301766207 curso-completo-certificacion-pmp

17/03/2014
1
1
Sergio Herrera, PMP ® / Ignacio Antón, PMP ®
magap@ucam.edu
Presentación del Curso
Introducción para la
Certificación PMP ® - PMI ®
2
Sergio Herrera, PMP® Ignacio Antón, PMP ®

17/03/2014
2
magap@ucam.edu info@escuelaproyectos.com
CURSODEINTRODUCCIÓNALACERTIFICACIÓNPMP®-PMI®
PMPyPMBOKconmarcasregistradasdelProjectManagementInstitute,Inc
3
Objetivos
• Conocer la estructura y contenido de la Guía del PMBOK®, marco de
referencia en la preparación del examen de la certificación PMP®.
• Entender la interrelación de los procesos necesarios para la gestión
del ciclo de vida del proyecto.
• Adquirir una base importante que facilite el proceso de preparación
para obtener la certificación PMP®-PMI®.
0 Presentación del curso MOOC-PMP
4
1. Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos
2. Organización y Ciclo de Vida del Proyecto
3. Procesos de Inicio
4. Procesos de Planificación
5. Procesos de Ejecución
6. Procesos de Seguimiento y Control
7. Procesos de Cierre
8. Código Ético y de Conducto Profesional
Estructura / Contenido del curso
TEMAS
Semana nº1
Semana nº2 y nº3
Semana nº4
Semana nº5
Semana nº6
Semanas

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Metodología del curso
1. Seguir los videos de cada módulo.
2. Practicar varias veces con cada test de control al final de cada semana.
3. Completar el test de evaluación al final del curso.
4. Participar activamente en el foro.
6
TEMA CAPÍTULO Título Grupo de procesos

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7
Al finalizar el curso, no te olvides de:
• Solicitar el certificado OFICIAL fin de curso  10 PDU
• Consultar cómo continuar con otros programas de Project Management
Máster Oficial Universitario en
Administración y Gestión Avanzada de Proyectos
Competencia
técnica en
Dirección de
Proyectos
Capacidad de
Liderazgo
Gestión
Estratégica y de
Negocio
www.escuelaproyectos.com

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magap@ucam.edu
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Certificación PMP® - PMI®
¡¡Comenzamos!!
10
0 Temas del curso MOOC-PMP
1. Marco Conceptual
2. Organización y Ciclo de Vida
3. Grupo de Procesos de Inicio
4. Grupo de Procesos de Planificación
5. Grupo de Procesos de Ejecución
6. Grupo de Procesos de Seguimiento
7. Grupo de Procesos de Cierre
8. Código Ético

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Marco Conceptual Dirección de Proyectos
11
magap@ucam.edu
Marco Conceptual
1.
12magap@ucam.edu info@escuelaproyectos.com

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Introducción a la dirección de proyectos1.1
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¿Qué es un proyecto?
• Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único.
 Un producto que puede ser parte de otro proyecto
 Una capacidad para prestar un servicio
 Un documento
 Una mejora sobre algo ya existente.
1.1 Marco conceptual de la dirección de proyectos

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Qué es la dirección de proyectos
• Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus
requisitos
• Identificar los requisitos
• Establecer objetivos claros y posibles de realizar
• Equilibrar las limitaciones o restricciones del proyecto: calidad,
alcance, tiempo, costes, recursos y riesgos (Triple Restricción)
Responsabilidad profesional: Project Management Institute: Code of
Ethics and Professional Conduct
16
Alcance
Calidad
Tiempo
RecursosRiesgos
Costes
Satisfacción
del cliente
Triple
restricción

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17
• Se recogen en el acta de constitución.
• El proyecto se considera completo cuando se han alcanzado.
• Una razón de terminar el proyecto anticipadamente es
cuando se ve que los objetivos no se van a cumplir.
• Es responsabilidad del director del proyecto el conseguir que
se cumplan.
LOS OBJETIVOS
18
Portafolio:
grupo de proyectos, programas y otro trabajo relacionado, que se
agrupa para facilitar su gestión y hacerla más efectiva con el fin de
asegurar la consecución de los objetivos estratégicos del negocio.
Programa:
grupo de proyectos relacionados (resultado o capacidad común)
que se gestionan de forma coordinada para lograr un control y
beneficio que no se conseguiría si se gestionasen
independientemente.

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Fuente PMBOK®
20
Project Management Office - PMO
Estructura de gestión para estandarizar los procesos de gobierno de los
proyectos y facilita el uso de recursos, metodologías, herramientas…
Rol de la PMO
• Con cabida en cualquier estructura organizativa
• El equipo de proyecto dependerá directamente del project
manager o de la PMO si son compartidos.

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Es una función organizacional desarrollada siguiendo una secuencia
de actividades que producen el mismo produzco o proveen del
mismo servicio de forma continuada.
Los proyectos y las operaciones tienen algunas similitudes:
• Realizadas por personas.
• Con limitación de recursos.
• Se planifican, se ejecutan y se controlan.
¿Qué es una operación?
22
Operaciones Proyectos
Continuo Fecha Inicio y Fin
Producto o Servicio estándar Producto o Servicio único
Disciplina única Equipos multi-disciplinares
Mantiene “Statu Quo”
Catalizador para la gestión de
cambios
Tareas paralelas sin relacionar
Tareas relacionadas mediante
restricciones lógicas
Semi-permanente estructura y
organización corporativa
Estructura, organización y
objetivos propios
OPERACIONES vs. PROYECTOS

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23
El director del proyecto
Responsable de satisfacer las necesidades a nivel de: tareas, equipo e
individuales.
Es el enlace entre la estrategia de la organiación y el equipo de proyecto.
Competencias a desarrollar:
• Conocimiento: sobre gestión de proyectos.
• Desempeño: lo que puede hacer o alcanzar mientras aplica su
conocimiento.
• Personal: cómo se comporta mientras realiza el proyecto.
24
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Motivación
• Comunicación efectiva
• Toma de decisiones
• Influencia en la organización
• Generación de confianza
• Conocimiento de política y
cultura
• Negociación y gestión de
conflictos
• Resolución de problemas
• Coaching (orientación)
(ver PMBOK-apéndice X3)
Habilidades interpersonales

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Preparación para la Certificación PMP® del PMI®
Solicita información
info@escuelaproyectos.com
Organización y Ciclo de Vida
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magap@ucam.edu

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Organización y Ciclo de Vida
2.
28
2 Organización y Ciclo de Vida
1. Estructura de la Organización
2. Activos de las Organización y Factores Ambientales
3. Ciclo de Vida del Proyecto
4. Procesos y Áreas de Conocimiento

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Estructuras de las organización2.1
30
Sistemas de organización
1. Organizaciones que realizan proyectos en virtud de un
contrato  "dirección de proyectos"
2. Organizaciones que han adoptado la "dirección por
proyectos“.
3. Empresas no orientadas a la gestión por proyectos.
2.1 Estructura de la organización

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Estructuras de la organización ejecutante
• Funcional
• Matricial
• Orientada a proyectos
• Organización combinada
Cuando en el examen no especifique nada, se
entiende que es una estructura matricial
32
Estructura funcional
Coordinación
del proyecto

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33
Estructura funcional
Ventajas Desventajas
• Sencilla gestión de especialistas.
• Los miembros del equipo sólo
informan a un supervisor.
• Los recursos similares están
centralizados.
• Están claramente definidas los
planes de carrera en cada área.
• El personal pone más interés es
su perfil funcional que en su rol
dentro del proyecto.
• No hay definido un plan de
carrera en gestión de proyectos.
• El project manager tiene poca o
ninguna autoridad.
34
Estructura matricial débil
Coordinación
del proyecto

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Estructura matricial equilibrada o balanceada
Coordinación del proyecto
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Estructura matricial fuerte
Coordinación
del proyecto

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Estructura matricial
• Elevada visibilidad de los objetivos
del proyecto.
• Mejor control del project manager
sobre los recursos del proyecto.
• Empleo máximo de recursos
escasos.
• Mejor coordinación y distribución
multidireccional de la información.
• Los miembros del equipo de
proyecto tienen “casa” cuando
finaliza el proyecto.
• Requiere mayor carga administrativa.
• El equipo tiene más de un “jefe”.
• Más complejas a la hora de hacer el
seguimiento y control.
• Necesita una cantidad importante de
políticas y procedimientos.
• Los gerentes funcionales puede tener
diferentes prioridades que el project
manager.
• Elevada probabilidad para que surjan
conflictos.
38
Estructura proyectizada
Coordinación
del proyecto

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Estructura proyectizada
• Gestión de proyectos muy
eficiente.
• Lealtad o dedicación máxima al
proyecto.
• Comunicación mucho más efectiva
que la estructura funcional.
• Máxima autoridad del project
manager.
• Cuando finaliza el proyecto, no
hay “casa” para los miembros
del equipo.
• Falta de especialización en
disciplinas específicas.
• Menor eficiencia en el uso de
recursos.
40
Funcional Mat. Débil
Mat.
Equilibrada
Mat.
Fuerte
Proyectizda
Autoridad
Poca/
ninguna
Limitada
Baja /
moderada
Moderada/
alta
Alta/ casi
total
Disponibilidad
de recursos
Poca/
ninguna Limitada
Baja /
moderada
Moderada/
alta
Alta/ casi
total
Control del
presupuesto
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Ambos
Dtor.
Proyecto
Dtor.
Proyecto
Dedicación Parcial Parcial Completa Completa Completa
Peso del director de proyecto según la estructura de la organización

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41
Las preguntas relacionadas con la “organización” son del tipo:
• ¿Quién detenta el poder en cada tipo de organización: el director
del proyecto, el responsable funcional, ...?
• ¿Qué ventajas tiene un tipo de organización y qué desventajas?
Activos de la organización, factores
ambientales e interesados2.2

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43
Activos de los procesos de la organización
Procesos y procedimientos
• Procesos estandarizados,
• Plantillas,
• Guías…
Base de conocimiento corporativo
• Lecciones aprendidas,
• Resultados de las mediciones de los procesos,
• Líneas base…
2.2 Activos, factores ambientales e interesados
44
Factores ambientales de la empresa
Elementos tangibles e intangibles, tanto internos como externos, que
no están bajo el control del equipo de proyecto y que influyen,
restringen o dirigen de manera positiva o negativa el proyecto.
• Cultura de la organización,
• Normativa gubernamental,
• Infraestructura,
• Condiciones del mercado,
• Clima político
• …

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45
Interesados - Stakeholders
“Son individuos y organizaciones que están activamente
involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden ser
afectados positiva o negativamente como resultado de la
ejecución o conclusión del proyecto.” (PMBOK®)
46
Interesados en el proyecto
• ¿Quién está directamente involucradas en el proyecto?
• ¿Quién va a sufrir impacto por el proyecto?
• ¿Quién tiene un cierto nivel de interés o influencia en el
proyecto?
• ¿Quién va a ser el usuario del resultado del proyecto?
• ¿Quién puede estar interesado, implicado, molestado… ?

