Gestion de proyectos

1. Gestión de Proyectos
Gestión de proyectos con MS Project bajo el
enfoque de la Guía del PMBOK + Power BI
II EDICION
Octubre 2020

3. EXPOSITORA
• MBA Project Management. Ing. Civil de Universidad Nacional de San Agustín –Arequipa.
Miembro del PMI Lima Chapter. Especialización en Docencia e investigación en educación
universitaria CIW México. Instructora de control de proyectos. Especialización en
Construction Management Pontificia Universidad Católica de Chile y Columbia University.
Especialización Lean Project Management. Pontificia Universidad Católica de Chile.
Especialización en Lean Construction como Lean Leader en formación. Ponente en
congresos, seminarios, talleres, webinars y conferencias en países como Perú, Chile,
Colombia, Costa Rica. Colaboradora activa con los capítulos de estudiantes de ingeniería
civil y capítulos de ingeniería civil de la región y el país.
• Más de 8 años de experiencia en Control de Proyectos en minería y construcción.
Conocimiento de prácticas de la AACE International. Experta en Primavera P6, MS Project,
Presupuestos. Ha sido Docente en Universidad Nacional de San Agustín y Universidad de
San Martin de Porres sede Arequipa. Colabora como mentora del área técnica en REMPAL
ALEIC, actual consultora e implementadora en gestión de proyectos y Especialista en
seguimiento y control en PROGRAMAS para PVD – Perú.
3
Dayana Romero Monroy | Project Controls Lead. Civil Engineer.
MBA Project Management. PMP®. PMO-CP®. PM4R®. CPMP ISO 21500. OKR-CP®. SMC™.SSYC™.

4. Evaluación
1. La nota Final =
25 % x (P. Evaluaciones) + 60% x
(T. Práctico escalonado) + 15% x
(Participación)
4
Estructura del Curso
Consideraciones Generales
1. Las sesiones quedan
grabadas en la
plataforma, estas son
subidas en un periodo
aproximado de 24 horas.
2. El material revisado en
clase podrá obtenerse en
la plataforma.
3. En todos nuestros cursos
y programas prima el
respeto, ética,
colaboración ,
honestidad y tolerancia.
4. Tenemos tiempos de
receso de aprox 5
minutos por sesión.
Estructura de Trabajo
1. Se realizarán sesiones teóricas
y teórica-práctica.
2. Los talleres se realizarán en
grupos agrupamiento
aleatorio por actividad y por
módulo.
3. Se establecerán bloques de
tiempo para preguntas
respecto a los temas tocados.
4. Cada componente cuenta con
un cuestionario de preguntas
calificables.
Composición
1.Dirección de Proyectos-
Guía del PMBOK
2.Planeamiento
3.Control
4.Reportabilidad
Dayana Romero Monroy
Project Controls Lead. MBA Project Management. Ing. Civil . PMP ®. SFPC ®. SFC™ SDC™ SMC™. PM4R. SSYB ™

5. Vamos a conocernos
• Nombre
• Profesión
• Área
• Años de experiencia
✓Distracciones “0”
✓Si tienes preguntas, se
tendrán espacios de tiempo
para realizarlas.
✓La vamos a pasar muy bien!

6. Introducción a la Dirección de Proyectos
Gestión del alcance
Gestión del cronograma
Gestión de los costos
Taller WBS
Entorno de Project
14 criterios de calidad DCMA
Plan de gestión del cronograma
Definición de actividades
Secuenciamiento de actividades
Estimación de recursos y duración de las actividades
Desarrollo del cronograma
Curva S
Cronograma de materiales , Equipos e Histograma de Mano de Obra
Control de Costos y Cronograma con MS Project
MS Project y la Gestión de valor ganado
Registro y avance del proyecto
Seguimiento y control de Costos
Reprogramaciones
Power BI y Project Online
Taller de gestión de indicadores con Power BI
Guía del PMBOK
Reportabilidad
Planeamiento
Control

7. Introducción a la Dirección de
proyectos

8. Standard – buenas prácticas - certificaciones…
Dayana Romero Monroy
Project Controls Lead. MBA Project Management. Ing. Civil . PMP ®. SFPC ®. SFC™ SDC™ SMC™. PM4R. SSYB ™

9. Estándares/Buenas prácticas en la industria…
Dayana Romero Monroy
Project Controls Lead. MBA Project Management. Ing. Civil
. PMP ®. SFPC ®. SFC™ SDC™ SMC™. PM4R. SSYB ™

10. Dayana Romero Monroy
Project Controls Lead. MBA Project Management. Ing. Civil . PMP ®. SFPC ®. SFC™ SDC™ SMC™. PM4R. SSYB ™
Foundational Standards
Practice Standards & Framework
Practice Guides

11. Guía de Buenas
Practicas
SEXTA EDICION (VIGENTE)

13. ¿Qué es el PMI? ¿Qué es ser PMP?

14. ¿Qué es un Proyecto?
Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
Los Proyectos se inician en las Organizaciones debido a múltiples consideraciones, desde
las relacionadas a la ejecución del Plan Estratégico hasta temas mas sencillos.
• Oportunidad estratégica / necesidad comercial
• Demanda del mercado.
• Solicitud de un cliente.
• Adelanto Tecnológico.
• Requisito legal.
• Temas ambientales

15. PROYECTO
DIAGNÓSTICO Identifica
Problemas
Causas
Efectos
Planificar y
orientar
S
O
L
U
C
I
O
N
E
S
ANÁLISIS
MEDICIÓN
INTERPRETACIÓN
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN DESEADA
(Negativa) (Positiva)
¿De dónde provienen los proyectos?

16. Portafolio
Selección y
Priorización
Programa 1
Programa 2
Proyecto 1
Programa n
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
Proyecto n
Proyecto n-1
Proyecto 5
Plan Estratégico
Estrategias
Objetivos
Misión
Visión
¿De dónde provienen los proyectos?

