estilos de liderazgo

1. LIDERAZGO Y TEORÍAS DE LALIDERAZGO Y TEORÍAS DE LA
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
CURSO:CURSO: Comportamiento OrganizacionalComportamiento Organizacional
(HS-144U)(HS-144U)
PROFESORA :Dra. Gloria Valdivia CamachoPROFESORA :Dra. Gloria Valdivia Camacho
CURSO:CURSO: Comportamiento OrganizacionalComportamiento Organizacional
(HS-144U)(HS-144U)
PROFESORA :Dra. Gloria Valdivia CamachoPROFESORA :Dra. Gloria Valdivia Camacho
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N
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F
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2. DEFINICIÓN DEDEFINICIÓN DE
LIDERAZGOLIDERAZGO
TEORÍAS DETEORÍAS DE
LA MOTIVACIÓNLA MOTIVACIÓN
ESTILOS DEESTILOS DE
LIDERAZGOLIDERAZGO
CASOCASO
CONTENIDOCONTENIDO

3. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
“ Cualidades de personalidad y capacidad que
favorecen la guía y el control de otros individuos".
El liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a través del proceso de
comunicación, al logro de una o varias metas .
Proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas.

4. JEFE
· Existe por la autoridad.
· Considera la autoridad un
privilegio de mando.
· Inspira miedo.
· Sabe cómo se hacen las co-
sas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!.
· Maneja a las personas como
fichas
.
· Llega a tiempo
.
· Asigna las tareas.
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LÍDER
· Existe por la buena voluntad
· Considera la autoridad un
privilegio de servicio
.· Inspira confianza
· Enseña como hacer las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vayamos!.
· No trata a las personas como
cosas.
· Llega antes.
· Da el ejemplo.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER

5. 6 ESTILOS DE LIDERAZGO EN
LA ACTUALIDAD
El Estilo Cohercitivo
El Estilo Orientativo
El Estilo Afiliativo
El Estilo Participativo.
El Estilo Imitativo.
El Estilo Capacitador.

6. COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE
LIDERAZGO
TEORÍA DE LOS RASGOS
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD DE IOWA
ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD DE OHIO
REJILLA DEL LIDERAZGO
APORTES DE LAS INVESTIGACIONES DE LA
UNIVERSIDAD DE MICHIGAN Y DE OHIO
APORTES DE LA REJILLA DE LIDERAZGO

7. TEORÍA DE LOS RASGOSTEORÍA DE LOS RASGOS
Gran parte de los rasgos que caracterizan a una
persona no son innatos sino son aprendidos.
Después de la 1° Guerra Mundial y hasta ahora
los investigadores han buscado las características
comunes de los líderes en la historia.
Inteligencia
Confiabilidad
Responsabilidad
Actividad Social
Gran Originalidad
Status Económico

8. ESTILO DE LIDERAZGO AUTOCRÁTICO :
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno. La decisión y la gula se
centralizan en el líder.
ESTILO DE LIDERAZGO DEMOCRÁTICO:
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la
consulta, para practicar el liderazgo. El líder democrático
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para
que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE
IOWA

9. ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD
DE MICHIGAN
A cargo de Rensis Likert
Cuestionario denominado:”Sondeo Organizacional”
Unidimensional
Identifica 2 estilos de liderazgo:
1.-Estilo de liderazgo orientado en el trabajo.
2.- Estilo de liderazgo orientado en los empleados.
Estilo de liderazgo
concentrado en el
trabajo
Estilo de liderazgo
concentrado en
los empleados

10. A cargo de Ralph Stogdill
Cuestionario de Descripción del Comportamiento
del Líder (LBDQ)
Bidimensional
Identifica 2 estilos de liderazgo:
1.-Estructura Inicial.
2.- Consideración.
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD
DE OHIO

11. ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD
DE OHIO
ESTRUCTURA
LIMITADA
MUCHA
CONSIDERACION
ESTRUCTURA
ELABORADA
MUCHA
CONSIDERACION
ESTRUCTURA
LIMITADA
POCA
CONSIDERACION
ESTRUCTURA
ELABORADA
POCA
CONSIDERACION
ESTRUCTURA INICIAL
C
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S
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A
C
I
O
N

