Análisis de los Factores Externos de la Organización.
MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
1. CALIDAD TOTAL
TEXTO: ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
AUTOR: EDGARDO ESCALANTE VÁZQUEZ
EDITORIAL: LIMUSA 2A. EDICIÓN
CRITERIO DE EVALUACIÓN:
ASISTENCIA: 10 %
PARTICIPACIONES Y TAREAS: 10 %
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN: 10 %
EXAMEN: 70 %
TOTAL: 100 %
3. Capítulo 1 Introducción
1,1 Conocimiento y calidad
De acuerdo con el Dr. George E. P. Box (Box 1977), todo lo que se escucha acerca de la
calidad y lo que se necesita para lograrla es “la generación del conocimiento”. Quien tiene el
conocimiento tiene el poder y la decisión para cambiar las cosas, para mejorarlas.
Existen 2 parámetros en todo proceso que son de suma importancia monitorear y controlar:
a) Variación: se define como las diferencias entre cosas aunque hayan sido producidas
supuestamente bajo las mismas condiciones.
b) Centrado: la figura 1.1 muestra dos procesos , el de la izquierda está centrado en el objetivo,
sus valores son simétricos con respecto a éste pero tiene tanta variación que ocupa toda la
tolerancia (ancho de la especificación, LIE es el límite inferior de la especificación y LSE es el
límite superior de la especificación. La tolerancia es LSE – LIE. Los límites de especificación
son fijados por el cliente en algunos casos, y en otros por el departamento de diseño del
fabricante del producto.
c) El proceso de la derecha muestra un proceso descentrado, es decir, que no está centrado con
el objetivo pero tiene poca variación pues solamente ocupa una larte de la tolerancia
4. Figura 1.1
Ambos procesos son ejemplos de los conceptos de variación y centrado
5. 1.2 Definiciones de Calidad
Se puede decir que no hay 2 cosas o productos idénticos, ni hechos por el hombre, ni hechos por la
naturaleza.
Un sinónimo de calidad es uniformidad o “anti – variación”, es decir existe una relación inversa entre
calidad y variación: “a menor variación, mayor calidad”. Esto lo ilustran algunas definiciones de calidad
que se dan a continuación:
Definición clásica de calidad: cumplimiento de las especificaciones para lograr la adecuación del uso.
Definición moderna (japonesa) de calidad: uniformidad de los valores alrededor del objetivo (Sullivan,
1984).
Definición de calidad de Taguchi (1987): es la “pérdida que un producto causa a la sociedad”, también
refleja la idea de reducir la variación alrededor del objetivo.
La definición clásica de calidad no promueve explícitamente el mejoramiento continuo. Al expresar que
calidad es solamente cumplir con las especificaciones se conforma a estar dentro de la tolerancia sin estar
necesariamente cerca o en el valor objetivo. No es lo mismo estar en el objetivo que alejado de él, aunque
se cumpla con la tolerancia.
La definición moderna de calidad no se basa en el cumplimiento de las especificaciones solamente, sino en
la reducción incesante de la variación para estar lo más cerca del objetivo. Es decir, busca de manera
permanente estar lo más cerca del objetivo.
La figura 1.2 muestra la definición de Taguchi.
7. 1.3 Importancia de la variación y el centrado
A través de un ejemplo en el área de servicios se ilustra la importancia de los conceptos de variación y
centrado. Suponer que el lector decide evaluar el nivel de calidad en el servicio que le han dado en el banco
donde tiene su cuenta. Sus evaluaciones se presentan en la figura 1.3 por medio de una gráfica de puntos. El
lector presenta la gráfica al gerente del banco, la cual presenta variación excesiva, lo cual no es satisfactorio.
El cliente espera ser bien tratado cada vez que requiera un servicio.
8. Figura 1.4
El gerente le dice que será muy sencillo para ellos reducir la variación en el banco y le propone el nivel de
servicio mostrado en la figura 1.4 explicándole que si desea uniformidad en el nivel de servicio se la
puedan dar.
9. Figura 1.5
La propuesta del gerente es rechazada por el cliente, quien se da cuenta que no basta con reducir la
variación sino que también hay que centrar el proceso en el objetivo, ese objetivo es obtener un nivel
servicio de excelencia por parte del Banco de manera uniforme como se muestra en la figura 1.5.
10. 1.4 Definición de control de calidad y de
control estadístico de calidad/procesos
Control de Calidad de acuerdo con Juran y Gryna(1988): Control de calidad es el proceso regulatorio a través
del cual se mide el desempeño actual de calidad, se compara con el objetivo y se actúa con base en las
diferencias.
Para los estándares industriales japoneses (JIS) (Ishikawa, 1990), Control de calidad se define de manera más
amplia como un sistema de métodos para proveer bienes o servicios con costos efectivos cuya calidad cumple
los requerimientos del cliente.
Control estadístico de calidad: La compañía Western Electric (Statistical Quality Control Handbook), lo define
así; “con el uso de números (estadística), se estudian las características de un proceso (calidad), para que su
comportamiento sea deseado (control)” (Western Electric, 1956).
Control estadístico de calidad de acuerdo con Juran y Gryna (1988): Se define como la aplicación de técnicas
estadísticas para medir y mejorar la calidad de los procesos
11. 1.5 Evolución del Control de Calidad
Antes del desarrollo de las gráficas de control por Walter A. Shewhart a principios de la década
de 1920, en muchos casos la inspección final era la única manera de verificar la calidad del
producto. Deming (1982) menciona que esto era tardado , costoso e ineficiente. Como parte del
control estadístico de proceso (CEP), las gráficas de control, sin embargo, son un mecanismo
de prevención usado durante la manufactura del producto , donde aún es tiempo de evitar
desperdicio. Pero la fase más importante desde el punto de vista del mejoramiento de calidad
está en, el diseño del producto, donde es importante incorporar el concepto de robustez.
Robustez: De acuerdo con Fowlkes y Creveling (1995), un producto es robusto cuando éste es
insensible a los efectos de la variación, aunque tales fuentes de variación no hayan sido
eliminadas. Esto se logra por medio del uso del diseño de experimentos (DE) para detectar las
variables y sus niveles en que el producto sea insensible a fuentes de variación nocivas durante
su manufactura y durante su uso. Aunque, estrictamente hablando , durante la fase de
manufactura ya es un poco tarde para mejorar significativamente la calidad del producto, el
diseño de experimentos también se puede usar para ajustar el proceso y hacerlo trabajar lo
más cerca del objetivo y con la menor variación posible.
12. Tarea
Conteste las siguientes preguntas:
1. Definir control estadístico de calidad
2. ¿Qué se entiende por “característica de calidad en un proceso”. Mencionar dos ejemplos.
3. ¿Qué parámetros son importantes e indispensable monitorear y controlar en un proceso?
4. ¿Es “cumplimiento de las especificaciones” una mejor definición de calidad que “uniformidad de los valores
alrededor de los objetivos”? (Sí/No).
5. ¿A mayor variación menor calidad? (Sí/No)
6. ¿Qué se puede decir acerca de la importancia de la variación y el centrado como representantes del nivel
de calidad de un proceso?
13. Capítulo 2 Filosofías, estándares, programas
y premios de calidad y productividad
2.1 Filosofías de calidad
Esta sección presenta a algunos autores de gran relevancia en el área de la calidad y un resumen de sus
filosofías respectivas. Aunque los conceptos que se presentan a continuación no son nuevos, son vigentes y
fundamentales en todo programa de calidad actual, incluyendo el programa Seis – Sigma.
a) W. E. Deming
W. Edwards Deming (1982) fue uno de los percusores del cambio hacia la calidad en Japón, su filosofía de
calidad puede resumirse en los siguientes 14 pasos dirigidos a la alta dirección: De acuerdo con Deming, los
que ejercen la toma de decisiones son los que pueden mejorar el sistema. El 85% de los problemas son culpa
de la administración.
1. Tener propósito en la mejora de productos y servicios. Es indispensable tener el propósito de mejorar los
productos y los servicios que la compañía ofrece, como base para la permanencia de la empresa tanto en
el presente como en el futuro, además de promover el crecimiento y la creación de empleos.
2. Cambiar la filosofía de trabajo. Es importante terminar de una vez con la producción de artículos
defectuosos. Terminar con la mediocridad. Elevar los estándares de puntualidad y servicio.
14. 3. Dejar de depender de la inspección. La inspección al 100% al final de la línea es costosa, tardía e
ineficiente (tiempo y dinero). Es preferible producir con calidad en el proceso para evitar defectos.
4. Obtener ganancias basándose en calidad. Deming recomienda disminuir el número de proveedores
basándose en la calidad de su producto y comprar materia prima de calidad. El énfasis en calidad
incrementará las ventas.