17. Proyectos, Programas y Portafolios
Portafolio
Programa
Proyecto
Proyecto Proyecto Operaciones
Subproyecto
Programa
Proyecto Proyecto
Subproyecto

18. Los proyectos implementan la estrategia
generando las operaciones de las
entidades
OBJETIVOS
Estrategias de
Negocio
IMPLEMENTACION
Proyectos
RESULTADOS
Operaciones

19. Proyectos y Operaciones
Procesos
de
Proyecto
• Es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado
único.
• Alcanza su objetivo y concluye.
• Luego de su culminación,
generalmente se actualizan los
procesos operativos.
• Ejemplo:
• Implementación de Módulo
Software
• Implementación de Sistema de
Trámite Documentario
Procesos
Operativos
• Es un flujo de actividades que logra
un producto repetitivo, continuo,
repetible y estandarizable.
• Existe personal autorizadopara
realizar la operación.
• Ejemplo:
• Mantenimiento preventivo de HW
• Tramite de pago a proveedores
• Planificados
ejecutados y
controlados
• Compiten por
Recursos

20. CONTEXTO DE INICIACION DEL
PROYECTO
Gráfico de la Guía del PMBOK 6ta edición

21. COMPONENTES CLAVE
Gráfico de la Guía del PMBOK 6ta edición

22. CICLO DE VIDA
PROYECTO VS PRODUCTO

23. EJECUCION
Iniciación Planificación Cierre
Operaciones
Disposición
Ciclo de vida de
producto
Ciclo de vida proyecto
Control y
Plan
de
negocio
IDEA
Producto
Seguimiento
ELEMENTOS FUNDAMENTALES
CICLO DE VIDA DE PROYECTO Y PRODUCTO

24. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONES
Gráfico de la Guía del PMBOK
6ta edición. Pág. 47

25. MARCO DE GOBERNANZA
Es la estructura dentro de la cual se
ejerce la autoridad en las
organizaciones, e incluye:
• Reglas
• Políticas
• Procedimientos
• Normas
• Relaciones
• Sistemas
• Procesos
✓ Se establecen y se logran los
objetivos de la organización
✓ Se evaluar y se monitorea el
riesgo
✓ Se optimiza el desempeño

26. LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
✓ Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura
de la organización que estandariza los procesos de gobernanza
relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos,
metodologías, herramientas y técnicas.
✓ Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro
de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la propia
dirección de uno o mas proyectos.
✓ Existen varios tipos de PMOs en las organizaciones. Cada tipo varia en
función del grado de control e influencia que ejerce sobre los proyectos en
el ámbito de la organización.

27. LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS – TIPOS DE PMO
PMO de Apoyo o Soporte.
✓ Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para los
proyectos, suministrando plantillas, mejores practicas,
capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas
de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un
repositorio de proyectos. Esta PMO ejerce un grado de
control reducido.

28. LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS –TIPOS DE PMO
PMO de control
Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por
diferentes medios. Esta PMO ejerce un grado de control moderado. Este
cumplimiento puede implicar:
✓ La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos;
✓ El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos; y
✓ La conformidad con los marcos de gobernanza.

29. LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS – TIPOS DE PMO
PMO Directiva
Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos
asumiendo la propia dirección de los mismos. Los directores de
proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella. Estas
PMOs ejercen un grado de control elevado.

30. ¿Qué son los factores ambientales de la
Empresa?
EEFs, hacen referencia a las condiciones que no están bajo el control del equipo del
proyecto y que influyen , restringen o dirigen el Proyecto. Pueden ser internas o
externas a la organización.
Se consideran como entradas en muchos procesos de la dirección de Proyectos.

31. ¿Qué son los Activos de los Procesos de la
Organización?
Son los planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimientos
específicos de la organización y utilizado por la misma.
Se consideran como entradas en muchos procesos de la dirección de Proyectos.

32. DATOS E INFORMACIÓN DE LA
DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
• Datos de desempeño del trabajo. Observaciones y mediciones en bruto
identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del
proyecto
• Información de desempeño del trabajo. Datos de desempeño recopilados de varios
procesos de control, analizados en contexto e integrados en base a las
relaciones entre áreas.
• Informes de desempeño del trabajo. Representación física o electrónica de la
información sobre el desempeño del trabajo compilada en documentos del
proyecto, que está destinada a generar decisiones, plantear cuestiones o acciones,
o crear conciencia.

33. INFLUENCIAS DEL PROYECTO
Gráfico de la Guía del PMBOK 6ta edición Pág. 37

34. GRUPOS DE PROCESOS/ ÁREAS DE
CONOCIMIENTO
Gráfico de la Guía del PMBOK 6ta edición Pág. 25

35. GRUPOS DE PROCESOS/ ÁREAS DE
CONOCIMIENTO
Gráfico de la Guía del PMBOK 6ta edición Pág. 25

36. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
Gráfico de la Guía del PMBOK 6ta edición Pág. 22

37. INTERRELACIÓN
Gráfico de la Guía del PMBOK 6ta edición

38. Procesos de
Iniciación
Procesos de
Planificación
Procesos de
Seguimiento
y Control
Procesos de
Ejecución
Procesos de
Cierre
define y refina los objetivos
y las acciones para
lograrlos.
Integra a personas y
recursos para ejecutar
el plan del proyecto
Formaliza la aceptación del
resultado y termina el proyecto
o fase
GRUPOS DE PROCESO DEL PROYECTO
Los grupos de procesos de la gerencia de proyectos se agrupan en cinco grupos y se
ejecutan por cada fase del ciclo de vida del proyecto
Define y autoriza
un proyecto o una
fase
Mide y supervisa el
avance para identificar
variaciones y poder
tomar acciones
correctivas
ELEMENTOS FUNDAMENTALES

39. El Rol del Director de Proyecto
Es diferente al de un gerente funcional o del gerente de operaciones. Por lo general
el gerente funcional se dedica a la supervisión del Proyecto y el negocio. Los
gerentes de operaciones son responsables de que las operaciones del negocio se
lleven a cabo de manera eficiente. El director del Proyecto es la persona asignada
por la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los
objetivos del Proyecto.

