El documento presenta un manual sobre la gestión del conocimiento en las organizaciones. Introduce el concepto de gestión del conocimiento como un nuevo paradigma de gestión que integra conceptos previos como la gestión por competencias o la calidad total. Explica que la gestión del conocimiento busca maximizar el aprendizaje organizativo para que este supere el ritmo de cambio del mercado y permita la innovación. Además, define la gestión del conocimiento como la valorización del capital intelectual de la empresa, la promoción de una cultura de compartir conocimiento y el uso de her

1. INDICE
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I. CONCEPTOS
El nuevo paradigma de la gestión
del conocimiento
La actualidad de la gestión del conocimiento
Definiciones de gestión del conocimiento
CAPITULO II. LA ECONOMÍA DEL
CONOCIMIENTO
LA NUEVA ECONOMÍA Y LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Velocidad
Conectividad
Intagibilidad
LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
Conocimiento tácito versus conocimiento
explícito
El espacio del conocimiento
La paradoja del valor
CAPITULO III. EL CAPITAL SOCIAL Y LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CONCEPTO DE CAPITAL SOCIAL
Capital social centrado en ego
Capital social centrado en la red
Capital social centrado en la región
APLICACIONES DEL CAPITAL SOCIAL A LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento como contagio
El Networking homófilo y heterófilo
CAPITULO IV. UN MODELO DE IMPLANTACIÓN
¿POR QUÉ IMPLANTAR LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO?
¿CUÁL ES LA CULTURA DE NUESTRA
ORGANIZACIÓN?
UN MODELO DE IMPLANTACIÓN
Autodiagnóstico
Gestión estratégica
Definición y aplicación del modelo de Gestión del
conocimiento
Gestión del cambio
Indicadores
La gestión del conocimiento
en las organizaciones
José Luis Molina
Montserrat Marsal Serra

2. CAPITULO V. AUTODIAGNÓSTICO
IMPLICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN
CULTURA ORGANIZATIVA
CAPACIDAD GESTIÓN
TECNOLOGÍA
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
INDICADORES
REGISTRO DE PUNTUACIONES
CAPITULO VI. GESTIÓN ESTRATÉGICA Y APLICACIÓN DE LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UN HOSPITAL METROPOLITANO
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UNA ENTIDAD BANCARIA
¿IT O RECURSOS HUMANOS?
El cambio de rol de la función de RRHH
El perfil del responsable de gestión del conocimiento
CAPITULO VII. HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
PÁGINAS AMARILLAS
COMUNIDADES DE APRENDIZAJE
Estructura de las comunidades de aprendizaje
Fases para la puesta en marcha de una Comunidad de Aprendizaje
Claves para dinamizar las comunidades de aprendizaje
BUENAS PRÁCTICAS
ENCUENTROS DE ASISTENCIA Y AYUDA (A&A)
INTEGRACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CAPITULO VIII. INDICADORES
MODELOS DE MEDICIÓN QUE INCLUYEN EL CAPITAL INTELECTUAL
El cuadro de mando integral
El Navegador de Skandia
INDICADORES DE LOS PLANES DE IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
CAPITULO IX. GESTIÓN DEL CAMBIO
1. PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN
2. COMUNICAR ACTIVAMENTE
3. REFORZAR Y PREMIAR
ANEXO: CASOS
Visita a la alhambra
La paciente inconsciente
El paciente crónico
El caso de la agencia contable parisiense
BIBLIOGRAFÍA
Índice de Ilustraciones

3. El mercado cambia a una velocidad mayor que la capacidad
de aprender de los empleados.
Alfred Zollar, Presidente de Lotus Development.
INTRODUCCIÓN
Como su título indica, este libro pretende ser un sencillo manual de
aplicación de la gestión del conocimiento en las organizaciones mediante un
equilibrio entre los conceptos teóricos y las lecciones prácticas aprendidas
de la experiencia. No es, por tanto, un compendio de todo lo que se ha
hecho en gestión del conocimiento, sino más bien una guía para la acción.
Esperamos que el lector encuentre ideas, sugerencias y que sea una fuente
de nuevas iniciativas.
Antes de entrar en materia solamente dos puntualizaciones. En primer
lugar, nuestro enfoque está orientado a las personas (no hay conocimiento
sin personas), por lo que las soluciones técnicas, en extraordinaria
ebullición, son tenidas en cuenta pero no constituyen el objeto de este
libro. De ahí nuestro interés por la temática de la cultura empresarial y el
capital social.
En segundo lugar, nuestro enfoque de la gestión del conocimiento intenta
crear las condiciones para que se produzca una rica comunicación entre
personas, equipos y programas (sí, programas de ordenador) en lugar de
intentar inventariar y gestionar en conocimiento como si de bloques de
información se tratase. Por lo tanto, no intentamos tanto contestar a la
pregunta ¿qué es el conocimiento -- ¡o la sabiduría!? Sino, ¿qué hay que
hacer para aumentar la circulación del conocimiento en el marco de una
organización, de sus clientes y proveedores?
Dicho esto, una recomendación para facilitar la lectura. Aunque el libro
está organizado para ser leído linealmente, una vez leídos los dos primeros
capítulos el lector podrá acceder a aquéllas partes que considere de interés
en cualquier orden.

4. No se puede inspeccionar un bien informacional antes de
comprarlo. El solo hecho de describirlo lo transfiere.
Max H. Boisot. Knowledge Assets.
CAPITULO I. CONCEPTOS
EL NUEVO PARADIGMA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
¿Por qué todo parece girar ahora en torno a la gestión del conocimiento?
¿No será una nueva moda pasajera, un invento de consultores necesitados
de nuevos productos? ¿Qué ha sido de la gestión por competencias, la
gestión por procesos o la calidad total, por citar sólo unos pocos paradigmas
de la gestión? Si introducimos la expresión “Knowledge Management” en el
buscador de internet Google (www.google.com) encontraremos 2.700.000,
un millón más que hace un año. Estos resultados no están lejos de
los obtenidos en áreas consolidadas como son “Quality Management”
(3.180.000) y “Process Management” (3.440.000). Y eso que la gestión del
conocimiento no ha hecho más que empezar.
La gestión del conocimiento es el nuevo paradigma de la gestión que ha
sustituido, integrándolos y dándolos por supuesto, a los anteriores. Para
que una organización funcione es necesario disponer, entre otras cosas,
de una estrategia, de un plan de objetivos y un sistema de control de la
gestión, un conjunto de procesos básicos definidos y asegurados, un sistema
de comunicación interna y de evaluación del rendimiento, una cultura
corporativa propia. La novedad consiste en el hecho que hasta ahora la
combinación de esos elementos era condición suficiente para competir con
éxito (se da por supuesta la existencia de un mercado activo de productos
y servicios) mientras que, actualmente, es sólo condición necesaria. Para
competir con éxito, o simplemente, mantenerse en el mercado, es preciso
aprovechar todas las sinergias existentes en la organización y garantizar un
ritmo de aprendizaje que se acerque lo máximo posible al ritmo de cambio
del mercado y, allí donde sea posible, lo supere –la innovación.
En la ilustración 1 puede apreciarse la relación existente entre las dos
variables. En el caso que el ritmo de cambio del mercado sea superior (>)
a la velocidad de aprendizaje organizativo, el servicio es insatisfactorio.
Las empresas y organizaciones públicas que ofrecen servicios de calidad
estándar han conseguido ir incorporando los cambios necesarios para
adecuarse al ritmo de cambio del mercado (=).

5. Ilustración 1. Cambio del mercado y velocidad de aprendizaje organizativo
En cambio, solamente las organizaciones que son capaces de crear las
condiciones para que el ritmo de aprendizaje sea superior al exigido por el
mercado pueden innovar y, por tanto, ofrecer una calidad superior.
Las organizaciones burocráticas, por su mayor inercia y resistencia al
cambio, suelen situarse, con suerte, en los dos primeros casos. El caso
Visita a la Alambra, constituye un gráfico ejemplo de cómo las estructuras
burocráticas tienen dificultades para adaptarse a los imperceptibles pero
definitivos cambios que se operan en el mercado.
Las organizaciones venden, de hecho, lo que saben hacer. Y este saber
hacer proviene de un grupo de personas trabajando de forma coordinada
con una tecnología, obteniendo experiencia y valorándola. Cuando la
organización es pequeña y poco especializada, la experiencia acumulada
por el grupo está a disposición de sus miembros mediante contactos
interpersonales. Sin embargo, a medida que la experiencia acumulada y el
tamaño del grupo crecen, las posibilidades de aprovechar esa experiencia
son cada vez menores: los contactos interpersonales frecuentes ya no
alcanzan a todos sus miembros, las experiencias se diversifican y sus
costes de gestión son cada vez más altos (reuniones, boletines, revistas
internas, etc.). Las estructuras organizativas y los sistemas de información
intentan garantizar, de hecho, que determinadas actividades se realicen
de forma especializada y regular. Esto funciona bastante bien en entornos
relativamente estables pero puede causar problemas cuando se introducen
nuevas variables. En estos casos es necesario contar con lo único que
cuentan las organizaciones: consigo mismas.

6. LA ACTUALIDAD DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Optimizar el ciclo experiencia-aprendizaje es, sencillamente, la clave. Nos
compran aquello que, como organización, sabemos hacer muy bien. Y para
seguir haciéndolo bien es necesario reaprovechar al máximo la experiencia
acumulada y aprender a una gran velocidad para estar en condiciones de
disponer de nuevas experiencias. La tecnología, como veremos, es, de
nuevo, condición necesaria, pero no suficiente. Para que haya conocimiento
a gestionar tiene que haber personas que lo conozcan. Por lo menos en
los próximos años esta afirmación continuará siendo cierta, a pesar que el
desarrollo de agentes inteligentes empezará pronto a ser una realidad.
Ahora bien, ¿por qué ahora? Hace tiempo que se habla de la sociedad
de la información y el conocimiento; el desarrollo de la informática y las
telecomunicaciones, e, incluso, la inteligencia artificial, ya empiezan a
tener una par de décadas. ¿Qué explica la notoriedad del nuevo paradigma
ahora?
La expresión “trabajador del conocimiento” se debe –de nuevo—a Peter
Drucker, uno de los creadores de la Dirección por Objetivos en los años 50,
en su libro Post-capitalist Society (1993). Drucker utilizó esa expresión para
referirse a esos trabajadores que se dedicaban básicamente a gestionar el
nuevo objeto de la economía de la sociedad postcapitalista: la información. Ya
en 1991, Ikujiro Nonaka había formulado el nuevo paradigma en su artículo
“The Knowledge-creating company”, en el cual concibe el conocimiento de
la organización como un proceso de creación y trasferencia continua entre
el conocimiento tácito y el formal. Aunque la expresión “Sociedad de la
información” ya había tenido éxito en los medios empresariales a través
de los trabajos de Toffler y su postulado de una nueva era (Future Shock,
1970;The Third Wave, 1991), el terreno se había preparado largamente
por influyentes pensadores como Marshall McLuhan (The Gutenberg
Galaxy, 1962), Daniel Bell (The Coming of the Post-Industrial Society
,1973) o Alain Touraine (La société post-industrielle, 1969), los cuales
señalaron el nuevo papel que la información y el conocimiento tenían en la
sociedad post-industrial. Pero es a partir de la eclosión de internet cuando
se acelera el proceso: en pocos meses (dos o tres años) los hábitos de
trabajo de millones de personas cambian, los buzones de correo se llenan
de mensajes y en sus mentes se iluminan nuevos horizontes. Con un
ordenador conectado a la red se puede montar una empresa, comunicarse,
comprar libros, adquirir otras identidades, construir tu página web, acceder
a la información corporativa de la empresa, formarse a distancia...
Manel Castells, con su celebrada trilogía The Information Age: Economy,
Society and Culture (1996), traducida a múltiples idiomas, y su participación
activa en los medios de comunicación y como asesor de los gobiernos, ha
acabado por sentenciar, definitivamente, el mundo en el que nacimos (sin
ordenadores y con máquinas de escribir).

7. La gestión del conocimiento es el paradigma que intenta dar respuesta a
la aparición súbita de esa nueva realidad, palpable por primera vez a todos
los niveles (en ese cliente que entra por la puerta equivocada pidiendo algo
inusual, en los medios de comunicación, en los teléfonos móviles, en el
correo electrónico de los amigos...).
La expresión “gestión del conocimiento” es, además, afortunada. La
palabra conocimiento resume para muchos el resultado de la civilización, e,
incluso, de la especie humana. Gestionar algo así tiene que ser importante.
Sin embargo, como todas las palabras o expresiones que nos permiten
comunicarnos, la palabra conocimiento tiene muchas acepciones diferentes.
Más que intentar preguntarnos ¿qué es conocimiento? ¿cómo diferenciarlo
de los datos y de la información? –ésta es la opción que han tomado muchos
de los libros publicados sobre el tema-- nosotros intentaremos simplemente
ayudar a crear las bases para que el conocimiento creado por un equipo de
personas trabajando cada día para ofrecer valor a sus clientes, se pueda
acumular y distribuir y permitir, así, crear nuevo conocimiento.
DEFINICIONES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
¿A qué nos referimos cuando hablamos de la gestión del conocimiento?
Cuando utilizamos esta expresión a menudo combinamos tres acepciones
diferentes:
a) La valoración del know-how de la empresas, las patentes y las
marcas de forma normalizada (capital intelectual).
b) El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir
conocimiento y al trabajo cooperativo.
c) La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el
acceso al conocimiento que genera la organización --tecnología.
Veamos cada una de ellas.
CAPITAL INTELECTUAL
El capital intelectual es la expresión inventada o popularizada por Leif
Edvinsson y Michael S. Malone en su libro Intellectual Capital. Realizing
Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower, 1997. A
partir de la experiencia de la empresa sueca de seguros Skandia AFS,
Edvinsson y Malone, presentaron el instrumento de control de gestión
desarrollado unos años antes con el objetivo de reflejar el valor real de la
compañía, un valor que los instrumentos contables convencionales no eran
capaces de reflejar.

8. Ilustración 2. Navegador de Skandia.
La diferencia entre el valor contable de una empresa, tal como se
reflejaba en el balance y su valor de mercado, es decir, su capacidad de
producir flujos positivos de caja en el futuro, estaba constituida por el
capital intelectual:
Capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada,
tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales
que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado.
El capital intelectual está constituido a su vez por la suma del capital
humano (cultura organizativa, competencias, etc.) y el “capital estructural”
(procesos, estructura organizativa, tecnología).
Para los autores el capital intelectual es una partida del pasivo, no del
activo. Este punto es fundamental: el capital intelectual es una deuda o un

9. capital que se tiene “en préstamo” y que tiene que servir para crear activos.
Es decir, tiene que aplicarse para crear valor.
En este nuevo esquema, la cultura y los valores se sitúan en el centro de
la contabilidad de una empresa.
CULTURA ORGANIZATIVA
La cultura organizativa, corporativa o de empresa, irrumpió en el
mundo de la gestión a partir del best-seller de los consultores de la firma
McKinsey & Co. Peters y Watermann Searching Exellence (1982). Peters
y Watermann realizaron una investigación entre las principales empresas
para hallar qué factores habían contribuido a su éxito a lo largo del tiempo.
Una de sus conclusiones más importantes fue que todas las empresas
“excelentes” disponían de una fuerte “cultura corporativa”, entendiendo
como tal el conjunto de creencias, prácticas, valores y normas que
contribuían a la identificación e implicación del personal con la organización
y sus objetivos. Igualmente, la existencia de modelos culturales permitía
orientar la conducta delante de situaciones para las que no existían normas
expresas, con lo cual se contribuía a aumentar la coordinación dentro de
la organización y su eficiencia global. El término “cultura corporativa” se
consolidó con esta acepción de ingrediente necesario y distintivo de las
empresas con éxito. Las descripciones realizadas desde esta perspectiva de
IBM, Hewlett-Packard, McDonald’s, PepsiCo, etc. afirman la continuidad de
unos valores esenciales por encima de los imperativos organizativos y de
imagen a través de las diferentes sedes y países.
La gestión del conocimiento exige que los empleados tengan interiorizado
el valor de compartir, es decir que no sólo entiendan que es importante
compartir desde un punto de vista racional sino que es necesario que
compartir con otros miembros de la organización constituya un imperativo
moral cuya ruptura implique un efecto emocional (un valor social). Por ello,
a menudo se identifica la existencia de una fuerte cultura corporativa como
una de las condiciones de éxito para implementar programas de gestión del
conocimiento.
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
La gestión del conocimiento ha empezado en muchas organizaciones
mediante la compra de tecnología. Con este título se han bautizado
intranets, plataformas de formación basada en web, mensajerías, portales
corporativos, aplicaciones de data-mining… La tecnología de la información
es importante porque es la base de la creación de valor en nuestra sociedad,
pero el simple hecho de disponer de ella no provocará milagros. Ya empiezan
a aparecer aplicaciones de gestión del conocimiento realmente inteligentes,
como Raven, de Lotus, capaz de identificar el conocimiento tácito a partir
del análisis de la mensajería corporativa (entre otras prestaciones). Sin
embargo, incluso estas funcionalidades exigen la existencia de una red de

10. relaciones sociales previa, construida sobre la base de la colaboración y la
trasparencia.
El enfoque adoptado en este libro consiste en no intentar ensayar una
definición sobre qué es “conocimiento” o proponer medidas para “enlatarlo”,
sino en indicar cuáles son las condiciones bajo las cuales éste se desarrolla.
Estas condiciones incluyen tecnología pero también una red de relaciones
sociales, unos procesos en activo y un conjunto de valores corporativos. Se
trata en definitiva de reconocer la importancia de la experiencia acumulada
y de la velocidad de aprendizaje en la creación de valor.

11. CAPITULO II. LA ECONOMÍA DEL
CONOCIMIENTO
LA NUEVA ECONOMÍA Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Una de los inconvenientes del mundo en el que vivimos es la rapidez
con la que se crean y se saturan las nuevas ideas o expresiones. La
expresión “nueva economía” es un ejemplo de ello. Sin embargo, y una
vez superado el período inicial de credulidad, nadie puede dudar que tanto
los negocios tradicionales como los negocios totalmente orientados a la red
(los e-business o los b-webs, business-web), están inmersos en una nueva
economía. Stan Davis ha descrito las reglas de este nuevo mundo (Blur.
The Speed of Change in the Connected Economy, 1999). Davis defiende
que este mundo difuso es producto de la combinación de tres variables: la
velocidad, la conectividad y los intangibles. Veamos cada una de ellas.
VELOCIDAD
Aunque a menudo nos quejamos de lo rápido que van las cosas, quizás
no somos conscientes de hasta qué punto eso es cierto (caso tomado
de Tom Malone en una conferencia en HP en Sant Cugat en 1999).
La cuestión es ¿cuánto tiempo se tardaría en construir una casa si el
objetivo fuese hacerlo lo más rápidamente posible –con los estándares
de calidad vigentes? Fijemos las reglas del juego: la casa es estándar
(tres habitaciones, comedor, cuarto de baño y cocina), una casa apareada
en un barrio residencial, y no se pueden utilizar módulos prefabricados.
Permitiremos dos excepciones en relación a la construcción de una casa
normal: el uso de cemento precalentado, de secado casi instantáneo y la no
limitación del número de personas que pueden trabajar simultáneamente
en la construcción de la casa.
¿Cuánto tiempo se tardaría en construir la casa? ¿cuatro semanas? Quizás
algún lector optimista piense en unos pocos días o incluso en horas.
Hace unos pocos años se organizó un concurso en San Diego (California)
entre dos equipos de constructores para ver quién podía construir más
rápidamente una casa de las características descritas. Cada equipo contaba
con algunos centenares de personas. Habían estado planificando el trabajo
durante meses, de manera que cada operación que iban a realizar estaba
cuidadosamente calculada, incluso al minuto. Recordemos que la casa tenía
que pasar la inspección del Ayuntamiento. ¿Cuánto?
El equipo ganador del concurso invirtió cuatro horas y dieciocho
minutos.

12. Este ejemplo demuestra la capacidad productiva de nuestra sociedad y
el papel increíblemente importante de la información. De hecho, una de las
principales diferencias entre una obra normal que puede durar meses y la
casa del concurso es la fase “informacional” previa. La actuación de cada
operario con información precisa y completa permitió aumentar de forma
extraordinaria su productividad. En condiciones de información completa,
la productividad es máxima.
CONECTIVIDAD
La creciente conectividad de nuestro mundo (desde bases de datos
públicas a electrodomésticos) está creando profundos cambios tanto en
la oferta como en la demanda. Desde el punto de vista de la demanda,
actualmente para crear valor es necesario que los productos y servicios
puedan ser consultados, adquiridos o consumidos –cuando sea posible- on-
line. Los dispositivos inalámbricos (móviles con capacidades wap o UMTS,
Palmtops, Pocket PC y otros) nos permitirán pronto tomar decisiones de
comprar en cualquier momento y en cualquier lugar, a partir de información
multimedia. Los clientes esperamos poder acceder a un proveedor de
servicios, interactuar con él brevemente y obtener un producto a medida.
Esta proposición se aplica tanto a nuestra cuenta bancaria, como a la compra
de un coche o una camisa. Por lo tanto, los servicios no debe solamente
estar on-line, sino ser interactivos y estar disponibles permanentemente
(¡incluso los servicios de consultoría!).
Desde el punto de vista de la oferta, la creciente conectividad facilita
y exige la reorganización de los negocios. Don Tapscott (Digital Capital:
Harnessing the Power of Business Webs, 2000) y sus colaboradores han
señalado dos transformaciones capitales que la red impone en los negocios:
el cambio en los mecanismos de cálculo del precio y el cambio del rol del
cliente.
El éxito de las subastas en internet ha puesto de manifiesto que en una
economía en la cual los costes de comunicación tienden a cero, el precio ya
no puede ser puesto por el vendedor y esperar a ver qué pasa, sino que son
los mismos clientes los que lo fijan al pujar por un producto o servicio. Este
mecanismo se incorporará de forma habitual en muchas transacciones.
Por lo que respecta al cambio de rol del cliente, resulta igualmente
manifiesto que gran parte del valor proporcionado por los business-webs
es aportado por sus propios clientes (por ejemplo, al valorar un libro o
recomendar un producto), cuando no es creado íntegramente por ellos. Este
seria el caso de fenómenos de cooperación en la red como Linux, el sistema
operativo de red constituido a partir de la aportación inicial de Linus Torvald
y desarrollado de forma gratuita por programadores de todo el mundo, o
los centenares de miles de comunidades electrónicas en funcionamiento,
en las cuales es posible obtener ayuda y asesoramiento de forma gratuita.

13. De hecho, deberíamos preguntarnos cómo es posible que en estas
comunidades electrónicas se pueda obtener asesoramiento y programas de
forma gratuita mientras que en el mundo “real” esos mismos servicios tienen
un --alto—precio. La respuesta de Kollock (Communities in Cyberspace,
1999) es que en internet se opera una extraordinaria “economía del
regalo” impensable en el mundo no-virtual. Esto es así porque todavía
un solo individuo está en condiciones de producir un bien (por ejemplo
el núcleo inicial de Linux, o un documento de recomendaciones) cuyos
costes de reproducción y distribución son prácticamente cero. En estas
condiciones, muchos individuos pueden beneficiarse, sin menoscabar por
ello el disfrute de otras personas del mismo bien. Estas características de
los bienes digitales (“dar” no significa “perder” sino que se conservan los
bienes distribuidos ad infinitum) también pueden aplicarse al conocimiento
(compartirlo no significa perderlo y, una vez digitalizado, puede reproducirse
indefinidamente). En segundo lugar, las motivaciones de estas personas
para compartir su trabajo no tienen por qué ser simplemente altruistas,
sino que mediante esta actividad se obtiene prestigio y garantía de recibir
ayuda en el futuro.
El mecanismo de fijación de precio en un mercado casi puro y la
participación de los clientes en la creación de valor puede ejemplificarse
en los casos com o www.knexa.com, en los cuales los clientes ofrecen su
conocimiento en forma de programas o documentos tanto de forma gratuita
en algunos casos como mediante subasta en otros.

