Modelos de gestión del conocimiento presentacion

Modelos de Gestión del
Conocimiento

La esencia del conocimiento es tenerlo y
aplicarlo, o no tenerlo y confesar la
ignorancia.

Confucio

Introducción
 La teoría de recursos y capacidades considera a la
empresa como una colección organizada y única
de recursos tangibles e intangibles (Wernerfelt,
1984). Cada empresa está formada por una
combinación distinta de recursos. Aquellos
recursos y capacidades que son difícilmente
imitables o sustituibles por otros son los que
garantizan la obtención de ventajas competitivas
sostenibles (Grant, 1991). Por tanto, la
competitividad de la empresa dependerá de su
dotación de esos recursos así como de su capacidad
para coordinarlos eficientemente

Introducción
 El conocimiento es uno de esos recursos que
posee la empresa y que tiene características
específicas que dificultan su imitación y su
transferencia y por tanto, aquella empresa que
gestione de forma eficiente su conocimiento podrá
disfrutar de una mayor ventaja competitiva en el
mercado
 El éxito de las empresas radica en crear nuevo
conocimiento, difundirlo en toda la organización e
incorporarlo a nuevas tecnologías y productos para
garantizar una permanencia en el mercado.

Introducción
 El conocimiento no sólo es un recurso más a
parte de los factores tradicionales de producción
(trabajo, capital y tierra ), sino el mas importante.
El futuro le pertenece a los trabajadores de
conocimiento, quienes usan la cabeza en vez de
las mano, y es la clave para alcanzar la prosperidad
en los años venideros.
 Es por ello que en la actualidad es de suma
importancia el estudio de los instrumentos o
modelos que permitan a las empresas para
la creación de conocimiento el cual se hace
más imprescindible.

Introducción
 Los modelos que vamos a presentar a continuación tienen por
objetivo servir como herramienta para identificar,
estructurar y valorar los activos intangibles . Dichos
modelos aportan un importante valor pedagógico, pero lo más
importante son los conceptos que están detrás de cada uno
de ellos.
 Modelos de Medición del Capital Intelectual
 Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton 1996)
 Intellectual Assets Monitor (Sveiby 1997)
 Naviator de Skandia (Edvinson 1992-1996)
 Modelos de Gestión del Conocimiento
 Nonaka y Takeuchi (1995), el modelo de Zander y Kogut

(1992) y el modelo de Hedlund (1994).
 Caso Practico

BALANCED BUSINESS
SCORECARD (KAPLAN Y
NORTON, 1996)
 Este modelo consiste en un sistema de indicadores
financieros y no financieros que tienen como objetivo
medir los resultados obtenidos por la organización.
 Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990,
con la profunda convicción de que los modelos de gestión
empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran
completamente obsoletos .
 El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con
los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que
permite entender las interdependencias entre sus elementos,
así como la coherencia con la estrategia y la visión de
la empresa.

BALANCED BUSINESS
SCORECARD (KAPLAN Y
NORTON, 1996)

Figura: Balanced Scorecad
Fuente: Kaplan y Norton (1996)

BALANCED BUSINESS
SCORECARD (KAPLAN Y
NORTON, 1996)
 Perspectiva Financiera
 El modelo contempla los indicadores financieros como el
objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser
sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la
realidad empresarial.
 Perspectiva de Cliente
 El objetivo de este bloque es identificar los valores
relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad
competitiva de la empresa . Para ello, hay que definir
previamente los segmento de mercado objetivo y realizar un
análisis del valor y calidad de éstos. Indicadores de imagen y
reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el
cliente, de los atributos de los servicios / productos. cuota de
mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes,...

BALANCED BUSINESS
SCORECARD (KAPLAN Y
NORTON, 1996)
 Perspectiva de Procesos Internos de Negocio
 Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de
cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos
niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se
propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la
cadena de valor.
 Se distinguen tres tipos de procesos:
 1.- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de
indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados,
introducción de nuevos productos en relación a la competencia...
 2.- Procesos de Operaciones . Desarrollados a través de los
análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a
costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
 3.- Procesos de servicio postventa . Indicadores: costes de
reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido,...

BALANCED BUSINESS
SCORECARD (KAPLAN Y
NORTON, 1996)
 Perspectiva del Aprendizaje y Mejora
 Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender . Se critica
la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación
como un gasto, no como una inversión.
 La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada,
debido al escaso avance de las empresas en este punto.
 Capacidad y competencia de las personas (gestión de los
empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados,
productividad, necesidad de formación...
 Sistemas de información (sistemas que proveen información útil
para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software
propio, las patentes y copyrights...
 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.
Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de
trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.

