace así,
esto es, una devolución inmediata y equivalente, se estará rompiendo de
hecho la relación social. Esto significa que realizar un intercambio, sea
expresivo o instrumental implicará una devolución no determinada en
el futuro. De ahí el interés por fortalecer las relaciones sociales con los
clientes y proveedores: se asegura un intercambio fluido en el futuro.

32. Estas relaciones sociales no tienen lugar en el vacío sino en el marco de
la estructura social. En la ilustración 15 pueden observarse los diferentes
tipos de relaciones.
Ilustración 15. Networking homófilo y heterófilo
Hemos representado la estructura social con una pirámide y la hemos
dividido en tres posiciones imaginarias. En las tres posiciones se producen
relaciones instrumentales y expresivas, pero mientras la tendencia de las
dos inferiores es establecer lazos con la superior, la superior tiende a tener
relaciones en el seno de la cúpula social. Evidentemente, las posiciones
cercanas desarrollan relaciones expresivas espontáneas. Estas relaciones
no cuestan esfuerzo y proporcionan seguridad, reconocimiento mutuo y
reforzamiento de la posición social compartida. Llamamos a este proceso
networking homófilo, es decir, relaciones entre iguales. El acceso a nuevos
recursos exige el networking heterófilo. Este networking puede estar
orientado a acceder a personas de posiciones sociales superiores y, por
tanto, con capacidad mayor de movilización de recursos, o a personas
alejadas del mismo estrato. En ambos casos, el proceso exige esfuerzo, no
es espontáneo, si bien, las probabilidades de acceder a personas del mismo
estrato son mayores que las probabilidades de acceder a personas del
estrato superior, poco interesadas en establecer relaciones con personas
del estrato inferior en condiciones normales.
Ambos tipos de networking son importantes. Sin embargo, como hemos
dicho, el acceso a los nuevos recursos sólo es posible rompiendo los
círculos habituales de relación. Las organizaciones deben crear entornos
que favorezcan ambos tipos de networking dentro y fuera de ellas.

33. Observemos una recepción. Observaremos cómo se saludan personas
que ya se conocían y empiezan a establecer relaciones expresivas. A estas
relaciones se suman personas conocidas, de forma que los grupos se
hacen más compactos. Algunas personas intercambian breves saludos e
informaciones y después continúan buscando partners. En estas ocasiones
se producen relaciones de mucho interés para el futuro. Sin embargo,
no suelen producirse relaciones heterófilas, a menos que algunas de las
personas participantes se lo proponga como objetivo. Depende de las
organizaciones estimular este tipo de relaciones, pues aumentan el capital
social de sus empleados. Aumentar le capital social es, ni más ni menos,
que aumentar el valor de cada empleado.
Una característica del networking heterófilo es que permite un crecimiento
del capital social de forma exponencial. De hecho, las personas que tienen
éxito en este tipo de networking se convierten en mediadores y aumentan
su contribución a las redes de las que forman parte.

34. CAPITULO IV. UN MODELO DE
IMPLANTACIÓN
¿POR QUÉ IMPLANTAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?
Las organizaciones en las que vivimos (y trabajamos) son, ante todo,
tecnología. Aunque nos parezcan naturales se tratan de dispositivos
inventados en el siglo XIX paralelamente al desarrollo del capitalismo y la
tecnología del papel. En esas organizaciones había personas encargadas
de copiar y administrar papeles (administrativos), transportar papeles
(conserjes), realizar cálculos y cosas por el estilo. Es normal que en estas
condiciones fuesen necesarias personas especializadas en coordinar las
tareas de los demás (jefes, jefes de sección, de negociado…). En el caso de
la Agencia contable de París puede verse una estructura de este tipo.
Estas organizaciones burocráticas representaron un avance extraordinario
en relación a otras formas de organización del trabajo, pues permitían la
especialización, separaban claramente la persona de la función, exigían
fidelidad y exclusividad a la organización y declaraban normas de
funcionamiento interno regidas por la racionalidad. Max Weber, el primero
en describirlas en profundidad, escribía en 1922 que las organizaciones
burocráticas constituían la forma suprema de organización.
Estas organizaciones, públicas y privadas, dominaron el Siglo XX. Sin
embargo, a partir de la crisis del petróleo de los años 70, las empresas
empezaron a buscar formas organizativas más flexibles que permitiesen
adaptarse a un entorno en rápida transformación. Este cambio, como
sabemos, se precipitó con el desarrollo intensivo de las tecnologías de la
información y la comunicación. La coexistencia de la tecnología del papel
con la comunicación electrónica exige nuevas formas organizativas. Visto
así, las empresas llevan veinte años intentando flexibilizar sus estructuras.
En la Ilustración 16 hemos recogido una trasparencia que seguramente se
ha repetido en multitud de seminarios de formación en todo el mundo.