14. Ilustración 3. Web de intercambio de conocimiento Knexa.
INTANGIBILIDAD
Por último, la tercera característica, la intangibilidad. La división entre
productos o servicios ha dejado de tener sentido. Actualmente, no hay
producto sin servicio o viceversa. No compramos un teléfono o un coche,
sino un servicio de telefonía o de transporte. Incluso si viajamos por una
autopista nos interesan intangibles tales como información turística o
meteorológica sobre las zonas por las que pasamos. Ahora bien, esos
intangibles, para que nos ofrezcan valor, deben cumplir una serie de
condiciones. En primer lugar, deben aprender de nuestra conducta, de
forma que se adapten inteligentemente a nuestras preferencias. En el caso
de los cookies, esto está perfectamente claro, pero también se aplicará a
la respuesta de nuestro coche a nuestro estilo de conducción. Los avances
en el reconocimiento artificial de los estados de ánimos de las personas
estan experimentando avances extraordinarios y es de esperar que esta

15. respuesta inteligente sea pronto una realidad generalizada. En segundo
lugar, deben anticiparse a nuestros deseos. Las listas de recomendaciones
de libros de Amazon en base a nuestras preferencias expresadas en las
compras anteriores es asombrosa: en la lista de recomendaciones figuran
precisamente los libros que compraríamos. En tercer lugar, la información
debe estar filtrada (cada vez menos toleraremos mensajes no deseados)
de forma que no cree ruido. La intolerancia al ruido digital no es una simple
cuestión de comodidad sino una cuestión estratégica: el valor de un bien
digital es directamente proporcional al tiempo necesario para utilizarlo.
Dicho de otro modo, si tardamos tiempo en descubrir que un mensaje o
un artículo no nos es útil, su valor para nosotros es negativo: ha ocupado
una parte de nuestra atención que tendríamos que haber dedicado a
otros bienes. Es por ello que no nos gustan los webs en los que tenemos
que descubrir su estructura y funcionamiento: tendemos a utilizar los
bienes digitales que no nos exigen invertir tiempo en su descodificación.
Seguramente el formato de la información electrónica evolucionará muy
rápido, por lo menos para acercarse a lo que un simple periódico consigue
de forma eficiente: que en pocos minutos lo “hayamos leído” (una forma
de decir que hemos identificado sin esfuerzo –e incluso con placer-- la
información útil entre miles de líneas de texto).
LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
La cuestión es: ¿verdaderamente podemos considerar el conocimiento
en sentido estricto la nueva materia prima de la creación de valor? ¿O se
trata simplemente de una metáfora? La economía del conocimiento vuelve
a poner de manifiesto que las mercancías no son objetos independientes de
las relaciones sociales que las hacen posibles. La mercancía en su estado
puro, el conocimiento, es adquirible fundamentalmente mediante estos
procesos. Si realmente consideramos el conocimiento como mercancía o
materia prima para la creación de valor en la sociedad del conocimiento,
debemos considerar cuales son las reglas que lo caracterizan y si los
paradigmas de la economía neoclásica son aplicables.
CONOCIMIENTO TÁCITO VERSUS CONOCIMIENTO EXPLÍCITO
La primera distinción de interés es la originalmente propuesta por Ikujiro
Nonaka (1995) de conocimiento tácito y conocimiento explícito. En una
empresa u organización se produce un ciclo de creación y aprendizaje
entre un conocimiento no articulado (tácito) y un conocimiento formulado
(explícito). El conocimiento tácito es personal, muchas veces las personas
ni siquiera son conscientes que saben lo que saben y es difícil de transmitir.
Sin embargo, se trata de un conocimiento bien asentado por la experiencia
y enormemente útil y flexible. De hecho, es el conocimiento que se pone en
juego para la creación de valor. En cambio, el conocimiento explícito está
altamente codificado y es fácilmente transmisible y gestionable a través

16. de documentos, pero exige de un proceso de absorción por parte de las
personas para poder ser aplicado.
En la siguiente ilustración se pueden apreciar las relaciones entre los
dos tipos de conocimiento, el tácito y el explícito, a partir de dos variables,
el grado de codificación y el grado de difusión. Puede observarse cómo el
paso de uno a otro puede realizarse, por ejemplo, mediante los procesos de
formación o mediante la redacción de buenas prácticas.
Ilustración 4. Conocimiento tácito versus conocimiento explícito
Como hemos dicho, ambos tipos de conocimiento han coexistido siempre
en las organizaciones. La novedad estriba en el hecho que, hasta el
momento, solamente una de las conversiones ha estado gestionada por
la organización (la formación interna), mientras que la otra se ha dejado
al albur de las relaciones interpersonales y del voluntarismo. Es más, el
conocimiento tácito reside en la cabeza de los empleados y es compartido a
voluntad en entornos de confianza, esto es, dentro de unidades organizativas
sin competencia interna o en entornos extraorganizativos, esto es, fuera de
la organización (Molina, 2001).
La ilustración 4 puede completarse con los elementos argot y cultura
organizativa. Efectivamente, el argot constituye el lenguaje, altamente
codificado e ininteligible para las personas ajenas al grupo de referencia,
que permite una comunicación eficaz e instantánea. Se trata de un lenguaje
adaptado a la experiencia compartida y que la da por supuesta.

17. Ilustración 5. Argot y cultura organizativa
En el lugar opuesto se halla la cultura de empresa, una forma de hacer
específica, difícil de transmitir pero ampliamente difundida en el seno de una
organización. Argot y cultura constituyen los contextos del conocimiento.
Su presencia permite disminuir los costes de codificación y los costes de
difusión respectivamente. De ahí, el interés por los procesos sociales que
rigen la creación y transmisión del conocimiento en las organizaciones.
EL ESPACIO DEL CONOCIMIENTO
Max Boisot (1998) propone en su libro Knowledge Assets. Securing
Competitive Advantatge in the Information Economy un espacio en tres
dimensiones (en lugar de dos) para conceptualizar los procesos dinámicos
del conocimiento. La ventaja de la propuesta de Boisot es que incorpora
los recientes avances en la física de los procesos caóticos y las leyes de
la termodinámica. Se trata, sin duda, de un espacio que permite ubicar
mucho de los que sabemos sobre las organizaciones.
A las dos variables originales (codificación y difusión), Boisot añade
una tercera, la abstracción. Así, mientras la codificación permite asignar
los fenómenos a categorías predefinidas, la abstracción permite reducir el
número de estas categorías para abarcar una gama más alta de fenómenos
de forma simultánea.

18. Ilustración 6. El espacio del conocimiento (Boisot, 1998)
Pongamos el ejemplo de un empleado de banca que tiene como misión
primordial vender créditos a las empresas. ¿Qué conocimiento se pone
en juego? En primer lugar, la norma. Conceder un crédito a una empresa
debería ser, en teoría, una operación automática, pues las condiciones bajo
las cuales es posible conceder un crédito a una empresa están perfectamente
estipuladas por cada entidad bancaria. Si el empleado conoce la norma
estaríamos delante de un conocimiento difundido, codificado (pues habla de
balanza de pagos, de inventario, de exigible a corto plazo, etc.) y concreto
(pues supone un caso ideal).
Sin embargo, el conocimiento que el empleado tiene del cliente puede
aconsejar flexibilizar algunas de las reglas y conceder el crédito. Este
conocimiento se basa en impresiones personales, experiencias anteriores,
el histórico de relación de la empresa con el banco, la coyuntura económica
o del mercado en cuestión… Este conocimiento es tácito, es decir, personal,
concreto y aplicado.
Pero a pesar de las normas y del conocimiento del cliente, algunas
empresas no devuelven sus créditos. ¿Cómo es esto posible? O bien las
normas no son aplicables, o bien el conocimiento del cliente es insatisfactorio,
o las dos cosas al mismo tiempo. Endurecer las normas de concesión de
créditos constituye una opción; otra, exigir un conocimiento más alto del

19. cliente antes de conceder un crédito. En ambos casos los costes son altos.
Otra opción consiste en aprovechar la experiencia acumulada por el banco
para establecer en qué condiciones se han producido quiebras inesperadas.
Este análisis lleva al establecimiento de unas buenas prácticas que definen
de forma abstracta o amplia, las prácticas generales de comportamiento,
aplicables a la mayor parte de los casos. Estas prácticas permitirán reducir
el número de créditos fallidos y, por tanto, la eficacia y competitividad de
la organización.
En la siguiente ilustración puede apreciarse el flujo de conocimiento
que hemos explicado en el ejemplo anterior. Las normas bancarias de
concesión de créditos, codificadas, concretas y difundidas, son contrastadas
con el conocimiento del cliente, no codificado, concreto y personal. Cuando
existe una gestión de este conocimiento éste pasa, mediante un proceso
de codificación y abstracción a convertirse en un documento de buenas
prácticas, dispuesto a ser difundido.
Ahora bien, este proceso de conversión no es automático y exige una
inversión. Conseguir que el flujo del conocimiento sea fluido es uno de los
objetivos de la gestión del conocimiento.
Ilustración 7. Flujos del conocimiento en el espacio del conocimiento

20. LA PARADOJA DEL VALOR
¿Cuánto vale el conocimiento? La respuesta según los patrones de la
economía neoclásica son claros: en función del mercado, esto es, vale lo
que los compradores están dispuestos a pagar por él. Desde este punto
de vista, el conocimiento con un valor máximo sería aquel fácilmente
consumible (esto es, codificado y articulado) y no difundido (esto es,
escaso). En la figura 8 puede apreciarse este hecho. El valor máximo se
sitúa en el eje de Codificado (+), Abstracto (+) y Difundido (-). En cambio,
el valor mínimo se sitúa en el eje Codificado (-), Abstracto (-) y Difundido
(+), esto es, en el sentido común, o en los lugares comunes del grupo de
referencia (Boisot, 1998:70 y ss.).
Ilustración 8. Valor máximo y mínimo del conocimiento
Veamos qué pasa con los flujos del conocimiento en las organizaciones.
Como hemos visto, el conocimiento tácito se comparte mediante procesos
sociales. Una de las diferencias con cualquier bien físico es que el conocimiento
no se pierde al compartirlo. Sin embargo, al compartirlo sí disminuye su
valor al ser menos escaso y estar articulado, es decir, susceptible de ser
copiado con coste más bajos. Este mismo fenómeno de pérdida de valor
se produce al pasar del conocimiento tácito al explícito, en forma, por

21. ejemplo, de buenas prácticas. El coste de la conversión (codificación y
abstracción) permite gestionarlo, pero al mismo tiempo le hace disminuir
su valor al ser menos escaso y susceptible de rápida distribución. Ésta es
la paradoja del valor. Gestionar el conocimiento equivale a formalizarlo y
ponerlo al alcance de la organización. Este proceso le hace perder valor.
Fijémonos en la Ilustración 9. En ella puede verse como la localización de
las buenas prácticas se aleja del valor máximo, aunque continúa estando
muy apartada del valor mínimo.
Ilustración 9. La paradoja del valor del conocimiento
Este fenómeno es el que se produce cuando disponemos de un experto
consultor; su conocimiento tácito y único es muy apreciado. Se consume
además en densas sesiones de trabajo interpersonales. Sin embargo, si este
conocimiento se formaliza en un documento, se hace mucho más asequible
y divulgable y, una vez consumido, pierde su valor. Las comunidades de
aprendizaje experimentan el mismo fenómeno: las discusiones son ricas y
apasionadas. En cambio, una vez se han formulado las buenas prácticas,
éstas pueden llegar a defraudar. Son inteligibles, sencillas, aplicables.
Incluso alguien podría decir que banales. Ha tenido efecto la paradoja del
valor.

22. Existe otra característica del conocimiento que consiste en que éste
no se puede evaluar hasta que se consume (Boisot, 1998:74). De hecho
esperamos que nos sorprenda. Si es mala la calidad, no nos sorprenderá.
En cambio, los bienes físicos permiten una inspección, una adquisición de
información previa que nos puede ayudar a decidir sobre su compra. Esta
característica confiere al autor o la marca más importancia si cabe, pues
representa una garantía del contenido del documento (en el formato en
que esté). Las referencias y comentarios sobre los documentos por parte
de personas o entidades especializadas son, sin duda, condición necesaria
para la venta de un bien de conocimiento.
Formalizar el conocimiento tácito tiene unos costes implícitos e implica
una depreciación del conocimiento. Sin embargo, es el precio que hay
que pagar para aprovechar el saber hacer acumulado. Es necesaria una
tecnología que permita reducir al máximo los costes de identificación y
distribución del conocimiento. Por otra parte, el conocimiento tácito, al
producirse mediante intercambios sociales, precisa de un entorno y una
cultura que facilite su libre circulación. Así, son necesarios gestionar dos
entornos para la gestión del conocimiento: uno, tecnológico, que permita
formalizar, identificar y distribuir el conocimiento formalizado. Otro, social,
que permita el desarrollo de los procesos sociales que solamente se dan en
entornos de confianza.
Por último, una reflexión. Dado que el conocimiento tácito solamente
se comparte mediante procesos sociales en entornos de confianza y los
procesos sociales se caracterizan por su tendencia al equilibrio, esto es, por
un flujo recíproco, quién no comparta no recibirá en el futuro. Por tanto,
no será competitivo. Pero, al mismo tiempo, compartir implica depreciar,
aunque no perder, lo que uno sabe. Por lo tanto, el dilema está no en
compartir o no compartir, que no admite discusión, sino en qué compartir.
Cuanto más reconocimiento institucional exista de las personas que asumen
los costes de codificar y compartir, menos se producirá este dilema.

23. CAPITULO III. EL CAPITAL SOCIAL Y LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CONCEPTO DE CAPITAL SOCIAL
Paralelamente al surgimiento del paradigma de la gestión del conocimiento
se ha desarrollado una enorme literatura sobre el concepto de capital social.
Un libro reciente de Eric L. Lesser, se titula significativamente Knowledge
and Social Capital. Foundations and Applications (2000). La idea de capital
social es sencilla e intuitiva: existen recursos a los que solamente se puede
acceder y movilizar a través de las relaciones (bien sea de personas o de
organizaciones). A diferencia del capital financiero, medible en dinero, o el
humano, medible a través del currículo, el capital social reside en la red de
relaciones. La gestión del conocimiento ha puesto de manifiesto otra vez la
necesidad de considerar las organizaciones como dispositivos sociales en
lugar de máquinas eficientes a partir de un diseño racional. Esta dimensión
social implica la existencia de valores y normas compartidos (la cultura de
empresa de los 90), la existencia de colaboración y de confianza, elementos
necesarios para el trabajo en equipo. No hace falta insistir demasiado sobre
el hecho que los equipos de trabajo cooperativos son la pieza básica del
funcionamiento de las organizaciones excelentes.
Como veremos más adelante, las comunidades de aprendizaje son
dispositivos que no sólo permiten crear y compartir conocimiento de
interés para sus miembros y para la organización, sino que permiten crear
y compartir relaciones. Las relaciones así creadas permiten aumentar
la productividad de las personas participantes en esas comunidades,
mejorando su nivel de rendimiento.
¿Por qué es importante fomentar las relaciones sociales en el seno de
las organizaciones? O dicho de otra manera, ¿por qué las organizaciones
deben preocuparse por aumentar el capital social de sus empleados?
La respuesta es sencilla: el capital social no dejar de ser capital, esto es,
recursos que, convenientemente invertidos, permiten obtener beneficios.
Por tanto, aumentar el capital social de los empleados equivale a que éstos
movilicen de forma más eficiente sus recursos para conseguir sus propios
objetivos. Si los objetivos personales y los objetivos organizacionales están
en equilibrio o son convergentes, todos ganan.
Pero analicemos con un poco de detalle el concepto de capital social.
El elemento fundamental de la definición de capital social ya ha sido
apuntado: el capital social comparte con el capital financiero y el humano
su característica de ser susceptible de generar beneficios. La primera
formulación del concepto (Portes, 2000) la debemos al sociólogo Pierre
Bourdieu en “Le capital social: notes provisoires”, Actes de la Recherche

24. en Sciences Sociales, 1980, aunque fue en 1985 cuando fue publicado en
una edición de amplia difusión. Bourdieu define el capital social como “el
conjunto de recursos existentes o potenciales relacionados con la posesión
de una red estable de relaciones más o menos institucionalizadas de mutua
familiaridad y reconocimiento”.
Otro sociólogo, James Coleman (1988), acuñó el concepto de forma
independiente, pero con un sentido similar. Ambos académicos pusieron el
ejemplo de la familia como ilustración de los tres tipos de capitales (aunque
Bourdieu apunta otro tipo de capital: el simbólico). Así como el nivel de
renta de los padres es un buen indicador del nivel de renta futuro de los
hijos (capital financiero), o, como ya apuntó el Premio Nobel Gary Becker
en 1981, la inversión en estudios predice un retorno futuro equivalente
(capital humano), las relaciones sociales de la familia permiten acceder
a un conjunto de recursos localizados en la red (capital social), de forma
que solamente con la combinación de los tres tipos de capital es posible
predecir con exactitud el nivel de renta esperable.
A partir de estos trabajos fundacionales se han desarrollado muchas
investigaciones sobre el tema. En conjunto, los usos que se hacen del
concepto de capital social son tres: el capital social centrado en la persona,
el capital social centrado en la red y el capital social centrado en la red de
asociaciones cívicas. Veamos cada uno de ellos.
CAPITAL SOCIAL CENTRADO EN EGO
Los usos que hemos visto de Bourdieu y Coleman conciben el capital
social como algo inherente a las personas, esto es, al número y la calidad
de las relaciones de cada ego. La segunda fuente hay que buscarla (Molina,
2000) en el amplio eco despertado por la teoría de los lazos débiles y
su aplicación a la obtención de oportunidades ocupacionales realizada
por Granovetter en 1973. La idea básica es que las personas tienen a su
alrededor un núcleo fuerte de lazos que le proporcionan la información,
los recursos y el soporte emocional que necesitan. Este núcleo fuerte está
constituido por un número reducido de personas con las que se mantiene un
contacto frecuente. Al lado de este núcleo existe una miríada de contactos
con los cuales la relación es más débil y especializada. Son los “conocidos”,
personas que no forman parte del núcleo fuerte pero sí de la red personal.

25. Ilustración 10. La teoría de los lazos fuertes y débiles de Granovetter
La hipótesis de los lazos débiles ha tenido una profunda influencia en el
análisis de redes sociales y en los estudios de capital social. Sin embargo,
la investigación posterior ha relativizado la hipótesis de Granovetter:
solamente un porcentaje de los lazos débiles son susceptibles de representar
ventajas ocupacionales y este hecho se produce preferentemente en clases
de estatus elevado más que en clases bajas (Granovetter, 1982; Lin,
2001). Otro ejemplo lo constituye el primer acceso al mercado de trabajo,
el cual es normalmente proporcionado por un lazo fuerte como el de las
relaciones familiares (Requena, 1991). Una vez estas personas disponen
de experiencia laboral, el número de sus contactos aumenta drásticamente
(como hemos tenido oportunidad de ver anteriormente) y puede utilizar su
capital social recién constituido, su red de contactos, para desarrollar su
carrera profesional de forma independiente.
CAPITAL SOCIAL CENTRADO EN LA RED
El segundo sentido del término de capital social hace residir los recursos
en las propiedades de la red de relaciones, más que en las personas.
Ronald Burt nos habla de la existencia de “agujeros estructurales” es
decir, contactos no redundantes que confieren más poder e influencia a los
nodos necesarios para establecer conexiones en la red. De esta forma, la
estructura de la red social es que determina el capital social. Cuanto mayor
sea el grado de intermediación, es decir, la capacidad de ser puentes en la
red, de conectar grupos de forma exclusiva, mayor será el capital social. La
situación ideal sería la mostrada en la ilustración 4.

26. Ilustración 11. La teoría de los agujeros estructurales de Burt (Borgatti, 1997)
Desde este punto de vista, las redes de profesionales podrían ser
vistas como redes de individuos interesados en maximizar sus agujeros
estructurales, es decir, su capacidad de conectar o acceder a nodos no
redundantes. Steve Borgatti (1997) ha propuesto una sencilla medida
para calcular la redundancia de una red: 2t/n, donde t es el número de
lazos (excluidos los de ego) y n el número de nodos. Cuanto menor sea la
redundancia mayor será el capital social, entendido como una maximización
de los agujeros estructurales.
CAPITAL SOCIAL CENTRADO EN LA REGIÓN
El tercer uso del concepto de capital social se debe a Putnam (1993),
el cual asocia el éxito económico de una región de un país con la red de
entidades cívicas existentes. Dicho de forma llana: la existencia de una
densa red de organizaciones cívicas contribuye al éxito económico de una
región. De esta forma explica el fenómeno de los distritos industriales
en Italia y su desarrollo en contraste con las regiones del sur, a pesar
de formar parte del mismo entorno económico y político. La propuesta
de Putnam ha hecho surgir un río de tinta sobre el tema, sobre todo a
partir de su diagnóstico de la pérdida de capital social de Estados Unidos
(1995). Aunque los estudios sobre el Silicon Valley, por ejemplo, parecen
desmentir su hipótesis, la idea que la red de organizaciones a nivel local
tiene influencia sobre la competitividad de la región sigue siendo cierta. Así,
en el Silicon Valley (Coen, 2000) no existe una red de asociaciones cívicas
(nadie conoce a su vecino y existe mucha movilidad y rotación) pero sin
embargo sí existe un patrón de relaciones de pequeñas empresas de alta
tecnología con inversores, empresas y con la Universidad de Standford,
entre otras.

27. APLICACIONES DEL CAPITAL SOCIAL A LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
EL CONOCIMIENTO COMO CONTAGIO
La idea de que el conocimiento fluye a través de redes de contactos no
es nueva. El rumor, los chistes, los resfriados, las enfermedades en general,
son fenómenos explicados desde el punto de vista del contagio y la difusión
a través de relaciones. El contagio (o la adopción de una innovación) puede
producirse bien por difusión (contacto personal), bien por equivalencia
estructural, esto es, adoptando las innovaciones de las personas con
las que se comparte la misma posición social. En la práctica, estas dos
posibilidades pueden darse simultáneamente, pues es probable que nos
relacionamos con personas que son como nosotros o son como queremos
ser y, por tanto, imitamos su conducta. De hecho, si estas dos posibilidades
están muy alejadas pero se produce la imitación, estaríamos delante de
un fenómeno de esnobismo (definido como la adopción de los usos de
una clase superior a la que de hecho no se pertenece). En este apartado
estudiaremos el conocimiento como si de una epidemia se tratara.
SMALL WORLD (MUNDO PEQUEÑO)
La técnica Small World (Travers, 1977) consiste en hacer llegar a una
persona-objetivo una carta por parte de un grupo de personas utilizando
un canal personal; es decir, es necesario enviar esa carta a las personas
que creemos que pueden conocerla pidiéndoles que a su vez procedan
de la misma forma. Se pide igualmente a las personas que reciben la
comunicación que incluyan su nombre en la lista y hagan llegar a la
central de investigación una tarjeta con el objetivo de poder realizar un
seguimiento. Las cadenas así construidas pueden alcanzar su objetivo o
detenerse. Con esta experiencia Travers y Milgram demostraron que eran
necesarios 5,2 pasos para conectar dos personas aleatoriamente escogidas
en las costas este y oeste de los Estados Unidos. Ulteriores experimentos
proporcionan sorprendentemente esta misma ratio.
Actualmente, se realizan estudios periódicos de estas características,
especialmente utilizando el correo electrónico de internet. La película “Six
degrees of separation” y los sitios web http://makenewcontacts.com, http:
//www.truepeers.com en los cuales mediante la inclusión de los datos
personales y una lista de contactos es posible investigar las cadenas que
permitan contactar con una persona determinada, están inspirados en el
trabajo de Travers y Milgram.