5. Mejorar continuamente el proceso y los servicios en la compañía. Es muy recomendable usar herramientas
estadísticas para identificar causas comunes y causas especiales, reducir el desperdicio y mejorar en todas
las áreas de la empresa.
6. Practicar el entrenamiento en el puesto. Las herramientas estadísticas ayudan a identificar las necesidades
de capacitación del personal. Identifican operarios fuera de control a los cuales se deberá capacitar en su
trabajo o reubicarlos.
7. Practicar la supervisión efectiva. Guía, apoyo y confianza, La supervisión debe modernizarse. Es
importante escuchar y tomar decisiones inmediatas respecto a problemas señalados por el operario al igual
que los problemas señalados por el supervisor a la administración.
15. 8. Eliminar el miedo. La administración deberá crear un ambiente libre de temor. Que el trabajador pueda
reportar problemas o preguntar sin temor a represalias. Es relevante que se otorgue seguridad al trabajador con
respecto a su empleo.
9. Fomentar la unión entre departamentos. Es necesario fomentar la unidad por medio del trabajo en equipo. La
calidad es el objetivo común: se requiere formar equipos de trabajo interdepartamentales.
10. No poner lemas o metas de productividad. En lugar de poner lemas o metas de productividad, es preferible
decir a los trabajadores cómo hacer las cosas y así evitar la animosidad y baja calidad.
11. No poner estándares de trabajo con cuotas numéricas. Es necesario mejorar la supervisión y enfatizar la
calidad en lugar de poner cuotas de artículos defectuosos y desperdicio.
12. Reconocer la labor individual (obreros, empleados y directivos). El reconocimiento a la labor individual
facilitará que los trabajadores hagan su trabajo.
13. Instituir un programa de capacitación. Es muy importante que se lleve a cabo un programa de educación en
calidad y entrenamiento en control estadístico de procesos a todos los niveles de la organización
14. Impulsar diariamente los 13 puntos anteriores. Es vital desarrollar la infraestructura necesaria para poder
impulsar diariamente todos los elementos de este programa.
16. b) P. B. Crosby
Philip B. Crosby (1979, 1989), renombrada autoridad en calidad, desarrolló un plan llamado “ Cero Defectos” basada
en 14 puntos los cuales tienen el propósito de llegar a producir sin defectos:
1. Participación del director general. Se debe convencer al director general que:
Hacer productos de calidad no cuesta
El costo de producir sin calidad varía entre el 10% y 20% sobre las ventas
De acuerdo con este programa, esta pérdida puede reducirse hasta el 3%.
El director general es el principal responsable de la calidad de sus productos
2. Participación en cascada: El director general debe convencer sus directores de área o subdirectores para
promover un cambio de actitud y que participen en la implantación del programa y en el mejoramiento de la
calidad por parte de los gerentes.
3. Indicadores de calidad: Es necesario definir y utilizar una medida del desempeño de calidad por áreas y a su vez
departamentales.
17. 4. Evaluación del costo de la no-calidad: Analizar e incluir costos de inspección, retrabajos, costos por errores
de surtido y embarque, devoluciones y reclamaciones de proveedores y clientes, desperdicios, robos,
accidentes, errores de cobranza, papeleo, etcétera.
5. Participación de todos los niveles: Propagar el programa de “cero defectos” por medio de cartas, avisos,
conferencias, etcétera, para lograr la concientización de todo el personal.
6, Solución de problemas: En esta fase se tratarán de resolver los problemas de todas y cada una de las áreas
en la empresa. Se debe crear la conciencia de que cada individuo deberá corregir sus propios errores, ya que
por lo general es fácil darse cuenta del momento en que se cometen los errores.
7. Planeación del día “cero defectos”: Un grupo de tres personas del comité de calidad se encargará de
preparar la festividad del día “cero defectos” (punto 9).
8. Capacitación de mandos inferiores
Involucrar a los supervisores en el programa “cero defectos”.
Demandar su colaboración en el día “cero defectos” e involucrar al personal a su cargo.
9. Celebración del día “cero defectos”: Se pretende que este día sea el fin oficial de la mediocridad. Es el inicio
de un esfuerzo permanente dirigido a exaltar la calidad hasta tener el nivel equivalente a los demás valores de
la compañía..
18. 10. Establecimiento de metas de mejoramiento: El supervisor y la gente a su cargo deberán determinar
objetivos concretos de mejoramiento a un plazo menor a tres meses.
11. Corrección de causas de error: El equipo de mejoría se encargará de recibir y atender a corto plazo las
fallas reportadas por el personal. Se busca así escuchar la voz del trabajador para compartir con él los logros
de calidad.
12. Reconocimiento: Se recomienda dar reconocimiento a los logros e ideas usando avisos o publicaciones
internas, con el fin de seguir motivando la búsqueda de solución de problemas.
13. Líderes de calidad: Los líderes de calidad será personal experto en conocimientos de calidad y estadística.
Ellos buscarán la integración y supervisarán el correcto funcionamiento de los equipos de mejora.
14. Empezando de nuevo: Todos los pasos anteriores se pueden aplicar en aproximadamente un año. Una vez
realizados éstos, es necesario empezar otra vez desde el paso 1 para reforzar la llegada del día “cero”.
defectos”.
19. c) J. M. Juran
Joseph M. Juran (Juran y Gryna, 1988, 1993). Al igual que Deming fueron a enseñar a los japoneses sencillas técnicas
de estadística para el control de calidad. Actualmente el énfasis de su filosofía es la administración de la calidad.
Algunas de sus ideas principales son:
1. Mejoramiento de la calidad (por parte de la administración). Proceso de Breakthrough. Los problemas de calidad
pueden dividirse en dos tipos:
a) Esporádicos, definidos como cambios repentinos adversos.
b) Crónicos, definidos como situaciones adversas a largo plazo.
La forma de tratar estos problemas sería primero por medio del convencimiento de la necesidad de cambio de
actitudes, es decir, fomentar nuevas actitudes dirigidas hacia la calidad. Enseguida se pueden identificar los proyectos
vitales usando el diagrama de Pareto (desarrollado por Juran), y a la vez se continúa con un diagnóstico de la situación
problemática y se miden los síntomas por medio de reportes relacionados con el producto y con el proceso.
Las causas hipotéticas de los problemas se pueden aceptar o rechazar por medio de pruebas, ya sea mediante datos
históricos o datos actuales, como la capacidad del proceso, o probar nuevos puntos de medición del mismo, como
podrían ser operaciones intermedias y medir las propiedades adicionales del producto, es decir, encontrar las variables
que están relacionadas con el proceso y determinar su efecto sobre el producto.
Una vez detectadas las causas, se debe buscar la solución y la manera de implementar a corto plazo. Finalmente, se
llega a la etapa del seguimiento y control de la situación con el fin de evitar que el problema vuelva a surgir.
20. 2. Mejoramiento de la calidad (por parte del trabajador). No todos los errores son culpa del trabajador.
Indebidamente se cree que un obrero motivado no comete errores. Los errores inadvertidos se caracterizan por
ser no intencionales, impredecibles e inconscientes. Básicamente son provocados por falta de atención. Se
pueden eliminar si se modifican algunas operaciones y se hacen a prueba de “falta de atención”: de no ser esto
posible, se deberá facilitar la atención del trabajador por medio de rotación de puestos, descansos o círculos de
calidad. Los errores técnicos son debido a falta de habilidad del operario y por lo general son repetitivos aunque
no intencionales. Se pueden eliminar por medio de entrenamiento adecuado. Los errores intencionales se deben
principalmente a la exigencia de la administración por cuotas numéricas, o por críticas sobre desperdicio, o por
resentimiento del trabajador hacia la compañía. La manera de reducirlos es mejorando la comunicación entre
empresa y trabajador, y motivándolos a hacer su trabajo.
3. Relación con proveedores. Para compras importantes se tratar de tener proveedores múltiples, los cuales
deberán aceptar todos los requerimientos del cliente antes de cerrar el contrato de venta. Para lograr objetivos
comunes, en algunas ocasiones será necesario el trabajo en conjunto entre proveedores y cliente. Generalmente
es el comprador (cliente) el que asistirá a sus proveedores en el desarrollo del producto de interés para el cliente.
En caso de contar con un solo proveedor, es importante desarrollar a otras compañías para promover la
competencia entre ellos. De no ser posible, se podría tratar de elaborar el producto internamente o agregar otra
operación al inicio de la línea con el fin de compensar la falta de calidad del proveedor. También se recomienda
tener un sistema de calificación de proveedores con el fin de seleccionar a los mejores.
21. 4. Concepto de autocontrol. La administración es quien debe proveer los medios para que el trabajador tenga
autocontrol, es decir, que el trabajador conozca lo que se supone debe hacer (conocer estándares y
responsabilidad), que conozca lo que hace actualmente (si está dentro de los estándares) y que tome acción
regulatoria.