40. TRIÁNGULO DE TALENTOS
Gráfico de la Guía del PMBOK 6ta edición Pág. 56

41. Niveles de Planificación
La planificación se realiza a distintos niveles, existiendo tres comúnmente definidos:

42. Etapas de Planificación

43. Seguimiento y Control

44. El proyecto y sus características
INICIO PLANIFICACION EJECUCION
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
CIERRE
Plan de dirección de
proyectos
realizar el trabajo del
proyecto control de costos
planes secundarios
control de
cronograma
lineas base valor ganado
Fecha de inicio EDT
informacion general del proyecto
Usar la secuencia de los
procesos 6.1 a 6.6 del
PMBOK % completado
seguimiento del
avance Informe final
calendario base Cronograma valor acumulado
Presupuesto informes
Recursos
PMBOK
PROJECT
Acta de constitución
cierre del proyecto

45. Gestión del alcance del proyecto

46. PROCESOS DE GESTIÓN DEL ALCANCE
• Cómo se definirá, validará y controlará el Alcance del
Proyecto.
• Provee una guía para la gestión del Alcance del Proyecto.
5.1 Planificar la Gestión
del Alcance
• Definir y documentar las necesidades de interesados para
lograr los objetivos del proyecto
5.2 Recopilar Requisitos
• Los procesos de desarrollar una descripción detallada del
proyecto y producto
5.3 Definir el Alcance
• El proceso de subdividir los entregables y trabajo del
proyecto en componentes más pequeñas y manejables
5.4 Crear EDT/WBS
• El proceso de formalizar la aceptación de los entregables
terminados del proyecto
5.5 Validar el Alcance
• El proceso de Monitorizar el estado del alcance del
proyecto y producto, y administrar cambios a la línea base
del alcance
5.6 Controlar el Alcance

47. Describe de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo necesarios para crearlos
Definir el alcance debe detallar qué incluye y qué no incluye el proyecto.
No siempre todos los requisitos recopilados formarán parte del alcance final, por lo que durante
el proceso de definir el alcance será fundamental seleccionar los requisitos finales y lograr un
entendimiento común del alcance detallado con los interesados claves del proyecto.
3.-Definir el Alcance
• Contenidos del enunciado del alcance del
proyecto:
– Descripción del alcance del producto
– Criterios de aceptación del producto
– Entregables del proyecto
– Exclusiones del proyecto
– Restricciones del proyecto
– Supuestos del proyecto

50. El proceso de crear la estructura de desglose del trabajo (EDT) o
WBS (work breakdown structure), consiste en dividir al proyecto
en menores componentes para facilitar la planificación del
proyecto
4.-Crear EDT
• La estructura de la EDT puede ser elaborada en
un número de formas, tales como:
– Usando fases del ciclo de vida del proyecto
como el primer nivel de descomposición,
con el producto y entregables del proyecto
insertados en el segundo nivel.
– Usando entregables mayores como el
primer nivel de descomposición.
– Usando sub proyectos los cuales pueden
ser desarrollados por organizaciones fuera
del equipo de proyecto.
– Los componentes de la EDT representan
productos, servicios
o resultados, de modo que sean verificables

51. Crear EDT: H&Ts
• Las ramas de la EDT pueden tener diferentes niveles de
descomposición, según se considere necesario y suficiente
• La descomposición excesiva puede
improductivo de gestión, uso ineficiente
llevar a un esfuerzo
de recursos y
disminuciones de eficiencia en ejecutar el trabajo
• Planificación gradual (rolling wave planning): técnica que consiste en hacer
una descomposición paulatina en el tiempo, en la medida que se obtienen
mayores detalles del entregable o sub proyecto
• Regla del 100%: la suma del trabajo de los componentes hijos es igual al
trabajo del padre

52. Crear EDT: SALIDAS
1. Línea base del Alcance: enunciado del alcance aprobado, EDT y su diccionario (donde se explicitan
los términos de la EDT). Lo que no está en la línea base del alcance, no forma parte del proyecto.
1. Enunciado del alcance
2. EDT
3. Diccionario de la EDT
– Provee información de cada componente de la EDT
– Contenido del diccionario de la EDT:
• Identificador de código de cuenta
• Descripción del trabajo
• Organización responsable
• Lista de hitos del cronograma
• Actividades asociadas del cronograma
• Recursos requeridos
• Estimaciones de coste
• Requisitos de calidad
• Criterios de aceptación
• Referencias técnicas
• Información contractual

53. 5.-Validar el Alcance
• Es el proceso de aceptación formal de los entregables completados del proyecto.
• Incluye revisar entregables con el cliente o patrocinador para asegurar que éstos han sido completados
satisfactoriamente y obtener así su aceptación formal.
• Diferencias entre Validar el Alcance y Controlar la Calidad: Control de calidad está relacionado con la correctitud
de los entregables y satisfacción de los requisitos de calidad establecidos para dichos entregables
• Control de calidad generalmente es ejecutado antes de verificar el alcance, aunque ambos procesos pueden ser
ejecutados en paralelo.

54. 6.-Controlar el Alcance
• Es el proceso de monitoreo del estado del alcance del proyecto y producto, y administrar cambios a la línea base del
alcance
• Controlar el alcance del asegura que todos los cambios solicitados, y acciones correctivas y preventivas recomendadas,
son procesados a través del proceso “Realizar el Control Integrado de Cambios”.
• Este proceso es usado también para administrar los cambios reales cuando estos ocurren, y es integrado con los otros
procesos de control (de cronograma, coste, calidad, etc.)
• Dado que los cambios son
inevitables, es
mandatorio tener algún
proceso de control de
cambios.
• Corrupción del alcance
(scope creep): cambios no
controlados que
provocan corrupción del
alcance.