28. Ilustración 12. Sitios web inspirados en Un Mundo Pequeño
El experimento Small World nos enseña que las redes son mucho más
pequeñas de lo que nos pensamos. Lo que ocurre es que, simplemente,
conocemos muy poco las relaciones de los demás. Para ilustrar este punto
tomaremos la experiencia realizada durante cinco años en la cual hemos
registrado diariamente en el programa NetManager las personas con las que
hemos establecido contacto y de las cuales disponemos de algún registro
escrito (lista de participantes en un seminario, tarjetas de visita, listas de
invitados, etc.). En este período hemos registrado 747 personas, el 72%
de ellas varones y el 28% mujeres. Esta proporción de varones refleja
en realidad la subrepresentación de la mujer en el mercado de trabajo,
pues casi el 70% de los lazos reseñados de la red están constituidos por
relaciones de trabajo. En la siguiente tabla se especifican las relaciones
registradas en función de diferentes tipos.
Tipos de relación N %
Amistad 31 1,49
Profesional 1.448 69,45
Familiar 33 1,58
Ocio 128 6,14
Estudios 415 19,90
Vecinos 30 1,44
Total 2.085 100
Ilustración 13. Relaciones personales registradas
Es de destacar la baja presencia de relaciones familiares (posiblemente
debido al criterio de inclusión) y la relativamente alta relaciones de
estudios. Efectivamente, los estudios prolongados construyen relaciones
que se mantienen a lo largo de los años y frecuentemente se combinan con
las relaciones de ocio y de amistad.
Por último, señalar que la densidad de la red es de sólo el 2% (sólo se ha
tenido en cuenta una de todas las relaciones posibles entre dos personas).
Naturalmente no conocemos todas las relaciones de las 744 personas

29. introducidas y sólo hemos podido introducir aquéllas de las que teníamos
constancia, por lo que es de suponer que el número de interrelaciones
existentes sea bastante mayor que el referenciado. No obstante, buena
parte de estas relaciones serán redundantes, por lo que dudamos que la
densidad de la red pueda elevarse hasta el 13% (Wellman, 1997).
DIFUSIÓN DE INNOVACIONES
El fenómeno de la difusión de innovaciones, ya sea del uso de fármacos
por parte de médicos o del teléfono móvil, sigue la forma de una curva
en forma de S, llamada también curva logística. Sin ir más lejos, las
publicaciones científicas también sigue este patrón. Por ejemplo, D. J.
Solla Price (Little Science, Big Science, 1963), defiende que la investigación
científica sigue una curva logística en la que es posible identificar una etapa
inicial de aparición del paradigma, una segunda etapa de multiplicación
de las contribuciones y asociada a la aparición de “Colegios Invisibles”
o círculos de investigadores influenciados por unos pocos investigadores
de alta productividad, una tercera fase de madurez y una última de
estancamiento (ver Ilustración 6). Este modelo, que toma como metáfora
el comportamiento de los gases, sería aplicable a la ciencia básica pero no
a las humanidades o a la tecnología (Crane, 1972).
Ilustración 14. La curva logística de la producción científica
La prevalencia es el nivel máximo que alcanza la curva en un momento
dado mientras que la saturación indica el máximo de usuarios posibles
que han adoptado una innovación. Así, si el 60% de los habitantes de un
país utilizan un teléfono móvil la prevalencia es alta pero está todavía lejos
de la saturación, que puede llegar a alcanzar en este caso incluso a un
90%. En cambio, el uso de organizador personal (PDA) puede ser bajo (un
5%) pero puede estar cercano a la saturación.

30. La masa crítica la constituyen el número de usuarios necesario para
sostener una actividad. La interdependencia nos indica igualmente el
porcentaje de adoptantes necesarios para poder adoptar una actividad. Así,
por ejemplo, el uso de correo electrónico exige que la gente con la que nos
relacionamos también lo utilice.
Por umbral, entendemos el porcentaje de exposición existente en
el momento de la adopción. Es decir, para usar el correo electrónico es
necesario que n personas lo hayan adoptado previamente. Por último,
podemos hablar de abandono en los casos en los que se deja de usar un
producto u observar una conducta determinada.
La curva logística tiene aplicaciones también en el caso del Marketing.
Por ejemplo, Geoffrey A. Moore (1991) defiende la idea que las empresas
innovadoras que tienen éxito como Oracle, 3M, HP, etc. han conseguido
convertir tecnología (utilizada por los innovadores en la fase inicial) en
producto (usuarios avanzados en la fase exponencial) y el producto, en
mercado (mayoría avanzada y tardía e, incluso los rezagados en la fase
de madurez). Esto es: han conseguido pasar de la fase exponencial de
adopción a la de madurez. Este paso es el más difícil de realizar. ¿Cómo
pasarlo? Como hizo Oracle en el momento de adoptar el estándar SQL de
IBM, inició una política multiplataforma, con lo que consiguió ser el número
uno del mercado.
En el caso de los productos de software el grupo de los innovadores está
compuesto por técnicos que quieren información tecnológica y huyen de
los productos comerciales. Quieren abrir la lata, ver lo que hay y jugar. Se
comunican activamente con los que son como ellos de todos los sectores.
En cambio, los usuarios avanzados quieren cambiar su modo de actuar
pero sólo a cambio de conseguir una mayor productividad, eficiencia,
menor coste, etc. Son visionarios, ven claramente cuál será el impacto de
esa tecnología en su sector y son activos vendedores del producto. Estos
usuarios constituyen el grueso de la fase de crecimiento exponencial. Ahora
bien, para que el producto se convierta en un mercado es necesario alcanzar
a la mayoría, la cual sólo quiere mejorar y está dispuesta a hacer pocas
concesiones. Para alcanzar a esa mayoría el producto tiene que cambiar
y adaptarse a ese nuevo mercado. Simplemente no se puede vender lo
mismo. Éste fue el fracaso de Ahston Tate y su dBase, el cual no consiguió
a pesar de ser un estándar de base de datos alcanzar la fase de madurez.
DIFUSIÓN A TRAVÉS DE LÍDERES DE OPINIÓN
Según este modelo de difusión de innovaciones, los líderes de opinión
adoptan en primer lugar una innovación y, a continuación, esta innovación
es adoptada por las personas con ellos relacionadas. Esto es así. Sin
embargo, hay que hacer una salvedad. Cuando la innovación va en contra
de las normas existentes en el grupo, los líderes en lugar de ser adoptantes
tempranos pueden, por el contrario, retrasar el proceso de adopción. En
cambio, en este último caso, individuos aislados y por tanto más libres de

31. la presión de las normas sociales pueden adoptar estas innovaciones en
primer lugar. Así pues, la difusión de innovaciones en las organizaciones
tiene que basarse en el convencimiento previo de personas de prestigio que
animen, con su ejemplo, a la extensión de la innovación.
DIFUSIÓN A CAUSA DE LA DENSIDAD
La densidad de la red no está directamente asociada a un aumento de la
prevalencia de una innovación, sino que a juzgar por los estudios existentes,
la densidad solamente está relacionada con la velocidad de propagación.
Una idea contraria a la densidad es la radialidad (o la proporción de
contactos no redundantes), la cual sí está efectivamente relacionada con
la adopción de innovaciones. La idea es sencilla: la persona con redes más
diversas tiene más probabilidades de recibir nuevas ideas que las personas
con redes densas y redundantes. De nuevo nos encontramos con la idea de
los agujeros estructurales de Burt y la importancia de esas personas puente
para la difusión de las innovaciones. Por tanto, además de contar con
líderes de opinión en las organizaciones, es preciso identificar qué personas
o unidades organizativas conectan diferentes partes de la organización y
actuar sobre ellas.
EL NETWORKING HOMÓFILO Y HETERÓFILO
Una de las aplicaciones más interesantes del capital social a la gestión
del conocimiento en las organizaciones es la del networking homófilo y
heterófilo (Lin, 2001).
En primer lugar, podemos distinguir dos tipos de relaciones sociales,
las expresivas y las instrumentales. Las relaciones expresivas tienen
lugar de forma espontánea entre personas que comparten las mismas
características. Se trata de relaciones agradables no orientadas a la
consecución de recursos. Más bien, estas relaciones contribuyen a asegurar
los recursos compartidos por las personas similares a causa de su posición
determinada en la estructura social.
En cambio, las relaciones instrumentales tienen el objetivo de conseguir
recursos. Ambos tipos de relaciones comparten una característica que ya
vimos en el proceso de compartir y crear conocimiento tácito, a saber, la
tendencia a la reciprocidad. Una relación social implica un intercambio.
Recibir implica incurrir en una deuda que se intentará devolver no
inmediatamente y de forma no estrictamente equivalente. Si se hace así,
esto es, una devolución inmediata y equivalente, se estará rompiendo de
hecho la relación social. Esto significa que realizar un intercambio, sea
expresivo o instrumental implicará una devolución no determinada en
el futuro. De ahí el interés por fortalecer las relaciones sociales con los
clientes y proveedores: se asegura un intercambio fluido en el futuro.

32. Estas relaciones sociales no tienen lugar en el vacío sino en el marco de
la estructura social. En la ilustración 15 pueden observarse los diferentes
tipos de relaciones.
Ilustración 15. Networking homófilo y heterófilo
Hemos representado la estructura social con una pirámide y la hemos
dividido en tres posiciones imaginarias. En las tres posiciones se producen
relaciones instrumentales y expresivas, pero mientras la tendencia de las
dos inferiores es establecer lazos con la superior, la superior tiende a tener
relaciones en el seno de la cúpula social. Evidentemente, las posiciones
cercanas desarrollan relaciones expresivas espontáneas. Estas relaciones
no cuestan esfuerzo y proporcionan seguridad, reconocimiento mutuo y
reforzamiento de la posición social compartida. Llamamos a este proceso
networking homófilo, es decir, relaciones entre iguales. El acceso a nuevos
recursos exige el networking heterófilo. Este networking puede estar
orientado a acceder a personas de posiciones sociales superiores y, por
tanto, con capacidad mayor de movilización de recursos, o a personas
alejadas del mismo estrato. En ambos casos, el proceso exige esfuerzo, no
es espontáneo, si bien, las probabilidades de acceder a personas del mismo
estrato son mayores que las probabilidades de acceder a personas del
estrato superior, poco interesadas en establecer relaciones con personas
del estrato inferior en condiciones normales.
Ambos tipos de networking son importantes. Sin embargo, como hemos
dicho, el acceso a los nuevos recursos sólo es posible rompiendo los
círculos habituales de relación. Las organizaciones deben crear entornos
que favorezcan ambos tipos de networking dentro y fuera de ellas.

33. Observemos una recepción. Observaremos cómo se saludan personas
que ya se conocían y empiezan a establecer relaciones expresivas. A estas
relaciones se suman personas conocidas, de forma que los grupos se
hacen más compactos. Algunas personas intercambian breves saludos e
informaciones y después continúan buscando partners. En estas ocasiones
se producen relaciones de mucho interés para el futuro. Sin embargo,
no suelen producirse relaciones heterófilas, a menos que algunas de las
personas participantes se lo proponga como objetivo. Depende de las
organizaciones estimular este tipo de relaciones, pues aumentan el capital
social de sus empleados. Aumentar le capital social es, ni más ni menos,
que aumentar el valor de cada empleado.
Una característica del networking heterófilo es que permite un crecimiento
del capital social de forma exponencial. De hecho, las personas que tienen
éxito en este tipo de networking se convierten en mediadores y aumentan
su contribución a las redes de las que forman parte.

34. CAPITULO IV. UN MODELO DE
IMPLANTACIÓN
¿POR QUÉ IMPLANTAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?
Las organizaciones en las que vivimos (y trabajamos) son, ante todo,
tecnología. Aunque nos parezcan naturales se tratan de dispositivos
inventados en el siglo XIX paralelamente al desarrollo del capitalismo y la
tecnología del papel. En esas organizaciones había personas encargadas
de copiar y administrar papeles (administrativos), transportar papeles
(conserjes), realizar cálculos y cosas por el estilo. Es normal que en estas
condiciones fuesen necesarias personas especializadas en coordinar las
tareas de los demás (jefes, jefes de sección, de negociado…). En el caso de
la Agencia contable de París puede verse una estructura de este tipo.
Estas organizaciones burocráticas representaron un avance extraordinario
en relación a otras formas de organización del trabajo, pues permitían la
especialización, separaban claramente la persona de la función, exigían
fidelidad y exclusividad a la organización y declaraban normas de
funcionamiento interno regidas por la racionalidad. Max Weber, el primero
en describirlas en profundidad, escribía en 1922 que las organizaciones
burocráticas constituían la forma suprema de organización.
Estas organizaciones, públicas y privadas, dominaron el Siglo XX. Sin
embargo, a partir de la crisis del petróleo de los años 70, las empresas
empezaron a buscar formas organizativas más flexibles que permitiesen
adaptarse a un entorno en rápida transformación. Este cambio, como
sabemos, se precipitó con el desarrollo intensivo de las tecnologías de la
información y la comunicación. La coexistencia de la tecnología del papel
con la comunicación electrónica exige nuevas formas organizativas. Visto
así, las empresas llevan veinte años intentando flexibilizar sus estructuras.
En la Ilustración 16 hemos recogido una trasparencia que seguramente se
ha repetido en multitud de seminarios de formación en todo el mundo.

35. Ilustración 16. Flexibilización de las estructuras
Las organizaciones burocráticas funcionan bien en entornos estables, se
rigen teóricamente por la norma, están habitadas por grupos profesionales,
la velocidad de aprendizaje es baja y existe poca movilidad interna.
Esto lo saben bien los gestores de estas organizaciones. En cambio, las
organizaciones-red están orientadas al resultado más que a la norma, son
flexibles, los grupos profesionales no son tan importante sino que cuentan
más las personas, la velocidad de aprendizaje es alta y existe mucha
movilidad interna.
Ahora bien. Entre estos dos tipos ideales es necesario encontrar un
equilibrio. Una excesiva flexibilización hace perder el compromiso de los
empleados con la empresa y la rotación (y, con ella, el capital intelectual)
se hace excesiva. La gestión del conocimiento permite fidelizar a los
empleados reconociendo su contribución al aumento del capital intelectual
de la empresa y aumentando su capital social.
La implantación de la gestión del conocimiento tiene pues, un doble
efecto: por una parte ayudar a flexibilizar la organización, rompiendo las
barreras a la libre circulación del conocimiento y, por tanto, a la creación
de valor y al aumento de la competitividad. En segundo lugar, permite
retener a los empleados que realizan las contribuciones más importantes
en el proceso de cambio que se está produciendo (dirigido conscientemente
o no).
¿CUÁL ES LA CULTURA DE NUESTRA ORGANIZACIÓN?
La flexibilización de las estructuras organizativas implica cambios
culturales que hay que tener en cuenta. No es lo mismo habitar una
organización con muchos niveles jerárquicos y con un control estricto
sobre la información, que una organización con pocos niveles jerárquicos
y el valor cultural de compartir. Ahora bien, ¿cuál es la cultura de nuestra

36. organización? Contestar a esta pregunta en profundidad podría llevarnos
a escribir otro libro. Sin embargo, puede ser útil estudiar la propuesta de
Handy en su libro The Gods of Management. The Changing Work of Organisations
(1985).
El planteamiento de Handy es que la diversidad de culturas existentes
puede reducirse a cuatro tipos básicos. Estos tipos básicos tienen con el
nombre de una deidad: Zeus o la cultura de Club, simbolizado por una red
de araña; Apolo o la cultura de la función simbolizado por el Partenón;
Atenea o la cultura de Proyecto simbolizada por una malla y Dionisios,
la cultura existencial, simbolizado por puntos dentro de un círculo. Estas
culturas son aplicables a nivel de nación, organización e, incluso, individuo.
Culturas fuera de lugar, individuos fuera de lugar o mezclas desafortunadas
de culturas son las principales causas de los problemas organizativos.
La cultura Zeus
La cultura de Zeus es simbolizada por la tela de araña construida por
un líder, a menudo fundador. Esta cultura es común de proyectos iniciales
o pequeñas empresas. Característica: nepotismo o reclutamiento en base
a la confianza y la empatía. La rapidez de decisión es su ventaja más
sobresaliente. Sin embargo, también lo es su propensión al error. Esta
cultura puede ser dura para los que no tengan empatía con el jefe, para los
que no sepan interpretar cómo piensa. Tendencia al cara-a-cara, al contacto
personal, poca documentación o formalización de las normas internas.
La cultura Apolo
La cultura apolínea es la de la racionalidad, el orden, las reglas, el rol, la
función. Son culturas adecuadas en entornos estables donde el cambio es
pequeño. Su simbología es el templo, firmemente asentado sobre diferentes
pilares o funciones. La carrera profesional consiste en centrarse en un pilar
e intentar ascender en él. La iniciativa, la energía creativa se reservan para
las actividades existentes fuera de la organización. Las burocracias son
casos típicos de esta cultura.
Cultura Atenea
Atenea o la cultura de proyecto. Esta cultura surge de la reunión de
recursos para la resolución de problemas particulares. La organización es
una red de “comandos” unida por lazos informales. Esta cultura solamente
reconoce la competencia (expertise) como base del poder y la influencia.
Juventud, creatividad y energía son cualidades que se adaptan muy bien
a esta cultura. Las agencias de publicidad, divisiones de I+D, consultoras,
son buenos ejemplos de este tipo de cultura. Estas culturas funcionan
bien cuando el producto de la organización es resolver un problema. En
cambio, las tareas repetitivas no son aptas para ellas. Es la variedad, y no
la previsibilidad, su razón de ser.

37. Cultura Dionisios
Dionisios o la cultura existencial. En esta cuarta cultura la organización
está al servicio del individuo, de sus deseos: un gabinete de abogados, de
arquitectos, de artistas., un conjunto de estrellas unidas por una forma
laza… una universidad. Negociaciones interminables entre los iguales para
discutir cualquier pequeña promoción o recurso adicional.
Las cuatro culturas pueden ser fases de la historia de una organización
en algunos casos, aunque de hecho la mayor parte de las organizaciones
constituyen una combinación de ellas. Es necesario realizar un diagnóstico
y averiguar si cada cultura se utiliza para el tipo de trabajo más adecuado.
Así a organizaciones de gran tamaño le convienen culturas apolíneas, a
organizaciones con problemas cambiantes culturas de Atenea, etc.
Para que una organización funcione normalmente es necesario cuidar de
la adecuada combinación de culturas. Igualmente, cada cultura tiene sus
métodos favoritos de coordinación y de control. Las culturas de club apelan
a la confianza, la empatía y la inspección personal; las apolíneas, al rol y
la norma impersonal, las de proyecto rehacen continuamente sus planes
y sistemas de relación y las dionisíacas rechazan el control al cual llaman
peyorativamente “administración”. El error consiste en imponer un sistema
de coordinación y control extraño a cada cultura.
Cada organización se acerca a uno u otro modelo. Es importante tenerlo
en cuenta para legitimar el proceso de cambio en cada clave cultural.
UN MODELO DE IMPLANTACIÓN
A partir de estas asunciones básicas proponemos un modelo de
implantación de la gestión del conocimiento constituido por cinco módulos
o procesos, los cuales, una vez puestos en marcha, deberían repetirse de
forma periódica. Los módulos son los siguientes:

38. Ilustración 17. Módulos del programa de gestión del conocimiento.
AUTODIAGNÓSTICO
En el módulo de autodiagnóstico se propone la realización de una
valoración sobre la situación de la organización en relación a una serie
de factores. Esta valoración puede realizarse mediante cuestionario
(ver siguiente capítulo), mediante grupos de discusión, o mediante una
combinación de ambos métodos. En cualquier caso, lo que se pretende
es identificar si la organización está en condiciones de aplicar con éxito
iniciativas de gestión del conocimiento. Si una organización no dispone
de una buena comunicación interna, si las personas no tienen margen
de maniobra ni poder de decisión o si los procesos básicos no están
identificados y asegurados, es evidente que lo primero que hay que hacer
es abordar esas tareas. La gestión de conocimiento da por supuesto que la
organización funciona bien y su misión es hacer que funcione mejor.
El autodiagnóstico debería realizarse de forma anual y apreciar los
avances realizados. Al tratarse de un instrumento de mejora continua
lo realmente importante es avanzar de forma significativa, más que las
puntuaciones obtenidas.
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Por gestión estratégica del conocimiento simplemente enfatizamos la
necesidad de incorporar esta dimensión en el análisis estratégico de la
organización. Para ello es necesario que el equipo directivo disponga de
una visión consensuada sobre el futuro de la organización, el papel que
juega la gestión del conocimiento en esta visión, y su comunicación activa

39. al resto de la organización. En el capítulo correspondiente se analizará
la metodología para incorporar esta dimensión a la reflexión estratégica,
básicamente mediante la construcción de casos que anticipen el futuro.
DEFINICIÓN Y APLICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Una vez consensuada la visión es necesario definir qué iniciativas y en qué
orden se pondrán en marcha. Cada organización necesita definir su propio
modelo de gestión del conocimiento. Esta propuesta debe ser realizada
por un equipo lo más diverso posible con un responsable que reporte
directamente al equipo directivo. Este responsable debe preocuparse de
definir, poner en marcha y evaluar las diferentes iniciativas.
La gestión del conocimiento debe incluir una aplicación informática que
haga tangible el cambio en el entorno de trabajo y que permita y facilite el
intercambio de conocimiento.
GESTIÓN DEL CAMBIO
La gestión del conocimiento, como cualquier otro programa de desarrollo
organizativo, implica cambios, y los cambios implican … ansiedad. Por ello
es conveniente afrontar la puesta en marcha de iniciativas de gestión del
conocimiento con medidas de acompañamiento propias de la gestión del
cambio, como sesiones de sensibilización, incremento de la comunicación
interna, establecimiento de etapas de progreso, etc.
INDICADORES
Por último, es necesario desarrollar una batería de indicadores que
puedan incorporarse al cuadro de mando habitual de la organización y que
proporcionen información periódica sobre el funcionamiento de los procesos
puestos en marcha. Estos indicadores serán una fuente de información
adicional al diagnóstico periódico del estado de la gestión del conocimiento
en la organización.
En el siguiente capítulo se propone un sencillo cuestionario que
puede ayudar a disponer de un primer punto de partida del proceso de
diagnóstico.