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47
• Cliente/usuario
• Patrocinador (sponsor)
• Gestores de cartera
• Gestores de programas
• PMO
• Director del proyecto
• Equipo del proyecto
• Proveedores
• Organización ejecutante
• Influyentes
• Gobierno
• Medios de comunicación…
Interesados en el proyecto
Ciclo de vida de proyecto2.3

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Ciclo de Vida de un proyecto genérico
Tiempo
Fase
Arranque
FinInicio
Fases Intermedias
(una o más)
Fase
Clausura
Coste y
Personal
2.3 Ciclo de vida del proyecto
50
Arranque Lanzamiento Realización Clausura
Influencia de los interesados, riesgo, incertidumbre
Bajo
Tiempo
Costes cambios
Alto
Características del ciclo de vida del proyecto

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51
Fases de un proyecto
Comienzo Fin
- Entrega
- Toma de Decisión
- Replanificación
Grupo de procesos
Fase A
Fase B
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FASE 1 FASE 2 FASE 3
Entregable A Entregable B Producto
Entregable A Entregable B
Producto
Entregable C
FASE 1
FASE 2
FASE 3 FASE 4

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53
Predictivo Iterativo-Incremental Adaptativo
• Fases de larga
duración.
• Secuencia lineal
de procesos.
• Control riguroso
de requisitos.
• Fases de duración
intermedia.
• Repetición iterativa
de procesos.
• Cierta flexibilidad
de los requisitos.
• Fases de duración
corta.
• Repetición altamente
iterativa de procesos.
• Los requisitos se
concretan conforme
avanza el proyecto.
Distintos tipos de ciclo de vida
Procesos y áreas de conocimiento2.4

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Interacciones y flujos entre procesos
• La salida de un proceso por lo general es la entrada a otro/s
proceso/s o es un producto entregable del proyecto.
• Los procesos pueden tener entradas externas, que no sean
salidas de otro proceso.
• Los procesos no son eventos discretos, sino actividades que se
superponen.
Inicio Planificación Ejecución Seguimiento Cierre
2.4 Grupo de procesos y áreas de conocimiento
56
Interacción entre los
grupos de procesoInicio Planificación
Ejecución
Seguimiento
y control
Cierre
Necesidad
Resultado

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57
Procesos de la dirección de proyectos
Procesos de inicio
Procesos de cierre
Procesos de planificación
Procesos de ejecución
Procesos de seguimiento y control
Nivel de
actividad
Tiempo
Grupos de procesos
y ciclo de vida
58
Entradas Salidas
Herramientas y
técnicas
Interacciones entre Procesos
PROCESO
Lo que necesito
antes para
poder...
• lo que tendré
cuando haya hecho...
• lo que estoy
intentando conseguir
cuando estoy
haciendo...
Lo que usaré
para...

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Entradas y salidas externas
PMBOK5ªed.
PATROCINADOR O
INICIADOR PROYECTO
ORGANIZACIÓN
CLIENTE
PROVEEDORES
DOCUMENTOS
DEL PROYECTO
PROPUESTAS DE VENDEDORES
REQUISITOS
• ENUNCIADO DEL TRABAJO
• CASO DE NEGOCIO
• ACUERDOS
• FACTORES AMBIENTALES
• ACTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
DOCUMENTOS DEL
PROYECTO
CONTRATOS
PRODUCTO, SERVICIO O
RESULTADO FINAL
ACUERDOS SOBRE EL EQUIPO DE TRABAJO
60
Integración
Alcance
Plazo
Costes
Calidad
RR.HH.
Comunicación
Riesgos
Compras
Interesados
Áreas de conocimiento
PMBOK 5ªed.

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61
Áreas vs. Procesos PMBOK 5ªed.
INICIO PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓNSEGUIMIENTO
CIERRE
PROCESOSESTIMAR
DURACIÓN
ESTIMAR
LOS COSTOS
DETERMINAR
PRESUPUESTO
CONTROLAR
LOS COSTOS
PLANIFICAR
GESTIÓN
CALIDAD
REALIZAR EL
ASEGURAMIENTO
CALIDAD
CONTROLAR LA
CALIDAD
PLANIFICAR
GESTIÓN
RR.HH.
ADQUIRIR
EL EQUIPO
DE PROYECTO
DESARROLLAR
EL EQUIPO
PLANIFICAR
GESTIÓN
COMUNICACIONES
GESTIONAR LAS
COMUNICACIONES
CONTROLAR
COMUNICACIONES
ALCANCE PLAZO COSTO CALIDAD RRHH COMUNICACIÓN RIESGO ADQUISICIONES
PLANIFICAR
GESTIÓN
ADQUISICIONES
DIRIGIR
ADQUISICIONES
CONTROLAR
ADQUISICIONES
CERRAR
ADQUISICIONES
PLANIFICAR
GESTIÓN
DE RIESGOS
IDENTIFICAR
LOS RIESGOS
ANÁLISIS
CUALITATIVO
ANÁLISIS
CUANTITATIVO
PLANIFICAR LA
RESPUESTA
CONTROLAR
LOS RIESGOS
DEFINIR
ACTIVIDADES
SECUENCIAR
ACTIVIDADES
ESTIMAR
RECURSOS
DESARROLLAR
CRONOGRAMA
CONTROLAR EL
CRONOGRAMA
DESARROLLAR
ACTA DE
CONSTITUCIÓN
DESARROLLAR
PLAN
DE GESTIÓN
DIRIGIR Y
GESTIONAR
TRABAJO
SUPERVISAR
Y CONTROLAR
TRABAJO
CONTROL
INTEGRADO
CAMBIOS
CERRAR EL
PROYECTO
O FASE
DEFINIR
EL ALCANCE
VALIDAR
EL ALCANCE
CONTROLAR
EL ALCANCE
CREAR EDT
GESTIONAR
EL EQUIPO
RECOPILAR
REQUISITOS
INTERESADOS
IDENTIFICAR
INTERESADOS
PLANIFICAR
GESTIÓN
INTERESADOS
GESTIONAR
COMPROMISO
INTERESADOS
CONTROLAR
COMPROMISO
INTERESADOS
PLANIFICAR
GESTIÓN
ALCANCE
PLANIFICAR
GESTIÓN
CRONOGRAMA
PLANIFICAR
GESTIÓN
COSTOS
62www.escuelaproyectos.com
Reconocimiento Internacional

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Grupo de Procesos de Inicio
magap@ucam.edu
Grupo de procesos de Inicio
3.

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3 Grupo de Procesos de Inicio
1. Desarrollar el Acta de Constitución
2. Identificar a los Interesados
Desarrollar el Acta de Constitución3.1

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3.1 Desarrollar el Acta de Constitución
Proceso necesario para:
• Autorizar el proyecto o una fase del proyecto.
• Nombrar formalmente al director del proyecto.
• Proveer al director de proyecto con la autoridad para
asignar recursos a las actividades del proyecto.
• Documentar las necesidades del negocio y el nuevo
producto, servicio u otro resultado que se pretende obtener
para satisfacer esos requisitos.
67
CIERRE
1. Enunciado del trabajo del
proyecto.
2. Business case.
3. Acuerdos/Contrato
4. Factores del entorno de la
empresa.
5. Activos de los procesos
de la organización
Entradas
1. Acta de
constitución del
proyecto
Salidas
1. Juicios de expertos
2. Técnicas de
facilitación
Herramientas y técnicas
PROCESO
68
CIERRE

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35
Elementos de entrada del proceso
• Enunciado del trabajo del proyecto (Statement of Work)
• Caso de Negocio (Business case)
• Acuerdos
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
69
CIERRE
ACP - Elementos de entrada:
Enunciado del trabajo del proyecto (Statement of Work)
Descripción de los productos, servicios o resultados que debe
entregar el proyecto
Hará referencia a:
• Necesidad de negocio,
• Descripción del alcance del producto,
• Plan estratégico.
70
CIERRE

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Caso de Negocio (Business case)
Proporciona información desde una perspectiva comercial para
determinar si el proyecto vale o no la inversión requerida.
Debe ser revisado periódicamente para estar seguros de que el
proyecto sigue en el camino correcto para generar los beneficios
estratégicos esperados.
71
CIERRE
Caso de Negocio (Business case), se crea como resultado de:
• Una demanda de mercado;
• Una necesidad organizacional;
• Una solicitud de un cliente;
• Un adelanto tecnológico;
• Un requisito legal;
• Un impacto ecológico;
• Necesidades sociales...
72
CIERRE

