El documento presenta una revisión de diferentes teorías sobre el liderazgo. Define el liderazgo como un proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de un grupo. Explora las diferencias entre liderazgo y administración, y describe varios modelos de estilos de liderazgo como el modelo situacional de Hersey-Blanchard y las teorías X y Y de McGregor. Finalmente, resume diferentes enfoques para determinar el estilo de liderazgo apropiado según la situación, como los modelos de Vroom-Yetton y Vroom-

1. TEORIA DEL LIDERAZGO

2. DEFINICION Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo. Es el ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones. ETIMOLOGIA : Palabra sajona: Leadership (verbo Lead: guiar o dirigir )

3. Diferencia entre liderazgo y administración By John Kotter ADMINISTRACION Organiza recursos Planifica Presupuesta Controla Resuelve problemas LIDERAZGO Establece una dirección Desarrolla una visión Desarrolla estrategias Alinea a las personas Obtiene cooperación Motiva e Inspira

4. Diferencia de enfoque en la administración de las organizaciones JEFE O SUPERVISOR Administra la organización. Controla. Su énfasis son los sistemas y la estructura. Supervisa y controla actividades y resultados. Visión de metas y presupuestos a corto plazo. Aceptación del estado actual, desconfianza ante el cambio . LIDER Innova en la organización. Explora. Su énfasis son las persona y los objetivos. Inspira y da confianza. como base para el logro de objetivos. Visión de planes y programas de largo plazo. Promueve el cambio. Desarrolla mecanismos para adaptarse al cambio.

5. Factores relacionados al liderazgo Poder: Capacidad de ejercer influencia. De cambiar las actitudes y conductas de un grupo. Influencia: Cualquier acto de conducta que ocasiona un cambio en la actitud de otra persona. Autoridad: Poder formal basado en la legitimidad.

6. Características del liderazgo Perfiles y potencialidades del líder a nivel de la Institución. Diagnóstico de la problemática administrativa y operativa. Definición de un plan estratégico de la organización. Establecimiento de las funciones, responsabilidades y compromisos del personal.

7. Promoción y desarrollo de las capacidades y potencialidades del personal para el trabajo. Identificación de metodologías y actividades que fomenten la credibilidad y confianza del grupo. Desarrollo de habilidades para el manejo de metodologías y técnicas de desarrollo organizacional.

8. Características del líder Sensatez. Reconoce las circunstancias cambiantes y actúa adecuadamente. Sinceridad. No se tendrá duda sobre la seguridad de recompensas y castigos. Humanidad. Simpatiza con los demás y aprecia sus afanes y laboriosidad. Coraje. Obtendrá la victoria aprovechando las oportunidades sin vacilaciones. Rigor. Si es estricto, sus subordinados serán disciplinados por temor a los castigos.

9. Funciones del liderazgo Visualizar Asegurar el resultado Alinear Dar poder (Facultar) Apoyar

10. Impactos de la función de liderazgo Funcionamiento integral y desarrollo de la organización, conforme la visión y misión. Cumplimiento de objetivos, metas y resultados esperados. Uso eficiente, eficaz y oportuno de los recursos organizacionales. Capitalización y potencialización del conocimiento, actitudes y experiencia del personal.

11. Liderazgo para el cambio de cultura organizacional LIDERAZGO EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD CALIDAD CULTURA ORGANIZACIONAL

12. Perfil y funciones de un líder Características personales Actitudes Profesionalismo

13. Principales atributos de un líder Trabajo hacia la productividad, calidad en el servicio y mejora continua de los procesos y esquemas. Claridad para coordinar y apoyar al equipo de trabajo. Habilidad para enfrentar obstáculos.

14. Actitud positiva hacia el trabajo. Conocimientos y habilidades para promover cambios en la organización. Capacidad para aprender de las experiencias y retroalimentar los procesos y esquemas organizacionales. Capacidad para obtener y analizar información estratégica. Facilidad para generar un clima laboral apropiado.

15. Robert Tannenbaum y Warren H. Schamidt Primeros teóricos que describen los factores que influyen en el estilo de liderazgo que elige el gerente. Sugerían que el gerente tomara en cuenta tres series de fuerzas antes de elegir el estilo del liderazgo: Fuerzas del gerente Fuerzas de los empleados Fuerzas de la situación

16. Modelo de liderazgo situacional (Hersey y Blanchard) Esta teoría situacional gira en torno la madurez de los seguidores. Seguidores: Para el liderazgo eficaz tiene su importancia pues son quienes aceptan o rechazan un líder. Madurez: Es la capacidad y la voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta.

17. Cuatro estilos específicos de liderazgo Mandar Persuadir Participar Delegar

18. Definición de las cuatro etapas de madurez DELEGAR SI QUIERE SI SABE M4 PARTICIPAR NO QUIERE SI SABE M3 PERSUADIR SI QUIERE NO SABE M2 ORDENAR NO QUIERE NO SABE M1

19. Estilos de liderazgo Conjunto de acciones de los líderes, como lo perciben sus empleados. Representa su filosofía, habilidades y actitudes en la práctica. Los estilos analizados difieren con base en la motivación, poder u orientación hacia las tareas y las personas.

20. Teoría X y Teoría Y (Douglas McGregor) La idea que desarrolló es que la filosofía gerencial controla la practica. Las prácticas de personal, La toma de decisiones, Las prácticas de operación y El diseño organizacional de la gerencia derivan de las suposiciones sobre el comportamiento humano.

21. Teoría X Conjunto tradicional de suposiciones sobre las personas. Supone que a la mayoría de los individuos: Les disgusta el trabajo y tratarán de evitarlo Se involucran en diversas restricciones del trabajo. Tienen poca ambición. Evitarán la responsabilidad si pueden.

22. Son relativamente centrados en sí mismos. Indiferentes a las necesidades organizacionales. Resistentes al cambio. Las recompensas comunes no son suficientes para superar su rechazo al trabajo. Su única manera en que la gerencia puede asegurar un alto desempeño es mediante la coerción, el control y las amenazas.

23. Teoría Y Comprende un enfoque mas humano y de apoyo hacia la administración de las personas. Supone que los individuos no son naturalmente flojos. Ejercerán una autodirección y autocontrol para cumplir con los objetivos establecidos. El papel de la gerencia es ofrecer un medio en el que se pueda liberar el potencial de las personas en el trabajo.

24. Rejilla administrativa (Robert. R. Blake y Anne Adams McCanse) Creado para medir el interés relativo del gerente por las personas o la producción. Identifica una serie de conductas de los gerentes, basadas en las distintas formas en las que el estilo orientado a las tareas y el orientado a los empleados pueden interactuar entre sí.

25. Interés por la producción (Alta) (Baja) Administración de Club campestre Administración en equipo Administración a la Mitad del camino Administración empobrecida Administración autoritaria 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 (Baja) 2 3 4 Person- as 5 por las 6 Interés 7 8 9 (Alta) Rejilla del liderazgo

26. El estilo del líder y la situación laboral (Modelo de Fiedler) La hipótesis básica de Fiedler es que a los gerentes les resulta difícil alterar los estilos administrativos que les dieron el éxito. Opina que la mayoría de los gerentes no son muy flexibles y que el intento por cambiar el estilo del administrador en situaciones impronosticables es deficiente.

27. La diferencia de este modelo radica en el instrumento que usó para medir: Una escala que indicaba “el grado en que un hombre describía de manera favorable o desfavorable al compañero menos preferido de trabajo” Identificó tres situaciones del liderazgo para determinar si será efectivo: Relaciones del líder y los miembros. La estructura de la tarea. La posición de poder del líder.

28. Enfoque de la ruta-meta en el liderazgo (Martin g. Evans y Robert J. House) Teoría del liderazgo que subraya el papel del líder para aclararle a sus subalternos como pueden obtener magníficos resultados y las recompensas consecuentes. Al igual que otros enfoques de contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo.

29. Como decidir cuando involucrar a los subordinados: Modelos de Vroom-Yetton y de Vroom-Jago Extienden el modelo clásico del liderazgo según las situaciones, para incluir un interés tanto por la calidad, como la aceptación de decisiones. Sugieren varias interrogantes que los gerentes se pueden formular para poder determinar que estilo usar para el problema concreto que enfrentan.

30. ¿Cuento con suficiente información o habilidad para resolver el problema solo? ¿Tengo que tomar una decisión de gran calidad y mis empleados probablemente no estarán de acuerdo con ella? ¿Está estructurado el problema? ¿Es fundamental que el grupo acepte la decisión para qué ésta tenga éxito? Si la aceptación de la decisión es importante ¿es probable que los empleados no estén de acuerdo entre ellos en cuánto a cuál sería la mejor solución?

31. TIPOS DE ESTILO DE LIDERAZGO A.I. Los gerentes resuelven el problema o toman la decisión ellos mismos usando la información que tienen a su disposición en ese momento. A.II. Los gerentes obtienen de sus subordinados la información que necesitan y después deciden ellos mismos cual es la solución del problema.

32. TIPOS DE ESTILOS DE LIDERAZGO C.I. Los gerentes comparten el problema con los subordinados pertinentes, en lo particular, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en forma de grupo. C.II. Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo, y obtienen sus ideas y sugerencias, en forma colectiva.

33. TIPOS DE ESTILOS DE LIDERAZGO G.II. Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo para la solución por medio de consenso