40. CAPITULO V. AUTODIAGNÓSTICO
A continuación se presenta un cuestionario construido en base a
seis factores de éxito en la implantación de programas de gestión del
conocimiento. Estos factores son los siguientes:
• Compromiso de la Alta Dirección.
• Cultura orientada a compartir.
• Capacidad de gestión.
• Tecnología.
• Procesos organizativos.
• Indicadores de la gestión del conocimiento.
El Compromiso de la alta dirección es esencial para garantizar la
aplicación de las herramientas y técnicas de la gestión del conocimiento.
El compromiso se expresa en declaraciones formales de la organización en
este sentido y en la asignación interna de recursos para proyectos de esta
naturaleza. Este factor tiene un peso del 20%.
Por cultura orientada a compartir se entiende el grado de tolerancia
de una organización a la incorporación de prácticas que eliminan el
concepto de reservar la información como fuente de poder, que confieren
poder de decisión a las personas y fomentan la libre comunicación en todos
los niveles. Este factor tiene un peso del 20%.
Por capacidad de gestión se entiende los recursos y la influencia que
puede movilizar la organización para llevar a cabo las iniciativas programas.
Evidentemente, cuanto mayor sea la dimensión de las organización
mayores serán las posibilidades de poder asignar personas y recursos a
esta iniciativa. Este factor tiene un peso del 15%.
Por tecnología se entiende el conjunto de infraestructuras que permiten
crear, acceder y difundir documentos e ideas. Estas infraestructuras
incluyen ordenadores, programas estándar y desarrollos a medida, acceso
a telecomunicaciones, intranets y extranets, soporte al usuario,... Y todo
ello de forma local o remota. Este factor tiene un peso del 15%.
Por procesos se entiende el conjunto de actividades que aseguran el
cumplimiento de los objetivos en los términos previstos. En este caso
se hace mención especial de los procesos orientados a la gestión del
conocimiento. Este factor tiene un peso del 15%.
Por indicadores se entiende el proceso sistemático de medir y valorar el
conocimiento de la organización en relación a sus resultados económicos y
objetivos estratégicos. Este factor tiene un peso del 15%.

41. A cada pregunta del cuestionario se tendrá que asignar una respuesta
del tipo:
D
no, nunca
C
Poco , alguna vez
B
bastante, a menudo
A
Sí, siempre
Si una pregunta no es directamente aplicable a su organización seleccione
una D.
IMPLICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN
D C B A
Existen declaraciones formales de la prioridad de la gestión
del conocimiento para la organización.
Gestionar el conocimiento es un aspecto central de la
estrategia de la organización.
Directivos/as tienen la responsabilidad explícita de impulsar
programas de gestión del conocimiento.
La organización desarrolla estrategias para vender su
conocimiento en el mercado.
Directivos/as han realizado visitas y/o contactos con otras
organizaciones para estudiar experiencias concretas en el
campo de la gestión del conocimiento.
Se han previsto partidas presupuestarias para impulsar
programas de gestión del conocimiento.
La organización identifica e impulsa periódicamente las
competencias clave.
Se celebran reuniones periódicas de seguimiento de
programas de gestión del conocimiento.
TOTAL

42. CULTURA ORGANIZATIVA
D C B A
En muchas ocasiones se organizan grupos de trabajo
interdepartamentales o por proyectos.
Los empleados tienen una alta autonomía y participan en la
toma de decisiones.
Los empleados son responsables de su propia formación.
Existen mecanismos de reconocimiento de la excelencia en el
desempeño.
Se reconoce que la creación de valor para el cliente es el
objetivo fundamental de la gestión del conocimiento.
La organización anima y facilita el proceso de compartir
conocimiento.
Un clima de trasparencia y confianza caracteriza la
organización.
Las personas son seleccionadas, evaluadas y compensadas
por sus contribuciones al desarrollo del conocimiento
organizacional.
TOTAL
CAPACIDAD GESTIÓN
D C B A
Existe una persona o un equipo responsable de impulsar la
gestión del conocimiento en la organización.
El equipo de gestión de conocimiento ha recibido formación
específica.
Existe un grupo de facilitadores para impulsar iniciativas de
gestión del conocimiento.
Los responsables de gestión del conocimiento participan
normalmente en reuniones con el equipo directivo.
El equipo de gestión del conocimiento presenta informes
periódicos al equipo directivo de la organización.
Existe un entorno informático específico de gestión del
conocimiento administrado por el equipo responsable.
TOTAL

43. TECNOLOGÍA
D C B A
La tecnología une a todos los miembros de la organización y a
éstos con los clientes, proveedores, socios y colaboradores de
forma fácil e inmediata.
La tecnología crea una memoria organizativa que es accesible
por los miembros de la organización.
La mayor parte de los empleados trabajan normalmente
delante de un ordenador o con dispositivos inhalámbricos.
La organización anima el uso intensivo de la tecnología
por parte de sus empleados mediante formación, soporte,
disponibilidad de equipos, etc.
La tecnología que facilita el trabajo en equipo es rápidamente
puesta a disposición de los empleados.
El sistema de información está integrado, es accesible en
tiempo real y es inteligente.
TOTAL
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
D C B A
Los déficits de conocimiento son sistemáticamente identificados
y se programan actuaciones para compensarlos.
Todos los miembros de la organización están implicados en
buscar nuevas ideas en fuentes convencionales o no.
La organización ha formalizado el proceso de transferir buenas
prácticas, documentación y lecciones aprendidas
El conocimiento tácito (lo que los empleados saber hacer
pero no expresar) es valorado y transferido a través de la
organización.
TOTAL
INDICADORES
D C B A
La organización ha desarrollado medios de enlazar el conocimiento
con los resultados financieros.
La organización ha desarrollado un cuadro específico de indicadores
para gestionar el conocimiento.
El conocimiento es inventariado y valorado periódicamente.
Los indicadores son revisados y mejorados periódicamente por el
equipo directivo.
TOTAL

44. REGISTRO DE PUNTUACIONES
D C B A
IMPLICACIÓN
ALTA DIRECCIÓN X 0 x 33 x 66 x 100
[1]
D+C+B+A → : 8 = % [1]
CULTURA
ORGANIZATIVA X 0 x 33 x 66 x 100
[2]
D+C+B+A → : 8 = % [2]
CAPACIDAD
DE GESTIÓN X 0 x 33 x 66 x 100
[3]
D+C+B+A → : 6 = % [3]
TECNOLOGÍA
X 0 x 33 x 66 x 100
[4]
D+C+B+A → : 6 = % [4]
PROCESOS
X 0 x 33 x 66 x 100
[5]
D+C+B+A → : 4 = % [5]
INDICADORES
X 0 x 33 x 66 x 100
[6]
D+C+B+A → : 4 = % [6]
[1] [2] [3] [4] [5] [6]
PUNTUACIÓN
GLOBAL x 20 x 20 x 15 x15 x 15 X15
:16.6 :16.6 :16.6 :16.6 :16.6 :16.6
[1]+[2]+[3] +[4]
+[5] +[6]
→ : 6 = %

45. Una vez obtenidas las puntuaciones, éstas deben representarse en un
eje de coordenadas de la siguiente forma:
Ilustración 18. Resultados típicos autodiagnóstico
De hecho, los resultados que se presentan en el gráfico anterior
corresponden a la media de los ejercicios realizados por representantes
de más de veinte organizaciones en cursos y seminarios. Estos resultados
representan la situación de organizaciones dinámicas, interesadas por
incorporar innovaciones, con el apoyo inequívoco de la Alta Dirección y un
largo trabajo hecho en los campos de procesos (Normas ISO, por ejemplo,
programas de calidad total, gestión por procesos), Tecnología (intranet
corporativa) y en el de cultura organizativa (lo cual indica eficientes
canales de comunicación interna, prácticas de empowerment y un estilo de
liderato adecuado). Los resultados de capacidad de gestión e indicadores
se explican por hallarnos al comienzo del proceso y no disponer, todavía,
de un equipo reconocido y con medios y medidas para implementar los
programas de gestión del conocimiento. Este equipo deberá encargarse de
realizar de forma periódica el proceso de autodiagnóstico e ir registrado los
avances conseguidos.
Es importante que el cuestionario se rellenado por un equipo de personas
de diferentes departamentos y niveles jerárquicos, e, incluso, que diferentes
equipos realicen la misma reflexión. De esta forma es posible combinar las
diferentes percepciones, consensuar el sentido de las preguntas y alcanzar
una cuerdo en las respuestas. Interesa, ante todo, alcanzar el consenso
sobre cuál es la situación. El cuestionario es sólo un inductor de ese proceso
de consenso, punto de partida de acciones subsiguientes.

46. CAPITULO VI. GESTIÓN ESTRATÉGICA
Y APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Sin estrategia no hay futuro –por lo menos, el que nos gustaría. Este
sencillo conocimiento es fundamental para abordar cualquier programa de
desarrollo organizativo.
La gestión estratégica es un proceso que permite definir cuál es la visión
que el equipo directivo de la organización tiene sobre el futuro, analizar
escenarios probables y establecer los objetivos necesarios para acercarse
al estado deseado. En este proceso, la visión es una mezcla plausible de
propósito y posibilidades. Dicho de otro modo: la visión combina una
anticipación del futuro y una definición del papel que queremos jugar en
él. Por ello, es necesario reunir en primer lugar la máxima información
posible sobre los escenarios que afectan a nuestro negocio y reflexionar
sobre su posible evolución, para, a continuación, extraer ideas sobre el
posicionamiento y el rol que queremos para nuestra organización.
La visión y la misión están íntimamente relacionadas, de forma que pueden
a menudo confundirse o presentar elementos comunes. Así, mientras la
visión se centra en la anticipación de las condiciones futuras en las que
operará la organización, la misión nos informa sobre cuál será su papel. La
visión puede o no estar recogida en un redactado relativamente corto pero
la misión debe estarlo. La visión y la misión se diferencian además en el
hecho que la misión es un elemento de comunicación, externa e interna.
En el siguiente gráfico se muestra la relación existente entre los diferentes
elementos de la planificación estratégica. Estos elementos están ordenados
en un eje de coordenadas con las dimensiones tiempo (Presente-Futuro) y
control (de control total hasta ausencia de control). La dimensión tiempo
nos informa del plazo al que se refiere el componente de la planificación
estratégica en cuestión. La dimensión control ordena los componentes en
función del grado de independencia de variables externas. En el punto de
partida del eje de coordenadas (presente y control +) se sitúan los planes
de acción derivados de los objetivos estratégicos al estar, prácticamente en
su totalidad, al alcance de los miembros de la organización. Los planes de
trabajo suelen tener los recursos necesarios y un horizonte temporal cercano.
Si los objetivos están bien definidos y son difíciles, pero realistas, es sólo
(¡) cuestión de decisión y trabajo. Las revisiones de los indicadores de los
propios planes informarán sobre su progreso y podrán ayudar a conseguir
los objetivos operativos. Normalmente, los objetivos operativos se realizan
a nivel de departamento o unidades funcionales y son revisados semestral
o anualmente a partir de los resultados obtenidos por los diferentes planes
de acción derivados. Por último, la consecución de los objetivos operativos
contribuye al logro de los objetivos estratégicos, normalmente con un
horizonte temporal de cuatro o cinco años. Los objetivos estratégicos deben

47. revisarse también periódicamente en función de los resultados obtenidos.
En este esquema, a medida que vamos ascendiendo, el control se hace más
problemático y el horizonte temporal se amplía. De hecho, los objetivos
estratégicos se sitúan justo en la línea del control de la organización,
juntamente con el análisis estratégico interno. A partir de ahí, las variables
que se ponen en juego pertenecen al entorno extraorganizativo, sobre el
cuál solamente se tiene una –leve o nula—influencia (el análisis estratégico
externo).
Futuro Misión ç è Visión
ëî íì
Análisis estratégico
íì
Objetivos estratégicos
íì
Objetivos operativos
íì
Presente Planes de acción
É Control --
Ilustración 19. Relación entre los elementos de la planificación estratégica.
Dado que la definición de la misión y el análisis estratégico son lugares
comunes en la literatura de gestión, nosotros nos detendremos en el
establecimiento de la visión, el cual exige una –necesaria-- anticipación del
futuro por parte de los equipos directivos de las organizaciones.
Como hemos apuntado, la visión es solamente una parte del proceso de
planificación estratégica, pero requiere un consenso completo por parte
del equipo directivo. Es posible disentir en algunos objetivos o estrategias
y estar de acuerdo en la meta final –la visión. Sin embargo, no es posible
construir ningún proceso estratégico coherente sobre la base de una
disparidad de visiones –formales o informales— sobre cuál debe ser el
futuro de la organización.
A continuación se presenta una propuesta de trabajo con un equipo
directivo que esté interesado en incorporar la gestión del conocimiento en
su proceso de planificación estratégica. Esta propuesta incluye una sesión
de trabajo con una breve introducción a los métodos y técnicas de la gestión
del conocimiento y casos para la discusión.
Naturalmente, esta propuesta puede mejorarse –si se dispone de la
influencia necesaria o de las condiciones para disponer de más tiempo
del equipo directivo. No obstante, en diversas organizaciones, públicas y

48. privadas, ha representado el punto de partida de amplios programas de
aplicación de la gestión del conocimiento.
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UN HOSPITAL
METROPOLITANO
Un hospital está formado en la actualidad por un conjunto de colectivos
profesionales diversos: personal administrativo, auxiliares de todo tipo,
sanitarios y no sanitarios, asistentes sociales, cuerpo de enfermería y
cuerpo médico. A pesar de la creciente importancia del trabajo en equipo,
los diferentes colectivos están jerarquizados de forma que la profesión
médica acostumbra a disponer de los principales cargos directivos. A esta
estructura piramidal se suman dos características distintivas más: una
organización por especialidades médicas bien definidas y un conjunto de
procesos muy exigentes que controlan los ingresos, los tratamientos y
las salidas de los pacientes. Estos procesos suelen estar razonablemente
informatizados.
Desde un punto de vista organizativo, puede definirse el hospital que
acabamos de describir como una estructura administrativa jerarquizada en
base a saberes reglados con departamentos de staff tales como Informática,
Mantenimiento y Recursos Humanos. El equipo directivo del hospital,
consciente de que es posible aprovechar mucho más el potencial de saberes
de los miembros de la organización, está de acuerdo en participar en una
sesión de reflexión estratégica sobre la gestión del conocimiento propuesta
por los responsables de Recursos Humanos.
PROGRAMA DE LA SESIÓN ESTRATÉGICA
Los responsables de Recursos Humanos, en colaboración con consultores
externos, acuerdan programar una sesión de trabajo con el objetivo de
establecer una visión compartida del papel que puede jugar la gestión
del conocimiento en el hospital. Para ello trabajan conjuntamente en la
redacción de casos que anticipen el futuro del hospital en un horizonte
de cuatro años. Estos casos, además de una presentación sumaria de los
métodos y técnicas de la gestión del conocimiento, constituirán el material
para la discusión por parte del equipo directivo. Naturalmente, los casos y
el resto de la documentación será proporcionados con suficiente antelación
para optimizar el tiempo empleado en la sesión.

49. El programa de la sesión es el siguiente:
Horario Actividad
09:00 – 09:15 Presentación de la sesión.
09:15 – 10:00 Introducción a la gestión del conocimiento.
10:00 – 10:30 Presentación de los casos elaborados.
10:30 –11:00 Descanso.
11:00 – 12:00 Elaboración de la visión del futuro del hospital.
12:00 –12:30 Tormenta de ideas: ¿cómo puede la gestión del
conocimiento contribuir a la visión?
12:30 – 13:00 Conclusiones de la sesión.
Esta sesión es dinamizada por dos consultores externos que redactan
un documento de conclusiones. La presencia de consultores externos es
importante en este punto por su independencia jerárquica y por estar en
condiciones de aportar información y puntos de vista diferentes de los de
los miembros de la organización.
En el anexo se pueden encontrar dos casos elaborados para la sesión
con los comentarios adicionales. Estos casos son adaptaciones de los casos
homólogos presentes en el libro de David Siegel, Futurize Your Enterprise:
Business Strategy in the Age of the E-customer (1999).
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UNA ENTIDAD BANCARIA
El sector bancario es uno de los que más están sufriendo la presión de
la nueva economía (digitalización, intagibilización y velocidad de cambio).
A continuación presentamos el caso de una pequeña entidad bancaria
especializada en ahorradores particulares y pequeñas empresas, con altos
niveles de rentabilidad, pero con la exigencia de iniciar un proceso de
transformación en profundidad de sus estructuras.
Esta entidad bancaria, compuesta por unos 1300 empleados, dispone
de un grupo de monitores que completan su dedicación profesional
con seminarios dirigidos a sus compañeros en las áreas en las que son
especialistas. Este grupo de monitores, de diferentes niveles jerárquicos,
goza de un alto prestigio en la organización y constituye un grupo
especialmente motivado e implicado con los objetivos de la entidad.
En este caso, la iniciativa de impulsar programas de gestión del
conocimiento vino del Departamento de Recursos Humanos, concretamente
a partir del responsable de formación, el cual había asistido a unas jornadas

50. sobre el tema. El Departamento de Recursos Humanos, interesado
en introducir proyectos relacionados con la gestión del conocimiento,
dedica las jornadas anuales de formación de formadores a la gestión
del conocimiento. Para ello entra en contacto con consultores externos y
trabajan conjuntamente en el diseño de las jornadas, inauguradas por el
director de la entidad. En estas jornadas se pone de manifiesto el interés
del colectivo de monitores por el tema y su motivación por participar
en proyectos de estas características. Paralelamente, el Departamento
gestiona la compra de una plataforma de autoformación y de intercambio
de información que facilite el trabajo en grupo.
A partir de esta experiencia positiva, el Departamento de Recursos
Humanos propone la realización de una jornada estratégica en la cual el
equipo directivo reflexione sobre el papel de la gestión del conocimiento
en los resultados futuros de la organización. Esta jornada permite redactar
un documento director de la gestión del conocimiento en la entidad que
incluye el reconocimiento de un estilo propio, basado en la accesibilidad y
la colaboración espontánea de sus empleados, y el reconocimiento de la
importancia del grupo de monitores en el éxito de las iniciativas de gestión
del conocimiento que se lleven a cabo. Estas iniciativas consisten en habilitar
espacios informales para la comunicación, la constitución de un anecdotario
sobre clientes a partir de la experiencia de los empleados, poner en marcha
círculos de intercambio de conocimiento para incrementar el conocimiento
de la organización en aquéllas áreas que se considere importante, realizar
sesiones de sensibilización y preparar unas páginas amarillas (ver los
siguientes capítulos). También se tiene en cuenta presentar la experiencia
a los mandos intermedios de la organización con el objetivo de que
dispongan de toda la información con antelación y puedan contribuir a una
efectiva comunicación interna. Gráficamente:

51. Ilustración 20. Plan de puesta en marcha de la gestión del conocimiento en una
entidad bancaria.
Los resultados son muy positivos. En primer lugar, el grupo de monitores
sale reforzado en su papel en la entidad. La comunicación personalizada,
además, tiene un efecto motivador y de reconocimiento del esfuerzo
realizado. En segundo lugar, la declaración formal por parte del equipo
directivo y la existencia de un grupo compacto implicado en el proyecto,
convence al resto de empleados que el proceso está en marcha y es
imparable. Este punto es fundamental. Las resistencias siempre existen en
procesos de cambio. Sin embargo, cuando existe la certeza que se pondrá
en marcha un proceso y se da la posibilidad de participar, estas resistencias
se convierten más en objeciones y matizaciones personales que en ataques
frontales al proceso. La cuestión ya no es: ¿cómo parar esto? si no ¿qué
postura me conviene más adoptar?
Las siguientes Jornadas anuales de formación de formadores se
dedicaron a poner en marcha Comunidades de aprendizaje, para las
cuales los monitores recibieron la formación necesaria para actuar como

52. dinamizadores. Por último, los mismo monitores participaron en el diseño
de las sesiones de divulgación para implicar al resto de empleados en
el proyecto. Estas sesiones las imparten los mismos monitores, lo cual
confiere credibilidad al proyecto.
Este caso demuestra la importancia de disponer de una visión estratégica
y del soporte del equipo directivo, de establecer un modelo de gestión
del conocimiento adaptado a las características de la organización, y de
disponer de un grupo de cambio –el grupo de monitores-- sobre el cual
apoyar el proceso. Por último, la intensa comunicación (declaraciones de
apoyo al proyecto por parte de la Alta dirección, sesiones de divulgación…)
y la demostración simbólica del cambio en la habilitación de espacios, en
la introducción de tecnología, son necesarios para garantizar la aceptación
del cambio.
El cambio de rol del Departamento de recursos humanos se ha producido
de facto, al contribuir a la estrategia de la organización y al convertirse en
un agente de cambio fundamental. Del éxito de este proceso dependerá la
rentabilidad futura y la misma existencia de la entidad bancaria.
Veamos cada una de las partes del modelo de gestión.
1. VISIÓN DE NEGOCIO
En este sector la visión de futuro se caracteriza por el incremento de las
transacciones electrónicas realizadas por los propios usuarios, el incremento
de la competencia, la reducción de los márgenes y la presencia de nuevos
competidores de mayor potencial. El aprovechamiento del conocimiento
del cliente y de las relaciones establecidas por los empleados de la entidad
son la única posibilidad de competir con éxito contra los grandes grupos
financieros.
2. DECLARACIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO
El equipo directivo, después de la Jornada Estratégica realizó la siguiente
declaración:

53. Declaración de apoyo del Equipo Directivo
La empresa quiere impulsar de manera decidida
la “Gestión del Conocimiento” en el seno de la
Organización.
• Compartir, adquirir y comunicar conocimiento es
primordial para nosotros.
• Aprovechando al máximo el talento de las personas
generaremos valor para nuestros clientes.
• Es por eso que apoyamos cualquier iniciativa que
favorezca la comunicación y facilite compartir,
publicar, aumentar y acceder al conocimiento de la
Organización.
Somos conscientes que con la puesta en marcha
de una iniciativa como ésta se corre el riesgo de
caer en posibles errores, ahora bien, equivocarse
no ha de ser nunca un obstáculo si no una manera
de aprender a mejorar.
Equipo Directivo
3. COMUNICACIÓN PERSONALIZADA A LOS MONITORES
La comunicación personalizada a los monitores fue la siguiente:
Apreciado Nombre
En primer lugar queremos agradecer tu entusiasta participación en las
Jornadas del pasado mes de octubre y también en las sesiones de formación
de formadores de enero de este año. Sabemos que podemos contar contigo
y con tu ejemplo para implantar de una manera realista iniciativas que nos
ayuden a crear el valor de compartir y comunicar el conocimiento de la
empresa.
Estamos convencidos que iniciativas de esta índole son fundamentales para
aumentar la competitividad de nuestra empresa y por esto te animamos a que
presentes propuestas, convencionales o no, para mejorar de manera drástica
el conocimiento que la Organización tiene de sus clientes, de los procesos
internos o de cualquier otro ámbito que considere de interés.
No dudes en ponerte en contacto con nosotros para cualquier pregunta y/o
aclaración.
Un saludo cordial.
Equipo directivo
4. SESIÓN PRESENTACIÓN A LOS MANDOS INTERMEDIOS
Dado que la implicación de los mandos intermedios es fundamental para
que cualquier iniciativa avance con garantías de éxito, se realizaron diversas
sesiones exponiendo los conceptos, métodos y técnicas de la Gestión del
Conocimiento. Igual que se hizo con los monitores también se animo a los
mandos intermedios a presentar las propuestas que relacionadas con la
Gestión del Conocimiento estimaran oportunas.

54. 5. NOMBRAMIENTO DE UN RESPONSABLE DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Siendo necesaria una figura que coordine las diferentes iniciativas, reciba
propuestas, desarrolle indicadores, informe periódicamente y proponga
sistemas de reconocimiento, se nombro un responsable.
En este caso el nombramiento recayó en el Director de Formación,
persona bien conocida dentro de la organización, con un objetivo claro:
impulsar el modelo de Gestión de Conocimiento de la organización.
6. SESIONES DE DIVULGACION
Los monitores participaron en el diseño de sesiones y programas de
divulgación, para poder transmitir, y a la vez implicar en el proyecto a
los demás empleados. Estas sesiones, impartidas por los monitores, dan
mayor credibilidad al proyecto.
Los objetivos de las sesiones de divulgación fueron los siguientes:
1. Introducir el concepto Gestión del Conocimiento.
2. Poner en práctica la necesidad de Compartir Conocimiento.
3. Tomar conciencia de los beneficios que aporta la Gestión del
Conocimiento.
El programa diseñado por los monitores, de planteo de a siguiente
manera:
Horario Actividad
09:00 – 09:30 Introducción por parte del Director General
09:30 – 10:00 Actividad “rompe-hielos” (A escoger entre: aula desordenada;
película enigma; coloquio)
10:00 – 10:45 Explicación de los conceptos y su aplicación en el trabajo diario.
Transparencias ad hoc.
10:45 – 11:00 Elaboración pagina amarillas.
11:00 – 11:15 Pausa café
11:15 – 12:00 Trabajo en grupos. Preguntas: ¿Cómo serán nuestros clientes y
que conocimiento debemos adquirir ahora para estar preparados
en el próximo futuro? ¿Qué podemos hacer en la empresa para
adquirir este conocimiento?
12:00 – 12:30 Presentaciones de los trabajos.
12:30 - 13:00 Conclusiones. Fin de sesión.