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37
Acuerdos (agreements), definen las intenciones iniciales de un proyecto:
• contratos
• memorando de entendimiento (MOU),
• acuerdos de nivel de servicio (SLA),
• carta de acuerdos,
• carta de intención,
• Otros acuerdos verbales y escritos…
73
CIERRE
Acuerdos  El contrato
• Normalmente cuando hay un cliente externo.
• Debe estar aprobado formalmente.
• Debe indicar quién tiene autoridad para modificarlo.
• Sólo se hace el trabajo incluido en el contrato.
• Cualquier modificación, debe estar formalmente aprobada.
74
CIERRE

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38
Factores ambientales de la empresa
Elementos, tanto internos como externos, que rodean el éxito de un
proyecto o influyen en él.
• Estructura y cultura de la organización,
• Infraestructura,
• Normas industriales o gubernamentales,
• Condiciones del mercado y clima político,
• Disponibilidad de recursos, administración de personal,
• Tolerancia al riesgo de los interesados…
75
CIERRE
Activos de los procesos de la organización
Procesos y Procedimientos
• Normas, políticas, listas de control...
• Instrucciones de trabajo, criterios de evaluación
• Plantillas
• Requisitos de comunicación, Procedimientos de control...
Base Corporativa de Conocimiento
• Bases de datos (financieras, acciones correctivas, riesgos, ...)
• Archivos de proyectos (líneas de base, cronogramas,...)
• Información histórica
76
CIERRE

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39
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
Juicio de expertos
• Otros miembros de la organización,
• Consultores,
• Interesados (clientes, patrocinador…),
• Asociaciones profesionales,
• PMO,…
Técnicas de facilitación
• Tormenta de ideas,
• Resolución de conflictos,
• Guías…
77
CIERRE
Elementos del Acta de Constitución del Proyecto (1)
• Propósito o justificación del proyecto.
• Objetivos medibles y criterios de éxito relacionados.
• Requisitos de alto nivel.
• Asunciones y restricciones.
• Descripción del proyecto de alto nivel.
• Identificación de los riesgo de alto nivel.
RESULTADO DEL PROCESO
78
CIERRE

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Elementos del Acta de Constitución del Proyecto (2)
• Resumen de hitos del proyecto.
• Presupuesto resumido
• Lista de interesados
• Requisitos de aprobación del proyecto (en qué consiste el éxito del
proyecto, quién lo decide y quién aprueba el resultado).
• Asignación, responsabilidad y nivel de autoridad del PM.
• Nombre y autoridad del patrocinador del proyecto.
RESULTADO DEL PROCESO
79
CIERRE
Identificar a los Interesados3.2

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41
3.2 Identificar a los interesados
81
CIERRE
• Interesados: todas aquellas personas u organizaciones que afectan
o pueden ser afectadas por una decisión, actividad o por el
proyecto.
• El fin es documentar toda la información relevante acerca de sus
intereses o nivel de influencia que pueden ejercer para que el
proyecto resulte o no exitoso.
• Es crítico para el éxito del proyecto que esta identificación se lleve
a cabo lo más pronto.
82
CIERRE
• ¿Qué personas están involucradas en el proyecto?
• ¿Quién de la organización va a sufrir impacto por el proyecto?
• ¿Qué personas no directamente involucradas en el proyecto pero
tienen un cierto nivel de interés o influencia?
• ¿Quién va a ser el usuario el producto, servicio o resultado que va a
producir el proyecto?
• ¿Quién puede estar, implicado, molestado o incluso aterrorizado por tu
proyecto? interesado

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83
CIERRE
Principales interesados en el proyecto
• Cliente/usuario
• Patrocinador (sponsor)
• Accionistas de la compañía
• Gestores de cartera
• Gestores de programas
• PMO
• Director del proyecto
• Organización ejecutante
• Equipo del proyecto
• Equipo de dirección del proyecto
• Socios estratégicos
• Proveedores
• Administración/Gobierno
• Agentes sociales
• Público en general
• Financiadores...
¡¡Se debe identificar y posicionar cada uno en el proyecto!!
84
CIERRE
1. Acta de constitución
del proyecto.
2. Documentos de las
adquisiciones
3. Factores del entorno
de la empresa.
4. Activos de los
procesos de la
organización
Entradas
1. Registro de
interesados
Salidas
1. Análisis de
interesados
3. Reuniones
PROCESO

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43
85
CIERRE
Pasos a seguir para el análisis de los interesados
Paso 1
• Identificar todos los potencialmente interesados en el
proyecto
Paso 2
• Identificar su posicionamiento a favor o en contra
Paso 3
• Valorar el nivel de importancia
Paso 4
• Establecer la estrategia de gestión de los interesados
86
CIERRE
Mantener
Satisfecho
Gestionar
Atentamente
Monitorizar
Mantener
informado
Poder alto
Poder bajo
Interés bajo Interés alto

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87
CIERRE
• Matriz de Poder/Interés  nivel de autoridad vs. Preocupación
respecto a resultados.
• Matriz de Poder/Influencia  nivel de autoridad vs.
Participación activa en el proyecto.
• Matriz de Influencia/Impacto  participación activa vs.
Capacidad de efectuar cambios.
• Modelo de prominencia  clases de interesados agrupados:
poder, urgencia, legitimidad.
88
CIERRE
Objetivo: Estrategia a seguir con los interesados
• Aumentar el apoyo de los que están a favor del proyecto.
• Tratar de disminuir el impacto de los que se posicionan en
contra del proyecto.

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45
89
CIERRE
¿Qué debe incluir el registro de interesados?
• Identificación de cada interesado.
• Información de la evaluación del interesado:
 Requisitos
 Expectativas
 Nivel de influencia
 Fase del proyecto
• Clasificación de los interesado:
 Interno/externo
 A favor, neutral, contrario.
90

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46
Grupo de Procesos de Planificación
91
magap@ucam.edu
Procesos de Planificación
4.

17/03/2014
47
93
4 Grupo de Procesos de Planificación (1)
1. Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto
2. Planificar la Gestión del Alcance
3. Recopilar los Requisitos
4. Definir el Alcance
5. Crear la EDT
6. Planificar la Gestión de los Interesados
7. Planificar la Gestión de las Comunicaciones
8. Planificar la Gestión del Cronograma
9. Definir las Actividades
10.Secuenciar las Actividades
11.Estimar los Recursos de las Actividades
12.Estimar la Duración de las Actividades
94
4 Grupo de Procesos de Planificación (2)
13.Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
14.Planificar la Gestión de los Riesgos
15.Identificar los Riesgos
16.Realizar el Análisis Cualitativo
17.Realizar el Análisis Cuantitativo
18.Planificar la Respuesta a los Riesgos
19.Desarrollar el Cronograma
20.Planificar la Gestión de los Costos
21.Estimar los Costos
22.Determinar el Presupuesto
23.Planificar la Gestión de Calidad
24.Planificar las Adquisiciones

17/03/2014
48
Desarrollar el Plan de
Dirección del Proyecto4.1
96
El grupo de procesos de
inicio se ha completado
Cambios aprobados
incluidas acciones
correctivas y preventivas
que requieren planificación
Grupo de procesos
de planificación
CIERRE
Procesos de planificación – Establecen el alcance del esfuerzo, definen
objetivos y desarrollan la acción requerida para alcanzar los objetivos.

17/03/2014
49
97
• Incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar
todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto.
• Define como se ejecuta, supervisa y controla, y se cierra el
proyecto.
• Se desarrolla a través de una serie de procesos integrados que se
extiende hasta el cierre del proyecto.
• Una vez aprobado, se actualizará y revisará a través del Control
Integrado de Cambios.
• Es a la vez “índice” e “integración”
CIERRE
4.1 Elaborar Plan de Dirección del Proyecto
98
2. Salidas de otros
procesos
de la empresa
de la organización
Entradas
1. Plan de dirección
del proyecto
Salidas
1. Juicio de expertos
2. Técnicas de facilitación
PROCESO
CIERRE
2. Salidas de otros
procesos
de la empresa
de la organización
2. Técnicas de facilitación

17/03/2014
50
Plan de dirección del proyecto
• Línea base del alcance
• Línea base del cronograma
• Línea base de coste
• Plan de gestión del alcance
• Plan de gestión del cronograma
• Plan de gestión de los costos
• Plan de gestión de la calidad
• Plan de gestión de los RR.HH.
• Plan de gestión de las comunicaciones
• Plan de gestión de los riesgos
• Plan de gestión de las adquisiciones
• Plan de gestión de los interesados
• Plan de gestión de los
requisitos
• Plan de mejora de los
procesos
• Plan de gestión de cambios
• Plan de gestión de la
configuración
• Ciclo de vida elegido para el
proyecto y procesos que
aplican en cada fase.
• …
99
CIERRE
100
1. Plan de dirección del
proyecto
3. Entrada particulares*
4. Factores del entorno de
la empresa
de la organización
Entradas
1. Plan de gestión
del área
2. Otras salidas*
Salidas
2. Reuniones
3. Técnicas
específicas*
Herram.y técnicas
Planificar la Gestión del Área de…
Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto
CIERRE

17/03/2014
51
Planificar la gestión del alcance4.2
4.2 Planificar la Gestión del Alcance
102
Establece cómo el alcance del proyecto será definido, validado y
controlado a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Alcance del producto.
Las características y funciones que caracterizan a un producto,
servicio o resultado.
Alcance del proyecto.
El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio
o resultado con las funciones y características especificadas.
CIERRE

17/03/2014
52
103
1. Plan de para la
dirección del proyecto
de la empresa
de la organización
Entradas
1. Plan de gestión del
alcance
2. Plan de gestión de
los requisitos
Salidas
2. Reuniones
PROCESO
CIERRE
104
CIERRE
Salidas del proceso (1)
Plan de gestión del alcance
• cómo se prepara el enunciado del alcance,
• cómo se crea, mantiene y aprueba la EDT,
• cómo se aceptarán formalmente los entregables y
• cómo se procesarán los cambios aprobados que afecten al
alcance.
Principal entrada del proceso “desarrollar el plan de dirección proyecto”.

17/03/2014
53
105
CIERRE
Salidas del proceso (2)
Plan de gestión de los requisitos
• cómo los requisitos serán analizados, documentados y
gestionados a lo largo del proyecto.
• Actividades para la gestión de la configuración.
• Describe el proceso para priorizar requisitos…
Recopilar los requisitos4.3

17/03/2014
54
107
• Definición y documentación de las necesidades de los
interesados para lograr los objetivos del proyecto.
• Deben ser objetivos, analizados y registrados con el suficiente
detalle para que puedan ser medidos.
• Recopilados de todos los interesados, no sólo del patrocinador.
• En algunos proyectos la recopilación de requisitos puede ser
larga y costosa.
CIERRE
4.3 Recopilar los requisitos
108
alcance
requisitos
interesados
del proyecto.
5. Registro de
interesados
Entradas
1. Documentación de
requisitos.
2. Matriz de
trazabilidad de los
requisitos.
Salidas
1. Entrevistas
2. Grupos focales
3. Talleres facilitados
4. Técnicas creativas de grupo
5. Técnicas de toma de decisión en
grupos
6. Cuestionarios y encuestas
7. Observación
8. Prototipos
9. Benchmarking
10. Diagramas de contexto
11. Análisis de documentos
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
55
109
Se comienza a un alto nivel y se detallan gradualmente conforme
avanza el proyecto y se concretan aspectos del mismo.
Recopilación
de requisitos
Proceso
iterativo
CIERRE
Según el proyecto, la recopilación de requisitos puede ser larga y costosa.
110
Técnicas de creatividad en grupo
• Tormenta de ideas.
• Técnica de grupo nominal (nominación)
• Mapas mentales
• Diagrama de afinidad
• Análisis de decisión multicriterio
CIERRE
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS (1)

17/03/2014
56
111
Técnicas de toma de decisión en grupo
• Unanimidad
• Mayoría
• Pluraridad (Minoría cualificada)
• Dictatorial
CIERRE
112
Cuestionarios y encuestas
• Preguntas escritas, diseñadas para recoger información
rápidamente de un gran número de interesados.
Prototipos
• método de obtención de retroalimentación temprana respecto a
los requisitos que proporciona un modelo de trabajo del
producto que se espera antes de construirlo.
CIERRE

17/03/2014
57
113
Benchmarking (estudios comparativos)
• Compara las prácticas actuales o previstas, como procesos y
operaciones, a las de otras organizaciones para identificar las
mejores prácticas, generar ideas de mejora y proporcionar una
base para medir el desempeño.
Diagramas de contexto
• Representan visualmente la definición del producto, mostrando
un sistema (proceso, equipo, sistema informático, etc.) y cómo
otros sistemas (actores) interactúan con él.
CIERRE
114
Salidas del proceso
Documentación de los requisitos
• Descripción de cómo los requisitos individuales satisfacen las
necesidades de negocio (business case) del proyecto.
Matriz de trazabilidad de los requisitos
• Relaciona cada uno de los requisitos desde su origen (diseño,
estrategia, objetivos, DAFO…) y los monitoriza a lo largo del ciclo
de vida del proyecto hasta los entregables que los satisfacen.
CIERRE

17/03/2014
58
115
CIERRE
Ej: Matriz de trazabilidad
Definir el alcance4.4

17/03/2014
59
117
Describe en detalle el proyecto y los productos entregables del
proyecto.
Las gestión del alcance implica la gestión tanto del alcance del
producto del proyecto como del alcance del proyecto en sí.
Un enunciado detallado del alcance del proyecto es fundamental
para el éxito del proyecto.
CIERRE
4.4 Definir el alcance
118
alcance
2. Acta de constitución del
proyecto.
requisitos
de la organización
Entradas
1. Enunciado del alcance
del proyecto
2. Actualizaciones de la
documentación del
proyecto
Salidas
2. Análisis de
producto
3. Generación de
alternativas
4. Talleres facilitados
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
60
119
CIERRE
ALCANCE
REQUISITO
N
REQUISITO
2
REQUISITO
1
120
Elementos del enunciado del alcance del proyecto
• Descripción del alcance del producto del proyecto (proceso
iterativo),
• Criterios de aceptación del producto,
• Relación de productos entregables (principales y auxiliares),
• Exclusiones,
• Restricciones,
• Asunciones o supuestos.
CIERRE

17/03/2014
61
121
CIERRE
Acta de Constitución
del Proyecto
Enunciado del Alcance
del Proyecto
Alcance descrito
a alto nivel.
Alcance descrito
con máximo detalle.
Crear la EDT4.5

17/03/2014
62
123
EDT  Estructura de Desglose del Trabajo del Proyecto
Descomposición jerárquica del trabajo a ejecutar para alcanzar los
objetivos del proyecto y obtener los productos entregables.
CIERRE
4.5 Crear la EDT
124
• Se subdivide hasta paquetes de trabajo, en los que el coste y el
cronograma pueden estimarse de forma fiable.
• El diccionario de la EDT la respalda incluyendo para cada
componente información adicional (id de código de cuenta,
enunciado del trabajo, organización responsable, hitos, etc.).
CIERRE
4.5 Crear la EDT

17/03/2014
63
125
1. Plan de gestión del alcance
2. Enunciado del alcance del
proyecto.
requisitos
4. Factores ambientales de la
empresa
5. Activos de los procesos de la
organización
Entradas
1. Línea base del
alcance
2. Actualizaciones de
la documentación
del proyecto
Salidas
1. Descomposición
PROCESO
CIERRE
4.5 Crear la EDT
126
Diccionario de la EDT
LÍNEA BASE DEL ALCANCE
Proyecto
Cuenta de control
Paquetes de trabajo
EDT
CIERRE
del Proyecto
4.5 Crear la EDT

17/03/2014
64
127
Ejemplo de EDT
CIERRE
4.5 Crear la EDT
128
CIERRE
La estructura de la EDT puede crearse:
• En el primer nivel las fases del ciclo de vida y en el segundo
nivel los entregables.
• En el primer nivel los entregables principales.
• Incluyendo subproyectos que pueden ser ejecutados
directamente por los proveedores.
4.5 Crear la EDT

17/03/2014
65
129
CIERRE
Paquete de trabajo vs. actividad
• Paquete de trabajo  Producto o entregable del proyecto,
que es el resultado de un esfuerzo realizado (actividad).
• Actividad  esfuerzo requerido para generar un producto o
entregable del proyecto.
4.5 Crear la EDT
130
• Cada elemento en la EDT lleva asignado un código
identificador, la cuenta de control, al que el control de coste
permite imputar a un paquete de trabajo o sistema
determinado todos los gastos asociados a su realización.
Cuenta de control
CIERRE
4.5 Crear la EDT

17/03/2014
66
131
Por cada paquete de trabajo:
• Identificador del código de cuentas de control,
• Descripción del trabajo,
• Organización responsable,
• Lista de hitos del cronograma,
• Actividades asociadas del cronograma,
• Dependencias,
• Recursos necesarios,
• Estimación de coste,
• Requisitos de calidad, criterios de aceptación
• Referencias técnicas,
• Información del contrato…
CIERRE
4.5 Crear la EDT
Planificar la Gestión de Interesados4.6

17/03/2014
67
133
CIERRE
Desarrollo dela estrategia de gestión para asegurar el apoyo
efectivo de los interesados a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
Se analiza para cada interesado sus necesidades, interés y
potencial impacto en el éxito del proyecto.
4.6 Planificar la Gestión de los Interesados
134
1. Plan para la dirección
del proyecto
2. Registro de interesados
3. Factores ambientales de
la empresa
de la organización
Entradas
interesados
2. Actualización de los
documentos del
proyecto
Salidas
2. Reuniones
3. Técnicas analíticas
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
68
135
CIERRE
Pasos a seguir para el análisis de los interesados
Paso 1
• Identificar todos los potencialmente interesados en el
proyecto
Paso 2
• Identificar su posicionamiento a favor o en contra
Paso 3
• Valorar el nivel de importancia
Paso 4
• Establecer la estrategia de gestión de los interesados
136
CIERRE
Herramienta: Técnicas analíticas
Nivel actual de
implicación
Nivel necesario
de implicación
Objetivo:
asegurar el éxito del proyecto

17/03/2014
69
137
CIERRE
• No consciente: ni del proyecto, ni del potencial impacto.
• Resistente: no consciente del proyecto, ni del potencial impacto
y resistente al cambio
• Neutral: consciente de proyecto pero ni lo apoya, ni se opone.
• A favor: consciente de proyecto y del potencial impacto. Apoya
el cambio.
• Lidera: consciente del proyecto y del impacto potencial.
Participa activamente en asegurar que el proyecto sea un éxito.
138
CIERRE
Interesado No consciente Resistente Neutral A favor Lidera
Interesado A A D
Interesado B A D
Interesado C A, D
A: actualmente D:deseado
Fuente: PMBOK®

17/03/2014
70
139
CIERRE
Salidas del proceso: Plan de gestión de los interesados
• Nivel de implicación actual y deseado de cada interesado.
• Relaciones entre interesados.
• Requisitos de comunicación con los interesados.
• Información a distribuir a los interesados.
• Sistemática para actualizar el plan de gestión de interesados.
• …
Planificar la Gestión de Comunicaciones4.7

17/03/2014
71
141
Define cómo abordar las comunicaciones del proyecto, en
función de las necesidades de información y requisitos de los
interesados en el proyecto y de los medios disponibles.
CIERRE
4.7 Planificar la Gestión de Comunicaciones
142
Clientes, patrocinadores,
responsables funcionales,
miembros de equipo
Otros
projects managers
Otros proyectos
Otros interesados
PROYECTO
CIERRE

17/03/2014
72
143
del proyecto
2. Registro de
interesados
3. Factores ambientales
de la empresa.
4. Activos de los
procesos de la
organización
Entradas
1. Plan de gestión de las
comunicaciones
2. Actualización de la
documentación del
proyecto
Salidas
1. Análisis de los requisitos
de las comunicaciones
2. Tecnologías para la
comunicación
3. Modelos de
comunicación
4. Métodos de
comunicación
5. Reuniones
PROCESO
CIERRE
144
Comprende:
• las necesidades de información y de comunicaciones de los
interesados en el proyecto;
• qué información necesitará cada uno,
• cuándo la necesitará,
• en qué medio o soporte hay que entregarla,
• cómo le será entregada
• y por quién.
CIERRE

17/03/2014
73
145
Tipo de comunicación Cuándo se usa
Escrita formal
Plan de dirección de proyecto, acta de
constitución, problemas complicados, etc.
Verbal formal Presentaciones, charlas, etc.
Escrita informal Correos electrónicos, notas, etc.
Verbal informal Reuniones, conversaciones, etc.
CIERRE
146
Métodos para compartir información :
• Comunicación interactiva, (llamadas de teléfono, reuniones,
video conferencias, et.)
• Push communication, (cartas, informes, fax, etc.).
• Pull communication, (internet, e-learning, etc.)
CIERRE

17/03/2014
74
147
Emisor Mensaje
codificado
Mensaje
decodficado
Receptor
Paralenguaje
No verbal
Escucha activa
Retroalimentación
Tipo de comunicación
Comunicación efectiva
CIERRE
Modelo de comunicación
148
• Emisor: responsable de que la información transmitida sea
clara y completa, de modo que el receptor pueda recibirla
correctamente y conformar que fue correctamente
entendida.
• Receptor: responsable de cerciorarse de que la
información se ha recibido en su totalidad, comprendida
correctamente y confirmada.
CIERRE

17/03/2014
75
149
El PLAN DE COMUNICACIÓN debería contener (1/2) :
• Requisitos de comunicaciones de los interesados.
• Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y
nivel de detalle (p.ej., informes de desempeño).
• Persona responsable de comunicar la información (emisor).
• Persona/s responsable/s que recibirán la información (receptor/es).
• Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información.
CIERRE
150
El PLAN DE COMUNICACIÓN debería contener (2/2) :
• Frecuencia de la comunicación.
• Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de
mando.
• Método para actualizar y refinar el plan de gestión.
• Glosario de terminología común.
• Listado de plantillas, formularios o documentos prediseñados
aplicables al proyecto.
CIERRE

17/03/2014
76
151
El PLAN DE COMUNICACIÓN
CIERRE
ID EVENTO INFORME DESCRIPCIÓN MÉTODO FRECUENCIA EMISOR RECEPTOR/ES
152
Master Oficial en Administración y
Gestión
Avanzada
de Proyectos
(MAGAP)
Potenciamos tu crecimiento personal,
facilitamos tu desarrollo profesional.

17/03/2014
77
Planificar la Gestión del Cronograma4.8
154
CIERRE
Establece las políticas, procedimientos y documentación para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto.
Define cómo las contingencias del cronograma serán reportadas y
valoradas.
4.8 Planificar la Gestión del Cronograma

17/03/2014
78
155
1. Plan para la dirección del
proyecto
la empresa
de la organización
Entradas
cronograma
Salidas
3. Reuniones
PROCESO
CIERRE
156
CIERRE
Salidas del proceso - Plan de gestión del cronograma
• Modelo del cronograma del proyecto (desarrollo y mantenimiento),
• Nivel de precisión,
• Unidades de medida,
• Relaciones con procedimientos organizacionales,
• Umbrales de control,
• Reglas para las mediciones del rendimiento del cronograma:
 Porcentajes completados
 Cuentas de control
 Medida del valor ganado a emplear
 Rendimiento del cronograma: SV y SPI
• Formatos de reporte.

17/03/2014
79
Definir las actividades4.9
158
Identificar las actividades específicas que deben realizarse para
producir los diversos productos entregables del proyecto.
CIERRE
4.9 Definir las actividades

17/03/2014
80
159
cronograma
2. Línea base del alcance
de la empresa
de la organización
Entradas
1. Lista de las
actividades
2. Atributos de las
actividades.
3. Listado de hitos
Salidas
1. Descomposición
2. Planificación
gradual
PROCESO
CIERRE
160
Atributos de las actividades
CIERRE
Actividades
LÍNEA BASE DEL ALCANCE
Proyecto
Cuenta de control
Paquetes de trabajo
EDT
del Proyecto

17/03/2014
81
161
CIERRE
162
Criterios de validación de la descomposición:
• ¿Están identificados todos los componentes ?
• ¿Están descompuestos en paquetes medibles ?
• ¿El nivel de descomposición es adecuado ?
• ¿Hay acuerdo entre los miembros del equipo del proyecto?
• ¿Se pueden programar, presupuestar y asignar elementos
con responsables asignados ?
• ¿Nivel de visibilidad y/o control ?
• ¿Permite generar informes a los niveles deseados ?
CIERRE

17/03/2014
82
163
Salidas del proceso
• Lista de actividades: descomponen los paquetes de trabajo
(identificador + alcance de la actividad).
• Lista de hitos: identificación de todos los hitos del proyecto e
indicación cuáles de ellos son obligatorios.
• Atributos de las actividades: ampliación de la descripción de cada
actividad (se hace de forma progresiva).
CIERRE
Secuenciar las actividades4.10

17/03/2014
83
165
Establece, tomando la lista de actividades y sus atributos
(predecesoras, sucesoras, lógica, recursos, etc.), la secuencia en un
diagrama de red del cronograma.
¡Para el examen hay que saberse: métodos de diagramación,
tipos de dependencia, secuencia (F-S, etc.)!
CIERRE
4.10 Secuenciar las actividades
166
1. Plan de gestión del cronograma
2. Lista de las actividades
3. Atributos de las actividades.
4. Listado de hitos
5. Enunciado del alcance del
proyecto
empresa
organización
Entradas
1. Diagrama de red del
cronograma del
proyecto
los documentos del
proyecto
Salidas
1. Método de
diagramación por
precedencia (PDM)
2. Determinación de
dependencias
3. Aplicación de
adelantos y retrasos
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
84
167
CIERRE
Métodos de representación de diagramas de red:
• Método de diagramación por precedencia (PDM)
• Método de diagramación con flechas (ADM)*
* La técnica ADM ya no está incluida en la nueva edición del PMBOK
168
Diagrama de Precedencias (PDM) o Actividad en el nodo (AON)
• Las actividades se representan como cajas.
• Las relaciones se representan como flechas.
CIERRE
Actividad 1
Actividad 4
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 5
Actividad 6

17/03/2014
85
169
PDM Tipos de Relaciones
A B FIN-INICIO (FS)
La actividad B no puede iniciarse hasta
que A finalice
CIERRE
A B INICIO-INICIO (SS)
La actividad B no puede iniciarse hasta
que A comience
A B FIN-FIN (FF)
La actividad B no puede finalizar hasta
que A finalice
BA INICIO-FIN (SF)
La actividad B puede finalizar cuando
A se inicie
170
Tipos de dependencias
Obligatorias (lógica dura)
• Inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando.
• A veces, obedecen a requisitos contractuales.
Discrecionales (lógica preferencial o blanda)
• Secuencia deseada.
• A veces, obedecen a mejores prácticas.
CIERRE

17/03/2014
86
171
Tipos de dependencias
Externas
• Relación entre las actividades del proyecto y las que no son del
proyecto. A veces, no son evidentes.
• Normalmente fuera del control del equipo de gestión del proyecto.
• Se identifican sobre la marcha.
• No se puede hacer nada para resolverlas antes.
• El proyecto se para hasta que se resuelven.
Internas
• Relación entre las actividades del proyecto.
• Bajo el control del equipo de gestión del proyecto.
CIERRE
172
A B
A
B
Retraso
PDM Adelantos (leads) y Retrasos (lags)
A
B
Adelanto
CIERRE

17/03/2014
87
Estimar los recursos delas actividades4.11
174
Estima el tipo y las cantidades de recursos (materiales, humanos,
equipos o suministros) necesarios para realizar cada actividad del
cronograma.
• ¿Qué se necesitará? (personas, equipo, material)
• ¿Qué cantidad?
• ¿Cuándo?
Este proceso debería estar estrechamente coordinado con el proceso
“estimar los costes”.
CIERRE
4.11 Estimar los recursos de las actividades

17/03/2014
88
175
4. Calendario de los recursos
5. Registro de riesgos
6. Estimaciones del costo de las
actividades
empresa
organización
Entradas
1. Recursos requeridos
para la actividad.
2. Estructura de
desglose de recursos
documentación del
proyecto
Salidas
2. Análisis de
alternativas
3. Datos de
estimaciones
publicados
4. Estimación
ascendente
5. Software de gestión
de proyectos
PROCESO
CIERRE
176
Requisitos de los recursos de las actividades:
• Tipo y cantidad de cada recurso
• Base empleada para la estimación
Estructura de desglose de recursos (RBS):
• Estructura jerárquica por categoría y tipo de recurso
CIERRE
Salidas del proceso

17/03/2014
89
Estimar la duración de las actividades4.12
178
Importante:
• la calidad de los datos de entrada.
• documentar datos y asunciones que respaldan las
estimaciones.
Proceso gradual para determinar la cantidad de períodos
laborales necesarios para completar cada actividad del
cronograma con los recursos previstos.
CIERRE
4.12 Estimar la duración de las actividades

17/03/2014
90
179
Conviene distinguir entre los siguientes términos:
• Esfuerzo: número de horas-recurso, días-recurso, etc.
• Duración: jornadas laborales.
• Plazo de finalización: días naturales, incluyendo
vacaciones y festivos.
CIERRE
180
4. Requisitos de recursos de las
actividades
6. Enunciado del alcance del proyecto
8. Estructura de desglose de recursos
9. Factores ambientales de la empresa
organización
Entradas
1. Estimaciones de la
duración de la
actividad
la documentación
del proyecto
Salidas
2. Estimación por
analogía
3. Estimación
paramétrica
4. Estimación por tres
valores
5. Técnicas de toma de
decisión en grupo
6. Análisis de reserva
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
91
181
• Deberían colaborar los especialistas, o las personas más
familiarizadas con la naturaleza del trabajo.
• La participación de los miembros del equipo implica una mejor y
más precisa descomposición, y aumenta el sentimiento de
propiedad de los trabajos.
CIERRE
182
Análisis de reserva (1)
• Reservas o “colchones” en el cronograma o presupuesto del
proyecto, para tener en cuenta la incertidumbre de las
estimaciones.
CIERRE

17/03/2014
92
183
• Reserva para contingencias (incógnitas conocidas) puede ser un
porcentaje de la duración estimada de la actividad, una cantidad
fija de periodos de trabajo, o puede calcularse utilizando
métodos de análisis cuantitativos. Forma parte de la línea base.
• Reserva de gestión (incógnitas desconocidas) no forma parte de la
línea base.
CIERRE
184
• A medida que se dispone de información más precisa sobre el
proyecto, la reserva para contingencias puede usarse, reducirse
o eliminarse.
• Debe identificarse claramente esta contingencia en la
documentación del cronograma.
CIERRE

17/03/2014
93
185
Estimaciones de la duración de las actividades:
• Cantidad probable de periodos de trabajo necesarios para acabar
cada actividad.
• No incluyen retrasos.
• Pueden incluir un rango o incertidumbre (ej.: 8 ± 2 días)
CIERRE
Salidas del proceso
Planificar la gestión de los RR.HH.4.13

17/03/2014
94
187
Identifica y documenta los roles dentro del proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y crea el plan de
administración de personal.
• Determinar los recursos humanos con las habilidades requeridas
para el éxito del proyecto.
• Tanto los recursos propios de la organización como los externos.
• Especial atención a la disponibilidad de recursos escasos y/o
limitados.
CIERRE
4.13 Planificar la gestión de los RR.HH.
188
del proyecto
2. Recursos requeridos
para la actividad
de la empresa.
4. Activos de los
procesos de la
organización
Entradas
recursos humanos
Salidas
1. Organigramas y
descripciones de
puestos
2. Creación de relaciones
de trabajo
(networking)
3. Teorías de la
organización
5. Reuniones
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
95
189
Al dirigir y liderar el equipo, la misión del director de proyecto es:
• Influir en el equipo de proyecto para evitar que les afecte
cualquier factor que disminuya el rendimiento.
• Asegurar un comportamiento profesional y ético.
CIERRE
190
Al gestionar recursos humanos el director de proyecto debe aplicar
habilidades suaves “Soft Skills”:
• Generales: liderazgo, comunicación, negociación.
• Hacia personas: delegación, motivación, entrenamiento.
• Hacia equipos: desarrollo de equipos, manejo de conflictos.
• Administrativos: selección, relaciones laborales, valoración
productividad.
CIERRE

17/03/2014
96
191
Salidas del proceso - Plan de dirección de los Recursos
Humanos: cuándo y cómo cumplir con los requisitos de recursos
del proyecto.
• Roles y responsabilidades
• Organigramas del proyecto
• Plan para la administración de personal
CIERRE
192
Asignación de roles y responsabilidades.
• Rol: funciones asignadas o asumidas por un recurso.
• Responsabilidad: trabajo a realizar por un recurso.
• Autoridad: derecho a asignar recursos, tomar decisiones y aprobar
acciones.
• Competencia: habilidad y capacidad requerida para completar
cada actividad del proyecto.
CIERRE

17/03/2014
97
193
Estructura de Desglose Organizacional (OBS)
Se muestran responsabilidades por departamento.
CIERRE
194
Estructura de Desglose de Recursos (RBS)
Se desglosa el trabajo por tipo de recurso implicado en el proyecto.
CIERRE

17/03/2014
98
195
Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM )
Referencias cruzadas entre los miembros del equipo y las
actividades del proyecto que deben realizar.
Matriz RACI
Para cada actividad se indica el responsable de realizarla, a quién
debe rendir cuentas, quién debe ser informado y quién consultado.
CIERRE
196
Matriz RACI
• Responsible (Responsable o Participante): Quien debe hacer la
tarea. Puede haber varios.
• Accountable, Approver (Encargado): Responsable de la
aprobación final. Sólo 1.
• Consulted (Consultado): Se le pregunta y se tienen en cuenta
sus opiniones.
• Informed (Informado): Se le mantiene actualizado sobre el
progreso.
CIERRE

17/03/2014
99
197
Matriz RACI
CIERRE
RRHH 1 RRHH 2 RRHH 3 RRHH 4 RRHH 5 RRHH 6
EDT 1.1.1 A R R C
EDT 2.1.1 A R I C
EDT 2.1.2 A R C I
EDT 2.2.1 A C R
EDT 2.2.2 I R R A
EDT 3.1.1 A C I R
EDT 4.1.2 A I R
198
Las condiciones para la adquisición del personal para poder confirmar
la disponibilidad de los recursos humanos y obtener el equipo
necesario, deberían contemplar:
• Origen interno o externo del personal del proyecto,
• Costos asociados a la experiencia de cada perfil,
• Modelo de contratación,
• Número de emplazamientos del proyecto, etc.
CIERRE
Plan para la administración del personal

17/03/2014
100
199
El calendario de recursos debería tener en cuenta:
• Cuándo son necesarios los recursos en el
proyecto (plazos).
• Histograma de recursos.
• Horarios de cada recurso.
• Cuándo se debe iniciar los trámites de
contratación de cada recurso.
CIERRE
200
El plan de liberación del personal debería contemplar:
• Calendario de baja del recurso en el proyecto.
• Cómo se va a realizar la transición a otro proyecto -
coordinación entre proyectos.
• Cómo se va a motivar a un recursos que no tiene un nuevo
proyecto asignado.
CIERRE

17/03/2014
101
201
Las necesidades de capacitación hacen referencia a:
• Mejorar las habilidades de los miembros.
• Cómo actuar cuando se asigna un recurso a un proyecto
que no tiene el nivel requerido de capacitación.
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión.
CIERRE
202
Reconocimiento y recompensas: ¿cuál va a ser la política para
recompensar a los recursos del proyecto por haber conseguido
los objetivos.
Identificación de normas laborales y de seguridad y salud,
relacionadas con los trabajadores. Podrán ser diferentes para cada
emplazamiento donde se lleve a cabo el proyecto
CIERRE

17/03/2014
102
203
Los objetivos que perseguimos son:
• Mejorar las habilidades y competencias de los miembros.
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión.
• Lograr un mejor rendimiento del proyecto.
Se definen aquí y se llevan a cabo mediante los procesos de ejecución.
CIERRE
Planificar la gestión de riesgos4.14

17/03/2014
103
205
• El riesgo es un evento incierto, que de ocurrir afectaría positiva o
negativamente al menos un objetivo del proyecto (coste, tiempo,
alcance y calidad).
• Debe definir un plan de gestión de riesgos acorde al proyecto y a
los interesados.
Es el proceso necesario para decidir cómo enfocar, planificar y ejecutar
las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
CIERRE
4.14 Planificar la gestión de los riesgos
206
Riesgo es:
• Un evento futuro posible que produciría un resultado deseado o no .
Riesgo = incertidumbre
• El efecto, no la causa que lo produce.
El qué, no el por qué.
• Un problema que aún no ha ocurrido o una oportunidad que aún no se
ha materializado.
Lo contrario a Gestión de Riesgos se llama Gestión de Crisis, y consiste en
intentar descubrir qué hacer con los problemas después de que ocurren.
CIERRE

17/03/2014
104
207
del proyecto
2. Acta de Constitución
de la empresa.
de la organización
Entradas
los riesgos
Salidas
3. Reuniones
PROCESO
CIERRE
208
• Metodología
• Roles y responsabilidades
• Presupuesto para la gestión de riesgos (reserva de contingencias)
• Periodicidad de activación del proceso de gestión de riesgos (calendario)
• Categorías de riesgo (RBS)
• Definiciones de la probabilidad e impacto - Matriz de probabilidad e
impacto
• Tolerancias al riesgo revisadas de los interesados
• Seguimiento de las actividades de gestión de riesgos
• Formatos de informe de seguimiento
Elementos del Plan de gestión de riesgos
CIERRE

17/03/2014
105
209
Análisis de Reservas
€
tiempo
Reserva de presupuesto
Reserva de cronograma Presupuesto del proyecto
Reserva de gestión
Línea base de coste
Reserva para contingencias
Proyecto
Cuenta de control 1
Paquete de trabajo 11
Actividad 111 Actividad 112
Paquete de
trabajo 12
Actividad 121
Cuenta de control 2
Actividad 211 Actividad 212 Actividad 213
CIERRE
210
CIERRE
Ejemplo de Estructura de Desglose del Riesgo (RBS)

17/03/2014
106
Identificar los riesgos4.15
212
• Determina que riesgos pueden afectar al proyecto y documenta
sus características
• Genera una lista de riesgos, con causas.
• Un riesgo tiene una causa, y si ocurre, una consecuencia.
• Generalmente el siguiente paso es su análisis cualitativo, pero la
experiencia puede llevar al cuantitativo directamente.
CIERRE
4.15 Identificar los riesgos

17/03/2014
107
213
1. Plan de gestión de riesgos
2. Plan de gestión de costes
4. Plan de gestión de calidad
5. Plan de gestión de RRHH
7. Estimaciones del coste de la actividad
8. Estimaciones de la duración de la actividad
10. Documentos del proyecto
11. Documentos de la adquisición
12. Factores ambientales de la empresa.
13. Activos de los procesos de la organización
Entradas
1. Registro de
riesgos
Salidas
1. Revisión de
documentación
2. Técnicas de recopilación
de información
3. Análisis de listas de
control
4. Análisis de asunciones
5. Técnicas de diagramación
6. Análisis DAFO
PROCESO
CIERRE
214
Técnicas para la identificación de riesgos en el proyecto
• De recopilación de información
 Tormenta de ideas
 Técnica Delphi
 Entrevistas
 Análisis causal
• Listas de control/comprobación
• Técnicas de diagramación
 Causa-efecto
 Flujos
 Influencias
• Análisis DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
CIERRE

17/03/2014
108
215
Técnicas Delphi
Los analistas
obtienen las
opiniones de los
peritos y sus
respectivos
Los analistas
reducen los datos
a frases comunes.
Los analistas comparten
la opinión de los peritos
y personal asociado con
los otros peritos.
Los analistas reúnen las
opiniones finales y crean
valores medios como
resultados.
Los analistas
piden validación
adicional.
CIERRE
216
Diagrama causa - efecto
CIERRE

17/03/2014
109
Análisis cualitativo de riesgos4.16

17/03/2014
110
219
Para evaluar la prioridad de los riesgos identificados y así focalizar
los esfuerzos.
Es un análisis subjetivo que determina la severidad de cada riesgo
considerando:
• Probabilidad de ocurrencia del acontecimiento.
• Impacto de ese acontecimiento (o valor en riesgo).
• Urgencia* o necesidad de respuesta a corto plazo.
CIERRE
4.16 Análisis cualitativo de los riesgos
220
riesgos
2. Línea base del
alcance
de la organización
5. Activos de los
procesos de la
organización
Entradas
1. Actualizaciones a
los documentos del
proyecto
actualizados
• Riesgos
• Asunciones
Salidas
1. Evaluación de probabilidad e
impacto de los riesgos
2. Matriz de probabilidad-
impacto
3. Evaluación de la calidad de los
datos sobre riesgos
4. Categorización de riesgos
5. Evaluación de la urgencia del
riesgo
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
111
221
Matriz de probabilidad Impacto
Prob. AMENAZAS OPORTUNIDADES Prob.
MA B M M A A A A M M B MA
A B B M A A A A M B B A
M B B B M A A M B B B M
B B B B B M M B B B B B
MB B B B B B B B B B B MB
MB B M A MA MA A M B MB
AMENAZAS OPORTUNIDADES
CIERRE
222
Escala
Impacto sobre los objetivos del proyecto
Tiempo (d) Coste (K€) Calidad
MA >40 >200 General muy significativo
A 21-40 101-200 General significativo
M 11-20 51-100 Algún impacto en áreas
clave
B 6-10 11-50 Menor en la funciones
general
MB 1-5 1-10 Menor en funciones
secundarias
CIERRE

17/03/2014
112
223
Registro de riesgos actualizado
• Riesgos priorizados agrupados por categorías,
• Causas de cada riesgo,
• Riesgos que requieren respuesta a corto plazo,
• Riesgos que requieren análisis adicional cuantitativo,
• Riesgos de baja prioridad,
• Mecanismo de seguimiento continuo,
• Tendencia de los resultados tras varios análisis.
Listado de asunciones actualizado
CIERRE
Resultados del análisis cualitativo
Análisis cuantitativo de riesgos4.17

17/03/2014
113
225
• Es un análisis objetivo de forma numérica de la probabilidad y
del impacto de los riesgos identificados sobre los objetivos
generales del proyecto.
• Obtiene posibles escenarios del proyecto, estableciendo
objetivos (alcance, tiempo, coste) realistas y viables.
CIERRE
4.17 Análisis cuantitativo de los riesgos
226
1. Plan de gestión de riesgos
2. Plan de gestión de costos
cronograma
organización
organización
Entradas
1. Documentos del
proyecto
actualizados
Salidas
1. Técnicas de
recopilación y
representación de
datos
2. Técnicas de modelado
y análisis cuantitativo
de riesgos
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
114
227
Técnicas para el análisis cuantitativo de riesgos:
• Distribuciones de probabilidad
• Análisis de sensibilidad
• Análisis del valor monetario esperado
• Modelado y simulación
CIERRE
228
Distribuciones de probabilidad
Representar la probabilidad relativa de los resultados posibles
en el tiempo.
CIERRE
%Probabilidad

17/03/2014
115
229
CIERRE
Análisis de sensibilidad
Evalúa el grado en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto
afecta o impacta en el objetivo examinado.
Ej.: Diagrama de tornado
230
Análisis del valor monetario esperado (EMV): concepto estadístico
que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios
que pueden ocurrir o no (incertidumbre).
Es la multiplicación del valor de cada posible resultado (impacto) por
su probabilidad de ocurrencia y sumando los diferentes resultados.
No confundir EMV “expected monetary value” con EVM “earned value method”
CIERRE
EMV = Σ [Probabilidad * impacto (€)]

17/03/2014
116
231
Ej: Árbol de Decisión
CIERRE
Fuente PMBOK ®
48 k€ = 80k€ x 60%  EMV
Nodo de Decisión
= 200k€ - 120k€
Escenarios
232
Modelado y simulación
El modelo del proyecto se calcula multitud de veces (iteraciones)
usando valores al azar de la probabilidad de cada variable y obtiene
(estadísticamente) el resultado.
CIERRE
Ej: Simulación
de Monte Carlo

17/03/2014
117
Planificar la respuesta a los riesgos4.18
234
• Define las estrategias a emplear para los riesgos positivos y
negativos identificados.
• Puede generar acuerdos contractuales.
Desarrollar opciones y determinar las acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
CIERRE
4.18 Planificar la respuesta a los riesgos

17/03/2014
118
235
riesgos
Entradas
proyecto actualizado
2. Actualizaciones de los
documentos del
proyectos
Salidas
1. Estrategia para riesgos
negativos o amenazas
2. Estrategia para riesgos
positivos u
oportunidades
3. Estrategia de respuesta
para contingencias
PROCESO
CIERRE
236
Aceptar Evitar Mitigar Transferir
Aceptar Explotar Aumentar Compartir
Riesgos
negativos
Riesgos
positivos
Asumir
sin
actuar
antes
Involucrar
a terceros
Prevenir
para que
no ocurra
Hacer que
ocurra
Aumentar
el impacto
Reducir el
impacto
Estrategia de respuesta a los riesgos
CIERRE

17/03/2014
119
237
Para cada riesgo incluido en el registro de riesgos se debe planificar una
respuesta que contemple, al menos, los siguientes parámetros:
• Propietario del riesgo y responsabilidades asignadas,
• Estrategia de respuesta ante el riesgo,
• Señales de advertencia de ocurrencia de riesgos,
• Planes de contingencia para el caso de que el riesgo se
materialice,
• Presupuesto y actividades del cronograma para implementar las
respuestas.
CIERRE
238
Al elaborar una respuesta a un riesgo, se debe considerar:
 Riesgo residual es aquel que prevalece después de que se han
implementado las respuestas al riesgo original.
 Riesgo secundario es un riesgo nuevo que aparece como
consecuencia de implementar una respuesta al riesgo original.
CIERRE

17/03/2014
120
Desarrollar el cronograma4.19
240
Proceso iterativo que determina las fechas de inicio y fin
planificadas para cada actividad.
Analiza las secuencias de las actividades, la duración de las
actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto.
¡No interviene información relacionada con la gestión de los costos!
CIERRE
4.19 Desarrollar el cronograma

17/03/2014
121
241
4. Diagrama de red del cronograma
5. Recursos requeridos para la actividad
7. Estimación de la duración de la
actividad
8. Enunciado del alcance del proyecto
10. Asignaciones de personal al proyecto
11. Estructura de desglose de recursos
12. Factores ambientales de la empresa
organización
Entradas
1. Línea base del
cronograma
2. Cronograma del
proyecto
3. Datos del cronograma
4. Calendarios del proyecto
5. Actualizaciones del plan
para la dirección del
proyecto
documentación del
proyecto
Salidas
1. Análisis de la red del
cronograma
2. Método del camino crítico
3. Método de la cadena crítica
4. Técnicas de optimización de
recursos
6. Aplicación de adelantos y
retrasos
7. Compresión del cronograma
8. Herramientas de
planificación
PROCESO
CIERRE
242
• Cálculo de la duración de las actividades para el cronograma.
• Basado en el alcance y los recursos disponibles.
• Desarrollado en forma progresiva.
• Marco necesario para la gestión de actividades críticas.
• Determina las fechas de comienzo y fin de las actividades.
• Identifica la actividad en relación con sus predecesoras.
• Ayuda al equipo del proyecto a definir los planes de actuación.
• Especifica cuándo deben estar disponibles los recursos.
CIERRE

17/03/2014
122
243
Inicio
temprano
Duración
Final
temprano
Nombre de la actividad
Inicio
tardío
Holgura
Final
tardío
Técnicas/Herramientas: ANÁLISIS DE LA RED DEL CRONOGRAMA
Consiste en calcular las fechas de inicio y finalización tempranas y
de inicio y finalización tardías de las actividades.
CIERRE
244
Datos necesarios para usar CPM:
• Duracion de las Actividades
• Relaciones Lógicas
• ¡ojo!, no se tienen en cuenta los recursos.
Técnicas/Herramientas: Camino Crítico - CPM (Critical Path Method)
CIERRE
Secuencia más larga de actividades y relaciones a través de la red del
proyecto. Determina la duración total del proyecto.