5. Auditorías de calidad. Las auditorías de calidad son evaluaciones periódicas del nivel de calidad en una
organización. Son necesarias porque informan sobre la situación de calidad en algunas áreas de la empresa,
brindando oportunidades de mejoramiento.
6. Relación con clientes. La calidad afecta los costos y la satisfacción del cliente. La habilidad del vendedor
para introducir su producto está directamente relacionada con la experiencia del usuario. Cuando el cliente
adquiere un producto, no solo se interesará en el artículo en sí, sino que considerará valioso el servicio que la
compra pueda ofrecerle. Es decir, no sólo se adquiere un producto, si no un servicio relacionado con éste. Es
aquí donde la investigación de mercado juega un papel importante en la satisfacción del cliente.
7. Establecimiento de las políticas de calidad. Para establecer políticas de calidad en la empresa, se debe
considerar la posición que se desea tener en el mercado, es decir, si se quiere dominarlo todo, o si se desea
compartirlo. Se deberá fijar un periodo de garantía y la aceptación de reclamo por parte de los clientes, con el
fin de satisfacer las necesidades de éstos.
22. 8. Manual de calidad. El manual de calidad es un documento que contiene las políticas y procedimientos de la
empresa que afectan la calidad de sus productos. Se utiliza como referencia para políticas y procedimientos,
como texto para la formación de inspectores y personal de control de calidad, y cono guía en operaciones cuando
existe mucha rotación.
9. Entrenamiento. Quizá el punto de mayor énfasis sea el de entrenar y educar a toda la organización en
métodos estadísticos y filosóficos de la calidad, como el primer y necesario paso hacia una nueva organización
con objetivos claros, firmes y precisos en cuanto a calidad se refiere.
10. Mejoramiento continuo. El proceso de mejoramiento continuo, una vez iniciado, no termina nunca, siempre
habrá algo que necesite seguir mejorándose. De acuerdo con Juran y Gryna (Gagne,1989), es necesario seguir
10 pasos para el mejoramiento de la calidad:
a) Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.
b) Determinar objetivos de mejoría.
c) Formar un equipo que se organice para alcanzar todos los objetivos.
d) Proveer entrenamiento.
e) Desarrollar proyectos para resolver problemas
23. f) Reportar progresos.
g) Otorgar reconocimientos
h) Publicar resultados
i) Mantener los logros.
j) Continuar con el programa.
24. d) W. E. Conway
William E. Conway, del instituto de Calidad de Conway y exdirector de Nashua Corp., sugiere seis
pasos para el mejoramiento continuo (Gagne, 1989):
1. Motivar y entrenar a todo el personal para poder lograr resultados.
2. Realizar encuestas para determinar el nivel actual de calidad y áreas de oportunidad tanto
internamente (trabajadores, tecnología, equipo) como externamente (clientes).
3. Usar herramientas estadísticas (gráficas, histogramas, diagramas de Pareto, etc.) para identificar
causas y reducir variación.
4. Aplicar control estadístico de procesos por medio de gráficas de control para identifcar y reducir
variación.
5. Aplicar “Imagineering”. El concepto clave en solución de problemas es “imagineering”, que es una
técnica comparativa entre lo que hace el proceso y lo que debería hacer, apoyándose en diagramas
de flujo del mismo.
6. Utilizar técnicas de ingeniería industrial. Utilizar las técnicas de distribución de planta, métodos de
trabajo, manejo de materiales, etcétera, para hacer más eficientes las operaciones de la planta.
25. e) K. Ishikawa
Kaoru Ishikawa (Ishikawa, 1996). El Dr. Kaoru Ishikawa fue el máximo exponente del control de
calidad en Japón. Sus recomendaciones para la continuidad de un sistema de calidad –
productividad son:
1. Profesionalismo: En Japón se trata de evitar la dependencia de departamentos especialistas por
medio del desarrollo integral de obreros e ingenieros a través de la rotación multi divisional.
2. Sociedad vertical vs sociedad horizontal. Occidente se caracteriza por ser una sociedad integrada
verticalmente, es decir, las relaciones industriales funcionan bien entre los diferentes niveles o
jerarquías, pero son débiles en integración a su mismo nivel.
3. Sindicalismo. Este movimiento no existe como una potencia en Japón. Los trabajadores están en
constante capacitación y rotación, y sus agrupaciones no están guiadas por los mismos intereses
que en occidente.
4. Administración científica. Los japoneses ya no se basan en los principios de F. W. Taylor, pues desde
el nivel operario, los trabajadores tienen la suficiente capacitación que los sitúa en el plano de toma
de decisiones en su área de trabajo. Éste es uno de los principales factores que han logrado una
disminución en el ausentismo.
26. 5. Clasismo. En occidente, principalmente en los países desarrollados, existen universidades que postulan a
sus egresados para empezar a trabajar desde niveles gerenciales, lo cual en cierta forma perjudica el buen
funcionamiento de la organización. En Japón se ha tratado de eliminar este tipo de tendencia promoviendo así
una mejor integración organizacional.
6. Educación. Japón tiene uno de los niveles más altos de educación en el mundo. Las empresas ponen más
atención en el desarrollo y en la superación personal que en el producto directamente, pues creen que si los
trabajadores mejoran entonces producirán mejores artículos.
7. Proveedores. La ciudad Toyota, en Japón, es jun ejemplo de como una compañía (Toyota) puede
desarrollar a sus proveedores como si fuera parte integral de su organización. Este enfoque incluye ayuda y
entrenamiento a los proveedores, con el fin de mejorar la calidad de sus productos.
8. Gobierno. Su papel debe ser de liberar la economía e inducir y fomentar el desarrollo por medio de ayuda a
la industria. En Japón esto ocasiona la sana y libre competencia, lo cual redunda en productos de mejor
calidad.
Para concluir, el mensaje del Dr. Ishikawa es “que las empresas compartan sus utilidades con los
consumidores, empleados, accionistas y con la sociedad en general. Espero que estas empresas se conviertan
en instrumentos para mejorar la calidad de vida no solamente de los japoneses sino de todos los pueblos, y
que contribuyan de esta manera a traer la paz al mundo.
27. f) A. V. Feigenbaum
Armand V. Feigenbaum (Feigenbaum, 1983). De acuerdo con Armand Feigenbaum, el “CTC (Control Total de
Calidad) es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una organización, para la integración del
desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia,
ingeniería, fabricación y servicio a satisfacción total del consumidor y a nivel más económico”.
Sus 10 recomendaciones para el éxito de la calidad total son:
1. La calidad es un proceso global en la compañía. Es necesario tener disciplina y procesos claros de trabajo que
la gente entienda y se identifique con ellos.
2. Calidad es lo que el consumidor dice. No es lo que lo que el director o los ingenieros dicen, y o es una
estadística más.
3. Calidad y costos son una suma, no una diferencia. Se recomienda buscar poco margen de ganancia
caracterizado por disminución de costos.
4. La calidad requiere compromiso individual y de grupo. Se requiere tener una clara infraestructura que soporte
un trabajo bien hecho.
5. Calidad es una forma de administrar. La administración moderna debe tomar en cuenta a la gente y sus
habilidades. No solamente lo que el jefe dice son buenas ideas.
28. 6. La calidad y la innovación son mutuamente Es vitar aplicar la calidad al producto desde el diseño.
7. La calidad es una ética. La motivación es generada por el deseo de excelencia y por su reconocimiento
adecuado.
8. La calidad requiere mejoramiento continuo. No existe un nivel permanente de calidad sino una búsqueda
constante hacia la mejora del producto.
9. Calidad es el camino con menor inversión de capital y de mejor costo efectivo para elevar la productividad. Se
desea buscar “bueno” en lugar de más.
10. La calidad requiere de un sistema total relacionando a clientes y proveedores.
El decálogo del desarrollo
A continuación se presenta el Decálogo del Desarrollo, de Octavio Mavila Medina (Mavila, 1989). Dicho decálogo
representa la conclusión del análisis de Mavila referente a las actitudes que necesitan los habitantes de un país
para mejorar la calidad de su nivel de vida.
Antes de hablar de calidad, es necesario tener hábitos de calidad, pues la calidad es hecha por el hombre,
basándose en una disposición y motivación para hacer bien las cosas para sentirse satisfexho con su trabajo y
consigo mismo.
29. Decálogo del desarrollo
1. Orden.
2. Limpieza.
3. Puntualidad.
4. Responsabilidad.
5. Deseo de superación.
6. Honradez.
7. Respeto al derecho de los demás.
8. Respeto a la ley y a los reglamentos.
9. Amor al trabajo
10. Afán por el ahorro y la inversión.
30. 2.2 Estándares, programas y premios de calidad y productividad
Esta sección incluye algunos de los estándares de calidad más importantes
a) Estándar ISO 9000
En 1987 la International Standards Organization, desarrolló un grupo o familia de estándares de calidad
llamados ISO 9000, los cuales fueron revisados en 1994 y en años subsecuentes como un modelo de
aseguramiento de calidad. La finalidad es la de simplificar en el intercambio internacional de bienes y
servicios que requieren estándares de calidad comunes.