35. Ilustración 16. Flexibilización de las estructuras
Las organizaciones burocráticas funcionan bien en entornos estables, se
rigen teóricamente por la norma, están habitadas por grupos profesionales,
la velocidad de aprendizaje es baja y existe poca movilidad interna.
Esto lo saben bien los gestores de estas organizaciones. En cambio, las
organizaciones-red están orientadas al resultado más que a la norma, son
flexibles, los grupos profesionales no son tan importante sino que cuentan
más las personas, la velocidad de aprendizaje es alta y existe mucha
movilidad interna.
Ahora bien. Entre estos dos tipos ideales es necesario encontrar un
equilibrio. Una excesiva flexibilización hace perder el compromiso de los
empleados con la empresa y la rotación (y, con ella, el capital intelectual)
se hace excesiva. La gestión del conocimiento permite fidelizar a los
empleados reconociendo su contribución al aumento del capital intelectual
de la empresa y aumentando su capital social.
La implantación de la gestión del conocimiento tiene pues, un doble
efecto: por una parte ayudar a flexibilizar la organización, rompiendo las
barreras a la libre circulación del conocimiento y, por tanto, a la creación
de valor y al aumento de la competitividad. En segundo lugar, permite
retener a los empleados que realizan las contribuciones más importantes
en el proceso de cambio que se está produciendo (dirigido conscientemente
o no).
¿CUÁL ES LA CULTURA DE NUESTRA ORGANIZACIÓN?
La flexibilización de las estructuras organizativas implica cambios
culturales que hay que tener en cuenta. No es lo mismo habitar una
organización con muchos niveles jerárquicos y con un control estricto
sobre la información, que una organización con pocos niveles jerárquicos
y el valor cultural de compartir. Ahora bien, ¿cuál es la cultura de nuestra

36. organización? Contestar a esta pregunta en profundidad podría llevarnos
a escribir otro libro. Sin embargo, puede ser útil estudiar la propuesta de
Handy en su libro The Gods of Management. The Changing Work of Organisations
(1985).
El planteamiento de Handy es que la diversidad de culturas existentes
puede reducirse a cuatro tipos básicos. Estos tipos básicos tienen con el
nombre de una deidad: Zeus o la cultura de Club, simbolizado por una red
de araña; Apolo o la cultura de la función simbolizado por el Partenón;
Atenea o la cultura de Proyecto simbolizada por una malla y Dionisios,
la cultura existencial, simbolizado por puntos dentro de un círculo. Estas
culturas son aplicables a nivel de nación, organización e, incluso, individuo.
Culturas fuera de lugar, individuos fuera de lugar o mezclas desafortunadas
de culturas son las principales causas de los problemas organizativos.
La cultura Zeus
La cultura de Zeus es simbolizada por la tela de araña construida por
un líder, a menudo fundador. Esta cultura es común de proyectos iniciales
o pequeñas empresas. Característica: nepotismo o reclutamiento en base
a la confianza y la empatía. La rapidez de decisión es su ventaja más
sobresaliente. Sin embargo, también lo es su propensión al error. Esta
cultura puede ser dura para los que no tengan empatía con el jefe, para los
que no sepan interpretar cómo piensa. Tendencia al cara-a-cara, al contacto
personal, poca documentación o formalización de las normas internas.
La cultura Apolo
La cultura apolínea es la de la racionalidad, el orden, las reglas, el rol, la
función. Son culturas adecuadas en entornos estables donde el cambio es
pequeño. Su simbología es el templo, firmemente asentado sobre diferentes
pilares o funciones. La carrera profesional consiste en centrarse en un pilar
e intentar ascender en él. La iniciativa, la energía creativa se reservan para
las actividades existentes fuera de la organización. Las burocracias son
casos típicos de esta cultura.
Cultura Atenea
Atenea o la cultura de proyecto. Esta cultura surge de la reunión de
recursos para la resolución de problemas particulares. La organización es
una red de “comandos” unida por lazos informales. Esta cultura solamente
reconoce la competencia (expertise) como base del poder y la influencia.
Juventud, creatividad y energía son cualidades que se adaptan muy bien
a esta cultura. Las agencias de publicidad, divisiones de I+D, consultoras,
son buenos ejemplos de este tipo de cultura. Estas culturas funcionan
bien cuando el producto de la organización es resolver un problema. En
cambio, las tareas repetitivas no son aptas para ellas. Es la variedad, y no
la previsibilidad, su razón de ser.

