Líderes y su influencia en la educación

LIDERAZO Y GESTIÓN EDUCATIVA
Lic. Beatriz Fernández Lic. Mariana Brunstein
bfernandez@caece.edu.ar mbrunstein@caece.aedu.ar

INTRODUCCION
Lideres y su
influencia
INTRODUCCIÓN
N

INTRODUCCION
Lideres y su
influencia
Líderes
transaccionales
Líderes
transformacionales
LÍDERES Y SU INFLUENCIA

Trabajo en clase
Trabajar la lectura dilema de un gerente. El caso de Jennifer Shroeger.
1.¿Qué problemática presenta el caso? ¿Qué puede
decir sobre la empresa?
2.Tome el lugar de Jennifer Shroeger. ¿Qué puede
hacer ella para crear una cultura de confianza entre
sus colaboradores?

El caso de Jennifer Shroeger
Sharna Small Borsellino
Gerente de servicios de transporte privado, Autoridad de Transporte de
la Bahía de Massachusetts, Boston, Massachusetts
Jennifer debe tomar el rol de líder transformacional y conseguir la participación de los
colaboradores al fomentar la retención de los empleados de medio tiempo y establecer
beneficios de apoyo. Como las encuestas que se aplican a empleados por lo general no
funcionan, ella debe formar grupos de trabajo de colaboradores que sean representativos
de su personal (como estudiantes universitarios, los que trabajan en un segundo empleo,
etc.) Estos grupos de trabajo presentarían varias ideas importantes para la retención y el
apoyo de su grupo en particular. Cualquier idea que provenga de los grupos de trabajo, se
debe evaluar y las ideas seleccionadas deben implementarse. El hecho de ver que sus ideas
se usaron y valoraron infundirá una sensación de confianza entre los empleados. Además de
las ideas implementadas, Jennifer también podría considerar el uso de premios por
asistencia para los empleados de medio tiempo, así como bonos por cada año de servicio
en la empresa. Esto podría ayudar a la retención y también a la motivación.

El caso de Jennifer Shroeger
El caso de Jennifer Shroeger.
Sheila O’Neill
Colaboradora de investigación clínica, Sankyo Pharma Inc.,
Nueva York, Nueva York
Jennifer debe comunicarse activa, abierta y honestamente con sus empleados al realizar
trabajos grupales, de turnos o personales para descubrir lo que el personal piensa del
trabajo, por qué los empleados dejan la empresa y qué ideas tienen para ayudar a
retener a los trabajadores. Permitir a los empleados resolver estos problemas, usar una
caja de sugerencias para las ideas que a los empleados les gustaría que se
implementaran; seguir destacando la misión de la empresa, presentarse en el piso
regularmente para conversar con los empleados y siempre ser abierta y honesta con
ellos. Jennifer también debe crear incentivos para permanecer en la empresa, como
incentivos de desempeño (tanto individuales como en equipo), incentivos basados en la
duración del servicio y podría evaluar si funcionarían los programas de reembolso de
capacitación. Por último, Jennifer debe asegurarse de que entiende el trabajo de cada
persona de tal manera que pueda resolver problemas laborales específicos.

GERENTES O LÍDERES
¿Deben todos los gerentes ser líderes?
A la inversa …
¿Deben todos los líderes ser gerentes?
¿Por qué es tan importante el liderazgo?
¿Qué distingue a los líderes de los que no son líderes?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más adecuado?

GERENTES O LÍDERES
Como nadie ha demostrado hasta ahora que la habilidad de liderazgo sea una desventaja
para un gerente, creemos que todos los gerentes deben ser líderes en forma ideal.
Sin embargo, no todos los líderes tienen las capacidades o destrezas de los gerentes
eficaces y, por lo tanto, no todos los líderes deben ser gerentes. El hecho de que un
individuo pueda influir en otros no significa que también tenga la capacidad de planear,
organizar y controlar.
Dado que todos los gerentes deben ser líderes,
estudiaremos el liderazgo desde una perspectiva
gerencial.

LIDERAZGO
Líder
• Alguien que puede influir en otros y que posee autoridad
gerencial.
Liderazgo
• Proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo
hacia el logro de objetivos.
LIDERAZGO

LIDERAZGO
Teoría de
rasgos
Teorías del
comportamiento
TEORÍAS
CONTINGENTES
DEL LIDERAZGO
MÉTODOS
VANGUARDISTAS
DE LIDERAZGO
LIDERAZGO

LIDERAZGO
Teorías de rasgos
Teorías de rasgos
• La investigación sobre el liderazgo que se realizó en las
décadas de 1920 y 1930 se centró en los rasgos del
líder.
• Entre las características estudiadas estaban la estatura
física, la apariencia, la clase social, la estabilidad
emocional, la facilidad de palabra y la sociabilidad.