La international Organization for Standardization es una agencia internacional compuesta – hasta enero
de 2009, por 158 institutos de estándares nacionales del mismo número de países. La familia de
estándares de sistemas de calidad ISO 900º es la guía para el desarrollo e implantación de un sistema
de administración de calidad con el enfoque de procesos para el mejoramiento continuo en una
organización. Se compone de cuatro estándares internacionales: ISO 9001, ISO 9004 e ISO 129011.
El ISO 9000 se refiere a las actividades que se llevan a cabo dentro de la organización para
satisfacer las expectativas de calidad de los clientes. Se debe demostrar, a través de
certificaciones, que se posee el sistema de administración de calidad necesario para cumplir con
la característica anterior. No es exclusivo para ningún producto, y se aplica tanto a manufactura
como a servicios.
31. El objetivo general del ISO 9000 es promover el comercio de productos y servicios de calidad en todo el
mundo. Sus objetivos específicos son vender en los mercados europeos – así fue en sus inicios -, competir
en el país y en el extranjero, mejorar el sistema de calidad de la compañía, reducir el número de auditorías
de clientes y mejorar el desempeño de subcontratistas.
Los beneficios del ISO 9000 son entender las operaciones desde el punto de vista del cliente e identificar
oportunidades de mejoramiento del proceso, además de usar el enfoque de procesos en una organización.
Busca que una compañía desarrolle un sistema de administración de calidad que sea efectivo y eficiente. El
enfoque de procesos considera que los mismos consisten de una o más actividades ligadas que requieren
recursos y deben ser administrados para lograr cierta determinada salida (ISO, Selection and Use of the
ISO 9000 Family of Standards).
La serie o familia de estándares ISO 9000 se compone de:
ISO 9000:2005. Fundamentos y vocabulario en toda la familia de estándares.
ISO 9001:2008. Estándar que contiene los requerimientos básicos de administración de calidad ISO
9000.
ISO 9004:2004. Lineamientos para hacer el sistema de administración de calidad efectivo y eficiente
enfocado en el mejoramiento continuo.
ISO 19011:2002. Lineamientos para las auditorias del sistema de calidad.
32. Los ocho principios de administración del sistema de calidad del ISO 9000:2005 son:
1. Enfoque en el cliente.
2. Liderazgo.
3. Involucramiento de la gente.
4. Enfoque a procesos
5. Enfoque de sistema de la administración.
6. Mejoramiento continuo
7. Toma de decisiones basada en hechos.
8. Relaciones mutuamente benéficas con los proveedores
Las secciones del ISO 9001:2008 son:
1. Requerimientos globales del sistema de administración de calidad y su documentación.
2. Responsabilidad de la administración, enfoque, políticas, planeación hy objetivos.
3. Administración y asignación de recursos.
4. Realización del producto y administración de procesos
5. Medición, monitoreo, análisis y mejoramiento.
33. El ISO 9004:2000 extiende los beneficios del ISO 9001 a todas las partes interesadas o
relacionadas con las operaciones de la planta. Se refiere a empleados, dueños, proveedores,
socios y la sociedad en general. Se recomienda como una guía general para organizaciones
cuyos directivos buscan el continuo y sistemático mejoramiento del desempeño global de la
organización aunque no necesariamente lo hacen para obtener la certificación ISO 9000.
El ISO 190112:2002 se refiere a la administración de las auditorías a realizar a los sistemas
de administración de calidad y de administración ambiental. Se enfoca en los programas de
auditorías ya sean internas o externas, y sobre las competencias del auditor. Las auditorías
ayudan a asegurar que un sistema de administración de calidad implementado cumple los
requerimientos del ISO 9001.
34. b) Estándar QS 9000 e ISO / TS 16949
El estándar de calidad QS 9000 apareció en 1994 junto al ISO:1994. Fue desarrollado en
conjunto por “Los Tres Grandes” fabricantes de automotores estadounidenses (Chrysler, Ford
y General Motors), a través del Automotive Industry Action Group (AIAG), con la finalidad de
estandarizar los requerimientos pedidos a sus proveedores, muchos de los cuales son
comunes a los tres. El QS-9000 incluyó al ISO 9000 más los requerimientos específicos
adicionales de la industria automotriz estadounidense. Es decir fue un estándar más completo
que el ISO 9000.
El QS-9000 estuvo formado por siete manuales de referencia:
1. QSR o norma del QS-98000.
2. QSA o manual para realizar auditorías
3. APQP o manual para la planeación avanzada de la calidad del producto
4. FMEA o manual del análisis del modo y efecto de las fallas
5. SPC o manual de control estadístico de proceso
6. MSA o manual de análisis de instrumentos de medición
7. PPAP o manual del proceso de aprobación de partes.
35. El objetivo del QS-9000 fue el desarrollo de sistemas de calidad basados en el mejoramiento
continuo, enfatizando la prevención de defectos y la reducción de variación y desperdicio en los
insumos. Sus estrategias eran:
1. la identificación de características importantes del producto y del proceso.
2. definir requisitos de capacidad de procesos y capacidad en las mediciones.
3. desarrollo y aplicación de planes de control para las características importantes del producto y del
proceso.
La primera edición del QS-9000 (QSR: Quality System Requeriments) se publicó en agosto de 1994, la
segunda edición en febrero de 1995, y la tercera en marzo de 1998. Las herramientas de mejoramiento
recomendadas se presentan en la siguiente tabla:
Índices de capacidad (Cp, Cpk) Costos de calidad
Gráficas de control Análisis de partes por millón
Gráficas Cusum Análisis de valor
Diseño de experimentos Solución de problemas
Operación evolutiva (EVOP) Benchmarking
Teoría de restricciones Ergonomía y movimientos
Efectividad total del equipo A prueba de errores
36. Como el QS-9000 estaba restringido a ser un estándar estadounidense, en 1977 se formó un grupo
internacional llamado International Automotive Task Force (IATF), formado por representantes de la
industria automotriz de Estados Unidos, Alemania, Reino Unido, Francia e Italia para desarrollar el
estándar internacional automotriz ISO/TS 16949. El estándar fue publicado en junio de 1999 (Stefan,
2000, Scrimshire, 2000), e incorpora una gran parte del QS-9000 junto con muchos requerimientos de los
estándares automotrices europeos. Los Fabricantes automotores estadounidenses decidieron adoptar el
estándar internacional ISO/TS 16949:2002. La última actualización del ISO/TS 16949 fue en 2p009. El
estándar se compone de los siguientes elementos:
1. Alcance.
2. Referencias normativas.
3. Términos y definiciones.
4. Sistemas de administración de calidad.
5. Responsabilidades directivas.
6. Administración de los recursos.
7. Elaboración de los productos.
8. Medición de los productos.
37. c) Programa Seis-Sigma (SS)
En 1988 la compañía Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige (premio nacional de calidad de Estados
Unidos) durante la primera generación de dicho evento. El esfuerzo que realizó Motorola estuvo basado
en el objetivo de lograr la “satisfacción totaldel cliente” (STC) como estrategia de negocio desde 1987
(Smith, 1993). Los elementos de STC son la calidad Seis Sigma, La reducción del tiempo de ciclo y el
proceso de administración participativa. El inicio del compromiso de Motorola empezó desde 1981 con el
objetivo de mejorarb10 veces en todos los esfuerzos para satisfacer al cliente en un periodo de cinco
años. Sin embargo, en 1986 se dieron cuenta que esa meta no era suficiente para seguir en el competido
mercado de la electrónica. Así, en 1987 Bob Galvin, director general de Motorola , fijó como objetivo
“mejorar la calidad de los productos y los servicios 10 veces más para 1989, y por lo menos 100 veces
para 1991, y alcanzar Seis-Sigma en 1992. Para alcanzar la STC, el objetivo final es “cero defectos” en
todo lo que hacemos” (Penzer, 1989).
De 1987 a 1991 Motorola redujo su tasa promedio de defectos de 6,000 partes por millón (ppm) a 40
ppm, y aunque en 1992 no alcanzó el nivel de seis-sigma, la compañía ha mejorado y permanece en la
búsqueda de ese objetivo. En 1992 se redefinió el objetivo de calidad como la “reducción del nivel de
defectos por u factor de 10cadados años” (Smith, 1993).
Otras compañías han adoptado Seis Sigma como su forma de operar en cuanto al mejoramiento de
procesos y productos. Tal es el caso de; Allied Signal, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Crane Co.,
Lockheed Martin y Polaroid.