37. Cultura Dionisios
Dionisios o la cultura existencial. En esta cuarta cultura la organización
está al servicio del individuo, de sus deseos: un gabinete de abogados, de
arquitectos, de artistas., un conjunto de estrellas unidas por una forma
laza… una universidad. Negociaciones interminables entre los iguales para
discutir cualquier pequeña promoción o recurso adicional.
Las cuatro culturas pueden ser fases de la historia de una organización
en algunos casos, aunque de hecho la mayor parte de las organizaciones
constituyen una combinación de ellas. Es necesario realizar un diagnóstico
y averiguar si cada cultura se utiliza para el tipo de trabajo más adecuado.
Así a organizaciones de gran tamaño le convienen culturas apolíneas, a
organizaciones con problemas cambiantes culturas de Atenea, etc.
Para que una organización funcione normalmente es necesario cuidar de
la adecuada combinación de culturas. Igualmente, cada cultura tiene sus
métodos favoritos de coordinación y de control. Las culturas de club apelan
a la confianza, la empatía y la inspección personal; las apolíneas, al rol y
la norma impersonal, las de proyecto rehacen continuamente sus planes
y sistemas de relación y las dionisíacas rechazan el control al cual llaman
peyorativamente “administración”. El error consiste en imponer un sistema
de coordinación y control extraño a cada cultura.
Cada organización se acerca a uno u otro modelo. Es importante tenerlo
en cuenta para legitimar el proceso de cambio en cada clave cultural.
UN MODELO DE IMPLANTACIÓN
A partir de estas asunciones básicas proponemos un modelo de
implantación de la gestión del conocimiento constituido por cinco módulos
o procesos, los cuales, una vez puestos en marcha, deberían repetirse de
forma periódica. Los módulos son los siguientes:

38. Ilustración 17. Módulos del programa de gestión del conocimiento.
AUTODIAGNÓSTICO
En el módulo de autodiagnóstico se propone la realización de una
valoración sobre la situación de la organización en relación a una serie
de factores. Esta valoración puede realizarse mediante cuestionario
(ver siguiente capítulo), mediante grupos de discusión, o mediante una
combinación de ambos métodos. En cualquier caso, lo que se pretende
es identificar si la organización está en condiciones de aplicar con éxito
iniciativas de gestión del conocimiento. Si una organización no dispone
de una buena comunicación interna, si las personas no tienen margen
de maniobra ni poder de decisión o si los procesos básicos no están
identificados y asegurados, es evidente que lo primero que hay que hacer
es abordar esas tareas. La gestión de conocimiento da por supuesto que la
organización funciona bien y su misión es hacer que funcione mejor.
El autodiagnóstico debería realizarse de forma anual y apreciar los
avances realizados. Al tratarse de un instrumento de mejora continua
lo realmente importante es avanzar de forma significativa, más que las
puntuaciones obtenidas.
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Por gestión estratégica del conocimiento simplemente enfatizamos la
necesidad de incorporar esta dimensión en el análisis estratégico de la
organización. Para ello es necesario que el equipo directivo disponga de
una visión consensuada sobre el futuro de la organización, el papel que
juega la gestión del conocimiento en esta visión, y su comunicación activa

39. al resto de la organización. En el capítulo correspondiente se analizará
la metodología para incorporar esta dimensión a la reflexión estratégica,
básicamente mediante la construcción de casos que anticipen el futuro.
DEFINICIÓN Y APLICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Una vez consensuada la visión es necesario definir qué iniciativas y en qué
orden se pondrán en marcha. Cada organización necesita definir su propio
modelo de gestión del conocimiento. Esta propuesta debe ser realizada
por un equipo lo más diverso posible con un responsable que reporte
directamente al equipo directivo. Este responsable debe preocuparse de
definir, poner en marcha y evaluar las diferentes iniciativas.
La gestión del conocimiento debe incluir una aplicación informática que
haga tangible el cambio en el entorno de trabajo y que permita y facilite el
intercambio de conocimiento.
GESTIÓN DEL CAMBIO
La gestión del conocimiento, como cualquier otro programa de desarrollo
organizativo, implica cambios, y los cambios implican … ansiedad. Por ello
es conveniente afrontar la puesta en marcha de iniciativas de gestión del
conocimiento con medidas de acompañamiento propias de la gestión del
cambio, como sesiones de sensibilización, incremento de la comunicación
interna, establecimiento de etapas de progreso, etc.
INDICADORES
Por último, es necesario desarrollar una batería de indicadores que
puedan incorporarse al cuadro de mando habitual de la organización y que
proporcionen información periódica sobre el funcionamiento de los procesos
puestos en marcha. Estos indicadores serán una fuente de información
adicional al diagnóstico periódico del estado de la gestión del conocimiento
en la organización.
En el siguiente capítulo se propone un sencillo cuestionario que
puede ayudar a disponer de un primer punto de partida del proceso de
diagnóstico.