12. La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y
preocupación por la producción.
La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un
supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la
calidad de las decisiones sobre políticas, la eficiencia laboral y el
volumen de producción.
La "preocupación por las personas" incluye elementos como el
grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la
preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de
responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el
ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de
relaciones interpersonales satisfactorias.
REJILLA DE LIDERAZGO

13. APORTES DE LAS INVESTIGACIONES DE
LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN Y DE
OHIO
Aporte de las 2 dimensiones genéricas del
comportamiento
Mas énfasis al aspecto humano para aumentar la
productividad.
Los administradores deben supervisar al grupo y la
existencia de 3 tipos de conducta de liderazgo: centrado en
el trabajo, centrado en los empleados y el liderazgo
participativo.

14. La administración empobrecida (1,1)
La administración de autoridad y obediencia (9,1)
La administración de club campestre (1,9)
La administración de medio camino (5,5)
La administración en equipo (9,9)
“LIDER DE INTERESES ELEVADOS”
REJILLA DEL LIDERAZGO O REJILLA
GERENCIAL O MANAGERIAL GRID

15. REJILLA DE LIDERAZGO

16. LIDERAZGO Y LAS PRINCIPALES
TEORIAS DE LA MOTIVACION
• Todo aquello que influye en el comportamiento para la consecución
de cierto resultado
• Los administradores eficaces deben aprender a como motivar y dirigir
sus empleados, pues la motivación repercute en el desempeño y así
rendir buenos frutos como líder.
1. TEORÍAS DEL CONTENIDO DE LA MOTIVACIÓN
2. TEORÍAS DEL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN
3. TEORÍAS DE REFORZAMIENTO

17. TEORÍA DEL CONTENIDO DE
LA MOTIVACIÓN
• Busca explicar y predecir el comportamiento
según la motivación que necesita el empleado.
• Las personas se sienten motivadas a comportarse
de una manera que las satisfaga
• La motivación se considera también un deseo
interno por satisfacer una necesidad no saciada.
• El líder debe satisfacer las necesidades de los
empleados y lograr los objetivos de la
organización y evitar ¿Qué beneficio trae esto para
mí?

18. TEORIA DE LA JERARQUIAS DE LAS
NECESIDADES
• Esta es la teoría de motivación por la cual las personas están motivadas para
satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden
jerárquico.
Maslow las clasificó en :
• Necesidades Autorrealización Se satisface mediante oportunidades para
desa­rrollar el talento al máximo, expresar ideas y conocimientos, verterse al
exterior y obtener logros personales. En este contexto, el hombre requiere
trascender, desea dejar huella de su paso en este mundo.
• Necesidades de estima necesidad de tener cierto prestigio y destacar dentro
del contexto de su grupo social. Asimismo, esta necesidad incluye el respeto a
uno mismo y el valor propio ante los demás.
• Necesidades sociales : promover actividades sociales, culturales, deportivas,
círculos de calidad, trabajos en equipo, etcétera
• Necesidades de seguridad estabilidad laboral, seguro médico familiar,
seguridad económica, pensión de jubilación, etc.
• Necesidades fisiológicas la necesidad de alimento, bebida, abrigo, descanso,
sueño, reproducción, respiración, sexo, etc

19. TEORIA BIFACTORIAL
• Propone que la gente se motiva debido a
factores motivadores y no por medio de
factores de mantenimiento o de higiene.
• Herzberg fundamenta su teoría en el
ambiente externo y en el trabajo del
individuo (enfoque extra­orientado).

20. TEORIA BIFACTORIAL
Define una teoría de dos factores a saber:
• Factores higiénicos o insatisfactorias o mantenimiento o
EXTRINSECOS: se refieren a las condiciones que rodean al
empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y
ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las
políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima
de las relaciones entre la dirección y los empleados, los
reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.
• Factores motivadores o satisfactorios o INTRINSECOS: se
refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes
relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que
producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de
productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los
niveles normales.

21. TEORÍA DE LAS
NECESIDADES ADQUIRIDAS
Esta teoría divide las necesidades del ser
humano en tres categorías y son :
la necesidad de logro,
la necesidad de afiliación y
la necesidad de poder.
Según McClelland estas necesidades se
van adquiriendo a través del tiempo,
como resultado de las experiencias de vida.