55. ¿Porqué una WBS es requerida?
¿Cuándo es una WBS creada? ¿Cuándo
actualizada?
¿Qué tipos de proyectos tiene una WBS?

56. Usando la WBS en ciclos de vida predictivo

57. Usando la WBS en ciclos de vida adaptativo

58. Tipos de descomposición

59. Métodos de descomposición

60. Documentos de Gestión
• Documento de definición del alcance: Declaración del alcance.
• WBS + Diccionario
• The Bill of Materials (BOM)
• RFI
• Control de cambios
• Ordenes de cambio
Adaptado de Construction Extension PMI

61. Gestión del cronograma del
proyecto

62. Conceptos y métodos de programación de obras
Planificación
Programación
Ejecución del proyecto
Control del proyecto
Determinación de objetivos / determinación de
recursos/ definición del proyecto/ organización del
proyecto.
Definir actividades/ Secuencia de
actividades/estimar recursos/ estimar duraciones/
desarrollar cronograma.
En calidad / tiempo / alcance/ costos

64. Conceptos y métodos de programación de obras
Método de
programación: CPM Y
CCM
Modelo de programación
Herramienta de
programación
Cronograma del proyecto

65. Introducción a la Gestión del Cronograma

66. 2.-Definir las actividades
3.-Secuenciar las
Actividades

67. Entradas
1. Plan para la dirección
2. Factores ambientales de la
empresa
3. Activos de los procesos de la
organización
-Políticas, procedimientos y
guías relacionados con
planificación de actividades.
-Lecciones aprendidas de
proyectos entregables.
1. Juicio de expertos
2. Descomposición
-Esta técnica ya se aplicó al crear la EDT.
-A partir de los paquetes de trabajo se
identifican actividades.
-Se recomienda involucrar a los miembros
del equipo.
2. Planificación gradual
-Es una forma de elaboración progresiva
de la planificación, donde el trabajo a ser
ejecutado a corto plazo es planificado en
detalle, y el trabajo futuro es planificado a
alto nivel.
- Por lo tanto, el trabajo puede existir en
varios niveles de detalle.
4. Reuniones
H&Ts
2-Definir las actividades
1. Lista de actividades
-Es una lista completa incluyendo las
actividades requeridas del cronograma.
-Incluye un identificador de actividad y un
alcance de descripción del trabajo para
cada actividad.
2. Atributos de la actividad
-Los atributos de actividad entregan una
descripción más detallada de la actividad.
Estos atributos evolucionan en el tiempo.
3. Lista de hitos
-Un hito es un punto o evento significativo
en el proyecto.
-La lista de hitos identifica todos los hitos e
indica si el hito es mandatorio u opcional.
4. Solicitudes de cambio
Salidas

68. ENTRADAS
1. Plan para la dirección
2. Documentos del proyecto
3. Factores ambientales de la
organización
4. Activos de los procesos de la
organización
3-Secuenciar las Actividades
H&T
1. Método de diagramación por precedencia (PDM)
– Es un método usado en Método de Ruta Crítica (CPM: Critical
Path Methodology) para construir un diagrama de red del
cronograma del proyecto que usa cajas o rectángulos llamados
nodos, que representan actividades y se conectan mediante flechas
que muestran las relaciones lógicas que existen entre ellas.
– Esta técnica es conocida también como actividad en el nodo.

69. 2. Determinación e
integración de
dependencias
grama
Final a inicio: B puede comenzar cuando A termina
A) Construir unabarda B) Pintar labarda
Final a final: B no puede finalizar hasta que A finalice
lnicio a inicio: B no puede comenzar hasta que A comience
lnicio a fin: B no puede finalizar hasta que comience A (no
se usa).
A) Construir unacasa
B) Limpiar lacasa
A) Poner anuncio en TV
B) Poner anuncio en el
radio
Restricción física
Relación estratégica
(Sincronizar)

70. Obligatorias:
A) Construir unabarda B) Pintar labarda
Discrecionales (elegidas):
A) Construir unabarda B) Empezar laventa
lnternas:
A) EDTterminada B) Definir actividades
Externas:
A) Permiso aprobado B) Construir casa
2. Determinación e
integración de
dependencias
grama

71. 3. Aplicación de adelantos y retrasos
Las actividades puedentener: Adelantos o retrasos.
✓ Adelanto (fast tracking): es la cantidad de tiempo (minutos, horas,
días, etc.) que una actividad sucesora se puede anticipar respecto a
una actividad predecesora.
✓ Adelanto: ejecución rápida o fast tracking y aumenta el
riesgo, se representa con un valor negativo.
✓ Atraso: se representa con un valor positivo.
✓ Retraso: consiste en la cantidad de tiempo que una actividad
sucesora se retrasa respecto a una predecesora. El retraso es un
tiempo de espera.

72. Secuenciar las Actividades: SALIDAS
1. Diagramas de red del cronograma del proyecto
– Son despliegues esquemáticos de las actividades del
cronograma del proyecto y las relaciones lógicas entre ellos
(dependencias).
– Generalmente se genera con herramientas de apoyo en
lugar de hacerlo manualmente.
– Una narrativa de resumen puede acompañar a los
diagramas de red.
2. Actualizaciones a los documentos del proyecto
– Lista de actividades.
– Atributos de la actividad.
– Registro de riesgos.
– Lista de hitos.

73. 4.-Estimar la
Duración de las
Actividades
5.-Desarrollar el
Cronograma

74. 4.Estimar la Duración de las Actividades
1. Plan para la dirección
2. Documentos del proyecto
• Lista de actividades
• Atributos de la actividad
• Requisitos de recursos de la actividad
• Calendarios de recursos
• Enunciado del alcance del proyecto
• Restricciones y supuestos
• Registro de Riesgos
• Estructura de Desglose de Recursos
ENTRADAS
3. Factores ambientales de la empresa
• Bases de datos de estimación de
duración.
• Métricas de productividad.
• Información comercial publicada.
4. Activos de los procesos de la organización
• Información histórica de duración.
• Calendarios de proyecto.
• Metodologías de elaboración de
cronograma.
• Lecciones aprendidas.