55. La tarea de divulgar la Gestión del Conocimiento en la empresa recayó
en los monitores. Para lograr su objetivo, diseñaron un programa que se
ajustaba a la cultura de la empresa.
7. APLICACIÓN INFORMÁTICA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La aplicación informática de gestión de conocimiento tiene que tener, al
menos, las funcionalidades descritas en la ilustración 21.
Ilustración 21. Funcionalidades de la aplicación de gestión del conocimiento.
Como puede verse, se trata de dar soporte a las actividades de gestión
del conocimiento y permitir nuevas posibilidades de relación y publicación.
El acceso a la formación debería formar parte indisoluble de la aplicación
de gestión del conocimiento. Los puntos suspensivos indican las nuevas
funcionalidades que se irán añadiendo a esta memoria organizativa.
¿IT O RECURSOS HUMANOS?
Dado que la etiqueta “gestión del conocimiento”se aplica tanto a
aplicaciones de data warehouse y data-mining, intranets de formación,
mensajería, portales corporativos como a seminarios de sensibilización
sobre la importancia de compartir y colaborar o a círculos de intercambio
de conocimiento, es normal que tanto el Departamento de Informática
(IT, Information Technologies en las empresas multinacionales) como

56. el de Recursos Humanos tomen iniciativas en este sentido. De entrada,
no hay nada de malo en ello. De hecho, de la buena colaboración entre
ambos depende el éxito de la mayor parte de los proyectos que se quieran
emprender. Ahora bien, ¿qué área debe liderar el proyecto? Nuestra
experiencia –y así lo refleja el enfoque de este libro-- aconseja que sea un
responsable relacionado con el área de Recursos Humanos con el soporte
técnico necesario la persona encargada de diseñar, proponer e impulsar
el modelo de gestión del conocimiento de la organización. Esto es así
porque entendemos que lo importante, más que formalizar y empaquetar
el conocimiento, es crear las condiciones para que éste fluya libremente
entre personas unidas previamente por vínculos de colaboración –sociales.
El establecimiento de estas condiciones tiene que ver con la política de
comunicación, el estilo de liderazgo, la cultura corporativa, los sistemas
retributivos, los planes de desarrollo profesional, en fin, con la política de
recursos humanos. La tecnología constituye la base para la creación de valor
y posibilita nuevas formas comunicativas, pero no constituye por sí sola una
condición suficiente para que se produzca la colaboración. Los ejemplos de
costosas aplicaciones de “gestión del conocimiento” que nadie utiliza son
tristemente frecuentes. Sin embargo, creemos que la situación tenderá a
normalizarse a media que las organizaciones dispongan de más experiencia
sobre los resultados de los proyectos de gestión del conocimiento.
EL CAMBIO DE ROL DE LA FUNCIÓN DE RRHH
Las nuevas reglas de juego en las que tienen que operar las organizaciones
también sirven la función de RRHH. Muchas de las actividades realizadas
hasta ahora (reclutamiento y selección, negociación colectiva, gestión
de la formación, comunicación interna, administración de personal, etc.)
simplemente se están subcontratando. De hecho, la administración de
personal ha sido una actividad subcontratada desde hace muchos años
en empresas pequeñas, al igual que la selección de personal, con un larga
tradición de empresas especializadas. La novedad es que, ahora, todas las
funciones clásicas de RRHH son susceptibles de subcontratación. No faltan
ejemplos de Departamentos de RRHH externalizados, total o parcialmente,
y esta tendencia es imparable.
¿Cuál es el futuro, pues, de la función de RRHH? ¿Debe desaparecer
como tal?
Las propuestas que Dave Ulrich hizo en su ya clásico libro Humans
Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering
Results (1997) siguen siendo válidas. Recursos Humanos debe continuar
aportando valor a la organización en la nueva economía. Para ello debe
transformar su orientación, pasando de ser un Departamento de apoyo
administrativo interno a ser un socio estratégico, cuya contribución sea
decisiva para el negocio a través de la gestión inteligente del capital
intelectual de la organización. Veamos esta propuesta.

57. LA CONTRIBUCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH
RRHH debe contribuir a establecer la estrategia de la organización. Si se
limita a administrar o ser un Departamento de apoyo, entonces es mejor
externalizarlo o subcontratar sus funciones. Su contribución estratégica es
fundamental: qué competencias necesitará la organización en el futuro, que
modelos de colaboración, qué estrategias son necesarias captar y retener el
talento en un entorno cada vez más fluido, cómo conseguir el compromiso
y la implicación con los objetivos corporativos de los empleados. Estas son
las soluciones que RRHH debe aportar.
Para ello sólo hay una solución: incorporar el pensamiento estratégico,
la anticipación del futuro, en la actividad regular de RRHH. Pero esto en sí
mismo no es suficiente.
RRHH COMO SOCIO DEL NEGOCIO
La segunda transformación de RRHH consiste en su propia concepción.
RRHH no puede ser más un Departamento con gente que se preocupa
por la gente, orientado hacia el interior de la organización excepto por los
procesos de selección del personal. RRHH tiene que ser un socio de cada
Departamento, un consultor interno en temas de personal que tiene que
resolver problemas, no administrativos, sino de negocio. Esto significa
que su contribución tiene que ser decisiva para que los clientes tengan un
mejor servicio. Y no es posible mejorar el servicio al cliente sin conocerlo,
relacionarse, conocer sus necesidades y colaborar activamente.
¿Cuáles son los productos que puede ofrecer RRHH? Los consultores
de RRHH deben ser capaces de generar un doble output: mejora de las
competencias del equipo y aumento de su compromiso con la organización.
Para obtener ambos resultados deberá aplicar toda la batería de
herramientas de desarrollo organizativo.
RRHH COMO AGENTE DE CAMBIO
Por último, RRHH debe instalarse en la función de facilitador del
proceso de cambio organizativo. En los próximos años están claras las
transformaciones que se operarán en las empresas e instituciones y
la necesidad de afrontar procesos de cambio estructurales. Pero esta
característica no debe detenerse aquí sino incorporarse en la manera de
hacer de la organización. Este proceso continuo que algunos han bautizado
como “reinventarse cada día”, implica una gestión del cambio continuo.
La gestión de los trabajadores del conocimiento en la nueva economía
que hemos descrito ya no puede ser la misma que la de los trabajadores
industriales o del sector servicios pre-internet. RRHH tampoco.

58. EL PERFIL DEL RESPONSABLE DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Ahora bien ¿cuál debe ser el perfil de la persona responsable de la
gestión del conocimiento? Sin duda esta persona o equipo deberá tener
una serie de competencias claves para impulsar con éxito programas de
cambio cultural. Analicemos tres ámbitos de competencia: comunicación,
tecnología y gestión.
COMPETENCIAS DE COMUNICACIÓN
Todo proceso de cambio exige confianza, liderazgo y control de la
ansiedad o estrés. Esto sólo se consigue con una intensa comunicación,
creíble, planificada y puntual. Es recomendable por tanto que se sitúe
una persona con prestigio dentro de la organización a cargo del equipo de
gestión del conocimiento.
Esta capacidad de comunicarse es necesaria igualmente para captar tanto
los valores corporativos en funcionamiento como el conocimiento tácito de
las personas de la organización. Saber escuchar, tener interés por la gente,
desarrollar relaciones interpersonales, son cuestiones de fundamental
importancia en un puesto de estas características.
COMPETENCIAS DE TECNOLOGÍA
Un buen conocimiento de las tecnologías de la información y de sus
posibilidades futuras es absolutamente necesario para cumplir con éxito
el rol de dinamizador de programas de gestión del conocimiento. Usuario
experto, experimenta en sí mismo o en sí misma las posibilidades de las
herramientas de comunicación y trabajo en grupo. Es importante insistir
que la tecnología de la información no es opcional, sino la condición de
creación de valor en nuestra sociedad. Es importante insistir igualmente
que el desarrollo de esta tecnología acaba de empezar y que los cambios
en la forma de trabajar y organizarnos están todavía por venir. Por ello, el
gestor del conocimiento debe anticipar el futuro y los cambios que operará
en la organización del trabajo.
COMPETENCIAS DE GESTIÓN
Por último, el gestor del conocimiento tiene que ejercer de consultor
interno. Por ello es necesario un buen conocimiento de técnicas de gestión
de proyectos, dirección de equipos, control de gestión y gestión de procesos.
Las iniciativas de gestión del conocimiento deben ser tratadas como
proyectos, con sus objetivos, recursos asignados, plazos e indicadores.
De otra forma los cambios introducidos no son permanentes. Conseguir
introducir con éxito cambios en la manera de trabajar, es, como todos los
consultores, internos o externos, saben, una ardua tarea.
Estos tres bloques, comunicación, tecnología y gestión, constituyen un
perfil polivalente y mixto, posiblemente extensible a otros puestos en las

59. organizaciones de la nueva economía. Un cosa más: de hecho, esta función
dejará de ser necesaria si se consiguen los objetivos programados. Por lo
tanto, debe estar preparado para cambiar de función en un futuro lo más
próximo posible.

60. CAPITULO VII. HERRAMIENTAS DE LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Las herramientas básicas de la gestión del conocimiento son las páginas
amarillas, las comunidades de aprendizaje, los catálogos de buenas
prácticas y los encuentros de asistencia y ayuda. A estas herramientas
básicas pueden añadirse, y se añadirán, muchas más, pero constituyen la
base de un programa de gestión del conocimiento.
PÁGINAS AMARILLAS
Ante el contenido de las páginas amarillas, un escéptico puede pensar:
las páginas amarillas ¿no son de hecho los viejos currículos rebautizados?
¿No volveremos a crear una de tantas bases de datos que no consulta
nadie? ¿Cómo se controlará la información que se publica?
Para empezar, las páginas amarillas serán el instrumento que dará cuerpo
a un directorio articulado sobre la base de “Quién sabe qué”, y a la vez
servirá para animar al diálogo a las personas que integran la organización.
Pero ojo: las páginas amarillas no han de ser sólo un directorio de
empleados (páginas blancas): en realidad han de constituir un inventario
actualizado del “saber hacer “ de la organización.
A través de las páginas amarillas las personas de la organización se
obligan a recapacitar y reflexionar sobre el saber profesional. De manera
que al mismo tiempo, sirven para pulsar y calibrar el dinamismo de la
organización.
Los pasos para aplicar con éxito un proyecto de páginas amarillas son los
siguientes:
Establecer una ficha base.
ê
Instalar un motor de búsqueda inteligente.
ê
Poner en marcha un sistema de
seguimiento y reconocimiento.
Ilustración 22. Puesta en marcha de las Páginas amarillas.
Veamos los pasos uno a uno:

61. ESTABLECER UNA FICHA BASE
Cada organización dispone de un tipo de conocimiento que le es propio
(resultado de su actividad en un sector) y otro conocimiento que podríamos
denominar “horizontal” o común a todos los sectores.
Una buena idea para establecer la ficha base y seleccionar las categorías
de conocimientos con los que se elaborara, es realizar una sesión de
tormenta de ideas con un grupo de personas de diferentes niveles
jerárquicos y diferentes departamentos o divisiones de la organización,
pidiéndoles que hagan un listado del conocimiento clave en sus respectivos
ámbitos y, a partir de aquí, elaborar un listado de categorías común que
ayude a orientar las respuestas mas que a fijar el conocimiento.
Repetimos que estas categorías tienen una función de orientación de las
respuestas más que de fijación del conocimiento.
Ejemplo de ficha base con los datos básicos del empleado/a y sus
conocimientos específicos.
Nombre y
Apellidos
Fotografía
Actividad o cargo
Unidad
Organizativa
Teléfono y fax Grupos de discusión
a los que perteneceCorreo
electrónico
URL personal
Categorías de
conocimiento
Áreas de conocimiento
específicas.
Ilustración 23. Formulario de Páginas Amarillas.
Esta ficha recoge sólo la información básica obligatoria para todos los
empleados. Sin embargo, el objetivo es que cada empleado mantenga su
propia página web y aumente su contribución al incremento del conocimiento
de la organización.
Disponer de una página personal es una buena forma de hacer tangibles
los activos de los que uno dispone, de incrementar la productividad y la
velocidad de circulación de la información y de entrar en una dinámica
adecuada.

62. INSTALACIÓN DE UN MOTOR DE BÚSQUEDA INTELIGENTE
Los motores de búsqueda inteligentes deben cumplir al menos tres
funciones:
1. Admitir preguntas en lenguaje natural.
2. Sugerir temas o personas relacionadas con la consulta.
3. Aprender de las consultas que realiza el usuario, de forma que
pueda elaborar un perfil y adelantarse a sus demandas.
El “motor de búsqueda” se puede desarrollar en la propia organización si
se dispone de la estructura necesaria, en caso contrario puede adquirirse
en el mercado.
SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y RECONOCIMIENTO
Un sistema de páginas amarillas debe disponer de un animador y de un
sistema de reconocimiento de las personas que actualizan la información.
Una buena idea es publicar en la página de consulta la foto de la última
persona conocida que ha actualizado su contenido.
El animador debe proporcionar a quienes figuran en el servicio de páginas
amarillas estadísticas de acceso, fechas de revisión, soporte técnico y
sugerencias para tener más visibilidad en la red. Igualmente, el animador
debe recoger periódicamente la opinión de los usuarios y promover mejoras
e innovaciones.
Como puede verse se trata de tener una Intranet con toda la logística de
Internet: “todo a un clic”.
Un interesante ejemplo lo encontramos en el programa Iknow http://
www.spcomm.uiuc.edu/iknow/, el cual permite tanto acceder al listado de
personas de la organización y realizar búsquedas a partir de habilidades,
conocimientos o áreas de experiencia, como también visualizar las redes de
personas y organizaciones en función del conocimiento que comparten, los
enlaces de Internet declarados y así sucesivamente.

63. Ilustración 24. Ejemplo de páginas amarillas.
COMUNIDADES DE APRENDIZAJE
Las Comunidades de aprendizaje (Communities of Practice o Learning
Communities ) son grupos de trabajo creados en el seno de una organización
con el fin de aportar y renovar ideas, profundizar, crear, adquirir e
intercambiar conocimiento relevante para la organización. ¿En qué se
diferencian estos Círculos o comunidades de otros equipos de trabajo?
En la siguiente tabla se pueden observar las diferencias existentes entre
las Comunidades de aprendizaje (CA) y otros grupos de trabajo de la
organización (adaptado de WENGER, 2000:142).
Propósito ¿Quién
pertenece?
¿Qué mantiene
unido el grupo?
¿Hasta cuándo
dura?
Comunidades
de aprendizaje
Desarrollar las
capacidades de sus
miembros; generar
y compartir
conocimiento.
Los miembros se
seleccionan ellos
mismos.
Ilusión,
compromiso e
identificación con
el expertise del
grupo.
Tanto como
exista interés en
mantener el grupo.
Grupo formal
de trabajo
Proveer un
producto o servicio.
Las personas
adscritas por
organigrama.
Los requerimientos
del trabajo.
Hasta la siguiente
reorganización.
Equipo de
proyecto
Cumplir una tarea
específica.
Las personas
asignadas al
proyecto.
Los objetivos
y tareas
programadas.
Hasta que el
proyecto se ha
completado.
Red informal Recoger y
transmitir
información del
negocio.
Amigos y
compañeros de
trabajo.
Necesidades
mutuas.
Tanto como la
gente tenga
una razón para
conectar.
Ilustración 25. Círculos de Intercambio de Conocimiento y grupos de trabajo.

64. Nancy Dixon, en su libro Common Knowledge. How Companies Thrive
by Sharing What They Know (2000), acierta al indicar que el conocimiento
que interesa gestionar en primer lugar es el conocimiento generado por
los miembros de la organización en su experiencia cooperativa para la
generación de valor para los clientes. Este conocimiento es, como sabemos,
social. La expresión “círculos de calidad” proviene de las conversaciones
informales de los trabajadores de Toyota mientras comían sentados en
círculo antes de volver al trabajo con las máquinas. De estas valoraciones
compartidas surgían iniciativas que permitían mejorar el rendimiento. Por
tanto, el intercambio de información de manera libre, la reflexión sobre la
actuación del grupo, la propuesta de cambios que mejoren su rendimiento,
son las actividades que incrementan la experiencia útil. Reconocer que el
valor reside en la experiencia socialmente adquirida de la organización y no
en la excelencia de individuos aislados es el primer paso en el camino de la
gestión del conocimiento.
Las CA se diferencian de los círculos o grupos de calidad en el hecho
que, por definición, son interdepartamentales. Así, mientras las diferentes
unidades o equipos de trabajo pueden reflexionar de forma periódica sobre
la manera de mejorar su actuación o resultados, las CA están compuestas
por personas de diferentes niveles jerárquicos y de diferentes áreas de la
organización, unidas por un solo interés, adquirir conocimiento práctico
sobre un tema en concreto, por ejemplo banca electrónica o criptografía.
Asimismo, las CA se diferencian de los grupos de mejora (equipos
interdepartamentales reunidos para solucionar un problema crónico de la
organización para el cual los mecanismos habituales no sirven) en que no
se crean para resolver un problema ni sus componentes deben poseer un
determinado nivel de conocimiento sobre el problema seleccionado. De
entrada, no se exige más que un requisito para formar parte de un CIC: el
interés.
Por último, las CA no son simples NewsGroups, dado que combinan
reuniones presenciales con la comunicación electrónica y por estar formados
en su mayoría por miembros de la organización.
Veamos en la siguiente tabla las diferencias entre un CIC y los otros
grupos de desarrollo.

65. Objetivo Carácter Resultados Capacidad de
decisión
Comunidades
de aprendizaje
Desarrollar las
capacidades de sus
miembros; generar
y compartir
conocimiento.
Interdepartamental,
diferentes niveles
jerárquicos.
Mejora de las
competencias de
sus miembros,
generación
de nuevo
conocimiento.
El mismo grupo
decide qué hacer.
Grupos de
calidad
Mejorar los
procesos.
Grupo de trabajo
habitual.
Mejora de los
procesos de la
unidad.
La unidad de
trabajo.
Grupos de
mejora
Proponer
soluciones a
problemas
crónicos.
Interdepartamental,
diferentes niveles
jerárquicos.
Propuestas de
mejora.
La dirección de la
organización.
Newsgroups
o grupos de
noticias
Intercambiar
información sobre
un tema.
Fuera de la
organización.
Mejora de la
información.
El individuo.
Ilustración 26. Diferencias entre las CA y otros grupos de desarrollo
organizativo.
Como instrumentos creados para aprender en el seno de la organización,
las CA precisan de soporte por parte de la dirección, que les dé valor,
presencia y reconocimiento. Las CA permitirán, igualmente, avanzar en la
dirección que convertirá la organización en un grupo de expertos y expertas
compartiendo su saber y su experiencia.
Un ejemplo práctico se puede encontrar en http://www.apqc.org/best/
km/. A continuación se describe la estructura de las CA.
ESTRUCTURA DE LAS COMUNIDADES DE APRENDIZAJE
Una CA es, formalmente, una estructura compuesta por personas con
funciones designadas en el seno del grupo. Las principales funciones a
desempeñar son las siguientes: Promotor, Moderador, Documentalista y
Experto.
PROMOTOR/A
Es la persona que propone al equipo de dirección la creación de un
Círculo de Intercambio, capta a los participantes y se encarga de presentar
las conclusiones alcanzadas por el círculo y/o los productos elaborados en
relación con una área clave de conocimiento. El promotor/a es la cabeza
visible, y participa activamente en la planificación de las reuniones,
elaboración de propuestas y conexión del grupo con otros Círculos de
Intercambio de dentro o fuera de la organización.
MODERADOR/A
El moderador es la persona encargada de mantener la dinámica de las
reuniones de trabajo, promover debates, gestionar agendas, y encontrar
espacios y recursos. No ha de ser necesariamente alguien experto en el
tema elegido pero sí en dinamizar grupos de trabajo.