INTELLECTUAL ASSETS
MONITOR (SVEIBY, 1997)
 Sveiby (1997) basa su argumentación sobre la
importancia de los activos intangibles en la gran
diferencia existente entre el valor de las acciones en
el mercado y su valor en libros . Esta
diferencia, según Sveiby, se debe a la existencia de
los activos intangibles.
 Según este autor, la medición de activos intangibles
presenta una doble orientación:
 Hacia el exterior, para informar a clientes,
accionistas y proveedores.
 Hacia el interior, dirigida al equipo directivo para
conocer la marcha de la empresa.

INTELLECTUAL ASSETS
 Sveiby (1997) clasifica los activos intangibles en tres
categorías, dando origen a un balance de activos
intangibles .
 Competencias de las Personas . Incluye las competencias
de la organización como son planificar, producir, procesar o
presentar productos o soluciones.
 Estructura Interna . Es el conocimiento estructurado de la
organización como las patentes, procesos, modelos, sistemas
de información, cultura organizativa,... así como las personas
que se encargan de mantener dicha estructura.
 Estructura Externa . Comprende las relaciones con clientes y
proveedores, las marcas comerciales y la imagen de la
empresa.

INTELLECTUAL ASSETS

Figura: Balance de Activos Intangibles
Fuente: Sveiby(1997)

INTELLECTUAL ASSETS
 Según Sveiby (1997), las personas son el único agente
verdadero en las organizaciones, y las encargadas de crear la
estructura interna (organización) y externa (imagen). Ambas,
tanto la interna como la externa, son estructuras de
conocimiento.
 Sveiby (1997) propone tres tipos de indicadores dentro de cada
uno de los tres bloques:
 Indicadores de crecimiento e innovación : recogen el
potencial futuro de la empresa.
 Indicadores de eficiencia : nos informan hasta qué punto los
intangibles son productivos (activos).
 Indicadores de estabilidad : indican el grado de
permanencia de estos activos en la empresa.

INTELLECTUAL ASSETS

NAVIGATOR DE SKANDIA
(EDVINSSON, 1992-1996)
 La principal línea de argumentación de Leif Edvisson
es la diferencia entre los valores de la empresa
en libros y los de mercado. Esta diferencia se
debe a un conjunto de activos intangibles, que no
quedan reflejados en la contabilidad
tradicional, pero que el mercado reconoce como
futuros flujos de caja. Para poder gestionar estos
valores, es necesario hacerlos visibles .
 El enfoque de Skandia parte de que el valor de
mercado de la empresa está integrado por: El
Capital Financiero y El Capital Intelectual
(que descompone en bloques):

 Capital Humano. Conocimientos, habilidades,
actitudes,... de las personas que componen la
organización.
 Capital Estructural Integrado por tres elementos
 Clientes. Activos relacionados con los clientes
(fidelización, capacidad de conformar equipos mixtos,...).

 Procesos. Forma en que la empresa añade valor a través
de las diferentes actividades que desarrolla.
 Capacidad de Innovación . Posibilidad de mantener el
éxito de la empresa a en el largo plazo a través del
desarrollo de nuevos productos o servicios


Figura: Navigator de Skandia
Fuente: Edvinsson y Malone (1997)

 El triángulo superior es el Enfoque Financiero
(Balance de Situación), el pasado de la empresa. A
los indicadores tradicionales añade ratios que
evalúan el rendimiento, rapidez y calidad.
 El presente esta constituido por las relaciones con
los clientes y los procesos de negocio. La
base es la capacidad de innovación y
adaptación, que garantiza el futuro. El centro del
modelo y corazón de la empresa es el Enfoque
Humano.
 Los indicadores deben cumplir unos requisitos:
relevancia, precisión, adimensionalidad y facilidad de
medición.

Modelos de Gestión
Conocimiento
 Se analizaran varios modelos: el modelo de
Nonaka y Takeuchi (1995), el modelo
de Zander y Kogut (1992) y el modelo
de Hedlund (1994). El primer modelo es
un modelo de creación de conocimiento, el
segundo es un modelo de crecimiento de
conocimiento y el tercero es un modelo de
transformación y transferencia de
conocimiento.

Modelo de creación de
conocimiento de Nonaka y
Takeuchi (1995)
 Es el modelo más conocido y aceptado de
creación de conocimiento organizativo.
 Se basa en afirmar que La única fuente duradera
de ventaja competitiva es el conocimiento.
 El conocimiento se genera a través de
procesos de aprendizaje , un mecanismo
individualizado que depende de la capacidad de
cada persona y de sus experiencias de
aprendizaje pasadas, pudiendo definirse el
aprendizaje individual como el proceso de
adquisición y almacenamiento del conocimiento
que tiene por objeto incrementar la capacidad del
individuo.