22. TEORÍA DE LAS
NECESIDADES ADQUIRIDAS
• La necesidad de logro es el deseo de hacer algo mejor y más eficiente para
resolver problemas y manejar tareas complejas. Las personas que poseen esta
necesidad intentarán sobresalir y tener éxito con sus acciones por eso les gusta
asumir responsabilidades.
• La necesidad de afiliación es el deseo de tener relaciones amistosas y cálidas con
otros. Estos le dan gran importancia a las relaciones interpersonales por eso
prefieren situaciones de cooperación y colaboración.
• La necesidad de poder es el deseo de controlar a otros e influenciar sus
comportamientos. Estas personas disfrutan de ser "jefes“ y necesitan que otros
actúen de forma que sin su indicación no lo hubieran logrado.

23. TEORÍAS DEL PROCESO DE
LA MOTIVACIÓN
• Teoría de la Equidad ( Adams )
• Teoría de las expectativas ( Víctor Vroom )
• Teoría del establecimiento de objetivos

24. TEORÍA DE LA EQUIDAD
• Adams considera que a los empleados, además de
interesarles la obtención de recompensas por su
desempeño, también desean que éstas sean equitativas.
Es decir, existe una tendencia a comparar entre el
esfuerzo y los resultados, además a realizar
comparaciones con otras personas.
• Si el valor de la relación entre esfuerzo y resultados que
la persona percibe es igual a la de otras personas,
considerará que la situación es equitativa y no existirá
tensión alguna. Pero si la situación no es equitativa se
puede observar dos tipos de confrontamientos:

25. TEORÍA DE LA EQUIDAD
a) Equidad negativa ocurrirá cuando un individuo piensa
que las recompensas que ha recibido son relativamente
menos en comparación a quienes están a su alrededor.
Usualmente entonces se involucra en actitudes y
conductas relacionadas a reducir sus esfuerzos de trabajo,
ausentarse o tratará de cambiar la situación, ya sea
reduciendo el trabajo, buscando otro individuo con quien
compararse, o pensar que la situación solo será temporera.
b) Equidad positiva ocurrirá cuando un individuo piensa que
las recompensas que ha recibido son relativamente
mayores en comparación con quienes están en su
entorno.

26. TEORÍA DE LAS
EXPECTATIVAS
En esta teoría la motivación es el resultado de
un cálculo racional. La motivación se
reflejará de acuerdo al grado que un
individuo cree que sus esfuerzos causarán
un desempeño aceptable, el cual será
remunerado, y que por último, esta
recompensa será positiva para su estima.
Los factores que están relacionados son:

27. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
a) Expectativa: probabilidad de que el esfuerzo que se realiza en un trabajo
producirá los resultados deseados. Su valor varía entre 0 y 1. Hay un valor de
0 si la persona piensa que es imposible llegar al nivel de desempeño deseado y
se le otorga un valor de 1 si la persona esta segura que puede llegar al
desempeño deseado.
b) Instrumentalidad: probabilidad que le asigna la persona a que la organización
valore el trabajo realizado y le recompense. Su valor está entre 0 y 1.
c) Valencia: valor que el individuo le asigna a varios resultados. Su escala
empieza desde –1 (resultado indeseable) a +1(resultado deseable). En otras
palabras la motivación esta dada por la siguiente ecuación:
Motivación = Expectativa * Instrumentalidad * Valencia
Se puede deducir entonces que la motivación de un individuo estará
sumamente reducida cuando uno o más factores llegan a cero.

28. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS
• Plantea que los gerentes orientan el
desempeño de sus empleados al asignarles
tareas específicas y difíciles que éstos
aceptan y con las que se comprometen. El
desempeño mejora con objetivos concretos
y desafiantes. El establecimiento de
objetivos empieza en la cúspide y luego
desciende a los niveles inferiores.

29. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS
• Objetivos específicos: Metas concretas; mas motivadoras que objetivos
vagos y ambiguos.
• Objetivos difíciles: Un desafío, pero no tan difícil que el empleado
piense que no puede lograrlo. Usa benchmarks o puntos de referencia:
son modelos de función que sirven como ejemplos de un buen
desempeño desacostumbrado. Otra norma es el desempeño pasado.
• Aceptación de los objetivos: Solo serán eficaces si el empleado los
acepta.
• Administración por objetivos (APO) técnica participativa que sirve
para fijar metas. Comienza con una conversación gerente-empleado en
la que se revisa el desempeño y se identifican metas futuras.
Empowerment: Conferir autoridad al empleado.
• Retroalimentación: Señal que indica a los empleados que están
desempeñándose bien y deben seguir con su modelo actual o que no lo
están haciendo bien y, por tanto, tienen que probar otras formas.
• Establecimiento de objetivos para equipos: Estos mejoran el
desempeño del grupo. Es mejor no fijar demasiadas metas.

30. TEORIA DEL REFORZAMIENTO
En esta se explica que los actos pasados de un
individuo producen variaciones en los actos futuros
mediante un proceso cíclico que puede expresarse
así:
"Enfoque ante la motivación que se basa en la ley
del efecto, es decir, la idea de que la conducta que
tiene consecuencias positivas suele ser repetida,
mientras que la conducta que tiene consecuencias
negativas tiende a no ser repetida."
Skinner manipula las condiciones externas para
moldear la conducta de los animales en la dirección
deseada. Para ello utiliza cuatro mecanismos:

31. Reforzamiento positivo: Ofrece una recompensa al
empleado por realizar el trabajo deseado.
Reforzamiento negativo: Alienta a los empleados a
que realicen el comportamiento deseado y eviten con
ello una consecuencia negativa
Extinción o ausencia de reforzamiento: Elimina una
conducta indeseable suprimiendo el refuerzo positivo
Castigo: Se aplica para que el comportamiento no
deseado de un empleado tenga una consecuencia
indeseable.
TIPOS DE REFORZAMIENTO

32. PROGRAMAS DE REFUERZO
Una consideración importante respecto al refuerzo para ejercer el control sobre el
comportamiento es determinar el momento de reforzar el desempeño, según los
comos de este reforzamiento, se resaltan 2 tipos de reforzamiento como los
principales:
REFORZAMIENTO CONTINUO
Con un método continuo se refuerzan todas las conductas deseadas.
•Ejemplo:
– La persona que llega tarde al trabajo
– Caja de monedas de un casino
REFORZAMIENTO INTERMITENTE
•Este reforzamiento es de 2 tipos:
– Proporcional: Depende de cuántas respuestas da el sujeto (se refuerza al
individuo después de que muestre tantas veces cierta conducta)
– Interválico: Depende de cuánto tiempo a pasado desde el refuerzo anterior.
(se refuerza al individuo para la primera muestra de la conducta apropiada,
luego de que ha pasado determinado lapso). Puede ser fijo o variable
•Ejemplo:
– Asalariados.
– Exámenes de curso
– Visita de auditores

33. Programa de
Reforzamiento
Naturaleza del
Reforzamiento
Efecto en la conducta Ejemplo
Continuo
La recompensa se
da después de una
conducta deseada
Aprendizaje veloz de
nuevos comportamientos
pero extinción rápida
Felicita-
ciones
Intervalo Fijo
La recompensa se
da a intervalos
regulares
Desempeño promedio e
irregular con extinción
rápida
Pago
semanal
Intervalo
Variable
La recompensa se
da en tiempos
variables
Desempeño
moderadamente elevado y
estable, con lenta extinción
Exámenes
de sorpresa
Proporción Fija
La recompensa se
da por producción
fija
Desempeño alto y estable
conseguido rápidamente
pero también con extinción
rápida
Pago a
destajo
Proporción
Variable
La recompensa se
da por producción
variable
Desempeño muy elevado
con extinción lenta
Ventas por
comisión

34. COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Caso de Art Friedman

35. • En 1970 Art Friedman puso en práctica una
nueva técnica empresarial. En ese entonces
la empresa se dedicaba a la venta de
electrodomésticos, se llamaba Friedman’s
Appliances.
• Daba empleo a 15 trabajadores en Oakland,
California.
• La Compañía de Friedman aplica la técnica
sobre la que leerá a continuación.
Caso de Art Friedman