66. DOCUMENTALISTA
Esta figura conviene crearla cuando se trabaja con un grupo numeroso
que recibe aportaciones con relativa frecuencia.
Será la persona, de entre los componentes del grupo, encargada de
resumir, editar, publicar y estructurar los documentos aportados y/o
elaborados por los miembros del Círculo. La función del Documentalista
conlleva una dedicación importante por lo cual se aconseja asignar la
función en turnos rotativos entre las personas con facilidad de redacción,
con capacidad de síntesis y experiencia en publicar documentos en la
Intranet de la organización.
EXPERTO/A
Será la persona que aporte al Círculo conocimiento del tema escogido. A
ese experto, que tanto puede ser un miembro de la organización o persona
invitada, se le encargará una exposición del tema escogido y/o orientación
para la búsqueda de información y de soluciones idóneas.
¿QUIÉNES PARTICIPAN EN UNA COMUNIDAD DE APRENDIZAJE?
Las personas que a través del promotor han tenido conocimiento de la
puesta en marcha del grupo y voluntariamente se integran en él, aportan
ideas y documentos, elaboran las conclusiones y participan en las reuniones
personalmente o, si se da el caso, vía teléfono o videoconferencia. Tanto el
ingreso como la baja en las CA han de ser voluntarios.
FASES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE UNA COMUNIDAD DE
APRENDIZAJE
A continuación se enumeran las principales fases a tener presentes para
la creación de CAs.
1. CREACIÓN DEL COMITÉ DE IMPULSO
Por medio del departamento que la organización estime oportuno,
se crea un comité que puede estar formado por representantes de las
diferentes áreas. Este Comité identifica las áreas de interés estratégico,
recibe las solicitudes de constitución, coordina los trabajos de los grupos
y los disuelve si se da el caso. Semestralmente, el Comité elabora un
informe comunicando al equipo de dirección la situación de las CA y las
contribuciones hechas a la organización.
2. ELEVACIÓN DE PROPUESTA DE UNA COMUNIDAD DE APRENDIZAJE
Será el promotor de la CA quien redacte un documento enumerando los
objetivos, los ámbitos de interés, las aplicaciones prácticas, los posibles

67. participantes, expertos y personas invitadas y elevará la propuesta al
Comité de Impulso.
3. CONSTITUCIÓN DE LA COMUNIDAD DE APRENDIZAJE
Una vez aprobada la propuesta se organiza una sesión de puesta en
marcha en la cual se plantean los objetivos, las funciones y el calendario
de actividades.
4. CONTINUIDAD
Una vez establecidos los objetivos, calendario de reuniones y trabajos
se deben establecer unos indicadores que ayuden a evaluar los resultados
obtenidos. Se aconseja que el promotor y los participantes programen
reuniones bimensuales de seguimiento de los progresos realizados. Un
resumen de las reuniones se enviará al Comité de Impulso el cual puede,
en todo momento, solicitar más información. El reconocimiento del trabajo
realizado será una de las responsabilidades del Comité de Impulso.
5. APLICACIÓN Y DIFUSIÓN
En esta última fase se concretan los resultados obtenidos y se transfieren
al resto de la organización mediante sesiones de presentación, acceso
a bases de datos u otros tipos de difusión internas que se estimen
convenientes.
CLAVES PARA DINAMIZAR LAS COMUNIDADES DE APRENDIZAJE
DESPERTAR INTERÉS
¿Qué intereses mueven a las personas a integrarse en las CA? Existen
varios y es cometido del promotor saber descubrirlos, valorarlos y
estimularlos. Los más habituales a destacar: encontrar la actividad
interesante y satisfactoria en el ámbito personal; verse con capacidad
para contribuir con ideas al tema escogido; porque se espera encontrar
respuestas a los proyectos propios; para tener más facilidad en encontrar
una información determinada y también para obtener reconocimiento
personal y por el gusto de pertenecer a un grupo.
Dado que las CA son organismos peculiares, gestionados voluntaria y
espontáneamente por las personas que lo integran, no hay que olvidar la
importancia que tiene impulsar los intereses y aglutinar las características
de cada uno de los componentes.
MANTENER EL INTERÉS
Mantener el interés por el tema que desde el inicio ha atraído a los
participantes, no es tarea fácil. Para ello tanto el promotor como el Comité
de impulso organizarán diversas actividades de manera que se genere

68. una dinámica estimulante que facilite la conexión interpersonal. Ejemplos
de actividades pueden ser: invitar a una persona de la organización, invitar
a expertos, clientes y, ¿por qué no?, también a competidores a debatir o
resolver un problema determinado. La variedad de actividades ayuda a
mantener el interés y cohesión del Círculo. Curiosamente, se ha detectado
que las veces que se ha invitado a clientes o expertos externos ha
aumentado el interés y el número de participantes. Con todo y ser lo más
importante, las actividades descritas solo alcanzarán su objetivo siempre
y cuando la comunicación personal fluya libremente entre los integrantes
del grupo, puesto que en definitiva la relación interpersonal será la que a la
larga fortalecerá el sentido de unidad.
Con frecuencia, los participantes deberán escoger entre simultanear su
actividad laboral con la dedicación al Círculo. Para solucionar lo que puede
llegar a ser un conflicto de prioridades laborales, se aconseja que los
equipos directivos asuman la participación en los Círculos como parte del
trabajo programado.
ROMPIENDO EL HIELO
Ahora bien, sabemos que en muchas pequeñas empresas no es posible
poner en marcha un pesado proceso que incluya Comités de impulso,
responsables, etc, sobre todo teniendo en cuenta que nadie suele asumir
la responsabilidad en un tema que no está claro ni cómo empieza ni cómo
termina. A continuación se presenta el caso práctico de una Comunidad de
Aprendizaje en una fábrica de secadores para el cabello que ilustra este
proceso.
Situación inicial
El equipo directivo de la fábrica comunica a todas las personas de la
empresa que la competencia está atacando fuerte y que es imprescindible
sacar nuevos productos al mercado para no ser superados. El equipo
directivo asegura su soporte a cualquier iniciativa que ayude en esta
dirección.
Pedro, un ingeniero del departamento de I+D, convencido de que con la
ayuda de otras personas podría elaborar una método útil para inventar y
lanzar al mercado nuevos productos en un tiempo record, propuso crear un
Circulo de Intercambio.
Primer Paso
Pedro redacta un mensaje y lo envía inicialmente a los departamentos de
I+D, Producción, Marketing y Recursos Humanos.

69. Mensaje 1
¿Estás interesado en generar conocimiento sobre “Cómo inventar y sacar
nuevos productos en un tiempo record?” Si tu respuesta es afirmativa,
estás invitado a la primera sesión en la que empezaremos a hablar sobre
cómo poner en marcha el Círculo de Intercambio “Turbo”.
La agenda para la primera sesión informativa es la siguiente:
• ¿Qué son las CA?
• ¿Por qué esta CAo?
• Objetivos y cómo conseguir esos objetivos
• Personas interesadas en participar.
Mensaje 2
Pedro envía un mensaje en el que incluye:
• El resumen de la primera sesión informativa.
• Las personas que se han apuntado a la CA.
• La convocatoria para la primera reunión de Constitución de la CA.
• Guía para constituir la CA.
Primera Reunión
Durante la primera reunión para constituir el Circulo utilizan la siguiente
guía:

70. Guía para la constitución de un Círculo de Intercambio
Fecha 11 Enero 2001
Nombre de la CA Turbo
Sponsor Director de I+D
Objetivos Elaborar un método que facilite la invención y
ejecución de nuevos productos en un tiempo
record.
Temas prioritarios de interés • Técnicas de creatividad
• Proceso de generación de ideas
• Ejemplos empresas innovadoras
• Benchmarking interno: ejemplos de ideas
innovadoras y su aplicación práctica.
• Proceso para llevar a la práctica ideas
nuevas.
Indicadores de éxito • Método elaborado y aplicado al menos por
un grupo.
• Participación amplia por parte de todos los
miembros del Círculo.
• Progreso del Círculo observable sesión a
sesión.
Participantes iniciales 24 personas.
Participantes potenciales 50 personas
Expertos (de dentro y fuera de
la organización)
Nombres y teléfono de contacto.
Documentalista Pedro.
Facilitador Consultor externo.
Promotor Pedro
Otras CA relacionadas
Encuentros (frecuencia, lugar,
etc)
Una vez cada quince días. Duración: Dos
horas.

71. Formato de los encuentros
Actividades
• Comentarios sobre las lecturas de los libros
y artículos recomendados sobre Creatividad
e Innovación.
• Entrevistas a personas creativas. Grabar
en video las entrevistas. Comentar y sacar
conclusiones de las entrevistas.
• Visitar empresas innovadoras. Entrevistar
a los “innovadores”. Grabar en video si es
posible la entrevista. Sacar conclusiones.
• Ejercicios de Creatividad y generación de
ideas. Invitar a expertos en el tema.
• Exposición de situaciones reales: clientes
que han quedado insatisfechos y casos no
resueltos.
Tecnología necesaria Intranet + Web diseñada por un miembro del
Circulo Turbo
Observaciones
Esta primera reunión es la más importante porque en ella se negocian los
papeles y las expectativas. Cuando sea posible se recomienda el apoyo de
una persona externa que ayude a dinamizar la reunión y valorice el tiempo
y las aportaciones de los participantes. Las dudas de los participantes
deben exponerse y discutirse porque es la única manera de elaborar una
visión compartida que haga operativo el grupo. Por último, es importante
recordar las normas de cualquier sistema de reuniones, respetar la duración,
resumir los resultados y acuerdos alcanzados, planificarlas y publicitarlas
con la suficiente antelación…. Y en este caso dar libertad de asistencia. Si
las reuniones son útiles y están llenas de contenido… ¡la gente asistirá!
BUENAS PRÁCTICAS
Ante todo una aclaración: preferimos la denominación “buenas prácticas”
a “las mejores prácticas” (traducción literal de best practices) para no
excluir otras formas de actuación posibles. De hecho, las buenas prácticas
resumen el saber hacer de una organización y la experiencia adquirida.
Incluidas en un proceso de benchmarking, las buenas prácticas pueden
interpretarse como la aplicación en una empresa de aspectos que otras
empresas u organizaciones ejecutan de forma excelente.
Por benchmarking entendemos un proceso para conocer, identificar,
entender y adaptar buenas prácticas de otras empresas, con la finalidad
de mejorar los resultados y el rendimiento propios. Un informe de
APQC menciona ahorros de 1.4 millones de dólares por cada estudio de
benchmarking realizado.

72. Las buenas prácticas, desde un punto de vista externo, pueden ser
entendidas como un proceso de benchmarking a partir del cual es posible
emular cosas que otras empresas u organizaciones hacen de forma
excelente.
Dado que se han obtenido buenas prácticas y conocimiento a través
de procesos de benchmarking con otras organizaciones ahora el reto está
en poner en marcha un “benchmarking interno”, en el seno de la propia
organización –el proceso de identificar, compartir, y utilizar el conocimiento
y prácticas dentro de la propia organización.
La necesidad no es nueva. Muchos directivos se han sentido frustrados
por su escasa habilidad en identificar o transferir buenas prácticas de
un departamento, oficina o unidad a otra. Saben que en algunas de sus
oficinas ejecutan prácticas y procesos superiores –y tienen resultados para
comprobarlo. Sin embargo, al no haber transferencia interna, no se aplican
buenas prácticas y se acaba repitiendo los mismos errores.
¿Qué es lo que impide la identificación y transferencia de buenas
prácticas dentro de una empresa? En otro estudio realizado por APQC,
el investigador Gabriel Szulanski constató que una buena práctica podía
permanecer inadvertida durante años en una misma empresa. Incluso una
vez reconocida, pasaron más de dos años antes de que otras oficinas la
adoptaran activamente.
Szulanki clasifica los principales impedimentos en tres categorías: 1) falta
de motivación para adoptar una práctica; 2) información inadecuada sobre
cómo adoptar la práctica y hacer que funcione; 3) falta de capacidad de
asimilación, escasez de recursos y poca habilidad en gestionar cambios.
La cantidad de conocimiento y buenas prácticas latentes en una
organización es asombrosa. Descubrir este potencial puede generar grandes
ganancias. La famosa expresión (“Ojalá supiésemos lo que sabemos”
–if only we knew what we know) refleja la idea que la organización no
aprovecha todo su potencial.
• La empresa Texas Instruments recientemente evitó el coste
de construir una planta de fabricación de 500 millones de dólares al
utilizar buenas prácticas y conocimiento interno.
• Tiempo atrás, Kodak, llegó a ahorrar anualmente 12 millones
de dólares y mejoró la calidad y satisfacción del cliente al implantar
un proceso de buenas prácticas.
Si las ganancias son de tal magnitud ¿por qué no hay más empresas
que implantan este proceso? Porque la transferencia de buenas prácticas
es algo más complejo que dibujar un diagrama o proceso y transferirlo a la
otra oficina.

73. ¿Dónde estriba, pues, la dificultad de aplicar benchmarking interno y
transferencia de buenas prácticas si la mayoría de las personas tienen
un deseo natural de aprender, compartir lo que saben y hacer las cosas
mejor?
En el hecho que este deseo natural se ve truncado por una variedad de
obstáculos y barreras tanto culturales como estructurales que existen en
las organizaciones.
¿Cuáles son estos obstáculos y barreras?
1. Estructuras diseñadas en compartimentos estancos, en los
que, oficinas, divisiones y funciones se preocupan de maximizar sus
propios resultados y recompensas, escondiendo información y por
tanto perjudicando al conjunto de la organización.
2. Un entorno que valora la experiencia técnica personal por
encima de compartir conocimiento.
3. No facilitar contactos, relaciones y perspectivas comunes
entre personas de distintos equipos. Una buena solución es aplicar
un sistema de páginas amarillas para que cualquier persona pueda
establecer redes y generar conjuntamente nuevas soluciones.
4. Una tendencia en pedir información “explicita” ignorando las
virtudes de la información “tácita”. El contenido de la información
importante, se transmite a través del diálogo interactivo y pocas
veces se puede codificar o escribir.
5. No permitir o no recompensar a las personas por invertir tiempo
en aprender y compartir.
Todos estos obstáculos pueden y deben resolverse si se pretende
aprovechar la cantidad de conocimiento y buenas prácticas que residen
en una organización.
Creemos que el benchmarking interno y la transmisión de buenas
prácticas son una de las muestras más evidentes de la Gestión del
Conocimiento.
El proceso de transmisión suele iniciarse encontrando y recogiendo
conocimiento interno y buenas prácticas. El siguiente paso consistirá en
compartir y entender en que pueden utilizarse estas buenas prácticas.
Finalmente, el proceso incluye adaptar y aplicar estas buenas prácticas
a nuevas situaciones.
Todo el proceso implica la gestión de los factores liderazgo, estrategia,
cultura, entorno y tecnología que deben tenerse en cuenta para que el
proceso funcione. Una de las razones por las cuales el benchmarking

74. interno es de difícil aplicación se debe a que casi nunca se presta la
debida atención a estos aspectos de la organización.
Conclusiones para no inventar la rueda continuamente:
• Adaptando buenas prácticas, las empresas pueden beneficiarse
de la gran cantidad de conocimiento acumulado e “intacto” que
reside en el seno de la organización para reducir costes, aumentar
la velocidad de respuesta, la satisfacción del cliente, y, en definitiva,
aumentar beneficios.
• Para crear el entorno adecuado para el intercambio de buenas
prácticas dentro de la organización será indispensable contar con una
cultura y un clima de confianza. Ambos aspectos junto con el apoyo
activo de la dirección son ingredientes básicos para crear el entorno
deseado.
• Obviamente, la buena relación entre las personas es un
requisito importante para compartir conocimiento.
• El uso de tecnología siempre será una ayuda para apoyar redes
de contactos y búsqueda de buenas prácticas, pero no hay que confiar
en ella como la solución por encima de las relaciones personales.
• Insistir en la ventaja que significa (para cada persona de
cualquier nivel) asumir la responsabilidad de compartir y adquirir
conocimiento.
• En un entorno de benchmarking y/o buenas prácticas será
función del equipo directivo interesarse periódicamente por las
mejoras incorporadas, por los conocimientos adquiridos y en que
grado y cómo se comparten ideas.
• No olvidar el apoyo y reconocimiento debido a las personas y
equipos que comparten conocimiento, especialmente si ellos no son
los directamente beneficiados.

75. Ilustración 27. Ejemplos de Benchmarking.
ENCUENTROS DE ASISTENCIA Y AYUDA (A&A)
¿QUÉ ES UN ENCUENTRO A&A?
A&A es un método de trabajo diseñado con la intención de lograr que un
equipo de trabajo que debe iniciar un proyecto, o que se enfrenta a una
nueva situación o ante el reto de tomar una decisión importante, pueda
acudir a otro equipo de la misma compañía con mas experiencia para
intercambiar conocimiento, ideas o consejos en lugar de solicitarlo a un
equipo externo.
En un encuentro de estas características ambos equipos trabajan
conjuntamente para entender el contexto y resolver juntos problema
planteado.
El método A&A define como sistematizar el trabajo conjunto de ambos
equipos.
El principal beneficio resulta del conocimiento que ambos equipos
adquieren del trabajo conjunto: el equipo de asistencia amplía y renueva su
conocimiento sobre cómo solucionar situaciones parecidas en un futuro y el
equipo que ha solicitado ayuda se beneficia del conocimiento adquirido con
sus colegas para poner en marcha el proyecto, tomar la decisión adecuada,
etc.

76. En el método A&A, la principal herramienta para aplicar la experiencia de
un contexto conocido, a un contexto nuevo, será la que venga generada por
el conocimiento individual.
ALGUNAS SITUACIONES EN LAS QUE ES ACONSEJABLE UN ENCUENTRO A&A.
• Cuando se buscan ideas frescas.
• Cuando se cree tener una idea brillante y se quiere contrastar.
• Cuando ante un reto específico se deben calibrar nuevas
alternativas y posibilidades.
• Cuando es necesario intercambiar ideas antes de comprometerse
del todo en una acción determinada.
• Cuando la decisión a tomar por la inversión tanto en dinero
como en tiempo se aconseja tomar el máximo de cautelas.
Por ejemplo: cuando un equipo de British Petroleum se encuentra ante
una comprometida disyuntiva de acometer una perforación, solicita la
ayuda de un equipo experimentado para que le asista en tomar la decisión
adecuada teniendo en cuenta la inversión a realizar.
¿CÓMO PLANTEAR UN ENCUENTRO DE ASISTENCIA Y AYUDA?
1. Seleccionar a las personas que formarán el equipo de asistencia
basándose en la experiencia individual. Para ello puede utilizarse la red
de contactos de K-Buró o las páginas amarillas de la organización.
Muchas personas interpretan esta petición como un honor y un
reconocimiento a su trabajo; otras pueden tener interés por conocer lo
que está pasando en otras áreas de la compañía. Sin embargo, para otras
personas participar en un A&A puede ser interpretado como un trabajo extra
que no les aporta nada y que se les añade presión al trabajo cotidiano.
2. Establecer los objetivos de la reunión y del grupo de asistencia.
Definir el tipo de soporte que se espera del grupo de asistencia, el cual habrá
tenido información de los objetivos y recibido con antelación el oportuno
material informativo.
3. Documentar las experiencias adquiridas durante el encuentro.
Asignar a la persona idónea la función de tomar notas de las ideas y
encargarle un informe que resuma las propuestas y recomendaciones.
4. Al final de la reunión, el portavoz del equipo de asistencia hará
un resumen verbal y a posteriori presentará un informe escrito.
Hasta aquí una sugerencia de guías básicas porque de hecho no hay un
procedimiento estándar para llevar a cabo un A&A Este procedimiento se

77. deja que lo diseñe como le parezca más oportuno el equipo que solicita la
asistencia.
FICHA ENCUENTROS A&A
Nombre del
Proyecto:
Director: Fecha:
P r e p a r a d o
por:
Participantes
Cuestiones clave:
Resumen del Proyecto [Breve descripción del proyecto.]
Solución / Resumen Técnico [Describir los detalles técnicos de la solución
propuesta, incluye productos y servicios]
¿Qué ha funcionado bien? [Describir las condiciones y el entorno, como
impactaron al cliente, que consecuencias tuvo para el equipo. Si lo que ha
funcionado bien se trata de una nueva metodología, incluir los nombres de
contacto para mas información.]
¿Qué se ha aprendido? [Lo que el equipo ha experimentado y aprendido,
resultado del trabajo realizado durante el proyecto. Incluir que es lo que el
equipo haría diferente la próxima vez]
¿Qué experiencia se ha adquirido? [Describir los consejos y recomendaciones
que se quieran transmitir a otros equipos que vayan a iniciar un proyecto similar en
un futuro próximo para que no se repitan los errores detectados.]

78. Referencias
Documentos Autor Web
INTEGRACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Las diferentes herramientas de la gestión del conocimiento son sinérgicas.
Como sabemos, el punto de partida son las páginas amarillas, las cuales
nos obligan a reflexionar sobre lo que sabemos. La aplicación de gestión del
conocimiento nos puede ayudar a formalizar nuestra experiencia. Existen
dos maneras de formalizar la experiencia acumulada, por una parte, la
documentación de problemas, es decir, la resolución de cuestiones concretas
para las que una breve descripción que se pueda seguir paso a paso es
suficiente (por ejemplo cómo resolver un problema informático) y, la otra,
el establecimiento de buenas prácticas, es decir, orientaciones generales de
comportamiento, sumamente flexibles y aplicables en variados contextos.
Las Comunidades de Aprendizaje producen, de nuevo, buenas prácticas,
así como los encuentros de Asistencia y ayuda. Estos documentos deben
ponerse a disposición del resto de los miembros de la organización mediante
la aplicación de gestión de conocimiento.
Éste es el camino adecuado para las organizaciones que quieran ser
competitivas. La experiencia acumulada de la organización es el principal
activo del que se dispone para la creación de valor. Una organización que
reflexiona, que documenta y que aprende está en condiciones de innovar y
obtener ventajas competitivas.

79. CAPITULO VIII. INDICADORES
¿Cómo medir el impacto de la gestión del conocimiento? Es bien sabido
que lo que no se puede medir no se puede gestionar. No obstante, en la
medición del impacto de la gestión del conocimiento en los resultados
ocurre algo similar a la medición del impacto de la formación: no es posible
relacionar inmediatamente inversiones con resultados a corto plazo, aunque
sí es posible hacerlo a medio plazo y de forma indirecta.
De forma aproximada, el capital intelectual puede valorarse como el
resultado de restar al precio de compra de una empresa la valoración de
sus activos materiales.
Capital intelectual = Valor de la empresa – Valor tangibles
A su vez, el capital intelectual está formado por el fondo de comercio y
otros intangibles.
Capital intelectual = Fondo de comercio + Resto de intangibles.
En cualquier caso, tanto el fondo de comercio (la cartera comercial) como
el resto de intangibles deben cumplir la condición de constituir activos
susceptibles de generar beneficios en el futuro.
El “Resto de Intangibles” puede ser identificado en los siguientes
términos:
Marcas comerciales, nombres o dominios de internet, derechos de
autoría (copyright), alianzas, franquicias, licencias, patentes, masters de
grabaciones y derechos de explotación (CF. CAÑIBANO, 1999).
En este apartado de indicadores examinaremos dos enfoques diferentes.
El primero, derivado del concepto de capital intelectual, intentará ofrecer
una guía para el establecimiento de un sistema de indicadores que tenga en
cuenta aspectos no financieros en la evaluación del valor de la organización.
El segundo enfoque está orientado a ayudar a los responsables de la gestión
del conocimiento a disponer de medidas de sus proyectos de implantación.
Veamos cada uno de ellos.
MODELOS DE MEDICIÓN QUE INCLUYEN EL CAPITAL INTELECTUAL
Los instrumentos clásicos del análisis financiero, balance y cuenta de
resultados, no recogen en su totalidad (aunque sí parcialmente: fondo
de comercio, marca comercial, etc.) los elementos intangibles que, en la
nueva economía, tienen, como sabemos, un peso creciente. El clima de la
organización, la existencia de unos determinados valores corporativos, la
implantación de unos métodos de trabajo determinados, la existencia de
una red de proveedores y clientes con los que se colabora activamente, son
ejemplos de activos difíciles de reflejar en esos instrumentos de medición.

80. Para solucionar este problema se han desarrollado diferentes modelos
de medición que intentan, bien ofrecer un método de medición de esos
intangibles, bien ofrecer un modelo integrado de medición.
De entre esos modelos hemos destacado dos: el cuadro de mando
integral de Kaplan y Norton y el Navegador de Skandia (Cf. INTELECT
CLUB, 1998).
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El cuadro de mando integral es un intento de ofrecer un modelo de
medición integrado que, a partir de la visión y la estrategia de la organización
incorpore las perspectivas financiera, de procesos, de aprendizaje y de
clientes. Cada perspectiva dispone de su batería de indicadores, los cuales
aspiran a componer un cuadro integrado representativo de la realidad de la
organización.
Ilustración 28. Cuadro de Mando Integral
En la perspectiva financiera el modelo incluye los indicadores financieros
clásicos (rentabilidad, flujo de caja, etc.). De hecho, esta perspectiva es
sobre la que se basa el modelo. En la perspectiva de cliente se incluyen
todos aquellos indicadores relacionados con el mercado (cuotas, marca,
fidelización, etc.). La perspectiva de procesos internos incluye todas las
operaciones que de una forma estandarizada permiten a la organización
crear valor. Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento incluye
todas aquellas actividades que permiten a la organización aprender y
desarrollarse. De hecho si la perspectiva de cliente incorpora los indicadores
de marketing en el cuadro de mando integral, ésta incorpora los indicadores
de RRHH, tales como el clima, la cultura de empresa, la evaluación del
rendimiento, indicadores de la gestión por competencias, etc.