38. En 1996, General Electric presentó, a través de su director general John Welch Jr., el programa GE Quality
2000basado en la implantación de Seis-Sigma, con el objetivo de llegar a tener un nivel de defectos no mayor a
3.4 ppm para el año 2000 (Welch 1996). GE empezó con procesos con niveles de Tres-Sigma y se estimó que
para el año 2000 sus beneficios serían del orden de 6.6 billones de dólares. En el caso de AlliedSignal, desde
1994 en que se implementó Seis-Sigma han tenido ahorros por 1.2 billones de dólares en costos directos (Harry,
1998).
De acuerdo con Breyfogle III (1999), un experto en Seis-Sigma o Black-Belt podría realizar cuatro proyectos por
año y producir un mínimo de 500,000 dólares de beneficios.
Seis-Sigma representa una métrica , una filosofía de trabajo y una meta.
Como métrica, Seis-Sigma representa una manera de medir el desempeño de un proceso en cuanto a su
nivel de productos o servicios fuera de especificación.
Como filosofía de trabajo, Seis-Sigma significa mejoramiento continuo de procesos y productos apoyado
en la aplicación de la metodología Seis-Sigma, la cual incluye principalmente el empleo de herramientas
estadísticas además de otras más de apoyo.
Como meta, un proceso con nivel de calidad Seis-Sigma significa estadísticamente tener un nivel de clase
mundial al no producir servicios o productos defectuosos (0.00189 ppm, proceso centrado, y hasta 3.4
ppm, proceso con un descentrado de 1.5 𝝈). Otros significados de SS se muestran en la siguiente tabla:
39. Tabla de otros significados de Seis-Sigma
Sigma PPM Costo de
Calidad
Clasificación Núm. De
palabras
equivocadas
6 3.4 < 10% 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 Clase mundial 1 en una pequeña
librería
5 233 10-15% ventas Clase mundial 1 en varios libros
4 6210 15-20% ventas Promedio 1 en 31 páginas
3 66,807 20-30% ventas Promedio 1.35 por página
2 308,537 30-40% ventas No-competitivo 23 por página
1 690,000 30-40% ventas N-competitivo 159 por página
40. De acuerdo con Snee (2001), “SS significa mejorar procesos por medio de resolver problemas”.
La estructura de Seis-Sigma se compone de:
Campeones: directores de área, quienes proveen dirección estratégica y recursos con respecto a los
proyectos a realizar.
Maestros cinta negra: personal seleccionado que fue capacitado y estuvieron cierto tiempo como cintas
negras y que ahora coordinan y capacitan a éstos en su desarrollo como expertos en Seis-Sigma.
Cintas negras: personal con las habilidades necesarias de liderazgo y técnicas para entender y aplicar
la metodología Seis-Sigma, a la vez de motivar y dirigir equipos en el desarrollo de proyectos. También
se emplean para capacitar a los Cintas Verde. Se recomienda que el 100% de su tiempo sea enfocado
a su participación como líderes de proyectos Seis-Sigma.
Cintas verde: personal enfocado a sus actividades cotidianas diferentes a Seis-Sigma, que dedican
parte de su tiempo a integrarse con Cintas Negras para participar en proyectos Seis-Sigma.
41. Como parte de la flexibilización de Seis-Sigma, de manera opcional se considera dos niveles más
dentro de la estructura:
Cintas Amarillas (Yellow Belts): personal que se dedica a sus actividades regulares y que se
encargarán de comunicar a los Cintas Blancas (CB) la iniciativa de mejora que se implantará en la
compañía por medio de una capacitación introductoria. Tienen un Nivel de entrenamiento mayor que
los CB pero menos profundo que los Cintas Verdes.
Cintas Blancas (White Belts): personal operativo de la empresa y su labor en esta iniciativa es la de
familiarizarse con los conceptos básicos de Lean para que conozcan el esfuerzo global que pretende
hacer la compañía y que puedan contribuir de manera sencilla en lo que se les solicite.
Selección de un proyecto Seis-Sigma
De acuerdo con Snee (2001), “la buena selección es crítica , pero otras consideraciones importantes
incluyen la asignación del Campeón, Cinta negra y Cintas Verdes adecuados, la terminación a tiempo
(de 3 a 6 meses), y el apoyo y participación de una variedad de funciones y revisiones administrativas
para mantener los proyectos enfocados y a tiempo”.
42. Las características de un buen proyecto/problema son (adaptado de Hosotani,1992:Snee, 2001):
1. Ligado a las prioridades del negocio y relacionado con algún parámetro importante para el cliente, CTQ
[Caritical-to-Quality, característica crítica para la calidad (CCC)].
2. De gran importancia y entendible para la organización.
3. De alcance razonable.
4. Común a todos los miembros del equipo.
5. Tiene una métrica adecuada.
6. Cuenta con el apoyo y aprobación de la administración.
7. El impacto financiero debe ser válido por el área de finanzas.
En general, los proyectos seleccionados están enfocados a mejorar la calidad, disminuir costos, y mejorar el
servicio. Una manera de hacerlo a un nivel operativo podría ser con base en los indicadores de operación que
están bajo control del equipo. Se pueden usar las siguientes preguntas como ayuda:
1. ¿Qué problema está afectando más actualmente?
2. ¿Qué indicadores se pueden mejorar más?
43. Determinación del Objetivo
El objetivo es el nivel de mejoramiento que se desea lograr. Está en función de la dificultad del problema,
de las habilidades del equipo para poder resolverlo. El objetivo debe responder: el qué (indicador), el
cuánto, y el cuándo.
El ciclo Shewhart/Deming
El programa Seis-Sigma está basado en el ciclo Deming (modificado de Deming, 1982: ver figura 2.2). El
ciclo Deming es un procedimiento para el mejoramiento. Es una guía lógica y racional de cómo actuar en
una gran variedad de situaciones, una de las cuales es resolver problemas.
44. Aunque no está directamente expresado o reconocido de manera explícita, el programa SS está basada en la figura
2.2. Las fases y pasos de Seis-Sigma son:
Planear
1. Definir el problema/seleccionar el proyecto
2. Definir y describir el proceso
Hacer
3. Evaluar los sistemas de medición
4. Determinar las variables significativas
5. Evaluar la capacidad del proceso
6. Optimizar y robustecer el proceso
Verificar
7. Validar la mejora
Actuar
8. Controlar y dar seguimiento al proceso
9. Mejorar continuamente
45. Desarrollo de la metodología Seis-Sigma DMAIC
Actividad inicial: Identificar el proyecto
Fase Definir (D)
1. Definir a los clientes y sus requerimientos (CTQ)
2. Formar el equipo
3. Definir el “charter” y el plan del proyecto: Título, caso de Negocio (definición del problema, COPQ* línea
base y potencialidad CTQ), objetivo y metas, alcance, recursos estimados, beneficios esperados,
personal involucrado, aprobación del proyecto y tiempo estimado.
4. Desarrollar un mapa del proceso del alto nivel.
Fase Medir (M)
1. Desarrollar un mapa detallado del proceso
2. Identificar entradas y salidas.
3. Evaluar el sistema de medición.
Evaluar la capacidad inicial del proceso (baseline) y su potencialidad (entitlement).
* COPQ: Cost of Poor Quality, costo de baja calidad o calidad pobre.
46. Fase Analizar (A)
1. Identificarlas entradas críticas potenciales
2. Determinar las entradas críticas
3. Ajustar el proceso
4. Evaluar la capacidad del proceso ajustado
Fase Mejorar (I)
1. Optimizar las entradas críticas
2. Generar y probar soluciones posibles
3. Seleccionar la mejor solución
4. Diseñar un plan de implementación
5. Verificar la capacidad final del proceso
Fase controlar (C)
1. Desarrollar un plan de control y monitoreo
2. Obtener la aprobación-recibo del dueño del proceso
3. Elaborar el reporte final/lecciones aprendidas
4. Mejorar continuamente
47. El diagrama de flujo de los pasos anteriores se muestra en el
FLUJO DMAIC
48. El flujo de la figura anterior se describe de la siguiente manera: inicia con la definición del problema y
la descripción detallada del proceso. Se evalúa el sistema de medición y no se sigue adelante si éste
no cumple con los requerimientos establecidos. Se obtiene la capacidad inicial del proceso. Se
determinan y validan las variables significativas y se ajusta el proceso en esta primera fase de
“mejora” dentro de la fase de análisis. Se vuelve a evaluar la capacidad del proceso ajustado. Si el
proceso cumple con la meta fijada, entonces se omite la fase de optimización y se finaliza con el
control del mismo. Si no es así, se procede a la optimización y a la evaluación de la capacidad del
proceso optimizado. Si el proceso cumple con la meta, entonces se finaliza el proyecto con la fase de
control.