Liderazgo
eficazTeorías de comportamiento
Teorías de comportamiento
Los siete rasgos relacionados con el liderazgo
1. El dinamismo
2. El deseo de dirigir
3. La honestidad e integridad
4. La confianza en sí mismo
5. La inteligencia
6. Los conocimientos pertinentes para el trabajo
7. La extraversión
LIDERAZGO EFICAZ

Liderazgo
eficaz
1.Dinamismo. Los líderes realizan una gran cantidad de esfuerzo.
Tienen un deseo relativamente alto de logro; son ambiciosos; tienen mucha
energía; son incansablemente persistentes en sus actividades y muestran
iniciativa.
2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir en los
demás y dirigirlos. Muestran el deseo de tomar la responsabilidad.
3. Honestidad e integridad. Los líderes crean relaciones de confianza
entre ellos mismos y sus seguidores siendo sinceros y honestos, y
mostrando gran congruencia entre sus palabras y hechos.
LIDERAZGO EFICAZ

Liderazgo
eficaz
4.Confianza en sí mismo. Los seguidores buscan líderes que
no duden de sí mismos. Por lo tanto, los líderes deben mostrar
confianza en sí mismos para convencer a sus seguidores de
que sus objetivos y decisiones son los correctos.
5. Inteligencia. Los líderes deben ser lo suficientemente
inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes
cantidades de información y deben tener la capacidad de
crear visiones, resolver problemas y tomar las decisiones
correctas.
LIDERAZGO EFICAZ

Liderazgo
eficaz
6.Conocimientos pertinentes para el trabajo. Los líderes eficaces
tienen una gran cantidad de conocimientos sobre la empresa, la industria
y los asuntos técnicos. Los conocimientos profundos permiten a los
líderes tomar decisiones bien informadas y entender las implicaciones de
esas decisiones.
6.Extraversión. Los líderes son personas muy activas y alegres. Son
sociables, seguros de sí mismos y raramente son callados o retraídos.
LIDERAZGO EFICAZ

TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO
DEL LIDERAZGO

TEORÍAS CONTINGENTES del LIDERAZGO
Modelo de Fiedler
• El modelo de contingencia de Fiedler propuso que la realización
efectiva de un grupo depende del enlace adecuado entre el estilo de
interacción del líder con sus seguidores y el grado en que la situación
le permite controlar e influir.
• El modelo se basó en la premisa de que cierto estilo de liderazgo
podría ser más eficaz en diferentes situaciones. La clave consistió en
definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de
situaciones, y luego identificar las combinaciones apropiadas de estilo
y de situación.

TEORÍAS CONTINGENTES DEL
LIDERAZGO
Modelo de Fiedler
• Fiedler propuso que un factor clave para el éxito del liderazgo era el estilo de liderazgo
básico de un individuo, ya sea orientado hacia las tareas o hacia las relaciones.
• Para medir el estilo de un líder, Fiedler desarrolló el cuestionario del colega menos
preferido (LPC, por sus siglas en inglés).
• Este cuestionario contenía 18 pares de adjetivos contrastantes (por ejemplo, agradable y
desagradable, frío y caliente, aburrido e interesante, y amistoso y poco amistoso).
• A los encuestados se les pedía que pensaran en todos los colegas que alguna vez
hubieran tenido y describieran a la persona con la que menos disfrutaban trabajar,
calificándola en una escala del 1 al 8 (el 8 siempre correspondía al adjetivo positivo del par
y el 1 al adjetivo negativo del par) en cada una de las 18 series de adjetivos. Fiedler creía
que uno podía determinar el estilo de liderazgo básico de una persona con base en las
respuestas al cuestionario LPC.

LIDERAZGO
Modelo de Fiedler
• Después de evaluar el estilo de liderazgo de un individuo
por medio del cuestionario LPC, era necesario determinar
la situación con el propósito de que concordara con el líder.
• La investigación de Fiedler descubrió tres aspectos
contingentes que definían los factores situacionales clave
para determinar la eficacia del líder.

LIDERAZGO
Modelo de Fiedler
Estos factores fueron:
• Relaciones entre el líder y los miembros. Grado de confianza y respeto que los
empleados tenían por su líder; se calificaba como bueno o malo.
• Estructura de tareas. Grado en el que las asignaciones de trabajo se
formalizaban y se establecían en procedimientos; se calificaba como alta o baja.
• Poder de posición. Grado de influencia que un líder tenía sobre las actividades basadas
en el poder, como las contrataciones, los despidos, la disciplina, las promociones y los
aumentos de salario; se calificaba como fuerte o débil.
Una vez que Fiedler describió las variables del líder y las variables situacionales, estuvo listo
para definir las contingencias específicas para la eficacia del liderazgo.