81. El alto grado de difusión de este modelo ha hecho que se desarrollen
aplicaciones informáticas orientadas a implementarlo. El cuadro de mando
integral constituye una buena opción que peca únicamente de un insuficiente
desarrollo de los aspectos relacionados con los activos más intangibles.
Ilustración 29. Herramienta informática para implementar
el cuadro de mando integral.
Esta orientación plena a reflejar estos activos queda patente en el
navegador de Skandia que se comenta a continuación.
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
La importancia de este modelo estriba en el hecho que una empresa
importante en el mercado financiero y asegurador como es Skandia dispone
de una experiencia de varios años en su aplicación y continúa investigando
para mejorarlo. La estructura del navegador es la siguiente:

82. Ilustración 30. Estructura del Navegador de Skandia
El capital relacional consiste en el conjunto de relaciones que la
organización dispone con instituciones, clientes y proveedores. Este modelo
intenta formalizar una aspecto de la realidad organizativa que hasta el
momento se realizaba a menudo informalmente.
El capital estructural se refiere al conjunto de métodos, procesos,
sistemas de información y tecnologías que constituyen el saber hacer de la
organización. De nuevo, estos aspectos son considerados formalmente y se
consideran unas de las fuentes de valor de la empresa.
Por último, el capital humano se refiere al conjunto de competencias que
los empleados de la organización ponen en juego para generar valor.
De cada uno de estos bloques se consideran elementos u ámbitos, y
dentro de cada uno de ellos se definen indicadores. En el siguiente cuadro
se presenta una posible adaptación del modelo a la realidad de una
organización:

83. Bloque Ámbito Indicadores
Capital Humano
Clima Índice satisfacción
según encuesta de
clima.
Tipología RRHH % titulados
superiores.
Pirámide edad.
Competencias % competencias
cubiertas.
Índice de polivalencia
de la plantilla.
Índice de rotación
horizontal.
Capital
Estructural
Cultura corporativa Valores corporativos.
Procesos % procesos
implantados.
Sistema de
información
Valoración auditoria
periódica SI.
Satisfacción de
usuarios.
% inversiones
anuales en el Sistema
de Información.
Propiedad intelectual % beneficios
relacionados con
patentes.
N patentes/año.
Innovación % inversión I+D
N propuestas
implementadas
Capital relacional
Fidelización % Rotación de
clientes.
Servicio apoyo al
cliente
Gasto medio por
cliente al año en
servicios de apoyo.
Índice de satisfacción
del cliente.
Visitas por cliente al
año.
N de consultas
atendidas.
Notoriedad de la
marca
Auditoria periódica de
marca.
Integración
con clientes y
proveedores
% integración de los
procesos de compra,
venta y facturación.
N proyectos
conjuntos.
Alianzas estratégicas N alianzas.
Ilustración 31. Indicadores del Navegador de Skandia.

84. Como puede apreciarse, el navegador intenta incorporar una dimensión
de futuro en el cuadro de indicadores, al tiempo que se centra en analizar los
elementos intangibles que proporcionan valor a la empresa. Naturalmente,
los indicadores elegidos son sólo unos pocos de los que podrían definirse.
Cada organización debe adaptar el modelo a su propia realidad.
INDICADORES DE LOS PLANES DE IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
Hasta aquí hemos repasado brevemente los indicadores correspondientes
para aproximarnos a una valoración del capital intelectual. Sin embargo,
desde el punto de vista del Comité de impulso de la gestión del conocimiento
son necesarios un conjunto de indicadores correspondientes al propio
proyecto de implantación.
En la siguiente ilustración puede observarse una propuesta extraída
del caso de la entidad bancaria. En él, como recordaremos, de la reunión
estratégica del equipo directivo surgen una serie de indicaciones sobre las
características que ha de tener la gestión del conocimiento. A partir de
estas directrices el responsable de la gestión del conocimiento elabora un
plan de actuación el cual genera una serie de actividades, revisadas de
forma bimensual y semestral.

85. Ilustración 32. Guía para el gestor del conocimiento.
En el caso de las Comunidades de Aprendizaje, cada comunidad
ha establecido unos indicadores de éxito, los cuales son revisados
bimensualmente por el responsable de la gestión del conocimiento y los
delegados de las diferentes comunidades. Esta reunión de seguimiento
proporciona datos para corregir las actuaciones, buscar soluciones prácticas
o idear nuevas iniciativas. Al mismo tiempo en esta reunión de seguimiento
los delegados de las Comunidades disponen de una oportunidad para realizar
propuestas, sugerir innovaciones o actuaciones por parte de la organización.
Al cabo de seis meses, el responsable dispondrá de información suficiente
para valorar el plan inicial e informar al equipo directivo.
A continuación se exponen algunos indicadores de carácter general:
• N Comunidades en marcha.
• N empleados participantes en Comunidades
• N de reuniones de media por Comunidad.
• Media de horas invertidas por empleado.

86. • N de documentos de recomendaciones.
• Recursos dedicados a la iniciativa.
Construir una batería de indicadores es sólo el primer paso. El siguiente
es… ¡recogerlos! Por ello recomendamos establecer un primer listado de
indicadores y después intentar reducir al máximo el tiempo dedicado a
obtener las medidas y procesarlas, de forma que seamos capaces de
construir una herramienta ágil de gestión y seguimiento.

87. CAPITULO IX. GESTIÓN DEL CAMBIO
En el capítulo dedicado a la definición del modelo de aplicación de la
gestión del conocimiento en una entidad bancaria hemos ejemplificado la
importancia de la gestión del cambio. En este capítulo ofreceremos una
visión más general de la gestión del cambio con el objetivo de garantizar
que se toman todas las medidas necesarias para vencer las resistencias y se
implantan con éxito las innovaciones organizativas diseñadas. A menudo,
estupendas ideas no se aplican jamás.
¿Por qué tengo que cambiar mi manera de trabajar si tengo éxito? ¿Por
qué no nos dejan tranquilos con el trabajo que tenemos? ¿No es la gestión
del conocimiento otra moda que justifica vuestro puesto de trabajo pero no
el mío? ¿Qué pierdo con esto de la gestión del conocimiento? ¿Quién gana
qué? ¿Me interesa jugar a este juego?
Estas son algunas de las preguntas que nos hacemos cuando alguien nos
plantea un cambio en nuestra forma de trabajar o en nuestro entorno de
trabajo inmediato. Estas preguntas son legítimas y tienen que tener una
respuesta clara y convincente. Para ello la única receta es comunicar con
honestidad y transparencia.
Para que la gestión del conocimiento tenga éxito es necesario introducir
cambios en la manera habitual de trabajar y de comunicarse. Todo proceso
de cambio implica unas resistencias y un período de inseguridad. Es
necesario anticipar esas resistencias y reforzar el período de inseguridad
para que el cambio que queremos introducir se incorpore a las formas
habituales de pensar y de hacer de la organización.
En el siguiente gráfico pueden apreciarse desde el punto de vista de la
respuesta emocional de los sujetos del cambio las fases por las que pasa
una innovación organizativa:

88. Ilustración 33. Fases emocionales de un proceso de cambio
Como se puede ver fácilmente, antes de que se produzca la aceptación de
la innovación, se pasan por diferentes etapas con un contenido emocional
muy contrastado. Desde la inmovilización (“ya veremos”), la negación
(“esto no funcionará”), la ansiedad (“qué pasará conmigo”), la negociación
(“cómo puedo minimizar el impacto”), la depresión (sin comentarios) hasta
el ensayo, tímido al principio, de cómo funcionan las cosas en la nueva
situación, hasta llegar a la aceptación positiva.
Para garantizar que nuestro proyecto podrá superar la lógica resistencia
y reacción es necesario planificar y llevar a cabo acciones de comunicación
interna que den visibilidad y confianza a las personas.
Las fases del proceso de comunicación son las siguientes:
Planificar la comunicación
ê
Comunicar activamente
ê
Reforzar y premiar
Ilustración 34. Fases del proceso de comunicación.
Analicemos cada una de ellas.

89. 1. PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN
¿Qué comunicar? ¿Cómo comunicar? ¿Cuándo comunicar?... éstas son
las preguntas que tenemos que responder.
¿QUÉ COMUNICAR?
Para que la comunicación sea convincente es necesario anticipar las
pérdidas que implicará el éxito del cambio en las personas y grupos
participantes. Para ello es útil rellenar la siguiente plantilla
Personas Grupos Tú Socios Clientes
¿Qué dejan de
controlar?
¿Qué cambia en
las relaciones?
¿Cómo les
afectará el
futuro?
Por ejemplo, está claro que la introducción de prácticas basadas en la
comunicación de las mejores prácticas y las lecciones aprendidas (¡incluidos
los errores cometidos!) de los proyectos significa:
Personas: Jefes de
Proyecto
Grupos: I+D
¿Qué dejan de
controlar?
El know-how necesario
para ser un buen jefe de
proyecto
Sus “recetas” para el
éxito.
¿Qué cambia en
las relaciones?
Los miembros del equipo de
proyecto tienen referencias
de cómo se hacen las cosas
en otros proyectos y se
relacionan con otros jefes
de proyecto si lo consideran
necesario.
Sus comunicaciones y
bases de datos se ponen
a disposición de toda la
organización
¿Cómo les
afectará el
futuro?
El jefe de proyecto deberá
evolucionar hacia un rol de
coach de las personas de su
equipo
I+D deberá relacionarse
más con el resto de la
organización.
Este ejercicio puede extenderse al resto de los sujetos del cambio (socios,
clientes, etc.).
Una vez identificados los cambios (¡y pérdidas!) desde el punto de vista
de los sujetos del cambio es posible formular claramente las objeciones y
darles una respuesta clara y convincente.

90. ¿CÓMO COMUNICAR?
Las buenas y malas noticias importantes tienen que darse cara-a-cara.
En todo proceso de gestión del cambio el aspecto clave es comunicar
confianza. Para ello la comunicación personal es insustituible. Es natural
y directa y las personas participantes pueden formular dudas y objeciones
que pueden ser respondidas directamente. Por tanto es necesario:
Sesiones de divulgación
Una de los aspectos cruciales en la programación de estas sesiones es si
deben ser obligatorias y/o abiertas. La respuesta depende de la cultura de
cada organización, pero una buena solución es programar en primer lugar
sesiones abiertas (de asistencia voluntaria) a los mandos de la organización
y, a continuación, sesiones también abiertas dirigidas a todos los empleados/
as, pero con la recomendación de sus mandos. En el caso que la asistencia
sea muy baja deberemos replantearnos la estrategia... Una buena solución
es que la sesión la imparta... el “jefe” (!). En estos casos la participación
está asegurada, pero debemos reservarla para cuando sea necesario.
Esto nos lleva a quién debe dirigir las sesiones de comunicación. Para dar
credibilidad es recomendable que estas sesiones sean presentadas por los
mandos importantes de la organización e, incluso, por clientes o partners
de negocio.
Otro aspecto clave en la planificación de la comunicación es permitir, de
una forma práctica, anticipar a las personas participantes las consecuencias
del proceso de cambio. Los adultos aprendemos cuando hacemos. Por
tanto, más que convencer con argumentos es recomendable planificar una
actividad que permita a los empleados/as experimentar las implicaciones
de la gestión del conocimiento y ensayar conductas sin riesgo de que sus
implicaciones sean negativas.
Por ejemplo:
Las personas creativas y sesudas (los “gurús”) puede ser que sean
reticentes a explicar todo lo que saben (una de las fuentes de su prestigio
y su poder). Por otra parte, las personas menos dotadas pero altamente
valiosas de la organización (los “currantes”) pueden tener miedo de apoyar
un proceso que pone de manifiesto lo que consideran sus debilidades. Para
vencer estas resistencias es útil plantear la práctica de que cada persona
decida qué rol de trabajador/a del conocimiento le interesa más: ser un
“gurú” o ser un “broker”.
Los gurús están altamente especializados, son capaces de identificar
y absorber las fuentes de información más fiables y actualizadas. Son
reconocidos por la organización y se recurre a ellos con frecuencia. Sin

91. embargo, no suelen ser buenos comunicadores ni estar muy preocupados
por contribuir al desarrollo del conocimiento de los demás.
Los brokers en cambio, son personas que identifican rápidamente
cuáles son las necesidades de información y conocimiento de las personas
con las que se relacionan y disponen de una amplia red de relaciones y
conocimientos que les permite formular claramente las preguntas y orientar
dónde buscar.
Dado que la gestión del conocimiento implica formular, formalizar,
rehusar y contribuir al incremento del conocimiento de la organización,
es tan importante ser un gurú como ser un broker. De hecho, el premio al
trabajador del conocimiento excelente da tanta importancia a las prácticas
asociadas al gurú como al broker.
Por último, es importante recoger sugerencias y transmitir el mensaje
que el proyecto está abierto a cambios. Sólo nos implicamos en aquello
que podemos modificar. Por tanto, es importante introducir actividades que
permitan recoger ideas que modifiquen y mejoren el proyecto inicial
¿CUÁNDO COMUNICAR?
La respuesta es antes, durante y después.
Antes, pues es necesario presentar de una forma trasparente los
objetivos del proyecto y sus implicaciones. Para que un proceso de cambio
tenga éxito es importante que no haya sorpresas, que las acciones hayan
sido comunicadas con antelación.
Durante, pues es importante informar de los avances conseguidos para
animar a las personas reticentes a que se incorporen al proceso de cambio.
En este sentido es importante disponer de un conjunto de indicadores
que permitan visualizar el impacto de las medidas de la gestión del
conocimiento. En este punto las sesiones presenciales pueden combinarse
con comunicaciones electrónicas o en otro tipo de soporte.
Después, pues todo proceso de cambio necesita de refuerzos positivos
simbólicos que comuniquen el proceso ha concluido, y que ha concluido
con éxito. En este punto es recomendable programar sesiones de fin de
proyecto con... celebración incluida. Hay que recordar un viejo dicho de los
manuales de cultura corporativa: sólo crea cultura corporativa lo que tiene
éxito. Y el éxito hay que representarlo simbólicamente.
¿Cuántas sesiones son necesarias para acompañar el proceso de
introducción del modelo de gestión del conocimiento diseñado? Esta es una
de las preguntas que tenemos que responder en un proceso de cambio.

92. N sesiones Objetivo Participantes Actividades Fecha
Antes
Durante
Después
2. COMUNICAR ACTIVAMENTE
A continuación se presenta el ejemplo de lo que podría ser una sesión de
presentación que reúne los requisitos señalados en el punto anterior.
Objetivo: presentar el proyecto de gestión del conocimiento.
Duración: 4 horas.
Participantes: empleados/as de marketing.
Facilitadores: responsable de marketing, consultor/a interno.

93. Horario Actividad
9:00 – 9:15 Presentación de la sesión.
9:15 –10:15 Presentación del modelo de gestión del conocimiento propuesto.
10:15- 10:45 Actividad en plenario: ventajas e inconvenientes del modelo.
10:45- 11:00 Descanso
11:00 – 11:
15
Presentación de la actividad en grupos.
11:15- 12:00 Actividad: ¿qué puedo hacer para incrementar mi contribución al
conocimiento de la organización?
12:00 – 12:
30
Presentación de las actividades de cada grupo.
12:30 – 13:
00
Resumen y conclusiones.
Una vez listadas las ventajas e inconvenientes del modelo propuesto
en cada caso (se recomienda que cada participante como mínimo diga
una ventaja y un inconveniente del modelo) se propone una actividad por
grupos con el siguiente objetivo:
¿Qué actividades debo incluir, modificar o ampliar en mi rutina cotidiana
para incrementar mi contribución al incremento del conocimiento de la
organización?
Para ello el facilitador/a puede sugerir algunas de las siguientes
medidas:
• Formalizar mis fuentes habituales de información y comprobar
que son las adecuadas
• Guardar un registro de las peticiones de información de mis
compañeros/as, clientes, socios de negocio para establecer FAQs o
proponer acciones.
• Reconocer el ahorro de tiempo y esfuerzo de las referencias de
los demás.
• Aprender de compañeros/as excelentes en su contribución al
conocimiento de la organización.
Por último, cada grupo a través de su portavoz presenta las conclusiones
alcanzadas y se trabajan las conclusiones de la sesión, las cuales incluyen
las sugerencias de mejora del modelo propuesto.
3. REFORZAR Y PREMIAR
Una vez puestas en marcha las actuaciones del modelo de gestión de
conocimiento que se quiere implantar en la organización es necesario,
como hemos dicho, programar acciones de comunicación que refuercen la
dinámica iniciada. En este apartado nos centraremos en el establecimiento

94. de mecanismos de reconocimiento y gratificación de conductas consideradas
como excelentes, ya sean en la captación, creación o distribución de
conocimiento organizacionalmente útil.
1. Garantizar que el nombre de los empleados figura en los documentos,
instrucciones y presentaciones por ellos realizados.
Esta sencilla medida tiene un notable efecto de motivación y, al mismo
tiempo, de incentivación de la producción de documentos que, téngase
en cuenta, es una forma fundamental de formalizar y hacer accesible el
conocimiento de la organización.
2. Reconocimiento del tiempo usado para crear, formalizar o compartir
conocimiento.
Todo empleado tiene la obligación de contribuir al incremento del
conocimiento de la organización. Por tanto, es necesario asignar recursos
a esta tarea. Una buena forma de hacerlo es reservando un número de
horas al año para estas actividades, de forma que puedan asignarse
“horas” a esta función de manera legítima y sin tener que sumarlas a la ya
cargada jornada de trabajo habitual. Estas horas asignadas a la función son
susceptibles de análisis y constituyen una fuente fundamental de la gestión
del conocimiento de la organización.
3. Uso Intensivo de las anécdotas y de las historias de éxito.
El uso de anécdotas e historias de éxito es reconocido como un medio
importante de comunicar los valores corporativos. Una buena idea puede
ser elaborar un catálogo de anécdotas, el cual puede ser utilizado en los
cursos de formación, como aforismos de las páginas web más visitadas,
etc.
4. Implantar un sistema formal de reconocimiento de la contribución al
conocimiento de la organización.
Un primer paso en el establecimiento de un sistema formal de
reconocimiento es instaurar un premio. El mecanismo para otorgar el
premio es la votación por parte de los empleados de la persona que más ha
contribuido en su opinión a incrementar el conocimiento de la organización,
a hacer mejor y de forma más rápida el trabajo, etc.
Y hasta aquí la gestión del cambio. Esperamos haber dado una visión del
conjunto de qué es y qué se puede esperar de la gestión del conocimiento
y haber proporcionado una guía para la acción.

95. ANEXO: CASOS
VISITA A LA ALHAMBRA
Actualmente, visitar La Alhambra de Granada puede ser una operación
bastante complicada si no se han reservado las entradas con antelación.
De hecho, donde realmente existe un cupo limitado es en la visita a los
Palacios Nazaríes. Por ello, una entidad bancaria deseosa de diversificar
sus servicios y emular a su competencia, ofrece comprar las entradas a
través de contratación telefónica. La dirección web que ofrece la publicidad
de prensa y televisión no permite realizar la compra en línea (cosa que se
descubre después de deambular un buen rato), por lo que al final hay que
llamar al teléfono en cuestión. La operación de compra telefónica se realiza
sin problemas y en pocos minutos. Se concreta la fecha, la hora, el número
de personas y el número de tarjeta de crédito a cargo de la cual se realizará
la transacción. A cambio, se recibe un número identificador que da derecho
a retirar las entradas en cualquier oficina de la entidad bancaria hasta 24
horas antes de la fecha de visita. Hasta aquí todo correcto.
Al cabo de unos días, al empezar las vacaciones y disponer por fin de
tiempo para desplazarme a una oficina que tenía localizada en mi localidad,
me planto delante de la puerta. Se trata de una oficina pequeña con dos
personas que hablan animadamente mientras continúan trabajando. Esto
lo descubro mientras intento entrar en una especie de cabina telefónica con
vidrios blindados. La luz verde se enciende por fin y puedo entrar. Se cierra
la puerta de vidrio doble detrás de mí y aparece un mensaje que dice más
o menos que todo está correcto, que puedo pasar. Delante de mí hay una
mesa vacía repleta de papeles con una silla azul delante. A mi izquierda,
detrás de sus respectivas mesas, hay dos mujeres, una más seria y mayor
y otra más joven y sonriente. Me dirijo a esta última y me saluda desde
su mesa ocupada por una montaña de monedas y sobres. Tomo aire y lo
suelto:
- Hola. Compré por teléfono unas entradas para La Alhambra de
Granada. Tengo un identificador y vengo a recogerlas.
La cabeza pelirroja de la que parece ser la jefa de la oficina se vuelve
hacia mí rápidamente:
- Sí, le han dado un número de código ¿verdad?
- Sí, sí.
- ¿Y para cuándo dice que son?
Saco mi agenda y le digo:

96. - Para el jueves 10 de Agosto.
La mujer pelirroja se levanta, me sonríe y me invita a sentarme en la
mesa con la silla azul mientras ella se afana con un pantalla en modo texto
(eso sí, en colores).
- ¿Me da su número de cuenta?
Lo que me temía había ocurrido.
- Ejem, no, no tengo cuenta aquí. Pagué las entradas con la
Visa.
Por suerte seguía enfrascada en su lucha con la pantalla.
- Si, debe estar por aquí. Ah! Aquí. ¿Para cuántas personas hizo
la reserva?
- Para cinco.
- ¿Y para qué hora tiene la visita?
- Creo que... sí --dije mirando mi agenda de nuevo—a las 9:00 y
a las 12:30.
La cara de la mujer pelirroja se iluminó con una sonrisa triunfal.
- No, no, no puede ser. Mire, la Alhambra la puede visitar todo el
día. Lo que ocurre es que para los Palacios Nazaríes sólo se tiene un
período de tiempo para entrar y se debe reservar con antelación. Se
lo digo porque yo hice lo mismo que Ud. hace poco.
- Ah! Ya me acuerdo. Sí, es a las 12:30. Confirmado. Pero
hagamos una cosa si le parece bien, yo voy a hacer unas gestiones y
vuelvo en un rato ¿Qué le parece?
Creo que la oferta no le disgustó.
- Sí. La verdad es que no lo encuentro. Todos los datos que Ud.
me ha dado me aparecen en la pantalla no encuentro la manera de
imprimir la entrada...
- Nada, nada... pues hasta ahora.
Al salir descubro con asombro que un señor entra tranquilamente en
la oficina por una puerta normal sin cerradura que estaba al lado de la
puerta doble de vidrio blindada. Salgo a la calle, compro el periódico con
monedas y me pongo a hacer cola en otra entidad bancaria, ésta abierta de
par en par. Resulta que la tarjeta de crédito con la que compraba a través
de internet empezaba a dar error y pedí a mi oficina que me la cambiase.
Como estas gestiones las realizo telefónicamente a través de un amigo que

97. trabaja en una oficina de otra localidad, le pedí que me enviase las tarjetas
a la oficina que estaba más cerca de mi casa.
Después de esperar un poco, la persona que me había dado la tanda, se
dirigió al mostrador y pidió que le reintegrasen una cantidad de dinero de
su libreta y que se hiciese una trasferencia de una libreta a otra. Era un
señor mayor que mantuvo un animado diálogo con la señora del mostrador,
siempre sonriente.
Cuando me tocó el turno, me identifiqué y me dieron mi tarjeta.
De vuelta a la primera oficina, entré alegremente por la puerta abierta
y me dirigí a la mujer pelirroja, que se levantó en cuanto me vio, me hizo
sentarme en la silla azul, tocó unas cuantas teclas y se volvió a levantar
para recoger de la impresora que estaba al lado de la chica joven, la entrada
a la Alhambra y los Palacios Nazaríes.
- Aquí la tiene.
Efectivamente, en un precioso papel verde con una imagen bucólica
del Jardín de los Leones en el centro, estaba impresa la siguiente
información:
Serie: BY 001 022 09982
Fecha: 10/08/01 Hora de entrada a los Palacios Nazaríes:
12:30 a 13:30.
Tipo de entrada:
General 5 5.000
Gestión de servicios 625
Total 5 5.625
El acceso a los Palacios Nazaríes sólo podrá hacerlo en la media hora
iniciada, de no hacerlo así perderá el derecho a la visita de los mismos.
- ¿Quiere un sobre? Sí, le pondremos un sobre.
Me cogió la entrada, la puso en el sobre y acto seguido me la entregó con
el brazo extendido.
***
Esta inocente experiencia cotidiana pone de manifiesto el proceso de
transformación en el que se encuentran muchas organizaciones en la
actualidad. De hecho, todas las gestiones que hice esa mañana estaban
destinadas a conseguir una información que de hecho ya poseía (excepto
el periódico). Un número de cuenta de tarjeta de crédito, un papel verde
impreso que autentificase delante del portero del complejo de la Alhambra
que lo que digo es cierto. Todas las actividades descritas (el diálogo con