49. d) Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos (Malcolm Baldrige)
( MBNQA)
En 1987, el congreso de Estados Unidos estableció el MBNQA para promover la importancia de la
calidad, y para dar reconocimiento a organizaciones estadounidenses exitosas. El MBNQA se otorga a
empresas de manufactura, servicios, pequeños negocios y, a partir de 1999, a instituciones educativas y
de salud. El MBNQA es administrado por el National Institute of Standars an Technology (NIST). La
primera edición se entregó en 1988.
El marco de referencia del MBNQA se basa en los siguientes elementos:
1. Descripción organizacional, que incluye el ambiente de la organización y las relaciones organizacionales.
2. Situaciones de la organización en cuanto a su ambiente competitivo, contexto estratégico y su sistema de
mejoramiento del desempeño.
El enfoque en la edición 2013-2014 se fundó en la gestión de la innovación medios sociales, efectividad
operacional, y sistemas de trabajo y competencias clave.
El programa Baldrige fomenta la competitividad, calidad y productividad de organizaciones estadounidenses
para beneficio de todos sus ciudadanos. Desarrolla y disemina el criterio de evaluación, y administra el
Premio Nacional de Calidad Baldrige. También provee liderazgo global al promover el desempeño de
excelencia y aprendizaje, y al compartir prácticas de desempeño, principios y estrategias exitosas.
50. e) Premio Nacional de Calidad de México (PNC)
El PNC fue creado en 1989 y se fundamenta en el Modelo Nacional para la Competitividad (MNC). Algunos
de sus beneficios tangibles para las empresas son promover la reflexión estratégica en el equipo gerencial,
analizar fuerzas y debilidades del modelo de administración, identificar capacidades diferenciadoras, alinear
esfuerzos y recursos con la ejecución de las estrategias, fomentar la búsqueda de la excelencia, aportar un
lenguaje común de fortalecimiento cultural, enfoque en el cliente y la identificación de oportunidades de
nuevos mercados. Los principios del MNC son el liderazgo estratégico, resultados balanceados, enfoque en
el cliente, calidad total, calidad total, responsabilidad por la gente, impulso a la innovación, construcción de
alianzas y corresponsabilidad social.
La evaluación del premio se enfoca en:
1. Capacidades clave.
2. Reflexión estratégica. Alineación de procesos, personal, información y conocimiento, y responsabilidad
social.
3. Ejecución: Liderazgo, clientes y planeación operativa, procesos, personal, información y conocimidento, y
responsabilidad social.
51. De manera específica, las empresas que participan tienen como beneficios:
1. Recibir retroalimentación de las áreas sólidas y de oportunidad de sus sistemas y procesos de calidad.
2. Compararse con organizaciones de clase mundial.
3. Documentar un modelo de calidad propio con base en las necesidades de la organización.
4. Generar ventajas competitivas a través de la administración del negocio con base en la calidad total.
5. Orientar los esfuerzos de la organización hacia la búsqueda de la excelencia.
6. Aumentar la certidumbre de los inversionistas sobre la credibilidad del negocio.
Las organizaciones ganadoras obtienen el derecho de utilizar el emblema del Premio Nacional de Calidad como
distintivo de calidad total de sus productos, servicios y procesos.
Finalmente las diferentes categorías del premio son empresas industriales pequeñas, medianas y grandes;
empresas de servicio pequeñas, medianas y grandes; instituciones educativas públicas y privadas de niveles
básico, medio superior y superior; empresas de gobierno, empresas de salud públicas y privadas.
52. f) Premio Europeo de calidad (PEC)
El PEC fue desarrollado en 1988 por los presidentes de 14 de las más grandes compañías europeas
(Bosh, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer
y Volkswagen) para ayudar a las empresas de ese continente a hacer mejores productos y proveer
mejores productos mejores servicios a través de un uso efectivo de las prácticas de administración
de punta. El PEC está basado en el Premio Malcolm Baldrige y el premio Deming (Japón).
El modelo para la excelencia del Negocio, actualmente llamado Modelo de excelencia EFQM
(Europan Foundation for Quality Management), se creó en 1991 como un marco de referencia de
autoevaluación organizacional y como base para juzgar a los candidatos para el PEC. Dicho premio
fue entregado por primera vez en 1992.
El EFQM fue concebido para ayudar a crear empresas europeas fuertes que practican los principios
de la administración de calidad total (TQM) en sus negocios y en sus relaciones con sus empleado,
accionistas, clientes, y en las comunidades en las que operan.
53. g) Premio Deming (PD)
El premio Deming fue establecido en 1951 por la Japanese Union of Engineers and Scientists (JUSE)
en agradecimiento al Dr. W. Edwards Deming por sus enseñanzas y por su generosidad al donar las
regalías de los apuntes de dichos cursos a JUSE, y por promover el desarrollo del control de calidad
en Japón .
Existen tres categorías del Premio Deming:
1. El PD para individuos que han hecho contribuciones significativas al estudio de TQM, creado
métodos estadísticos usados en TQM, o que se han dedicado a su difusión.
2. El PD por servicio distinguido por la difusión y promoción en el extranjero. Es para personas cuyas
actividades relacionadas al desarrollo del control de calidad son realizadas fuera de Japón.
3. El PD para compañías, para aquellas empresas que han ejercido una gran influencia directa e
indirectamente en el desarrollo de control o administración de la calidad en Japón (el PD también
está abierto a compañías de otros países).
54. h) El Premio Shingo (PS)
El PS fue establecido en 1988 por la Universidad del Estado de Utah en honor al ingeniero industrial
Japonés Shigeo Shingo, quien realizó grandes contribuciones al mejoramiento de procesos de
manufactura. La finalidad del PS es “promover la concientización de los conceptos de la manufactura
esbelta, y para reconocer a compañías que logran calidad de clase mundial”.
El PS c[JIT, análisis del valor, 5S, trabajo estandarizado, TPM, SMED, , pokayoke, fábrica visual,
manufactura celular, flujo continuo, manejo de procesos, múltiples y “autonomation” (jidoka), Kanban,
distribución inteligente y eficiencia del trabajo, Seis-Sigma o SPC, teoría de restricciones (kaizen), las 7
herramientas básicas, y la preparación del proceso de producción (3P).
Algunos ejemplos de estadísticas exitosas son la reducción de los tiempos de preparación (set-up) en un
millón de minutos anuales y vueltas de inventario de 250 veces por año entre otros. Aunque la base y
administración del premio están en Estados Unidos en la Universidad de Utah, también está abierto a
compañías de Canadá y México (algunas plantas del grupo Cydsa ya lo han obtenido). Las áreas del
premio y sus elementos son:
a) Excelencia operativa y
b) Procesos de transformación.
55. a) Principios Shingo de Excelencia Operativa
Respetar a cada persona, guiar con humildad, buscar la perfección, asegurar calidad en la
fuente, el valor del flujo y jalar, adoptar el pensamiento científico, enfocarse en el proceso,
pensar sistemáticamente, crear constancia de propósito y crear valor para el cliente. Los
elementos de la excelencia operativa son: habilidades culturales, proceso de mejoramiento
continuo, alineación de la empresa y resultados.
1. Habilidades [ Cultura de liderazgo e infraestructura: liderazgo y facultación (empowerment)]
2. Operaciones clave (Estrategias de manufactura e integración de sistemas: estrategia y visión
de manufactura; innovaciones en mercado, servicio y producto; asociación con proveedores,
clientes y prácticas ambientales; operaciones y procesos de manufactura de clase mundial,
funciones de apoyo no manufactureras).
3. Resultados (Calidad, costo y entrega: calidad y mejoramiento de calidad; costo y
mejoramiento de la productividad; entrega y mejoramiento del servicio).
4. Satisfacción del cliente y rentabilidad
56. b) Principios Shingo Proceso de Transformación
Consta de principios a seguir, resultados, sistemas, herramientas y cultura.
Con el paso de los años , el PS ha definido tres paradigmas fundamentales para el mejoramiento de las
organizaciones:
1. Existe una relación clara y fuerte entre principios, sistemas y herramientas.
2. La excelencia operativa requiere tanto de actitudes como de resultados.
3. Los sistemas de negocios y administrativos guían los comportamientos y deben estar alineados a los
principios correctos.
Tarea 1 : Conteste las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál consideras que es el principal objetivo del ISO 9000?
2. Menciona algunas características que tienen en común las filosofías de calidad presentadas en este
capítulo.
3. ¿Cuál es la diferencia entre el ISO 9000 y el ISO/TS 16949?
4. ¿Cuál es la relación entre el estándar ISO/TS 16949 y el programa Seis-Sigma?
5. ¿En qué forma se distingue el premio Shingo de los demás premios?
57. Capítulo 3
Las siete herramientas básicas y solución de problemas
3.1 Introducción: Este capítulo presenta y define las siete herramientas básicas (7H, 7HB) y la
metodología de solución de problemas usando dichas herramientas.