TEORÍAS CONINGENTES DEL
LIDERAZGO
Modelo de Fiedler
• Como Fiedler consideró el estilo de liderazgo de un individuo como fijo, había
sólo dos formas de mejorar la eficacia de un líder.
• En primer lugar, uno podía contratar a un nuevo líder cuyo estilo concordara
mejor con la situación.
• Por ejemplo, si la situación del grupo era calificada como muy desfavorable,
pero era dirigida por un líder orientado hacia las relaciones, el desempeño del
grupo podía mejorar reemplazando a esa persona con un líder orientado hacia
las tareas.
• La segunda alternativa era cambiar la situación para que concordara con el
líder. Esto se podía lograr reestructurando las tareas o aumentando o
disminuyendo el poder que el líder tenía sobre factores como los aumentos de
salario, las promociones y las acciones disciplinarias.

TEORÍAS CONTINGENTES DEL LIDERAZGO
• Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron una teoría del liderazgo que ha ganado
mucha aceptación entre los especialistas en desarrollo gerencial.
• Este modelo, denominado teoría del liderazgo situacional (TLS), es una teoría de
contingencia que se centra en la disposición de los seguidores.
• Hersey y Blanchard argumentan que el liderazgo exitoso se logra seleccionando el
estilo de liderazgo adecuado, el cual depende del grado de disposición de los
seguidores.
• La disposición, según la definición de Hersey y Blanchard, se refiere al grado en el
que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica.
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

LIDERAZGO
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard
• Conforme los seguidores alcanzan niveles altos de disposición, el líder responde no
sólo al seguir disminuyendo el control sobre sus actividades, sino también al seguir
disminuyendo el comportamiento de relaciones.
• La TLS afirma que si los seguidores no tienen la capacidad ni están dispuestos a llevar
a cabo una tarea, el líder necesita dar direcciones claras y específicas; si los
seguidores no tienen la capacidad, pero están dispuestos, el líder necesita mostrar una
gran orientación hacia las tareas para compensar la falta de habilidad de los seguidores
y también una gran orientación hacia las relaciones para lograr que los seguidores
“compren” los deseos del líder; si los seguidores tienen la capacidad, pero no están
dispuestos, el líder necesita usar un estilo de apoyo y participación, y si los empleados
tienen la capacidad y también están dispuestos, el líder no necesita hacer solo tiene
que acompañar.

Teoría del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard
La TLS usa los mismos dos aspectos del liderazgo que
Fiedler identificó: los comportamientos relacionados con
las tareas y con las relaciones. No obstante, Hersey y
Blanchard dieron un paso más al considerar cada aspecto
como alto o bajo y combinarlos después en cuatro estilos
de liderazgo específicos, descritos de la siguiente manera
:
LIDERAZGO

TEOTeoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
RÍAS CONTINGENTES DEL Teoría del liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard
LIDERAZGO
• Información (alto en tareas y bajo en relaciones):
El líder define los roles y dice a las personas qué, cómo, cuando y dónde
harán diversas tareas.
• Venta (alto en tareas y relaciones):
El líder tiene un comportamiento tanto de dirección como de apoyo.
• Participación (bajo en tareas y alto en relaciones):
El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones; el rol
principal del líder es facilitar y comunicar.
• Delegación (bajo en tareas y relaciones):
El líder proporciona poca dirección o apoyo.

LIDERAZGO
El componente final del modelo consiste en las cuatro etapas de la disposición del
seguidor:
•D1: Las personas no tienen la capacidad ni están dispuestas a asumir la
responsabilidad de hacer algo. No son competentes ni confiables.
•D2: Las personas no tienen la capacidad, pero están dispuestas a llevar a cabo las tareas
que requiere el trabajo. Se sienten motivadas, pero carecen en ese momento de las
destrezas adecuadas.
•D3: Las personas tienen la capacidad, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder
desea.
•D4: Las personas tienen la capacidad y están dispuestas a hacer lo que se les pide.