98. la mujer pelirroja y la cola para obtener mi número impreso en un trozo
de plástico, las operaciones con las libretas) son, o serán muy pronto,
innecesarias.
Desde el punto de vista del cliente todo esto es evidente. Pero ¿y desde
el punto de vista de la organización? Está claro que los clientes (algunos
por los menos) que entran en esa oficina con la silla azul piden cosas
diferentes de las que pedían hasta ahora. La gestión de dinero en efectivo,
sin desaparecer, ha dejado de ser una función central de la oficina bancaria,
por lo que los sistemas de seguridad se han quedado fuera de lugar. La
intranet no se reveló como muy eficaz y seguramente fue necesaria una
llamada telefónica de consulta. La información se había enviado a la oficina
(el precioso papel verde lo certifica) pero se trataba de una gota más en
un océano de información que llega cada día. Sin embargo los programas
de atención al cliente desarrollados en los últimos años habían funcionado
razonablemente bien.
En este mundo en el que intercambiamos información, los empleados de
las organizaciones pasan de realizar actividades administrativas a gestionar
información (buscar, identificar, reformular). Evidentemente, estas personas
tienen que aprender a un ritmo muy alto (tanto como cambia el mercado de
productos y servicios) para ofrecer valor a sus clientes (un servicio rápido
en nuestro ejemplo). Cómo hacerlo es uno de los propósitos de este libro.
LA PACIENTE INCONSCIENTE
Erika reposa inconsciente en la cama de un hospital. La acompañan sus
amigas del grupo de turistas noruegos de vacaciones en Barcelona. Aquella
mañana, ella y sus amigas habían subido al Tibidabo en bicicleta. De
regreso al hotel, bajando por la Arrabassada, Erika, veintisiete años recién
cumplidos, perdió el control de la bicicleta en una curva estrellándose contra
el guarda-rail. Con el golpe se le partió el casco en dos y se fracturó un
brazo con tan mala fortuna que el hueso cubito sobresalía por una profunda
herida en el codo. Al acercarse para ayudarla, las amigas advirtieron que,
aunque consciente, había sufrido una fuerte conmoción y ni las conocía.
Por suerte, un conductor que había presenciado el accidente se detuvo y se
encargó de avisar la ambulancia con la que trasladaron a Erika al hospital.
En urgencias confirmaron la conmoción. El golpe había afectado la
memoria de Erika y solamente era capaz de recordar su nombre. La
herida del brazo aconsejaba a los médicos intervenir sin demora pero
dado el estado en que se encontraba, Erika era incapaz dar el permiso
preceptivo para poderla intervenir. Entonces una de les amigas sugirió
utilizar la TUP. La Tarjeta Universal de Paciente que Erika guardaba con la
documentación, correctamente diligenciada y disponible para emergencias,
solucionó el problema. La TUP contenía instrucciones personales precisas

99. para situaciones de incapacidad, estados de coma o vegetativos, y para
caso de muerte. También incluía las preferencias religiosas, el historial
de transfusiones, las alergias, como contactar con la familia, información
relativa a su póliza de seguros y, lo más importante, la web personal de
Erika a la que los médicos pudieron acceder de inmediato, identificándose y
registrándose a petición del servidor. Entre la información que les aportaba
detectaron un dato sumamente interesante: una intervención quirúrgica
de unos años antes le supuso a Erika una reacción severa a la benzocaina,
(anestesia habitual utilizada en operaciones y capaz de anular a la sangre
la facultad de suministrar oxígeno) Gracias a este aviso se abstuvieron de
administrarle benzocaina evitando que se repitiera el episodio reactivo, (la
piel adquiere una tonalidad azulada – efecto conocido como metoglobina) al
tiempo que el cirujano Dr. Galén se ahorraba los inconvenientes derivados
de tener que diagnosticar un efecto imprevisto, hacer el análisis de sangre
correspondiente y aplicar el antídoto.
La intervención en el brazo de Erika fue un éxito.
Al cabo de unos días, Erika está muy mejorada. Ha recuperado la
memoria. La cicatriz es mínima, el brazo inmovilizado estará recuperado
en unas semanas y el equipo que le monitoriza la evolución del post-
operatorio, envía automáticamente las variantes de la convalecencia de
Erika a su web.
En el curso de una visita rutinaria, Erika explica al Dr. Galén que recuerda
que antes de caer, cuando iba Arrabassada abajo con las amigas, en un
momento dado la visión se le hizo absolutamente borrosa. A preguntas del
Dr. Galén sobre si le había ocurrido con anterioridad, ella se lo confirma
añadiendo que unas veces era como si la visión fuera doble y otras tan solo
borrosa.
El Dr. Galén explora con la lámpara los ojos de Erika pasando intrigado
de uno al otro. El médico solicita consultar el historial de Erika y juntos
acceden a la web personal a través de la TUP. Erika teclea la contraseña
y el Dr. Galén puede revisar el historial de visitas desde que ella cumplió
diez años. El Dr. Galén observa que la graduación de la vista se le ha
modificado considerablemente en los últimos años. También encuentra que
había visitado una fisioterapeuta por causa de un hormigueo en las manos;
la fisioterapeuta diagnosticó un probable síndrome de túnel carpal, debido
a un vicio adquirido por una mala posición ante el teclado en el trabajo
cotidiano. Creyendo que era un efecto habitual de su trabajo, Erika no se
había preocupado jamás de ello. En la web también consta que cinco años
antes se había quejado de hormigueo e insensibilidad en la espalda y que
después de haberle hecho un scanner MRI del cuello, por si se hubiera
fracturado un disco, la respuesta resultó negativa. El Dr. Galén duda, tiene
un presentimiento, y pide un scanner idéntico.
Al día siguiente, él y Erika confrontan los dos scanner MRI. Con
semblante preocupado, el Dr. Galén destaca una región alrededor de la

100. columna vertebral junto a la base del cráneo que, en comparación, en el
scanner actual aparece más extensa. “¿Alguna vez alguien te ha hablado
de esclerosis múltiple?”, pregunta el médico. A Erika le suena pero no sabe
exactamente de qué se trata. A la pregunta de si ha padecido molestias
de vejiga, responde negativamente. “Inclina la cabeza, ¿quieres?”, le pide
el médico. Ella lo hace hasta tocar el esternón con el mentón y, al ser
preguntada, confirma sentir hormigueo en la columna. “¿Qué significa?”,
quiere saber. El Dr. Galén le expone los síntomas de la esclerosis múltiple
aclarando que puede diagnosticarse relacionando una variedad de señales:
el hormigueo y la visión borrosa son dos indicadores importantes. Vista la
situación, el Dr. Galén le plantea hacerle un análisis definitivo informando
que se debería extraer una pequeña cantidad de líquido medular. Las
circunstancias la sobrepasan y antes de tomar una decisión Erika lo
consulta con sus amigas. Visto que lo más conveniente es salir de dudas,
decide ponerse en manos del Dr. Galén.
Desgraciadamente, el resultado del análisis detecta en la medula de
Erika una cantidad superior a lo normal de proteína asociada a la mielina. El
diagnóstico más probable apunta hacia un cuadro con alta probabilidad de
esclerosis múltiple. El Dr. Galén evacua consulta con unos colegas y gracias
a la web de la Tarjeta Universal de Paciente, tanto ellos como los médicos
de Oslo con los que se ponen en contacto, pueden intercambiar información
clínica y confirmar el diagnóstico.
El Dr. Galén se encarga de informar a Erika tanto de la evidencia de la
enfermedad y los límites de la medicina de cara a su curación, como de
los excelentes tratamientos y fármacos de que se dispone para detener su
progresión. “La detección precoz,- asegura el Dr. Galén-, es la mejor arma
para luchar contra la enfermedad... “.
EL PACIENTE CRÓNICO
El Dr. Galén cierra la página web de la Erika, saca un espray del cajón,
hace un par de inhalaciones y piensa “…como la Erika yo también he estado
enfermo toda la vida”. En efecto, igual que millones de personas, el Dr.
Galén ha sufrido sinusitis crónica. Esta situación le ha llevado a sentirse
frustrado: “¡… tan hábil como soy arreglando huesos –piensa -- y tan
impotente en una situación como la mía, soportando dolor y una respiración
dificultosa!”.
Los antibióticos y los esprays prácticamente ya no le hacen ningún efecto.
Cuando toma el espray los efectos desaparecen, pero a los pocos días se
vuelven a presentar. Hace años que se sometió a una intervención que le
sirvió de bien poco. Al cabo de medio año ya volvía e encontrarse mal.

101. El Dr. Galén recuerda que ya no tienen demasiadas esperanzas. Los
antiestamínicos, las irrigaciones nasales, los esprays, todo sería en vano…
Hasta que un colega le habló de un proyecto conocido como”Universal
Health Infobase”. Una web en la que la gente entraba sus perfiles de salud
mediante un sistema de descripción estándar. Este sistema servía de base
de datos a una investigación muy potente.
Dado que la sinusitis va aparejada con otras infecciones –alergias,
enfriamientos, reacciones al tabaco, a la contaminación y otros factores
ambientales—, un tratamiento adecuado precisa de muchísima información,
precisamente lo que la Infobase solucionaba. Allí donde los médicos tenían
que confiar en su experiencia, la infobase aportaba información relevante
a gran escala.
El Dr. Galén introdujo su perfil en la Infobase, y gracias a la estandarización
de los tests descubrió que su mismo perfil lo tenían 18000 personas más. De
entre todas ellas, encontró 4000 afectadas de sinusitis crónica. Estas cuatro
mil conformaban un grupo que trabajaba conjuntamente para aprender a
detectar el tratamiento más adecuado a su enfermedad, aunque como pasa
con otras enfermedades crónicas, no existe un tratamiento definitivo.
Para resolver este problema se había formado un comité de voluntarios
que de manera sistemática y divididos en grupos probaban tratamientos
durante un tiempo determinado e introducían los resultados en la web. La
Infobase funcionaba realmente bien.
En los últimos años el Dr. Galén había hecho algunos descubrimientos
interesantes, como por ejemplo que el 94% de afectados vivían en áreas
urbanas en las cuales la contaminación es un factor negativo y que el 83%
había detectado que los síntomas empeoraban al cabo de seis meses.
El Dr. Galén devuelve el espray al cajón y abre la web. Cada día dedica
unos minutos al tema trabajando con su grupo. La web le proporciona
herramientas de análisis muy satisfactorias que la ayudan a sentirse menos
frustrado, a entender las ventajas colectivas de sus descubrimientos y
compartirlos con todos los afectados, como él, de sinusitis crónica.
COMENTARIOS
De la discusión de los casos resulta evidente que se avecinan cambios
radicales en el sector hospitalario (además de otros no contemplados).
En primer lugar, probablemente, los historiales médicos pasarán de
las administraciones y los hospitales a ser controlados por los propios
interesados. Igualmente, la información ya no será un patrimonio de los
colectivos profesionales, sino que la red ofrecerán muchos recursos para
que las personas investiguen sobre sus enfermedades, entren en contacto
con personas con problemas similares y tomen iniciativas para la mejora
de su salud. Esto implica que una de las fuentes tradicionales del poder

102. de la profesión médica (el control de la información y el conocimiento) se
erosionará notablemente en el futuro.
En segundo lugar, la coordinación entre diferentes profesionales y
organizaciones de diferentes países para ofrecer un servicio concreto a una
persona será una exigencia bastante normal (por lo menos formará parte
de nuestras expectativas).
En tercer lugar, el uso intensivo de las tecnologías de la información
por parte de todos los miembros del hospital que están en contacto con
el paciente resultará fundamental para ofrecer un servicio correcto y para
alimentar la base de datos del paciente con información puntual.
Por último, las ingentes cantidades de información y conocimiento
disponibles permitirán desarrollar investigaciones planetarias con la ayuda
de agentes inteligentes. En este contexto, la actividad investigadora del
hospital debe repensarse para adaptarse a ese nuevo escenario.
Si éstas son algunas de las posibilidades futuras con las que hay que
contar, parece necesario poner en marcha actuaciones que permitan
anticipar esos cambios de forma favorable. Si bien la reciente implantación
de una intranet en el hospital permitirá avanzar en esa dirección, el
equipo directivo identifica la ausencia de una cultura corporativa propia
y, especialmente, la ausencia del valor de compartir información, como
la principal dificultad para avanzar en la dirección deseada. Por ello se
encarga al equipo de Recursos Humanos que elabore una propuesta de
trabajo para implementar iniciativas de gestión del conocimiento que
incluya la definición de valores corporativos. Igualmente, estima necesario
introducir oportunidades para el intercambio informal de información sobre
los pacientes entre diversos colectivos profesionales y el establecimiento de
una base de datos de buenas prácticas.
EL CASO DE LA AGENCIA CONTABLE PARISIENSE
• CROZIER, Michel (1965). El fenómeno burocrático [Le
phénomène bureaucratique, 1965]. Madrid: Secretaría General Técnica
de la Presidencia del gobierno.
Introducción
La Agencia Contable parisiense es un establecimiento administrativo
público, dependiente del Ministerio de Finanzas y del Parlamento. Es una
gran organización que empleaba, en el momento de la encuesta, a 4.500
personas, principalmente mujeres. El crecimiento de sus funciones y la
presión de trabajo han sido muy fuertes, del orden del 10% anual. Por
contra, los efectivos disponibles siempre son insuficientes y existe una
fuerte presión para acabar en el mismo día el trabajo que entra.

103. Organización
Grupo básico de 4 personas operando pesadas máquinas contables o
verificando los cálculos. Este grupo básico, que trabaja de forma autónoma,
se enmarca en un turno (mañana o tarde) y trabaja en una sala.
Dos turnos constituyen una sección de un centenar de empleados, con un
jefe al mando que posee además una sección especial con 24 personas que
se ocupan de los casos particulares, de la información y de la inspección y
control generales.
Existen dos inspectores, uno para la sala y otro para la sección especial,
además de 4 vigilantes. Un jefe de sección está al mando de todo. Cada
conjunto de 10 secciones es dirigido por un jefe de división, quien tiene a su
cargo aproximadamente un millar de empleados. El jefe de división dispone
de una mecanógrafa y de dos asistentes con grados de jefe de sección. La
Agencia comprende tres divisiones de este tipo, y una cuarta que reagrupa
todos los servicios auxiliares: llegada y salida de correo, nuevas cuentas,
clasificadores, equipos y suministros, mantenimiento, impresiones, etc. Un
quinto jefe de división está teóricamente al mando de todo, con un staff de
sólo 12 personas, y se ocupa de los temas de personal y de la coordinación
general. En estas condiciones los mandos poco pueden hacer para variar
un trabajo reglamentado y dependiente de la presión exterior impersonal.
Sólo intervenir en disputas, asignación de personal, etc. Los mandos
intermedios son hombres, así como los encargados de las operaciones de
mantenimiento.
La influencia del “status” social
Se puede decir en otros términos que la satisfacción en el trabajo de
las empleadas de la Agencia está en función de la concordancia entre las
esperanzas suscitadas en ellas por su medio social y la realidad misma o al
menos el prestigio de su trabajo en el seno de la Agencia.
Los dos tercios de las entrevistadas podrían ser considerados como
pertenecientes a la “clase obrera” y el tercio restante cómo perteneciente a
las “clases medias”. A casi todas las empleadas de orientación “clase obrera”
les gusta su trabajo. El 90% de ellas forman parte de las dos primeras
categorías (les gusta mucho o les gusta bastante su trabajo) y ninguna de
ellas de la segunda mitad o de la tercera categoría (no les gusta nada su
trabajo). Entre las entrevistadas de la “clase media” nos encontramos, por
el contrario, más de la mitad de empleadas descontentas. (…)
Aislamiento social y ausencia de camaradería
El 40% de las personas interrogadas nos han declarado no tener amigos
en el establecimiento. Otro grupo del 40% ha reconocido tener amigos en
el establecimiento; pero insisten, al mismo tiempo, sobre el hecho de que
ellas preferirían tener sus amigos en el exterior. El 20% solamente de las
personas interrogadas no ha dado una respuesta verdaderamente positiva

104. sobre sus camaradas de trabajo y sobre el interés que ellos le aportan. Las
empleadas que tienen muchas amistades tienen muchas más posibilidades
de querer (sic) su trabajo que sus colegas aisladas.
Los empleados se sienten abandonados y disponen de una solidaridad
muy fuerte pero únicamente negativa: contra la Agencia, contra la dirección
y, eventualmente, contra los sindicatos.
Control
Nuestro razonamiento descansa finalmente sobre la idea de que todos
los miembros de la organización tienen una marcada repugnancia por las
situaciones que los colocan bajo el control de los niveles superiores. Desde
esta perspectiva, las reglas y la rutina parecen tener ante todo una función
protectora. Es gracias a ella por lo que es imposible a un superior intervenir
en los asuntos de las categorías inferiores. Asegura de este modo una
cierta forma de independencia al personal.
Como nos dice una empleada ya anciana, en general muy hostil a la
administración y muy crítica frente a sus jefes y a la rutina: “No me gustaría
otro empleo (e, incluso, si fuera más joven), no querría cambiar en modo
alguno. Tendría miedo de estar a merced de un jefe …”. Pp. 69

105. BIBLIOGRAFÍA
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February.

109. ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1. CAMBIO DEL MERCADO Y VELOCIDAD DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO .................5
ILUSTRACIÓN 2. NAVEGADOR DE SKANDIA................................................................8
ILUSTRACIÓN 3. WEB DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO KNEXA.....................................14
ILUSTRACIÓN 4. CONOCIMIENTO TÁCITO VERSUS CONOCIMIENTO EXPLÍCITO ...........................16
ILUSTRACIÓN 5. ARGOT Y CULTURA ORGANIZATIVA .....................................................17
ILUSTRACIÓN 6. EL ESPACIO DEL CONOCIMIENTO (BOISOT, 1998) ..................................18
ILUSTRACIÓN 7. FLUJOS DEL CONOCIMIENTO EN EL ESPACIO DEL CONOCIMIENTO ......................19
ILUSTRACIÓN 8. VALOR MÁXIMO Y MÍNIMO DEL CONOCIMIENTO ........................................20
ILUSTRACIÓN 9. LA PARADOJA DEL VALOR DEL CONOCIMIENTO .........................................21
ILUSTRACIÓN 10. LA TEORÍA DE LOS LAZOS FUERTES Y DÉBILES DE GRANOVETTER ..................25
ILUSTRACIÓN 11. LA TEORÍA DE LOS AGUJEROS ESTRUCTURALES DE BURT (BORGATTI, 1997) .....26
ILUSTRACIÓN 12. SITIOS WEB INSPIRADOS EN UN MUNDO PEQUEÑO .................................28
ILUSTRACIÓN 13. RELACIONES PERSONALES REGISTRADAS .............................................28
ILUSTRACIÓN 14. LA CURVA LOGÍSTICA DE LA PRODUCCIÓN CIENTÍFICA ...............................29
ILUSTRACIÓN 15. NETWORKING HOMÓFILO Y HETERÓFILO .............................................32
ILUSTRACIÓN 16. FLEXIBILIZACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS ..............................................35
ILUSTRACIÓN 17. MÓDULOS DEL PROGRAMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.........................38
ILUSTRACIÓN 18. RESULTADOS TÍPICOS AUTODIAGNÓSTICO ............................................45
ILUSTRACIÓN 19. RELACIÓN ENTRE LOS ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA..............47
ILUSTRACIÓN 20. PLAN DE PUESTA EN MARCHA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UNA ENTIDAD
BANCARIA. ................................................................................................51
ILUSTRACIÓN 21. FUNCIONALIDADES DE LA APLICACIÓN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.............55
ILUSTRACIÓN 22. PUESTA EN MARCHA DE LAS PÁGINAS AMARILLAS. ..................................60
ILUSTRACIÓN 23. FORMULARIO DE PÁGINAS AMARILLAS. ..............................................61
ILUSTRACIÓN 24. EJEMPLO DE PÁGINAS AMARILLAS. ...................................................63
ILUSTRACIÓN 25. CÍRCULOS DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO Y GRUPOS DE TRABAJO. ...........63
ILUSTRACIÓN 26. DIFERENCIAS ENTRE LAS CA Y OTROS GRUPOS DE DESARROLLO ORGANIZATIVO. ..65
ILUSTRACIÓN 27. EJEMPLOS DE BENCHMARKING. ......................................................75
ILUSTRACIÓN 28. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ......................................................80
ILUSTRACIÓN 29. HERRAMIENTA INFORMÁTICA PARA IMPLEMENTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 81
ILUSTRACIÓN 30. ESTRUCTURA DEL NAVEGADOR DE SKANDIA .........................................82
ILUSTRACIÓN 31. INDICADORES DEL NAVEGADOR DE SKANDIA. .......................................83
ILUSTRACIÓN 32. GUÍA PARA EL GESTOR DEL CONOCIMIENTO..........................................85
ILUSTRACIÓN 33. FASES EMOCIONALES DE UN PROCESO DE CAMBIO ...................................88
ILUSTRACIÓN 34. FASES DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN. ............................................88

110. Acerca de los Autores
José Luis Molina
E-mail: joseluis.molina@uab.es
José Luis Molina es experto en redes sociales y gestión del
conocimiento. Autor del libro “El análisis de redes sociales. Una
introducción” (2000). Profesor invitado del Boston College y de
la Universidad de Florida en el 2002. Actualmente imparte redes
sociales en el doctorado de antropología social y sociología de
la Universidad Autónoma de Barcelona.
Artículos destacados de José Luis Molina relacionados con el tema:
· (2001). Redes de publicaciones científicas. Un análisis de la estructura
de coautorías.Sunbelt XXI, Budapest [con Juan M. Muñoz Justicia y Miquel
Domenech].
· “Red y realidad. Aproximación al análisis de las redes científicas. VII Congreso
de Psicología social de Oviedo2000 [con Philippe Losego y Juan M. Muñoz
Justicia].
· “Lorganigrama informal a les organitzacions. Una aproximació desde lanàlisi
de xarxes socials”. Revista Catalana de Sociologia 11 (marzo del 2000) Publicado
en versión inglesa en Connections vol. 14 Spring 2001 (78-91).
· “Cultura organizativa y redes sociales: una aproximación metodológica”,
Revista Española de Investigaciones Sociológicas, nº 71-72, Julio-Diciembre
1995.
· “Implantar con éxito el teletrabajo en la empresa”, Alta Dirección, nº 184,
noviembre-diciembre 1995.
· “Gestionar amb la informàtica els cercles socials”, Tecno 2000, 1994.
Montserrat Marsal Serra
E-mail: montserrat.marsal.serra@es.pwcglobal.com
Montserrat Marsal Serra es Licenciada en Psicología Industrial
por la Universidad Autónoma de Barcelona. Es, también, Diplomada
en Desarrollo de Directivos por el IESE-Universidad de Navarra.
Cuenta con diez años de experiencia profesional como consultora
en el ámbito de los Recursos Humanos, fundamentalmente en el
área de gestión por competencias, formación y desarrollo de
personas.
Desde 1998 ha estado involucrada en el desarrollo de directrices e impartición
de cursos de RRHH en Masters y postgrados en ESADE, UPF, ICT y UPC.
Durante seis años fue responsable de formación y desarrollo en Hewlett
Packard-Barcelona Division.
Actualmente, es Senior Manager en la división de Human Resource Consulting
de PricewaterhouseCoopers en Barcelona. Sus áreas de investigación son:
Aprendizaje Organizacional, Gestión del Conocimiento y e-learning.