40. CAPITULO V. AUTODIAGNÓSTICO
A continuación se presenta un cuestionario construido en base a
seis factores de éxito en la implantación de programas de gestión del
conocimiento. Estos factores son los siguientes:
• Compromiso de la Alta Dirección.
• Cultura orientada a compartir.
• Capacidad de gestión.
• Tecnología.
• Procesos organizativos.
• Indicadores de la gestión del conocimiento.
El Compromiso de la alta dirección es esencial para garantizar la
aplicación de las herramientas y técnicas de la gestión del conocimiento.
El compromiso se expresa en declaraciones formales de la organización en
este sentido y en la asignación interna de recursos para proyectos de esta
naturaleza. Este factor tiene un peso del 20%.
Por cultura orientada a compartir se entiende el grado de tolerancia
de una organización a la incorporación de prácticas que eliminan el
concepto de reservar la información como fuente de poder, que confieren
poder de decisión a las personas y fomentan la libre comunicación en todos
los niveles. Este factor tiene un peso del 20%.
Por capacidad de gestión se entiende los recursos y la influencia que
puede movilizar la organización para llevar a cabo las iniciativas programas.
Evidentemente, cuanto mayor sea la dimensión de las organización
mayores serán las posibilidades de poder asignar personas y recursos a
esta iniciativa. Este factor tiene un peso del 15%.
Por tecnología se entiende el conjunto de infraestructuras que permiten
crear, acceder y difundir documentos e ideas. Estas infraestructuras
incluyen ordenadores, programas estándar y desarrollos a medida, acceso
a telecomunicaciones, intranets y extranets, soporte al usuario,... Y todo
ello de forma local o remota. Este factor tiene un peso del 15%.
Por procesos se entiende el conjunto de actividades que aseguran el
cumplimiento de los objetivos en los términos previstos. En este caso
se hace mención especial de los procesos orientados a la gestión del
conocimiento. Este factor tiene un peso del 15%.
Por indicadores se entiende el proceso sistemático de medir y valorar el
conocimiento de la organización en relación a sus resultados económicos y
objetivos estratégicos. Este factor tiene un peso del 15%.

41. A cada pregunta del cuestionario se tendrá que asignar una respuesta
del tipo:
D
no, nunca
C
Poco , alguna vez
B
bastante, a menudo
A
Sí, siempre
Si una pregunta no es directamente aplicable a su organización seleccione
una D.
IMPLICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN
D C B A
Existen declaraciones formales de la prioridad de la gestión
del conocimiento para la organización.
Gestionar el conocimiento es un aspecto central de la
estrategia de la organización.
Directivos/as tienen la responsabilidad explícita de impulsar
programas de gestión del conocimiento.
La organización desarrolla estrategias para vender su
conocimiento en el mercado.
Directivos/as han realizado visitas y/o contactos con otras
organizaciones para estudiar experiencias concretas en el
campo de la gestión del conocimiento.
Se han previsto partidas presupuestarias para impulsar
programas de gestión del conocimiento.
La organización identifica e impulsa periódicamente las
competencias clave.
Se celebran reuniones periódicas de seguimiento de
programas de gestión del conocimiento.
TOTAL

42. CULTURA ORGANIZATIVA
D C B A
En muchas ocasiones se organizan grupos de trabajo
interdepartamentales o por proyectos.
Los empleados tienen una alta autonomía y participan en la
toma de decisiones.
Los empleados son responsables de su propia formación.
Existen mecanismos de reconocimiento de la excelencia en el
desempeño.
Se reconoce que la creación de valor para el cliente es el
objetivo fundamental de la gestión del conocimiento.
La organización anima y facilita el proceso de compartir
conocimiento.
Un clima de trasparencia y confianza caracteriza la
organización.
Las personas son seleccionadas, evaluadas y compensadas
por sus contribuciones al desarrollo del conocimiento
organizacional.
TOTAL
CAPACIDAD GESTIÓN
D C B A
Existe una persona o un equipo responsable de impulsar la
gestión del conocimiento en la organización.
El equipo de gestión de conocimiento ha recibido formación
específica.
Existe un grupo de facilitadores para impulsar iniciativas de
gestión del conocimiento.
Los responsables de gestión del conocimiento participan
normalmente en reuniones con el equipo directivo.
El equipo de gestión del conocimiento presenta informes
periódicos al equipo directivo de la organización.
Existe un entorno informático específico de gestión del
conocimiento administrado por el equipo responsable.
TOTAL