75. 4. Estimar la Duración de las Actividades:
H&Ts
1. Juicio de expertos
– Se puede utilizar información histórica como guía.
– Al aplicar diferentes métodos de estimación, con
juicio de expertos se pueden reconciliar diferencias y
consensuar estimaciones.
2. Estimación análoga
– En este método, se utilizan parámetros tales como
duración, presupuesto, tamaño, peso y complejidad
de un proyecto previo similar, como base para
estimar el mismo parámetro o medición en un
proyecto futuro.
– En este caso, se aplica a la estimación de duración.
– Este método utiliza información histórica y juicio de
expertos, y es muy útil cuando existe poca precisión,
sobre todo en fases iniciales.
– Es menos costosa y más rápida que otras técnicas,
pero menos precisa.
3. Estimación paramétrica
– Utiliza relaciones estadísticas entre datos
históricos y otras variables (por ejemplo,
metraje cuadrado en construcción) para
calcular una estimación de parámetros de
actividad, tales como coste, presupuesto y
duración.
– Dependiendo de la sofisticación y datos
subyacentes, el modelo puede ser
altamente preciso.

76. 4. Estimación por tres valores
– Método PERT calcula un valor esperado:
• to: duración optimista (el mejor caso)
• tm: duración más probable
• tp: duración pesimista (el peor caso)
Se puede calcular la duración esperada, tE, en función de la distribución asumida de los valores
dentro del rango de las tres estimaciones. Una de las fórmulas más utilizadas es la distribución
triangular:
tE = (tO + tM + tP) / 3.
4. Estimar la Duración de las Actividades:
H&Ts

77. 7. Estimación ascendente
– La estimación ascendente es un método de estimación de la duración o el costo del
proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la
EDT/WBS. Cuando no se puede estimar la duración de una actividad con un grado
razonable de confianza, el trabajo que conlleva esa actividad se descompone en un nivel
mayor de detalle. Se estiman las duraciones de los detalles. Posteriormente se suman estas
estimaciones y se genera una cantidad total para cada una de las duraciones de la
actividad.
8. Reuniones Sprint
– También se pueden realizar estimaciones sobre la cantidad de reservas de gestión del
cronograma para el proyecto. Las reservas de gestión son cantidades específicas del
presupuesto del proyecto que se retienen por razones de control de gestión y que se
reservan para cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto.
4. Estimar la Duración de las Actividades:
H&Ts

78. 1. Estimados de la duración de la actividad
– Las estimaciones de duración son evaluaciones cuantitativas del número más
probable de períodos que tomará la actividad
– No incluyen adelantos ni retrasos
– Puede incluir alguna indicación del rango posible de resultados, por ejemplo:
• 2 semanas +- 2 días entre 8 y 12 días
• % probabilidad de no atrasarse
2. Actualizaciones a los documentos del proyecto
4. Estimar la Duración de las Actividades:
Salidas

79. 5. Desarrollar el Cronograma
• Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y
restricciones de cronograma para crear el cronograma del proyecto.
• Al aplicar una herramienta se genera un cronograma con fechas planificadas para completar las
actividades del proyecto.
– Fechas de inicio y término de actividades
– Fechas de hitos
• Este es un proceso iterativo, en el que se podría revisar las estimaciones de duración y de
recursos.
• Al aprobarse el cronograma se utiliza como línea base para seguir el avance.

80. 1. Análisis de la red del cronograma
– Es una técnica que genera el cronograma del proyecto.
– Utiliza técnicas analíticas, tales como método de la ruta crítica, método de la cadena
crítica, análisis qué pasa si, y nivelación de recursos.
– Calcula las fechas más tempranas de inicio y término y más tardías de inicio y término.
2. Método de Ruta Crítica
– Calcula teóricamente las fechas más tempranas de inicio y término, y también sus fechas
más tardías, para todas las actividades sin considerar limitaciones de recursos.
– Considera los períodos de tiempo en los cuales la actividad podría ser calendarizada, dada
las duraciones, relaciones lógicas, adelantos, retrasos y otras restricciones conocidas.
– Conceptos:
• Holgura Total: es la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías. La ruta crítica
tiene holgura total cero, y las actividades de la ruta crítica son llamadas “actividades
críticas”.
• Holgura Libre: demora máxima permitida sin afectar la fecha temprana de una actividad
sucesora.
5. Desarrollar el Cronograma: H&T

81. 3. Método de cadena crítica
– Es una técnica que modifica el cronograma
del proyecto para considerar las limitaciones
de recursos.
– Inicialmente, cuando se generó el
cronograma, se consideraron las estimaciones
de duración con dependencias y restricciones
definidas, y se calculó la ruta crítica.
– Después que la ruta crítica es identificada, la
disponibilidad de recursos son ingresadas y el
cronograma limitado por recursos es
determinado, generando una ruta crítica
alterada.
– Este cronograma restringido por recursos es
conocido como cadena crítica.
4. Técnicas de Optimización de Recursos:
Nivelación de recursos
– Es una técnica aplicada a un
cronograma que ya ha sido analizado por
el método de ruta crítica.
– La nivelación de recursos se usa cuando
existen recursos compartidos o recursos
críticos requeridos que sólo están
disponibles en ciertos períodos de
tiempo, o sólo disponibles en tiempo en
cantidades limitadas, o para mantener
recursos asignados en un % constante.
– Se usa para resolver los problemas de
recursos sobre asignados.
– Puede provocar que la ruta crítica se
altere.
5. Desarrollar el Cronograma: H&T