3.2 El ciclo Shewhart/Deming. El ciclo, conocido simplemente como el Ciclo Deming, es un
procedimiento para el mejoramiento. Es una guía lógica y racional de cómo actuar en una gran variedad
de situaciones, una de los cuales es resolver problemas.
3.3 Definición de “problema”. De acuerdo con Hosotani (1992), un problema es la diferencia que existe
entre un estado ideal (objetivo) y un estado real o actual.
. Una situación adversa puede considerarse como el nivel de desperdicio en cierta operación. Si se tiene un
nivel actual de 10%, y el objetivo es tener 1%, esa diferencia es definida como un problema.
. Un proyecto de mejoramiento puede ser el siguiente: suponer que el tiempo de respuesta promedio a
llamadas de clientes es de 10 minutos, pero se desea reducirlo a 5 minutos. Esta diferencia se considera
como un problema.
58. 1. Describir el proceso actual
3.4 Metodología para la solución de problemas. Combinando ahora las fases del ciclo Deming con
los pasos esenciales para la solución de problemas se tiene la siguiente relación donde los pasos
para la solución de un problema se insertan en el ciclo Deming que da la estructura para la
metodología.
Planear
1. Definir el problema
2. Encontrar y analizar causas posibles
Hacer
1.Implantar la solución
Verificar
1. Evaluar la situación
Actuar
1. Controlar y dar seguimiento al proceso
Planear
1. Planes de control y monitoreo
59. Las 7 herramientas básicas originales agrupadas por Ishikawa (1982), Para la solución de problemas
son las siguientes:
1. Histograma
2. Diagrama de Ishikawa (causa-efecto)
3. Diagrama de Pareto
4. Hojas de verificación
5. Gráficas
6. Gráficas de control
7. Diagrama de dispersión,
Posteriormente, las gráficas y las gráficas de control se juntaron en una misma y se incluyó la
estratificación, así como el diagrama de flujo. El autor de esta obra sugiere incorporar la técnica de grupo
nominal como complemento al diagrama de Ishikawa.
La tabla 3.1, que se muestra a continuación, presenta las fases, los pasos y las herramientas para la
solución de problemas. Cada una de las herramientas a emplear será descrita en la siguiente sección.
60. Tabla 3.1 Metodología para solución de problemas
Paso Objetivo Herramienta Comentarios
Fase: Planear (P)
1. Definir el
problema
Entender la situación problemática y
determinar objetivos.
. Diagrama de Pareto
. Histograma
. Gráfica de tendencias (Run Chart)
.
Si es posible cuantificar en pesos.
Fase: Planear (P)
2. Describir el
proceso actual.
Definir el proceso con la finalidad de
conocerlo unánimemente y, en su caso, de
señalar la fase problemática
. Diagrama de flujo
Fase: Planear (P)
3. Encontrar y
analizar causas
posibles
Encontrar y poder seleccionar las causas
posibles
Encontrar las causas.
. Diagrama de Ishikawa
Analizar las causas:
. Técnica del grupo nominal (TGN)
Recolectar y analizar información
para obtener y analizar causas
posibles y seleccionar las más
importantes
Fase: Planear (P)
4. Desarrollar la
solución
Plantear uno o varios planes de acción que
conduzcan a la solución del problema
. Diagrama de flujo Determinar responsabilidades,
responsables y fechas
Fase: Hacer (H)
5. Implantar la
solución
Aplicar la solución propuesta
Fase: Verificar (V)
6. Evaluar la
solución
Evaluar los efectos de la solución
Implantada
. Diagrama de Pareto
. Histograma
. Gráfica de tendencias (Run chart)
Cuantificar ahorro en pesos y
comparar con el objetivo
Fase: Actuar (A)
7. Controlar
Desarrollar planes de control y monitoreo.
Estandarizar las mejoras y prevenir el
problema
. Comentar Gráficas de control Mantener el problema resuelto
61. Enfoque usado ocasionalmente
El enfoque ocasional que se tiene en algunas empresas se muestra en la figura 3.2 . No obstante, este
enfoque es nocivo ya que no conduce a la solución de algún problema específico, pues no se ha podido definir
de manera precisa. El enfoque propuesto se presenta en la figura 3.3, el cual de manera precisa ayuda a
definir un problema a través de recolectar información y usar alguna de las herramientas específicas para ver
si en realidad existe un problema y cuál es su naturaleza.
62.
63. 3.4.1 Punto : Definir el Problema (Fase Planear)
En este primer punto se desea describir el efecto provocado por una situación adversa, o el proyecto
de mejora que se desea realizar, con la finalidad de entender la situación y definir objetivos.
En general, los proyectos seleccionados están enfocados a mejorar la calidad, disminuir costos y
mejorar el servicio. Una manera de hacerlo a un nivel operativo podría ser con base en los
indicadores de operación que están bajo control del equipo cuya misión será resolver el problema.
Se pueden emplear las preguntas siguientes cono ayuda:
¿Qué problema está afectando más actualmente?
¿Qué indicadores se pueden mejorar más?
Determinación del objetivo
El objetivo es el nivel de mejoramiento que se desea lograr. Está en función de la dificultad del
problema y de las habilidades del equipo para poder resolverlo. El objetivo debe responder: el qué (el
indicador), el cuánto (hasta dónde se desea mejorar de manera realista) y cuándo (el tiempo para
hacerlo). Las herramientas a usar en este paso son diagrama de Pareto , histograma y gráfica de
tendencias.
64. Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una gráfica de barras ordenadas de mayor a menor, donde cada
barra representa el peso que tiene cada uno de los factores que se analizan. Su objetivo es
presentar información de manera que facilite la rápida visualización de los factores con mayor
peso para reducir su influencia en primer lugar.
Vilfredo Pareto fue un economista y sociólogo italiano nacido en Francia, quien en sus
investigaciones determinó que en Italia el 20% de italianos poseían el 80% de las propiedades
(principio do regla del 80-20); no obstante no fue él quien desarrolló el diagrama de Pareto,
sino Joseph Juran, quien aplicó esta regla distinguir los pocos factores vitales de los muchos
triviales, por ejemplo, en cuanto a los elementos que constituyen un problema. Le puso el
nombre de Diagrama de Pareto en honor al principio del 80-20.
65. Ejemplo 3.1
La tabla 3.2 muestra los indicadores de operación en el área de
acabado en una planta donde el número de defectos ha aumentado y
se desea analizar la situación
Indicador Situación actual Objetivo
Mantenimiento operativo 100% 100%
Mantenimiento preventivo 90% 95%
Productividad 95% 99%
Auditorias de producto terminado 95% 99%
66. Tabla 3.3 Información de defectos
Auditoría
Con respecto al indicador “Auditorías de producto terminado”, se tiene información de
las últimas 10 auditorías en un periodo de una semana sobre el número de defectos en
esa área. Definir el problema por medio de un diagrama de Pareto.
Tipo de defecto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
Limpieza 1 1 2 1 5
Partes simples 3 2 2 1 1 1 10
Soldadura 7 5 6 4 8 7 7 6 7 8 65
Marcas 2 1 1 2 1 1 1 1 10
Manejo 1 1 1 1 1 5
Golpes 1 3 2 1 1 2 10
Mal retrabajo 1 1 1 2 5
Pintura 1 1 1 2 5
Total 115
67. Procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto
1. Partiendo de la tabla 3.3, reacomodar la información ordenándola de mayor a menor
con base en la frecuencia de los defectos y hacer la tabla 3.4. generar una nueva tabla
conteniendo la información ordenada de mayor a menor (ver tabla 3.4).
2. Agregar a la tabla 3.4 las columnas de porcentaje y porcentaje acumulado (Tabla 3.5).
La columna de porcentaje se obtiene como: porcentaje =
𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
(100).
3. Realizar el diagrama de Pareto considerando 2 ejes de referencia. En el eje horizontal
colocar los tipos de defectos y en el eje vertical colocar el porcentaje de cada defecto.
Dibujar barras que representen los porcentajes de los defectos. Incluir la línea quebrada
del porcentaje acumulado
68. Tabla 3.4
Información ordenada sobre defectos
Tipo de defecto Frecuencia
Soldadura 65
Marcas 10
Partes simples 10
Golpes 10
Limpieza 5
Mal retrabajo 5
Manejo 5
Pintura 5
Total 115
69. Tabla 3.5
Información ampliada sobre defectos
Tipo de defecto Frecuencia % % acumulado
Soldadura 65 56.52 56.52
Marcas 10 8.70 65.22
Partes simples 10 8.70 73.91
Golpes 10 8.70 82.61
Limpieza 5 4.35 86.96
Mal retrabajo 5 4.35 91.30
Manejo 5 4.35 95.65
Pintura 5 4.35 100.00
Total 115 100.00
71. Notas
1. El diagrama de Pareto separa los factores vitales de los triviales. En este caso , los defectos
contribuyen por sí solos con un poco más de la mitad del problema (56.5%) y tiene un peso muy
superior comparado con los demás defectos. El diagrama de Pareto está definiendo el problema
enfocándose en el tipo de defecto que contribuye más para trabajar en él en primer lugar.