43. TECNOLOGÍA
D C B A
La tecnología une a todos los miembros de la organización y a
éstos con los clientes, proveedores, socios y colaboradores de
forma fácil e inmediata.
La tecnología crea una memoria organizativa que es accesible
por los miembros de la organización.
La mayor parte de los empleados trabajan normalmente
delante de un ordenador o con dispositivos inhalámbricos.
La organización anima el uso intensivo de la tecnología
por parte de sus empleados mediante formación, soporte,
disponibilidad de equipos, etc.
La tecnología que facilita el trabajo en equipo es rápidamente
puesta a disposición de los empleados.
El sistema de información está integrado, es accesible en
tiempo real y es inteligente.
TOTAL
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
D C B A
Los déficits de conocimiento son sistemáticamente identificados
y se programan actuaciones para compensarlos.
Todos los miembros de la organización están implicados en
buscar nuevas ideas en fuentes convencionales o no.
La organización ha formalizado el proceso de transferir buenas
prácticas, documentación y lecciones aprendidas
El conocimiento tácito (lo que los empleados saber hacer
pero no expresar) es valorado y transferido a través de la
organización.
TOTAL
INDICADORES
D C B A
La organización ha desarrollado medios de enlazar el conocimiento
con los resultados financieros.
La organización ha desarrollado un cuadro específico de indicadores
para gestionar el conocimiento.
El conocimiento es inventariado y valorado periódicamente.
Los indicadores son revisados y mejorados periódicamente por el
equipo directivo.
TOTAL

44. REGISTRO DE PUNTUACIONES
D C B A
IMPLICACIÓN
ALTA DIRECCIÓN X 0 x 33 x 66 x 100
[1]
D+C+B+A → : 8 = % [1]
CULTURA
ORGANIZATIVA X 0 x 33 x 66 x 100
[2]
D+C+B+A → : 8 = % [2]
CAPACIDAD
DE GESTIÓN X 0 x 33 x 66 x 100
[3]
D+C+B+A → : 6 = % [3]
TECNOLOGÍA
X 0 x 33 x 66 x 100
[4]
D+C+B+A → : 6 = % [4]
PROCESOS
X 0 x 33 x 66 x 100
[5]
D+C+B+A → : 4 = % [5]
INDICADORES
X 0 x 33 x 66 x 100
[6]
D+C+B+A → : 4 = % [6]
[1] [2] [3] [4] [5] [6]
PUNTUACIÓN
GLOBAL x 20 x 20 x 15 x15 x 15 X15
:16.6 :16.6 :16.6 :16.6 :16.6 :16.6
[1]+[2]+[3] +[4]
+[5] +[6]
→ : 6 = %

45. Una vez obtenidas las puntuaciones, éstas deben representarse en un
eje de coordenadas de la siguiente forma:
Ilustración 18. Resultados típicos autodiagnóstico
De hecho, los resultados que se presentan en el gráfico anterior
corresponden a la media de los ejercicios realizados por representantes
de más de veinte organizaciones en cursos y seminarios. Estos resultados
representan la situación de organizaciones dinámicas, interesadas por
incorporar innovaciones, con el apoyo inequívoco de la Alta Dirección y un
largo trabajo hecho en los campos de procesos (Normas ISO, por ejemplo,
programas de calidad total, gestión por procesos), Tecnología (intranet
corporativa) y en el de cultura organizativa (lo cual indica eficientes
canales de comunicación interna, prácticas de empowerment y un estilo de
liderato adecuado). Los resultados de capacidad de gestión e indicadores
se explican por hallarnos al comienzo del proceso y no disponer, todavía,
de un equipo reconocido y con medios y medidas para implementar los
programas de gestión del conocimiento. Este equipo deberá encargarse de
realizar de forma periódica el proceso de autodiagnóstico e ir registrado los
avances conseguidos.
Es importante que el cuestionario se rellenado por un equipo de personas
de diferentes departamentos y niveles jerárquicos, e, incluso, que diferentes
equipos realicen la misma reflexión. De esta forma es posible combinar las
diferentes percepciones, consensuar el sentido de las preguntas y alcanzar
una cuerdo en las respuestas. Interesa, ante todo, alcanzar el consenso
sobre cuál es la situación. El cuestionario es sólo un inductor de ese proceso
de consenso, punto de partida de acciones subsiguientes.