82. 5. Técnicas de Modelado: Análisis "¿Qué pasa
si...?"
– Es un análisis a preguntas del tipo ¿Qué
ocurre si una situación representada por un
escenario ocurre?
– Un análisis de la red del cronograma se
ejecuta usando el cronograma para calcular
diferentes escenarios, tales como atraso de
la entrega de un componente mayor,
extensión de duraciones de ingeniería, o
introducir factores externos, tales como
una huelga o un cambio en el proceso de
otorgación de permisos.
6. Simulación
– La simulación modela los efectos
combinados de los riesgos individuales del
proyecto y otras fuentes de incertidumbre
para evaluar su posible impacto en el logro
de los objetivos del proyecto. La técnica de
simulación más utilizada es el análisis
Monte Carlo, en el cual los riesgos y otras
fuentes de incertidumbre se utilizan para
calcular posibles resultados del cronograma
para el proyecto global.
5. Desarrollar el Cronograma: H&T

83. 7. Aplicación de adelantos y retrasos
Se refinan adelantos y retrasos para desarrollar un
cronograma viable.
8. Compresión del cronograma
Se usa para acortar el cronograma sin cambiar el alcance,
para satisfacer restricciones de cronograma, fechas
impuestas u otros objetivos de cronograma. Existen dos
técnicas:
• Compresión (crashing): se analizan concesiones de
coste y cronograma (ejemplo: uso de horas extras,
pagar para adelantar entregas, etc.).
• Ejecución rápida (fast tracking): se paralelizan fases y/o
actividades que eran secuenciales.
9. Herramienta de planificación
Uso de herramientas tales como Microsoft Project,
Primavera, Clarity, etc.
10. Planificación Ágil de Entregas:
En metodologías ágiles el cronograma del
proyecto se suele organizar en entregas (hoja
de ruta), iteraciones para cada entrega,
funcionalidades (historias de usuarios) a
trabajar en cada iteración y las tareas
específicas a realizar para cada funcionalidad.
5. Desarrollar el Cronograma : H&T

84. Desarrollar el Cronograma: SALIDAS
1. LÍNEA BASE DEL CRONOGRAMA
– Una línea base del cronograma
consiste en la versión aprobada de un
modelo de programación que sólo
puede cambiarse mediante
procedimientos formales de control de
cambios y que se utiliza como base de
comparación con los resultados reales.
Es aceptada y aprobada por los
interesados adecuados como la línea
base del cronograma, con fechas de
inicio de la línea base y fechas de
finalización de la línea base.
2. Cronograma del proyecto
– Como mínimo contiene una fecha planificadas
de inicio y de término de cada actividad
– Hasta que se asignen los recursos, la carta
gantt es sólo preliminar
– Generalmente este proceso no ocurre más allá
de la elaboración del plan para la dirección del
proyecto
– Formatos de presentación más usuales:
• Diagramas de hitos
• Diagramas de barras
• Diagramas de red del cronograma del
proyecto

85. 6.-Controlar el Cronograma
• Se monitorea el estado de
avance de los tiempos del
Proyecto.
• En relación a su línea base y
se gestionan los cambios
actualizando el cronograma
cuando sea necesario.
• En proyectos con
metodologías ágiles, el
seguimiento y control se
realiza en cada iteración del
proyecto

86. Documentos de Gestión
• Plan de gestión del cronograma
• Definición de actividades (WBS, Descomposición, Atributos de actividades,
plan y criterios de medición de progreso )
• Secuenciamiento de actividades : Líneas de Balance
• Estimar los recursos de las actividades : RBS
• Estimar la duración de las actividades
• Definición del peso de las actividades
• Desarrollo del cronograma ( Análisis de restricciones, línea base, uso de
métricas, diccionario del cronograma, Análisis de riesgo del cronograma,
curva S).
• Actualización de la curva S
• Impacto del cronograma
• Revisión del progreso
Adaptado de Construction Extension PMI

87. Gestión de los costos del
proyecto

88. Gestión de Costos
Procesos
de
planificación
Procesos
de
Ejecución
Procesos de
monitoreo y
control
Procesos de
cierre
Procesos
de Inicio
Estimar los costos
Determinar el
presupuesto
Controlar los
costos
Planificar la
Gestión de Costos

89. 1. Planificar la gestión de costos
Entradas
• Acta de
constitución
del proyecto
• Plan para la
dirección del
proyecto
• Factores
ambientales
• Activos de los
procesos
Herramientas
y Técnicas
• Juicio de
expertos
• Análisis de
datos
• Reuniones
Salidas
• Plan de
gestión de
costos

90. 2.Estimar los Costos
Entradas
• Plan para la dirección
del proyecto
• Documentos del
proyecto
• Factores ambientales
• Activos de los procesos
Herramientas y Técnicas
• Juicio de expertos
• Estimación análoga
• Estimación paramétrica
• Estimación ascendente
• Estimación basada en
tres valores
• Análisis de datos
• Análisis de
alternativas
• Análisis de reservas
• Costo de la calidad
• PMIs
• Toma de decisiones
• Votaciones
Salidas
• Estimaciones de costos
• Base de las
estimaciones
• Actualizaciones a los
documentos del
proyecto

91. 3. Determinar el presupuesto
Entradas
• Plan para la
dirección del
proyecto
• Documentos del
proyecto
• Documentos de
negocio
• Acuerdos
• Factores
ambientales
• Activos de los
procesos
Herramientas y
Técnicas
• Juicio de expertos
• Costos agregados
• Análisis de datos
• Análisis de
reserva
• Revisar la
información
histórica
• Conciliación del
límite de
financiamiento
• Financiamiento
Salidas
• Línea base de
costos
• Requisitos de
financiamiento
del proyecto
• Actualizaciones a
los documentos
del proyecto