2. Se pueden incorporar costos al diagrama
3. Se pueden ponderar los factores
Profundizando más en la información de las auditorias realizadas, se puede hacer una
estratificación del tipo de defectos de soldadura para enfocar aún más el problema
73. Tabla 3.7
Información para elaborar el diagrama de Pareto
Tipo de defecto Frecuencia % % acumulado
Fría 22 33.85 33.85
Socavada 16 24.62 58.46
Chorreada 9 13.85 72.31
Tamaño 8 12.31 84.62
Porosa 5 7.69 92.31
Cráteres 3 4.62 96.92
Chisporroteo 2 3.08 100.00
Total 65 100.00
74. Diagrama de Pareto de defectos de soldadura
Con el diagrama de Pareto de la figura 3.5 se observa que de todos los defectos de soldadura
analizados, la soldadura fría y la soldadura socavada contribuyen con el 58.5% del total de los
defectos de este tipo.
75. Formato para definir el problema
Muestra un formato guía para la metodología de solución de de problema
presentada aquí
El problema se puede definir usando el siguiente formato, el cual resume la información y los
análisis realizados. Suponer que el objetivo de mejora que se definió es el 50% del nivel actual de
los defectos seleccionados.
77. También se puede elaborar el diagrama de Pareto con base en el
costo de los defectos
Tabla 3.9
Tabla para el diagrama de Pareto ponderado con base en costos
Tipo de defecto Frecuencia % % acumulado Costo % F X C
Fría 22 33.85 33.85 5.00 110
Socavada 16 24.62 58.46 15.00 240
Chorreada 9 13.85 72.31 5.00 45
Tamaño 8 12.31 84.62 35.00 280
Porosa 5 7.69 92.31 20.00 100
Cráteres 3 4.62 96.92 15.00 45
Chisporroteado 2 3.08 100.00 5.00 10
Total 65 100.00 100.00
79. Tarea Ejercicio 3.1
Después de detectar una gran cantidad de defectos en el área de corte se decidió estudiar
la situación. Definir el problema con base en un diagrama de Pareto para la siguiente
información sobre defectos en piezas en el área de corte. Dicha información fue tomada
durante dos semanas. Se ha definido un objetivo de mejora de 50%.
tabla 3.10 (información sobre defectos en el área de corte.
Defecto Frecuencia
Longitud corta 12
Longitud Larga 18
Corte fuera de escuadra 31
Rebabas 5
Material equivocado 6
81. Histograma
El histograma es una gráfica de barras que muestra la repartición o acomodo de un
grupo de datos. Su objetivo es visualizar la dispersión, el centrado y la forma de un
grupo de datos. También es una herramienta muy útil para definir un problema, aunque
de manera diferente a como lo hace el diagrama de Pareto.
La manera propuesta por este autor para realizar un histograma es diferente a la que
presentan otros libros, pues es importante considerar los límites de especificación para
determinar si en realidad se tiene un problema de variación, centrado, ambos o
ninguno. Con este procedimiento que se presenta aquí, los límites de especificación se
incorporan como límites de clase
Ejemplo 3.2
Suponer que en el ejemplo 3.1 se estuviera monitoreando el efecto “tamaño de la
soldadura”, a través de su diámetro, para saber si existe un problema con esta
característica. Se decide una muestra del diámetro aproximado de 20 soldaduras
aplicadas cuya especificación es 2.8895 ∓ 0.0015”. Elaborar un histograma e interpretarlo
desde el punto de vista de la definición de un problema. Apoyarse con la tabla siguiente.
83. Elaboración basándose en 7 clases (el número de clases puede
variar en otros casos) e incorporando los límites de especificación.
1. Obtener Los límites de especificación y el rango:
LSE = 2.8895 + 0.0015 = 2.8910
LIE = 2.8895 – 0.0015 = 2.8890
R = LSE – LIE = 2.8910 – 2.8890 = 0.0030
2. Dividir el rango entre 5 : R / 5 = 0.0030 / 5 = 0.0006
3. Definir los límites de las 7 clases:
L1 = LIE – R / 5 = 2.8880 – 0.0006 = 2.8874
L2 = L1 + R / 5 = 2.8874 + 0.0006 = 2.8880 = LIE
L3 = L2 + R / 5 = 2.8880 + 0.0006 = 2.8886
L4 = L3 + R / 5 = 2.8886 + 0.0006 = 2.8892
L5 = L4 + R / 5 = 2.8892 + 0.0006 = 2.8898
L6 = L5 + R / 5 = 2.8898 + 0.0006 = 2.8904
L7 = L6 + R / 5 = 2.8904 + 0.0006 = 2.8910 = LSE
L8 = L7 + R / 5 = 2.8910 + 0.0006 = 2.8916
84. 7 clases (continuación)
4. Colocar en una hoja cuadriculada los límites de las 7 clases, e indicar los
límites de especificación (LIE, LSE).
5. Asignar cada dato a la clase correspondiente por medio de una “X”.
6. Si un dato tiene el mismo valor que algún límite de clase, dicho dato se
colocará a la derecha de ese límite, excepto en el caso que dicho dato tuviera
el mismo valor que LSE; en esa situación, la “X” se pondría a la izquierda del
LSE.
En una cuadrícula, colocar los límites de clase y los límites de clase ver figura
3.7.
86. Colocar cada dato (X) en la clase correspondiente. El
histograma se muestra en la figura 3.8
87. Para facilitar la interpretación del histograma con respecto al análisis
de su variación y centrado se presentan 4 casos en la figura 3.9
88. Figura 3.9 continuación
En el histograma anterior se observa que el proceso tiene variación excesiva a pesar de estar
relativamente centrado e la especificación (caso 2). Es necesario investigar las causas de dicha
variación excesiva del diámetro de soldadura o al menos controlarlas.
Formato para definir el problema
1. Definir el problema
Define el problema usando una o más de las herramientas siguientes:
Diagrama de Pareto
Histograma √
Gráfica de tendencias
Indicar seleccionado: Auditorías de producto terminado (95%)
Problema: variación excesiva en el tamaño de la soldadura
Objetivo: Reducir la variación excesiva del tamaño de la soldadura en 50%
91. Gráfica de tendencias
La gráfica de tendencias es una herramienta que muestra el comportamiento de una
característica de interés de un proceso durante cierto periodo de tiempo. Su objetivo es
monitorear el comportamiento de dicha característica de interés de un proceso para determinar si
existe alguna señal de un comportamiento no deseado.
Ejemplo 3.4
Realizar una gráfica de tendencias e interpretarla y definir el problema para los costos (en miles de
pesos) por defectos de soldadura de los últimos 20 meses (ver tabla 3.13)
En este caso se desea monitorear los costos por defectos de soldadura de los últimos 20 meses. Se
procede entonces a poner los dos ejes necesarios para realizar una gráfica de tendencias,
colocando en el eje vertical la escala de los costos en pesos (lo que se desea monitorear), hy en el
eje horizontal los meses, figura 3.12
95. Interpretación
La manera general de interpretar una gráfica de tendencias es buscar patrones muy claros o definidos
como ciclos, tendencias o cambios. Observar si la línea media representa el valor que se desea que
tenga el proceso . No todas las variaciones son importantes.
Formato para definir el problema.
1. Definir el problema
Define el problema usando una o más de las herramientas siguientes:
Diagrama de Pareto
Histograma
Gráfica de tendencias √
Indicador seleccionado: Auditorías de producto terminado (95%)
Problema: Costos de defectos muy variables y valor promedio alto
Objetivo: Reducir el promedio y la variación de los costos de defectos en al menos 50%.
96. Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa se basa en un proceso de generación de ideas llamado “lluvia de ideas”, que se
realiza de la siguiente manera:
1. cada miembro del equipo asignado al análisis de algún problema genera una sola idea cada vuelta, de
manera ágil, ordenada y sin discusiones. Un miembro del equipo, asignado como secretario, toma nota
numerando cada una de las ideas expresadas.
2. Una vez realizada la lluvia de ideas, se procede a descartar las ideas repetidas.
3. Verificar que las ideas restantes tengan relación con el problema a analizar.
4. Clasificar las ideas resultantes en el diagrama de Ishikawa.
Una manera más directa de hacer el diagrama, es realizar una lluvia de ideas para cada una de las
diferentes ramas (6 Ms) y colocar las ideas resultantes ahí mismo.
Nota: A veces, en lugar de una o más de las 6Ms, se puede realizar un diagrama de Isjhikawa con base
en las fases de un proceso.
97. Figura 3.32 Formato del Diagrama de Ishikawa
Al diagrama de Ishikawa también se le conoce como diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado .
