El enfoque mecanicista prevaleció durante muchos años en la concepción, diseño y rediseño de sistemas organizativos. Las condiciones han cambiado. Los enfoques actuales privilegian la flexibilidad, el enfoque al cliente, la integración interna y extendida, una alta capacidad para la adaptación al cambio y un uso intensivo y extensivo de las tecnologías de la información y las comunicaciones con vista a achatar las estructuras, simplificar los procesos y elevar la competitividad

1. OCL 1

2. Los
Sistemas
Organizativos
Conceptualización
Dr. Orlando Carnota Lauzán
Prof. Orlando Carnota Lauzán

3. LOS SISTEMAS
ORGANIZATIVOS
Estructuras artificiales creadas por
los seres humanos para alcanzar
uno o varios objetivos
determinados
Un empresa, un ministerio, una
universidad, un gobierno, una
asociación profesional, una fábrica,
un hospital, una granja, un gran
corporación internacional, etc., etc.
OCL 3

4. Los sistemas organizativos
Metáforas claves clásicas*
Dimensión MÁQUINAS
mecánica Control, eficacia, causa-efecto
ORGANISMOS
Autodesarrollo, adaptación.
Cro da ry
a ti rte
In m tea ry
no ina rte
Su viana ry
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He rt
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Dimensión
Ln
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L gein stin s
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biológica CEREBROS
Ca illa s of
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gastrointe natra
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Sm in stins
all te e
Iliac at e
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Aprendizaje organizativo
F o l a ry
emr rte
a
Tb a ry
i ial rte
ARTERIAL SYSTEM
CULTURAS
Dimensión Valores, creencias
social SISTEMAS DE GOBIERNO
Conflictos de intereses, poder
OCL 4
*Según Morgan Gareth. Images of Corporations

5. Enfoque mecanicista de las
organizaciones
Piezas engarzadas con gran precisión
Unidas por líneas de mando y
comunicación
Estructuras formales de coordinación
Énfasis en el control desde arriba
Aportó eficiencia y productividad
Marcó históricamente el diseño de las
OCL organizaciones 5

6. Principal fallo del enfoque
mecanicista
Creer que pueden controlar la
organización si conocen como
encajan unas y otras sus diferentes
partes
La máquina puede ser controlada,
el sistema vivo sólo puede ser
pertubado
OCL 6

7. El entorno actual
Altamente complejo,
orientado al conocimiento y
rápidamente cambiante
Las organizaciones mecanicistas
no pueden sobrevivir en ese
entorno
OCL 7

8. La gerencia de éxito hoy
Fuerte sentido de comunicación
Identidad basada en valores comunes
Colectivo consciente del apoyo
Apertura al mundo exterior
Tolerancia a nuevas ideas
OCL Capacidad para aprender y adaptarse
8

9. Las organizaciones como redes
Redes descentralizadas en unidades
menores
Conectadas con proveedores y clientes
Alianzas estratégicas
Implicación mutua de sus miembros
Autogeneran hábitos, conductas,
conocimientos
Alta capacidad de reorganizarse en
OCL función de las circunstancias9

10. Los sistemas organizativos
Rasgos principales
Artificiales Redes de redes
Abiertos Con identidad propia
Dinámicos Multidimensionales
Sistémicos Poder y autoridad
Autorganizados Autoreferentes
Orientados a objetivos Altamente complejos
OCL 10

11. Grandes áreas reconocibles
Sub-sistema ejecutivo
Sub-sistema funcional
Órganos de dirección colectiva
Unidades organizativas
Régimen formal de relaciones
CON FRONTERAS Y VALORES IMPRECISOS
OCL 11

12. Sub-sistema ejecutivo
Representa las operaciones que
definen la existencia de la
organización
La consulta médica en un hospital
El trabajo con los clientes en un hotel
La fabricación en una industria
La venta en un comercio
OCL La auditoría en una consultora 12

13. Sub-sistema funcional
Representa el apoyo técnico y
operacional al subsistema ejecutivo
El área de mantenimiento en un hospital
El departamento económico en un hotel
La oficina de diseño en una industria
La sección de compras en un comercio
El equipo de secretarias en una consultora
OCL 13

14. Órganos colectivos
Equipos y grupos de trabajo que
asesoran, estudian problemas y
sugieren soluciones
El Consejo Científico en un hospital
El Consejo de Dirección en un hotel
El Comité de Calidad en una industria
El Comité Asesor en un comercio
El Comité de Ética en una consultora
OCL 14

15. Las unidades organizativas
(departamentos)
Grupos formales de la organización bien
delimitados y con un jefe al frente
El Servicio de Cirugía en un hospital
El Departamento de Recepción en un hotel
La Dirección de Producción en una industria
La Comisión de Quejas en un comercio
El Grupo de Análisis en una consultora
OCL 15

16. Organización ejecutivo funcional
Tendencia a separar
relativamente las actividades de
dirección de la producción con
respecto a las de apoyo
DIRECTOR
TÉCNICO RRHH ATM ECONOMIA
CORTE ARMADO ENVASADO
OCL 16

17. Organización divisional
Se estructura mediante
Grupos de servicios o productos
Relativamente independientes
Autodesarrollables
Competitivos entre sí
OCL 17

18. Organización divisional
Corporación La Rueda
Loca
División División División División
Águila Lince Halcón Cebra

19. Organización matricial
Estructura la participación
individual por uno o más
proyectos o programas
Pro A Pro B Pro C Pro D Pro E
Luis x x
René x
Elena x x
Belkis x x
Eugenia
……… x x

20. Régimen formal de relaciones
Manera en que las unidades
organizativas se interconectan
Verticales. Muestran dependencia
ejecutiva o metodológica
Horizontales: Muestran relación de
cooperación o flujo, de gran frecuencia
Transversales: Muestran relación de
cooperación o flujo, menos frecuentes
OCL 20

21. Régimen no formal de
relaciones
Aleatorias
No reguladas
Altamente cambiantes
Con direcciones propias
Creadoras de culturas específicas
Pueden ser mas significativas que las
OCL 21
formales

22. Algunas sugerencias prácticas
Defina y entienda primero el “para qué”
Priorice la contradicción
No cambie por cambiar
Tienda a eliminar niveles intermedios
Recele de las urgencias y la
improvisación
OCL Incorpore a los implicados 22

23. Algunas sugerencias prácticas
Prefiera competencias en vez de “títulos”
Coloque al cliente en el primer plano
No cree normas para siempre
Inclínese a procesos y no a “cuadritos”
Consulte referencias de buenas prácticas
Si no conoce, acuda a profesionales
OCL 23

24. Algunas sugerencias prácticas
Verifique impactos y consecuencias
Considere siempre el lado humano
No diseñe para “complacer peticiones”
Obtenga, anote y archive las evidencias
Si es complejo o extenso, pruebe primero
No equivoque el objetivo esencial
OCL 24

25. MEDITANDO
Todo trabajo de organización implica
la creación o recreación de un
sistema artificial.
Todo sistema artificial requiere de un
objetivo, a partir del cual y en razón
de lo cual, es que se realiza.
Cuando crea un sistema artificial sin
un objetivo claro y razonable, el
producto es cualquier cosa, menos
un sistema.