92. Estructura de control de costos
Gestión
de la
mano de
obra
Fases y
partidas
Gestión
de
equipos
Gestión
de
materiales
Gestión
de costos
indirectos
Gestión de
subcontratos
¿Para qué sirve la estructura de control de costos?
La estructura de control es “una matriz resumen del
presupuesto”, compuesta por partidas de control y fases.
Las partidas de control son una agrupación de las partidas
presupuestales, por ejemplo, si el presupuesto tiene 1000
partidas presupuestales, designaremos 25 partidas de control
que agruparán todas las partidas presupuestales, de esta forma
será más viable el manejo de la información.
Las Fases son la división macro de cómo se va a ejecutar la
obra, dependiendo del tipo de obra se elegirá un criterio, por
ejemplo:
•Por ubicación: Obra de gas que se divide en distritos o
urbanizaciones
•Por su uso Hotel que tiene centro de convenciones y torre de
habitaciones
•Por especialidad: Civil y electromecánica
Dayana Romero Monroy
Project Controls Lead. MBA Project Management. Ing. Civil . PMP ®. SFPC ®. SFC™ SDC™ SMC™. PM4R. SSYB ™

93. RECOMENDACIONES PARA LA ESTRUCTURA DE CONTROL
• Diseñar una
estructura de control
• Diseñar el flujo de
manejo de información
• Asignar
responsabilidades
Dayana Romero Monroy
Project Controls Lead. MBA Project Management. Ing. Civil . PMP ®. SFPC ®. SFC™ SDC™ SMC™. PM4R. SSYB ™

94. EJEMPLOS
Dayana Romero Monroy
Project Controls Lead. MBA Project Management. Ing. Civil . PMP ®. SFPC ®. SFC™ SDC™
SMC™. PM4R. SSYB ™

95. 4. Controlar los costos
Entradas
• Plan para la
dirección del
proyecto
• Documentos del
proyecto
• Requisitos de
financiamiento
del proyecto
• Factores
ambientales
• Activos de los
procesos
Herramientas y
Técnicas
• Juicio de expertos
• Análisis de datos
• Análisis del
valor ganado
• Análisis de
variación
• Análisis de
tendencias
• Análisis de
reserva
• TCPI
• PMIs
Salidas
• Información de
desempeño
• Pronósticos de
costos
• Solicitudes de
cambio
• Act. Al plan para
la dirección del
proyecto
• Actualizaciones a
los documentos
del proyecto

96. Documentos de Gestión
• Plan de gestión de los costos
• Estimación de los costos : Simulación Montecarlo.
• Bill of Materials (Bill of Quantities)
• Reservas de gestión y de contingencia.
• Determinación del presupuesto
• CWP: Construction Work Package
• Línea Base de costos
• Costo actual
• EVM
• PPR (Progress and Performance Reports)
• Forecasting : EAC
Adaptado de Construction Extension PMI

97. Gestión de los Riesgos del
proyecto

99. CONCEPTOS
CLAVE
Todos los proyectos son riesgosos.
El riesgo existe en dos niveles dentro de
cada proyecto.
Riesgo individual del proyecto. Es un evento o condición
incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o
negativo en uno o más de los objetivos del proyecto.
Riesgo general del proyecto. Es el efecto de la
incertidumbre sobre el proyecto en su conjunto,
proveniente de todas las fuentes de incertidumbre
incluidos riesgos individuales, que representa la
exposición de los interesados a las implicancias de las
variaciones en el resultado del proyecto, tanto positivas
como negativas.
La Gestión de los Riesgos del Proyecto tiene como objetivo explotar o
mejorar los riesgos positivos (oportunidades), evitando o mitigando al
mismo tiempo los riesgos negativos (amenazas).
Las amenazas no gestionadas pueden dar lugar a cuestiones o problemas
tales como retrasos, sobrecostos, déficit en el desempeño o pérdida de
reputación.
Las oportunidades aprovechadas pueden conducir a beneficios tales como la
reducción de tiempo y costo, mejora en el desempeño o buena reputación.

100. TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
• Las tendencias y prácticas emergentes para la Gestión de los Riesgos
del Proyecto incluyen, entre otras:
• Riesgos no relacionados con eventos. Hay un creciente
reconocimiento de que los riesgos no relacionados con eventos
necesitan ser identificados y gestionados. Hay dos tipos principales
de riesgos no relacionados con eventos:
• Riesgo de variabilidad
• Riesgo de ambigüedad
• Capacidad de recuperación del proyecto. Los riesgos emergentes
pueden afrontarse mediante el desarrollo de la capacidad de recuperación del
proyecto. Esto requiere que cada proyecto tenga:
• El nivel correcto de contingencia del presupuesto y del cronograma,
además de un presupuesto de riesgo específico para los riesgos
conocidos.
• Procesos de proyecto flexibles que puedan hacer frente a los
riesgos emergentes.

101. PROCESOS
El proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos
de un proyecto.
11.1 Planificar la Gestión de los
Riesgos
El proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto, así como las
fuentes de riesgo general del proyecto y documentar sus características.
11.2 Identificar los Riesgos
El proceso de priorizar los riesgos individuales del proyecto para análisis
o acción posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de
dichos riesgos.
11.3 Realizar el Análisis
Cualitativo de Riesgos
El proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar
acciones para abordar la exposición al riesgo del proyecto en general, así
como para tratar los riesgos individuales del proyecto.
El proceso de implementar planes acordados de respuesta a los
riesgos.
11.5 Planificar la Respuesta a
los Riesgos
El proceso de analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos
individuales del proyecto identificados y otras fuentes de incertidumbre
sobre los objetivos generales del proyecto.
11.4 Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos
11.6 Implementar la
Respuesta a los Riesgos
El proceso de monitorear la implementación de los planes acordados de
respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados,
identificar y analizar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso
de gestión de los riesgos a lo largo del proyecto.
11.7 Monitorear los Riesgos

102. 1. Planificar la Gestión de Riesgos
• ¿Quiénes van a identificar los riesgos?
• ¿Cuándo se llevará a cabo la identificación de los riesgos?
• ¿Qué escala se utilizará para el análisis cualitativo de
riesgos?
• ¿Cómo se priorizarán los riesgos?
• ¿Qué herramientas se utilizarán para el análisis cuantitativo?
• ¿Cuáles serán las estrategias a implementar para cada
riesgo?
• ¿Con qué frecuencia se realizará el monitoreo de riesgos?