Takeuchi (1995)
 Presta mucha atención al proceso de creación de
conocimiento y empieza distinguiendo:
 Distingue dos tipos de conocimiento: el explícito –
aquel que puede ser estructurado, almacenado y
distribuido– y el tácito –aquel que forma parte de
las experiencias de aprendizaje personales de cada
individuo y que, por tanto, resulta sumamente
complicado, si no imposible, de estructurar,
almacenar en repositorios y distribuir. Según esta
distinción, las tecnologías de la información y la
comunicación sólo permitirían almacenar y distribuir
conocimiento explícito.

Takeuchi (1995)
 La interacción entre estos dos tipos conocimiento, se
llama Conversión de conocimiento y esto
originó las siguientes cuatro formas: socialización
(de Tácito a Tácito), Exteriorización (de Tácito a
Explícito), Combinación (de Explícito a Explícito), e
Interiorización (de Explícito a Tácito).
 La interacción de conocimiento explícito y tácito tiene
a darse sobre todo en el nivel individual y son
unos cuantos individuos que desempeñan los cargos
o el papel mas importantes.

Takeuchi (1995)

 Hay que insistir que de por si misma las organizaciones no
pueden crear conocimiento sin los individuos .

 Pero si el conocimiento no se puede compartir con otros o no es
amplificado en el nivel grupal o divisional , ( espiral )

Takeuchi (1995)
 La socialización comienza con la creación de un equipo
cuyos miembros comparten sus expectativas y modelos
mentales. Se da gracias a sesiones sucesivas de diálogos
significativo. Las metáforas y las analogías se utilizan con frecuencia
en el diálogo, pues permiten que los miembros del equipo enuncien
sus propias perspectivas y así revelen el conocimiento tácito que
de otra manera sería difícil de comunicar. La Socialización,
es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de
compartir experiencias por medio de exposiciones orales,
documentos, manuales y tradiciones y que añade el
conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización.
(1) socialización –los empleados comparten experiencias e
ideas, el conocimiento tácito individual se transforma en
colectivo–

Takeuchi (1995)
 La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento
tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible
mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de
comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la
actividad esencial en la creación del conocimiento .
 La combinación se inicia cuando el concepto generado por el
equipo se combina con la información existente y con el
conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear
especificaciones más fáciles de compartir. (3) combinación –
intercambio de conocimiento explícito vía documentos, correos
electrónicos, informes, etc.
 La interiorización es inducida cuando los miembros empiezan a
interiorizar el nuevo conocimiento explícito que se divulga a lo largo y a
lo ancho de la organización, se usa para ampliar, extender, y redefinir
su propio conocimiento tácito.

Takeuchi (1995)
 La socialización genera conocimiento armonizado, la exteriorización
genera conocimiento conceptual, la combinación genera conocimiento
sistemático, la interiorización genera conocimiento operacional

Takeuchi (1995)

Modelo de crecimiento de
conocimiento de Kogut y Zander
(1992)
 El modelo propuesto por Kogut y Zander (1992) es
un modelo dinámico de crecimiento del
conocimiento de la empresa.
 Para estos autores, los individuos poseen el
conocimiento pero además, cooperan en una
comunidad social que puede ser un grupo, una
organización o una red.
 El conocimiento que posee la empresa distinguiendo
entre información o conocimiento declarativo
(semejante al conocimiento explícito del modelo
anterior) y "know-how“ o conocimiento de
proceso (semejante al conocimiento tácito).

(1992)
 Esta distinción es el marco básico para poder explorar cómo el
conocimiento es recombinado a través del aprendizaje
tanto interno (reorganización o accidente) como externo
(adquisición o joint venture), dando lugar a lo que ellos llaman
capacidades combinativas . A través de estas capacidades,
la organización genera nuevas aplicaciones a partir del
conocimiento existente, que darán lugar a mejores
oportunidades tecnológicas y de organización y,
consecuentemente, a mejores oportunidades de mercado.