46. CAPITULO VI. GESTIÓN ESTRATÉGICA
Y APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Sin estrategia no hay futuro –por lo menos, el que nos gustaría. Este
sencillo conocimiento es fundamental para abordar cualquier programa de
desarrollo organizativo.
La gestión estratégica es un proceso que permite definir cuál es la visión
que el equipo directivo de la organización tiene sobre el futuro, analizar
escenarios probables y establecer los objetivos necesarios para acercarse
al estado deseado. En este proceso, la visión es una mezcla plausible de
propósito y posibilidades. Dicho de otro modo: la visión combina una
anticipación del futuro y una definición del papel que queremos jugar en
él. Por ello, es necesario reunir en primer lugar la máxima información
posible sobre los escenarios que afectan a nuestro negocio y reflexionar
sobre su posible evolución, para, a continuación, extraer ideas sobre el
posicionamiento y el rol que queremos para nuestra organización.
La visión y la misión están íntimamente relacionadas, de forma que pueden
a menudo confundirse o presentar elementos comunes. Así, mientras la
visión se centra en la anticipación de las condiciones futuras en las que
operará la organización, la misión nos informa sobre cuál será su papel. La
visión puede o no estar recogida en un redactado relativamente corto pero
la misión debe estarlo. La visión y la misión se diferencian además en el
hecho que la misión es un elemento de comunicación, externa e interna.
En el siguiente gráfico se muestra la relación existente entre los diferentes
elementos de la planificación estratégica. Estos elementos están ordenados
en un eje de coordenadas con las dimensiones tiempo (Presente-Futuro) y
control (de control total hasta ausencia de control). La dimensión tiempo
nos informa del plazo al que se refiere el componente de la planificación
estratégica en cuestión. La dimensión control ordena los componentes en
función del grado de independencia de variables externas. En el punto de
partida del eje de coordenadas (presente y control +) se sitúan los planes
de acción derivados de los objetivos estratégicos al estar, prácticamente en
su totalidad, al alcance de los miembros de la organización. Los planes de
trabajo suelen tener los recursos necesarios y un horizonte temporal cercano.
Si los objetivos están bien definidos y son difíciles, pero realistas, es sólo
(¡) cuestión de decisión y trabajo. Las revisiones de los indicadores de los
propios planes informarán sobre su progreso y podrán ayudar a conseguir
los objetivos operativos. Normalmente, los objetivos operativos se realizan
a nivel de departamento o unidades funcionales y son revisados semestral
o anualmente a partir de los resultados obtenidos por los diferentes planes
de acción derivados. Por último, la consecución de los objetivos operativos
contribuye al logro de los objetivos estratégicos, normalmente con un
horizonte temporal de cuatro o cinco años. Los objetivos estratégicos deben

47. revisarse también periódicamente en función de los resultados obtenidos.
En este esquema, a medida que vamos ascendiendo, el control se hace más
problemático y el horizonte temporal se amplía. De hecho, los objetivos
estratégicos se sitúan justo en la línea del control de la organización,
juntamente con el análisis estratégico interno. A partir de ahí, las variables
que se ponen en juego pertenecen al entorno extraorganizativo, sobre el
cuál solamente se tiene una –leve o nula—influencia (el análisis estratégico
externo).
Futuro Misión ç è Visión
ëî íì
Análisis estratégico
íì
Objetivos estratégicos
íì
Objetivos operativos
íì
Presente Planes de acción
É Control --
Ilustración 19. Relación entre los elementos de la planificación estratégica.
Dado que la definición de la misión y el análisis estratégico son lugares
comunes en la literatura de gestión, nosotros nos detendremos en el
establecimiento de la visión, el cual exige una –necesaria-- anticipación del
futuro por parte de los equipos directivos de las organizaciones.
Como hemos apuntado, la visión es solamente una parte del proceso de
planificación estratégica, pero requiere un consenso completo por parte
del equipo directivo. Es posible disentir en algunos objetivos o estrategias
y estar de acuerdo en la meta final –la visión. Sin embargo, no es posible
construir ningún proceso estratégico coherente sobre la base de una
disparidad de visiones –formales o informales— sobre cuál debe ser el
futuro de la organización.
A continuación se presenta una propuesta de trabajo con un equipo
directivo que esté interesado en incorporar la gestión del conocimiento en
su proceso de planificación estratégica. Esta propuesta incluye una sesión
de trabajo con una breve introducción a los métodos y técnicas de la gestión
del conocimiento y casos para la discusión.
Naturalmente, esta propuesta puede mejorarse –si se dispone de la
influencia necesaria o de las condiciones para disponer de más tiempo
del equipo directivo. No obstante, en diversas organizaciones, públicas y

48. privadas, ha representado el punto de partida de amplios programas de
aplicación de la gestión del conocimiento.
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UN HOSPITAL
METROPOLITANO
Un hospital está formado en la actualidad por un conjunto de colectivos
profesionales diversos: personal administrativo, auxiliares de todo tipo,
sanitarios y no sanitarios, asistentes sociales, cuerpo de enfermería y
cuerpo médico. A pesar de la creciente importancia del trabajo en equipo,
los diferentes colectivos están jerarquizados de forma que la profesión
médica acostumbra a disponer de los principales cargos directivos. A esta
estructura piramidal se suman dos características distintivas más: una
organización por especialidades médicas bien definidas y un conjunto de
procesos muy exigentes que controlan los ingresos, los tratamientos y
las salidas de los pacientes. Estos procesos suelen estar razonablemente
informatizados.
Desde un punto de vista organizativo, puede definirse el hospital que
acabamos de describir como una estructura administrativa jerarquizada en
base a saberes reglados con departamentos de staff tales como Informática,
Mantenimiento y Recursos Humanos. El equipo directivo del hospital,
consciente de que es posible aprovechar mucho más el potencial de saberes
de los miembros de la organización, está de acuerdo en participar en una
sesión de reflexión estratégica sobre la gestión del conocimiento propuesta
por los responsables de Recursos Humanos.
PROGRAMA DE LA SESIÓN ESTRATÉGICA
Los responsables de Recursos Humanos, en colaboración con consultores
externos, acuerdan programar una sesión de trabajo con el objetivo de
establecer una visión compartida del papel que puede jugar la gestión
del conocimiento en el hospital. Para ello trabajan conjuntamente en la
redacción de casos que anticipen el futuro del hospital en un horizonte
de cuatro años. Estos casos, además de una presentación sumaria de los
métodos y técnicas de la gestión del conocimiento, constituirán el material
para la discusión por parte del equipo directivo. Naturalmente, los casos y
el resto de la documentación será proporcionados con suficiente antelación
para optimizar el tiempo empleado en la sesión.