103. 2. Identificar los Riesgos
• La identificación de riesgos es un proceso iterativo que se
lleva a cabo a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
• El equipo de identificación de riesgos suele estar formado
por el DP, equipo, especialista en riesgos, cliente, usuarios
y gerentes funcionales

104. Consiste en evaluar cuál es el
impacto y la probabilidad de
ocurrencia de cada uno de los
3. Realizar análisis cualitativo de los riesgos
riesgos identificados. En este
proceso, los riesgos se
ordenan de acuerdo a su
importancia relativa sobre los
objetivos del proyecto y se
asigna un dueño a cada
riesgo.

105. 4. Realizar análisis
cuantitativo de los
riesgos
• Se cuantifica la probabilidad
de ocurrencia (%) y el impacto
($) de los riesgos individuales
para priorizarlos según su
importancia relativa. También
se cuantifica el riesgo general
del proyecto.

106. Entradas Salidas
1. Plan para la dirección del proyecto.
• Plan de gestión de los recursos
• Plan de gestión de los riesgos
• Línea base de costos
2. Documentos del proyecto
• Registro de lecciones aprendidas
• Cronograma del proyecto
• Asignaciones del equipo del
proyecto
• Calendarios de recursos
• Registro de riesgos
• Informe de riesgos
• Registro de interesados
3.Factores ambientales de la empresa
4.Activos de los procesos de
la organización
1. Juicio de expertos
2. Recopilación de datos
• Entrevistas
3. Habilidades interpersonales y de
equipo
• Facilitación
4.Estrategias para amenazas
5. Estrategias para oportunidades
6.Estrategias de respuesta a
contingencias
7.Estrategias para el riesgo
general del proyecto
8. Análisis de datos
• Análisis de alternativas
• Análisis costo-beneficio
9. Toma de decisiones
• Análisis de decisiones con
múltiples criterios
1.Solicitudes de cambio
2.Actualizaciones al plan para la
dirección del proyecto
• Plan de gestión del
• cronograma
• Plan de gestión de los costos
• Plan de gestión de la calidad
• Plan de gestión de los recursos
• Plan de gestión de las
adquisiciones
• Línea base del alcance
• Línea base del cronograma
• Línea base de costos
3. Actualizaciones a los documentos
del proyecto
• Registro de supuestos
• Pronósticos de costos
• Registro de lecciones aprendidas
• Cronograma del proyecto
• Asignaciones del equipo del
proyecto
• Registro de riesgos
• Informe de riesgos
Herramientas y Técnicas
5. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

107. PLANIFICAR LA RESPUESTA A
LOS RIESGOS: H&Ts
4. Estrategias para Amenazas
Se pueden considerar cinco estrategias alternativas
para hacer frente a las amenazas, de la siguiente
manera:
-Escalar
-Evitar
-Transferir
-Mitigar
-Aceptar
5. Estrategias para Oportunidades
Se pueden considerar cinco estrategias alternativas
para hacer frente a las oportunidades, de la
siguiente manera:
-Escalar
-Explotar
-Compartir
-Mejorar
-Aceptar
7. Estrategias para el Riesgo General del Proyecto.
Las respuestas a los riesgos deberían ser planificadas y ejecutadas
no sólo para los riesgos individuales del proyecto, sino también
para hacer frente al riesgo general del proyecto. Las mismas
estrategias de respuesta a los riesgos que se utilizan para hacer
frente a los riesgos individuales del proyecto también se pueden
aplicar al riesgo general del proyecto:
-Evitar
-Explotar
-Transferir/compartir
-Mitigar/mejorar
-Aceptar
.

108. Entradas
1. Plan para la dirección del
proyecto
• Plan de gestión de los
riesgos
2. Documentos del proyecto
• Registro de lecciones
aprendidas
• Registro de riesgos
• Informe de riesgos
3. Activos de los procesos de la
organización
1. Juicio de expertos
2. Habilidades
interpersonales y de equipo
• Influencia
3. Sistema de información
para la dirección de proyectos
Salidas
1.Solicitudes de cambio
2.Actualizaciones a los
documentos del proyecto
• Registro de incidentes
• Registro de lecciones
aprendidas
• Asignaciones del equipo
• del proyecto
• Registro de riesgos
• Informe de riesgos
Herramientas y Técnicas
6. IMPLEMENTAR LA
RESPUESTA A LOS RIESGOS

109. Entradas Salidas
1. Plan para la dirección del
proyecto
• Plan de gestión de los riesgos
2. Documentos del proyecto
• Registro de incidentes
• Registro de lecciones
aprendidas
• Registro de riesgos
• Informe de riesgos
3.Datos de desempeño del
trabajo
4.Informes de desempeño del
trabajo
1. Análisis de datos
• Análisis del desempeño
técnico
• Análisis de reserva
2. Auditorías
3. Reuniones
1. Información de desempeño
del trabajo
2. Solicitudes de cambio
3. Actualizaciones al plan para la
dirección del proyecto
• Cualquier componente
4. Actualizaciones a los
documentos del proyecto
• Registro de supuestos
• Registro de incidentes
• Registro de lecciones
aprendidas
• Registro de riesgos
• Informe de riesgos
5. Actualizaciones a los activos de
los procesos de
la organización
Herramientas y Técnicas
7. MONITOREAR LOS RIESGOS

110. PLANIFICAR LA GESTION DE RIESGOS
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
REALIZAR EL ANALISIS CUALITATIVO
REALIZAR EL ANALISIS CUANTITATIVO
PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS

111. Reservas de contingencia y de
gestión

112. • Reservas para contingencias
(para cambios no planificados,
de riesgos identificados).
• Reservas de gestión (para
cambios no planificados de
alcance y costo).
• No forman parte de la línea
base del costo. No se incluyen
en los cálculos de Valor
Ganado.
Reservas

113. Gestión de los recursos del
proyecto

117. www.linkedin.com/in/romerodayana
romeromonroydayana@gmail.com