36. • Reuní a mis 15 empleados y les dije: “Desde
ahora quiero que perciban a la empresa como
suya y no mía. Todos somos jefes. A partir de
este momento ustedes decidirán lo que valen
y le pedirán al contador que lo coloque en su
sobre salarial. Ustedes deciden sobre qué días
y que horas trabajarán y cuánto descansarán.
Contaremos con un sistemas de caja chica
abierto que permitirá que cualquiera vaya y
solicite dinero cuando lo necesite”.
Caso de Art Friedman

37. • Varios empleados pidieron aumento, uno
de ellos recibió el aumento a la semana
de haberlo pedido.
• Todos aumentaron su productividad.
• Los empleados hicieron programas que
resultaron satisfactorios para todos. No
se tuvo problemas de falta o exceso de
personal.
• Nadie abusó de la caja chica.
Caso de Art Friedman

38. • En 1976, Art Friedman modificó su estrategia.
Su empresa actual es Friedman’s Microwave
Ovens. Se trata de una operación en régimen de
franquicia en la que se emplea su técnica de
hacer a todos jefes.
• La empresa de Art pasó de ser una sola tienda en
Oakaland a ser 17, repartidas en California,
Nebraska, Carolina del Norte, Oregon y
Tennessee.
• La Organización de Friedman ha vendido cerca
de 2 millones de hornos microondas desde 1976.
Caso de Art Friedman

39. DISCUSIÓN DEL CASO
¿A qué estilo de liderazgo de la Universidad de Iowa, Michigan o
de Ohio recurre Art Friedman?
Al de la universidad de Iowa:Al de la universidad de Iowa: Friedman usó un estilo
de dirección democrático para hacer crecer la Compañía. Él
motivó a sus empleados diciéndoles todos somos jefe, y ésta
también es su compañía. Es más, él les hizo decidir su sueldo y
ellos pueden pedir prestado el dinero del sistema del dinero en
efectivo.
La universidad de MichiganLa universidad de Michigan: Friedman usó el Estilo de
Dirección centrado en su empleado que es el enfoque de
satisfacer las necesidades humanas mientras la relación va en
vías de desarrollo.
La Ohio Estado Universidad: Friedman era un líder con la consi-
deración alta y la estructura baja que usan las comunica-
ciones bidireccionales y tienden a compartir la fabricación de
decisión.

40. DISCUSIÓN DEL CASO
¿Qué nivel, factor y necesidad específicos (de
las teorías del contenido de motivación) se
aplica a Friedman’s Microwave Ovens?
Friedman está motivando a su empleado enfocado más
en encontrar que sus necesidades de nivel superior estén
satisfechas (según la jerarquía de necesidades de
Maslow), el motivador intrínseco (La Teoría Bifactorial
de Herzberg), y necesidad del poder (Teoría de las
necesidades adquiridas de McClelland). Friedman dio
una posición del jefe a todos y les permitió planear y
controlar su trabajo tanto como les sea posible.

41. DISCUSIÓN DEL CASO
¿Se aplica la teoría de la equidad y de las
expectativas a este caso? Explique su respuesta.
Sí, Friedman aplicó la Teoría de Equidad y Teoría de
Expectativas a su compañía por tratar a todos los obreros
del mismo nivel, todos podían hacer sus horarios y
podemos decidir su sueldo. Cuando vieron los medios de
cómo ellos tienen que lograr su meta y también tendrán
la motivación para trabajar duramente y la productividad
aumentará para alcanzar la meta de la compañía. Por esta
razón, se motivan a los obreros que cuando ellos creen
que ellos pueden lograr la tarea, entonces conseguirán el
premio.

42. ¿Qué tipo de reforzamiento emplea Art Friedman?
El Refuerzo positivo se usó en el caso de Friedman.
El Refuerzo positivo es que un método de animar la
conducta continuada es ofrecer los premios para la
actuación deseable. Según el caso de Friedman, todos
somos el jefe y enlatamos el valor ellos, si ellos
pueden aumentar la productividad, ellos deben ganar
más. Por consiguiente, los empleados quieren
mejorar su actuación y su productividad para
conseguir más premio. Otras palabras, ellos tienen
que actuar bueno bastante para conseguir el premio.
DISCUSIÓN DEL CASO

43. DISCUSIÓN DEL CASO
¿Conoce usted alguna organización que aplique algunas de las
técnicas de Art o cualquier otra igualmente desacostumbrada?
Si es así, ¿Cuál es el nombre de la empresa?, ¿A qué se dedica?
Una compañía local en Thailandia nombrada la Compañía de
Mitpol. Ellos tienen una fábrica grande para el azúcar del
producto y tienen el headquarter en Bangkok. Hay 50
personas en la oficina, y ellos tienen un sistema del dinero en
efectivo o bienestar para los empleados. Todas las semanas,
ellos deducirán $50 automáticamente (el dinero tailandés)
del sueldo de cada empleado y vota por el empleado de la
semana (el más productivo), conseguirá $2500 (el dinero
tailandés), este sistema girará hasta la 50 semana. Ésta
técnica es una idea muy buena para motivar a los empleados
porque todos querrán ser el mejor empleado de la semana y
conseguirán el adelanto del dinero en efectivo sin el interés.

44. DISCUSIÓN DEL CASO
¿Funcionan las técnicas de Art en todas las organizaciones?
Explique su respuesta.
No, las técnicas de Friedman no pueden trabajar en
todas las organizaciones. Para las compañías grandes
esta técnica no puede usar, porque es difícil de
controlar. Es más, el país es diferente tiene problemas
diferentes como la corrupción. Algunos empleados se
asignarían ellos al valor demasiado alto y trabajarían
menos. También en las organizaciones grandes, los
líderes no pueden controlar ni pueden confiar en
todos los empleados a cuidar de sistema del dinero en
efectivo.

45. •En una posición de autoridad, en nuestro
contexto ¿Recurriría usted a las técnicas de
Art Friedman? ¿A cuáles?
•¿Cuál de las técnicas motivacionales de
Art Friedman utilizaría para motivar a los
empleados?
•¿Qué técnicas propias o de otra empresa
usaría usted?
GRACIAS

46. GRACIAS

47. 1. Haría saber a mis empleados que durante las horas de trabajo no deben hacer cosas que no se
relacionen directamente con su labor.
2. Tendría una agenda detallada de tareas por realizar durante las juntas del departamento .
3. Establecería objetivos claros para que los empleados conocieran las necesidades que hay que
satisfacer.
4. Dedicaría mi tiempo a dirigir a los empleados para asegurarme de que cumplan las metas por
departamento.
5. Me gustaría de que los empleados realizan su labor de acuerdo con el método estándar y así me
gustaría de que se lleve a cabo de manera correcta.
6. Llevaría registros de la productividad de mi departamento y haría saber a los empleados cómo
se están desempeñando.
7. Adoptaría medidas correctivas inmediatas con los empleados que no están cumpliendo con los
estándares o los objetivos.
8. Seguiría estableciendo estándares y metas más elevadas planteando a mis empleados el reto de
cumplirlas.
9. Programaría las horas de trabajo y las tareas de mis empleados para que cumplan con los
objetivos.
10. Me concentraría continuamente en mejorar la productividad de mi departamento mediante
actividades como reducir costos.
LIDERAZGO CONCENTRADO EN EL TRABAJO

48. 1. Dedicaría tiempo a hablar con mis empleados para conocerlos personalmente durante las
horas de trabajo.
2. Permitiría que los empleados llegaran tarde y salieran temprano para que pudieran ocuparse
de problemas personales .
3. Me haría partícipe de los conflictos de los empleados para ayudarlos a resolverlos.
4. Exhortaría a los empleados a que resolvieran problemas relacionados con su trabajo sin que
mediara mi autorización
5. Buscaría el consejo de mis empleados al tomar decisiones .
6. Fomentaría la confianza entre mis empleados y yo ,y entre los integrantes del departamento.
7. Agradecería en forma personal a los empleados que satisfacieron los estándares y los
objetivos.
8. Estaría abierto a discutir con los empleados problemas personales durante el horario de
trabajo.
9. Alentaría a mis empleados para que cooperaran entre sí en lugar de competir uno con otro.
10. Defendería a mis buenos empleados si mi superior o mis colegas criticaran su trabajo, en
lugar de estar de acuerdo o no decir nada .
LIDERAZGO CONCENTRADO EN LAS PERSONAS