49. El programa de la sesión es el siguiente:
Horario Actividad
09:00 – 09:15 Presentación de la sesión.
09:15 – 10:00 Introducción a la gestión del conocimiento.
10:00 – 10:30 Presentación de los casos elaborados.
10:30 –11:00 Descanso.
11:00 – 12:00 Elaboración de la visión del futuro del hospital.
12:00 –12:30 Tormenta de ideas: ¿cómo puede la gestión del
conocimiento contribuir a la visión?
12:30 – 13:00 Conclusiones de la sesión.
Esta sesión es dinamizada por dos consultores externos que redactan
un documento de conclusiones. La presencia de consultores externos es
importante en este punto por su independencia jerárquica y por estar en
condiciones de aportar información y puntos de vista diferentes de los de
los miembros de la organización.
En el anexo se pueden encontrar dos casos elaborados para la sesión
con los comentarios adicionales. Estos casos son adaptaciones de los casos
homólogos presentes en el libro de David Siegel, Futurize Your Enterprise:
Business Strategy in the Age of the E-customer (1999).
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UNA ENTIDAD BANCARIA
El sector bancario es uno de los que más están sufriendo la presión de
la nueva economía (digitalización, intagibilización y velocidad de cambio).
A continuación presentamos el caso de una pequeña entidad bancaria
especializada en ahorradores particulares y pequeñas empresas, con altos
niveles de rentabilidad, pero con la exigencia de iniciar un proceso de
transformación en profundidad de sus estructuras.
Esta entidad bancaria, compuesta por unos 1300 empleados, dispone
de un grupo de monitores que completan su dedicación profesional
con seminarios dirigidos a sus compañeros en las áreas en las que son
especialistas. Este grupo de monitores, de diferentes niveles jerárquicos,
goza de un alto prestigio en la organización y constituye un grupo
especialmente motivado e implicado con los objetivos de la entidad.
En este caso, la iniciativa de impulsar programas de gestión del
conocimiento vino del Departamento de Recursos Humanos, concretamente
a partir del responsable de formación, el cual había asistido a unas jornadas

50. sobre el tema. El Departamento de Recursos Humanos, interesado
en introducir proyectos relacionados con la gestión del conocimiento,
dedica las jornadas anuales de formación de formadores a la gestión
del conocimiento. Para ello entra en contacto con consultores externos y
trabajan conjuntamente en el diseño de las jornadas, inauguradas por el
director de la entidad. En estas jornadas se pone de manifiesto el interés
del colectivo de monitores por el tema y su motivación por participar
en proyectos de estas características. Paralelamente, el Departamento
gestiona la compra de una plataforma de autoformación y de intercambio
de información que facilite el trabajo en grupo.
A partir de esta experiencia positiva, el Departamento de Recursos
Humanos propone la realización de una jornada estratégica en la cual el
equipo directivo reflexione sobre el papel de la gestión del conocimiento
en los resultados futuros de la organización. Esta jornada permite redactar
un documento director de la gestión del conocimiento en la entidad que
incluye el reconocimiento de un estilo propio, basado en la accesibilidad y
la colaboración espontánea de sus empleados, y el reconocimiento de la
importancia del grupo de monitores en el éxito de las iniciativas de gestión
del conocimiento que se lleven a cabo. Estas iniciativas consisten en habilitar
espacios informales para la comunicación, la constitución de un anecdotario
sobre clientes a partir de la experiencia de los empleados, poner en marcha
círculos de intercambio de conocimiento para incrementar el conocimiento
de la organización en aquéllas áreas que se considere importante, realizar
sesiones de sensibilización y preparar unas páginas amarillas (ver los
siguientes capítulos). También se tiene en cuenta presentar la experiencia
a los mandos intermedios de la organización con el objetivo de que
dispongan de toda la información con antelación y puedan contribuir a una
efectiva comunicación interna. Gráficamente:

51. Ilustración 20. Plan de puesta en marcha de la gestión del conocimiento en una
entidad bancaria.
Los resultados son muy positivos. En primer lugar, el grupo de monitores
sale reforzado en su papel en la entidad. La comunicación personalizada,
además, tiene un efecto motivador y de reconocimiento del esfuerzo
realizado. En segundo lugar, la declaración formal por parte del equipo
directivo y la existencia de un grupo compacto implicado en el proyecto,
convence al resto de empleados que el proceso está en marcha y es
imparable. Este punto es fundamental. Las resistencias siempre existen en
procesos de cambio. Sin embargo, cuando existe la certeza que se pondrá
en marcha un proceso y se da la posibilidad de participar, estas resistencias
se convierten más en objeciones y matizaciones personales que en ataques
frontales al proceso. La cuestión ya no es: ¿cómo parar esto? si no ¿qué
postura me conviene más adoptar?
Las siguientes Jornadas anuales de formación de formadores se
dedicaron a poner en marcha Comunidades de aprendizaje, para las
cuales los monitores recibieron la formación necesaria para actuar como

52. dinamizadores. Por último, los mismo monitores participaron en el diseño
de las sesiones de divulgación para implicar al resto de empleados en
el proyecto. Estas sesiones las imparten los mismos monitores, lo cual
confiere credibilidad al proyecto.
Este caso demuestra la importancia de disponer de una visión estratégica
y del soporte del equipo directivo, de establecer un modelo de gestión
del conocimiento adaptado a las características de la organización, y de
disponer de un grupo de cambio –el grupo de monitores-- sobre el cual
apoyar el proceso. Por último, la intensa comunicación (declaraciones de
apoyo al proyecto por parte de la Alta dirección, sesiones de divulgación…)
y la demostración simbólica del cambio en la habilitación de espacios, en
la introducción de tecnología, son necesarios para garantizar la aceptación
del cambio.
El cambio de rol del Departamento de recursos humanos se ha producido
de facto, al contribuir a la estrategia de la organización y al convertirse en
un agente de cambio fundamental. Del éxito de este proceso dependerá la
rentabilidad futura y la misma existencia de la entidad bancaria.
Veamos cada una de las partes del modelo de gestión.
1. VISIÓN DE NEGOCIO
En este sector la visión de futuro se caracteriza por el incremento de las
transacciones electrónicas realizadas por los propios usuarios, el incremento
de la competencia, la reducción de los márgenes y la presencia de nuevos
competidores de mayor potencial. El aprovechamiento del conocimiento
del cliente y de las relaciones establecidas por los empleados de la entidad
son la única posibilidad de competir con éxito contra los grandes grupos
financieros.
2. DECLARACIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO
El equipo directivo, después de la Jornada Estratégica realizó la siguiente
declaración:

53. Declaración de apoyo del Equipo Directivo
La empresa quiere impulsar de manera decidida
la “Gestión del Conocimiento” en el seno de la
Organización.
• Compartir, adquirir y comunicar conocimiento es
primordial para nosotros.
• Aprovechando al máximo el talento de las personas
generaremos valor para nuestros clientes.
• Es por eso que apoyamos cualquier iniciativa que
favorezca la comunicación y facilite compartir,
publicar, aumentar y acceder al conocimiento de la
Organización.
Somos conscientes que con la puesta en marcha
de una iniciativa como ésta se corre el riesgo de
caer en posibles errores, ahora bien, equivocarse
no ha de ser nunca un obstáculo si no una manera
de aprender a mejorar.
Equipo Directivo
3. COMUNICACIÓN PERSONALIZADA A LOS MONITORES
La comunicación personalizada a los monitores fue la siguiente:
Apreciado Nombre
En primer lugar queremos agradecer tu entusiasta participación en las
Jornadas del pasado mes de octubre y también en las sesiones de formación
de formadores de enero de este año. Sabemos que podemos contar contigo
y con tu ejemplo para implantar de una manera realista iniciativas que nos
ayuden a crear el valor de compartir y comunicar el conocimiento de la
empresa.
Estamos convencidos que iniciativas de esta índole son fundamentales para
aumentar la competitividad de nuestra empresa y por esto te animamos a que
presentes propuestas, convencionales o no, para mejorar de manera drástica
el conocimiento que la Organización tiene de sus clientes, de los procesos
internos o de cualquier otro ámbito que considere de interés.
No dudes en ponerte en contacto con nosotros para cualquier pregunta y/o
aclaración.
Un saludo cordial.
Equipo directivo
4. SESIÓN PRESENTACIÓN A LOS MANDOS INTERMEDIOS
Dado que la implicación de los mandos intermedios es fundamental para
que cualquier iniciativa avance con garantías de éxito, se realizaron diversas
sesiones exponiendo los conceptos, métodos y técnicas de la Gestión del
Conocimiento. Igual que se hizo con los monitores también se animo a los
mandos intermedios a presentar las propuestas que relacionadas con la
Gestión del Conocimiento estimaran oportunas.