MÉTODOS VANGUARDISTAS DE LIDERAZGO
Liderazgo transformacional –
transaccional
• Tipo de líder que inspira a sus seguidores a trascender sus
propios intereses por el bien de la organización y que es capaz
de producir un efecto profundo y extraordinario en sus
seguidores.
• Éstos son los líderes transformacionales, y como ejemplos están
Jim Goodnight de SAS Institute y Andrea Jung de Avon.
• Ellos ponen atención a los intereses y necesidades de desarrollo
de sus seguidores individuales; cambian la conciencia de sus
seguidores en cuanto a los problemas, ayudándolos a ver los
viejos problemas de manera diferente, y son capaces de
estimular, despertar e inspirar a sus seguidores para que
realicen un esfuerzo adicional con el fin de lograr las metas del
grupo.

Liderazgo transformacional transaccional
• El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo
transaccional.
• El liderazgo transformacional produce niveles de esfuerzo y desempeño
de parte de los empleados que van más allá de lo que ocurriría con un
enfoque transaccional por sí solo.
• Más aún, el liderazgo transformacional es más que carisma, ya que el
líder transformacional intenta inspirar en sus seguidores la habilidad
para cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos, sino los puntos
de vista que sostiene el líder.

Liderazgo transformacional transaccional
• Por ejemplo, estudios que analizaron a gerentes en distintos ambientes,
incluyendo la milicia y los negocios, descubrieron que los líderes
transformacionales fueron evaluados como más eficaces, con mejor
desempeño, y mayores posibilidades de promoción que sus contrapartes
transaccionales.
• Además, la evidencia indica que el liderazgo transformacional se
correlaciona fuertemente con tasas de rotación más bajas, mayor
productividad y mayor satisfacción de los empleados.

líderes transaccionales
• Líderes que guían o motivan a sus seguidores en la
dirección de los objetivos establecidos aclarando las
necesidades de roles y tareas.
Líderes transformacionales
• Líderes que proporcionan atención individualizada,
estimulación intelectual y que poseen carisma.

Liderazgo carismático visionario
Jeff Bezos, fundador y director ejecutivo de Amazon.com, es una
persona que irradia energía, entusiasmo y dinamismo.
Ama la diversión (su risa legendaria ha sido descrita como una
bandada de gansos canadienses en óxido nitroso), pero ha
perseguido su visión de Amazon con gran intensidad y ha demostrado
una habilidad para inspirar a sus empleados a través de las altas y
bajas de una empresa en rápido crecimiento.
Bezos es lo que denominamos un líder carismático, es decir, un líder
entusiasta y con confianza en sí mismo, cuya personalidad y acciones
influyen en las personas para que se comporten de determinada
manera.

El análisis más completo identificó cinco de estas
características que distinguen a los líderes carismáticos
de los no carismáticos:
1. Tienen una visión
2. Son capaces de articular esa visión
3. Están dispuestos a enfrentar riesgos para lograr esa
visión
4. Son sensibles tanto a las limitaciones ambientales
como a las necesidades de sus seguidores
5. Muestran comportamientos fuera de lo común.

Si el carisma es deseable, ¿pueden las personas aprender a ser líderes
carismáticos? O ¿nacen los líderes carismáticos con sus cualidades? Aunque un
pequeño número de expertos todavía opinan que el carisma no se puede aprender,
la mayoría cree que los individuos pueden ser capacitados para mostrar
comportamientos carismáticos.
Por ejemplo, los investigadores han tenido éxito en enseñar a estudiantes universitarios a “ser”
carismáticos. ¿Cómo? Se les enseña a fijar una meta amplia, comunicar expectativas de desempeño
elevadas, mostrar confianza en la habilidad de sus subordinados para cumplir esas expectativas y
comprender las necesidades de sus subordinados; aprendieron a proyectar una presencia poderosa,
segura de sí misma y dinámica, y practicaron el uso de un tono de voz cautivador y atractivo.

Liderazgo visionario
• El liderazgo visionario va más allá del carisma, ya que es la habilidad para crear y
expresar una visión realista, creíble y atractiva del futuro que supere la situación
actual. Esta visión, si se selecciona e implementa apropiadamente, es tan energizante que
“en realidad hace que el futuro arranque inspirando las destrezas, los talentos y los
recursos para que suceda”.
• Una visión debe ofrecer imágenes claras y convincentes que aproveche las emociones de
las personas e inspire entusiasmo para lograr los objetivos de la organización.
• Debe tener la capacidad de generar posibilidades inspiradoras y únicas que ofrezcan
nuevas formas de hacer las cosas, que sean mejores para la organización y sus
miembros. Las visiones que se expresan con claridad y ofrecen imágenes poderosas son
captadas y aceptadas con facilidad.

Por ejemplo, Michael Dell (Dell
Computer) creó una visión de
una empresa que vende y
entrega una computadora
personal directamente a un
cliente en menos de una
semana.

MÉTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO
La visión de la difunta Mary Kay Ash de mujeres
emprendedoras vendiendo productos que mejoraran la
imagen de sí mismas dio ímpetu a su empresa de cosméticos,
Mary Kay Cosmetics.

MÉTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO
Habilidades del líder visionario
1. habilidad para explicar la visión a los demás
1. habilidad para expresar la visión no sólo verbalmente, sino a
través del comportamiento
1. habilidad para extender o aplicar la visión a diferentes contextos
de liderazgo

Liderazgo de equipo
Como el liderazgo se presenta cada vez más en un contexto de equipo y más
organizaciones están usando equipos de trabajo, el rol del líder al dirigir a miembros
de equipos aumenta en importancia. El rol del líder de un equipo es diferente al rol
del liderazgo tradicional, como descubrió J.D. Bryant, un supervisor de la fábrica de
Texas Instruments ubicada en Forest Lane, Dallas. Un día estaba supervisando con
satisfacción a un equipo de 15 ensambladores de tableros de circuitos. Al día
siguiente se le dijo que la empresa usaría equipos de empleados y que él se
convertiría en un “facilitador”. Comentó: “Se supone que debo enseñar a los equipos
todo lo que sé y después permitirles tomar sus propias decisiones”. Pero, sintiéndose
confuso con su nuevo rol, admitió, “no había un plan definido sobre lo que se
suponía que debía
hacer”. ¿Qué implica ser un líder de equipos?

Liderazgo de equipo
• El reto para muchos gerentes es aprender a convertirse en un líder de equipos
eficaz.
• Deben aprender destrezas como tener paciencia para compartir información, ser
capaces de confiar en los demás, renunciar a la autoridad, y entender cuándo es
necesario intervenir.
• Los líderes de equipos eficaces han dominado el difícil acto de equilibrio de saber
cuándo dejar a sus equipos solos y cuándo participar.
• Los nuevos líderes de equipos pueden tratar de retener demasiado control cuando
los miembros del equipo necesitan más autonomía o pueden abandonar a sus
equipos cuando éstos necesitan apoyo y ayuda.

Liderazgo de equipo

Capacidades de liderazgo
• El poder legítimo y la autoridad son lo mismo. El poder legítimo representa el
poder que tiene un líder debido a su posición en la organización. Las personas
en puestos de autoridad es muy probable que también tengan poder de
recompensa y coercitivo, pero el poder legítimo es más amplio que el poder
para ejercer coerción y recompensar.
• El poder coercitivo es el poder que tiene un líder debido a su capacidad
de castigar o controlar. Los seguidores reaccionan a este poder con
temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si no cumplieran
una orden. Como gerente, usted comúnmente tiene cierto poder
coercitivo, como poder suspender o degradar a los empleados o
asignarles trabajo que consideren desagradable o indeseable.

• El poder de recompensa es el poder para otorgar beneficios o recompensas
positivas. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que la persona valora.
En un contexto organizacional, las recompensas podrían incluir dinero,
reconocimientos favorables al desempeño, promociones, asignaciones laborales
interesantes, colegas amistosos y cambios a trabajos o territorios de ventas
preferidos.
• El poder experto es una influencia que se basa en la destreza, las habilidades
especiales o el conocimiento. Conforme los trabajos se vuelven más
especializados, los gerentes se han vuelto cada vez más dependientes de
personal “experto” para lograr los objetivos de la organización. Si un empleado
posee habilidades, conocimientos o destrezas que son decisivos para la
operación de un grupo de trabajo, aumenta el poder experto de esa persona.

• El poder referente es el poder que surge debido a los recursos
deseables de una persona o sus características personales.
• Si yo lo admiro y me identifico con usted, usted puede ejercer
poder sobre mí porque yo deseo agradarlo.
• El poder referente se desarrolla debido a la admiración a otra
persona y al deseo de ser como ella. Si usted admira a alguien
hasta el grado de adaptar su comportamiento y actitudes de
acuerdo con él, ese individuo tiene poder referente sobre usted.

Cultivo de la confianza
1. Integridad: Honestidad y sinceridad.
1. Capacidad: Conocimientos y destrezas técnicas e interpersonales.
1. Constancia: Confiabilidad, facilidad de predicción y buen juicio en
el manejo de situaciones.
1. Lealtad: Deseo de proteger a una persona, física y emocionalmente.
1. Apertura: Deseo de compartir ideas e información libremente.

Líderes y su influencia en la educación

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Líderes y su influencia en la educación

Similar a Líderes y su influencia en la educación (20)

Líderes y su influencia en la educación