(1992)

Modelo de transferencia y
transformación de conocimiento
de Hedlund (1994)
 Es un modelo de transferencia y transformación de
conocimiento porque, a diferencia de los modelos anteriores,
hace hincapié en como el conocimiento creado es
transformado y difundido a toda la organización
 La interacción entre conocimiento articulado (conocimiento
explícito) y conocimiento tácito en cuatro niveles diferentes de
agentes de conocimiento: individuo, pequeño grupo,
organización y dominio interorganizativo. (e.j.consumidores,
competidores )
 El modelo se basa en una distinción entre conocimiento
articulado y tácito. El conocimiento tácito indica el conocimiento
intuitivo, no verbalizado o que no es posible verbalizar. El
conocimiento articulado es aquel que puede especificarse
verbalmente, por escrito o en programas informáticos.

de Hedlund (1994)

de Hedlund (1994)
• Articulación e internalización cuya interacción
es la reflexión (los procesos son ilustrados mediante
flechas verticales). La articulación se refiere a la
conversión del conocimiento tácito en articulado
o explícito y tiene lugar en los cuatro niveles de
agentes. Este proceso es esencial para facilitar la
transferencia de información pero también para su
expansión y mejora. La internalización aparece
cuando el conocimiento articulado se convierte
en tácito. Es necesaria porque economiza recursos
cognitivos limitados, perceptuales o coordinativos. La
interacción entre el conocimiento tácito y articulado
da lugar a la reflexión .

de Hedlund (1994)
 Extensión y apropiación que constituyen
conjuntamente el diálogo (flechas horizontales). La
extensión es la transferencia y transformación de
conocimiento desde bajos a altos niveles de agentes,
en forma tácita o articulada. La apropiación es el
proceso inverso como, por ejemplo, cuando la
organización enseña a nuevos empleados sus
productos y les impregna de la cultura corporativa. El
diálogo es la interacción entre la extensión y la
apropiación.
 Asimilación y diseminación hacen referencia,
respectivamente, a las importaciones y
exportaciones de conocimiento del entorno.

Caso Practico SKANDIA AFS
 Skandia AFS es una federación de organizaciones financieras, con
sede en Suecia y que opera en el Reino Unido, EE.UU., Colombia,
España, Suiza, Luxemburgo, Alemania, y Hong Kong.
 Organizaciones que ha desempeñado un papel activo en la valoración
del Capital Intelectual.
 La compañía nombró un Director de Capital Intelectual en 1991 (Leif
Edvinsson), cuyo trabajo consistía en descubrir las posibles formas de
valorar los activos intangibles (u ocultos) de la organización y
desarrollar un modelo de gestión del Capital Intelectual.
 En 1993 se nombró un “Controller” de Capital Intelectual, con el
objetivo de que desarrollara una serie de sistemas de información y
contabilidad de Capital Intelectual, que pudieran ser integrados con la
contabilidad financiera tradicional.
 El controller de Capital Intelectual de Skandia monitoriza y analiza los
activos que no aparecen en los balances tradicionales.

 Desde 1993 Skandia ha introducido un suplemento a sus
informes financieros que refleja el crecimiento del Capital
Intelectual de la organización.
 Los datos introducidos en el balance anual de Skandia tienen
como objetivo fundamental el entender la relación entre estos
primeros indicadores y los resultados financieros obtenidos.
 El departamento financiero de Skandia trabajó, con el objetivo
de desarrollar un conjunto de indicadores
 Todas las empresas del grupo desarrollaron indicadores en
cinco áreas: finanzas, clientes, personas, procesos, y
renovación y desarrollo. A este conjunto de indicadores lo
denominaron “Navigator”, y las empresas del grupo lo utilizaron
para visualizar cómo estaban manejando sus activos de Capital
Intelectual.

 Indicadores no financieros tendientes determinar
creación y gestión de su Capital Intelectual
 El número de ideas que los clientes aportan a la
organización y cómo se desarrollan.
 El número de paquetes de software con relación al número
de empleados.
 El número de personas conectadas a Internet.
 La cantidad de relaciones entre clientes y empleados.
 El número de buenas ideas surgidas.
 El nivel de educación y formación de los empleados de la
empresa.
 El número de buenas ideas intercambiadas entre dos
departamentos importantes.
 El número de patentes registradas y de artículos publicados

 Skandia International Aviation
 Enfoque Financiero:
 Facturación / Empleado.
 Tiempo del cliente / atención del empleado
 Enfoque de Cliente:
 Visitas a la empresa.
 Días dedicados a la visita de clientes.
 Cobertura de mercado.
 Enfoque de Procesos:
 PC’s / empleado.
 Ordenadores portátiles / empleado.
 Enfoque Humano:
 Índice de empowerment de los 1000 (el índice de empowerment es un Instituto Público Suizo de
estudios de opinión que mide la motivación del empleado, la ayuda dentro de la organización, ser
consciente de las demandas de calidad, responsabilidad – autoridad, y competencia).
 Enfoque de Renovación y Desarrollo:
 Gastos en I+D / Gastos administrativos.
 Gastos en TI / Gastos administrativos.

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