17/03/2014
123
245
Técnicas/Herramientas: Holgura:
• Total: cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin
retrasar la finalización del proyecto o de un hito interno.
• Libre: cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin
retrasar la fecha de inicio de la actividad sucesora.
• De proyecto: cantidad de tiempo que puede ser retrasado la
finalización sin retrasar la fecha impuesta para la finalización del
mismo.
CIERRE
246
Cadena Crítica  camino crítico con restricciones de recursos
Técnicas/Herramientas: Cadena Crítica - CCM (Critical Chain Method)
CIERRE
Se desarrolla a partir del camino crítico teniendo en cuenta la:
• asignación y nivelación de recursos limitados,
• incertidumbre de la duración de las actividades.

17/03/2014
124
247
Técnicas/Herramientas:
 ANÁLISIS “¿QUÉ PASA SI..?” Y SIMULACIÓN
Al variarse los supuestos de una determinada tarea, puede
obtenerse un nuevo cronograma.
Las herramientas de planificación permiten realizar estas
simulaciones de manera ágil.
CIERRE
248
Técnicas/Herramientas:
 NIVELACIÓN DE RECURSOS
Redistribuir asignaciones incorrectas de los recursos:
• Sobre-asignaciones: Un recurso trabaja más de la jornada laboral.
• Infra-asignaciones: Un recurso trabaja menos de la jornada.
• Demasiados recursos trabajando un determinado día.
• Menos recursos de lo establecido trabajando un determinado día.
CIERRE

17/03/2014
125
249
Técnicas/Herramientas: Compresión del cronograma
Tratar de reducir el plazo sin afectar al alcance o la calidad:
• Ejecución Rápida (Fast tracking): actividades que normalmente se
realizarían de forma secuencial, se realizan en paralelo.
• Intensificación (Crashing): obtener la mayor compresión con el
mínimo incremento de coste . Implica añadir nuevos recursos
CIERRE
250
CIERRE
Especificaciones
Situación inicial
Prototipo
Fecha máxima
de finalización
Especificaciones
Situación final
Prototipo
Aumentamos el riesgo
puesto que empezamos a
preparar el prototipo sin
haber recogido todas las
especificaciones.
Compresión del cronograma: Ejecución Rápida (Fast tracking):

17/03/2014
126
251
Compresión del cronograma: Intensificación (Crashing):
CIERRE
Duración
Costo
Punto de acortamiento
Punto normal
Pendiente = costo por unidad de tiempo
Duración normalDuración reducida
Costo
normal
Costo de
acortamiento
252
¿Cómo impacta en el proyecto?
Ejecución rápida
• añade riesgo
• suele añadir tiempo de gestión para el project
manager
Intensificación
• siempre añade costo
• suele añadir tiempo de gestión para el project
manager
Reducción del
alcance
• puede reducir plazo y costo
• podría tener un impacto negativo en la
satisfacción del cliente
Disminución de
calidad
• puede reducir costo y uso de recursos
• puede incrementar el riesgo
• implica establecer buenas métricas
CIERRE

17/03/2014
127
253
CIERRE
Salida del proceso – Cronograma de Proyecto
254
Cómo representar el cronograma
Diagrama de red en vez de
diagrama de barras
Para mostrar interdependencias
entre actividades
Diagrama de hitos en vez de
diagrama de barras
Para reportar a gerencia
Diagrama de barras en vez de
diagrama de red
Para indicar el progreso y reportar al
resto del equipo de proyecto
CIERRE
Salida del proceso

17/03/2014
128
Planificar la gestión de costos4.20
256
CIERRE
Establece las políticas, procedimientos y documentación para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar los costes del
proyecto.
4.20 Planificar la gestión de costos

17/03/2014
129
257
del proyecto
de la empresa
de la organización
Entradas
los costos
Salidas
3. Reuniones
PROCESO
CIERRE
258
CIERRE
Salidas del proceso - Plan de gestión de los costes:
• Descripción de los procesos de gestión de los costes del proyecto.
• Nivel de precisión y unidades de medida de las estimaciones.
• Nivel de exactitud.
• Tipos de costes a considerar (directos, indirectos, fijos, variables, etc.)
• Enlaces con los procedimientos de la organización (p.ej. Códigos de
cuenta de contabilidad)
• Umbrales de control
• Reglas para las mediciones del rendimiento de costes
• Formatos de los informes de costes.

17/03/2014
130
Estimar los costos4.21
260
Desarrolla una aproximación de los costos necesarios para
completar las actividades del proyecto.
Tipos de costos:
• Fijos: No cambian con la cantidad de actividad desarrollada.
• Variables: dependen de la cantidad de actividad
desarrollada.
• Directos: imputables únicamente al proyecto.
• Indirectos: asociado a actividades no directamente
vinculadas al proyecto.
CIERRE
4.21 Estimar los costos

17/03/2014
131
261
Precisión de las estimaciones:
• Estimación aproximada de orden de magnitud (ROM) en el rango
de -50 a +50% al inicio del proyecto.
• Estimación a nivel de presupuesto: en el rango -10 al +25%
• Definitiva, durante el proyecto puede reducirse a un rango de -5
a +10%.
La exactitud de la estimación aumentará a medida que avanza el
proyecto en su ciclo de vida.
CIERRE
262
COSTOS  PRECIO
Precio = costos + beneficio
CIERRE

17/03/2014
132
263
4. Cronograma del proyecto
la empresa
7. Activos de los procesos de
la organización
Entradas
1. Estimación del costo
de las actividades
2. Información de
soporte dela
estimación de coste
de las actividades
documentación del
proyecto
Salidas
2. Estimación por analogía
3. Estimación paramétrica
4. Estimación ascendente
5. Estimación por tres valores
7. Costo de la calidad
8. Software de gestión de
proyectos
9. Análisis de ofertas
10. Toma de decisión en grupo
PROCESO
CIERRE
264
CIERRE

17/03/2014
133
265
Análisis de reserva
• Reservas  también llamadas asignaciones para contingencias.
• Problema inherente  exageración de la estimación.
• Las reservas para contingencias son costes estimados que se
utilizarán a discreción del director del proyecto para gestionar
eventos previstos, pero no ciertos o “incógnitas conocidas”
Forman parte del alcance del proyecto y de las líneas de base
de coste
CIERRE
266
Proyecto
Cuenta de control 1
Actividad
111
Actividad
112
Paquete de
trabajo 12
Actividad
121
Cuenta de control 2
Actividad
211
Actividad
212
Actividad
213
Incógnitas
conocidas
CIERRE

17/03/2014
134
267
Qué resulta del proceso estimar los costos del proyecto:
1. Estimaciones de costos:
• Honorarios, materiales, inflación, reservas contingencia, etc.
2. Base de las estimaciones
• Explicación de cómo se ha llegado a cada estimación
• Precisión de cada estimación: un valor sin ± no es una
estimación.
CIERRE
Determinar el presupuesto4.22

17/03/2014
135
269
• Genera el presupuesto detallado (más allá del presupuesto
resumen del enunciado del alcance del proyecto).
• Suma los costes estimados de las actividades y añade
contingencias.
• Establece requisitos de financiación.
Suma los costos estimados de actividades individuales o paquetes de
trabajo a fin de establecer una línea de base de coste.
CIERRE
4.22 Determinar el presupuesto
270
3. Estimación de costes de la
actividad
4. Información de respaldo de las
estimaciones
6. Calendario de recursos
8. Acuerdos/Contratos
organización
Entradas
1. Línea base de costos
2. Requisitos de
financiación del
proyecto
3. Actualización de la
documentación del
proyecto
Salidas
1. Suma de costes
4. Relaciones históricas
5. Conciliación del
límite de la
financiación.
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
136
271
Presupuesto del proyecto
Reserva de gestión
Proyecto
Cuenta de control 1
Actividad 111 Actividad 112
Paquete de
trabajo 12
Actividad 121
Cuenta de control 2
Actividad 211 Actividad 212 Actividad 213
Incógnitas
desconocidas
Incógnitas
conocidas
CIERRE
272
Tipos de reserva tanto para costo, como para tiempo
• Reserva para contingencias (o para eventos “conocidos”):
 Actividades identificadas durante la gestión de riesgos y que
sabemos que pueden ocurrir.
 Estas reservas se calculan.
 Se tienen en cuenta dentro de la línea base de costos.
• Reserva de gestión (o para eventos “desconocidos”),
 Sucesos que no pueden ser identificados en la gestión de
riesgos.
 Son estimadas.
 No forman parte de la línea base de costos.
CIERRE

17/03/2014
137
273
La línea base de costo
• Expectativa de gasto en un proyecto distribuida en el tiempo.
• Normalmente se muestra en una Curva S.
• El propósito es la medición de la evolución y pronosticará los gastos
a lo largo de la vida del proyecto.
• Es un componente del plan de dirección del proyecto.
La diferencia:
• estimación de costos, determinación según la categoría (cuánto)
• Presupuesto muestra los costes a través del tiempo (cuándo).
CIERRE
274
Requisitos de financiación
• se derivan de la línea de base del coste,
• totales y periódicos (por ejemplo, anuales o trimestrales),
• pueden establecerse para excederlos, en general por un margen,
a fin de estar preparado para el avance temprano o los
sobrecostes.
• la financiación tiene lugar en cantidades incrementales que no
son continuas, aparece como una función escalonada.
Fondos necesarios:
línea de base de coste + reserva de gestión
CIERRE

17/03/2014
138
275
Requisitos para la Financiacion
Linea Base de Coste
Flujo de Caja Esperado
Tiempo
ValoresAcumulativos
La diferencia entre la
financiacion maxima y
el extremo de la linea
base de coste es la
Reserva de Gestion
Grafico de Flujo de Caja,Linea de Base de Coste y Financiacion
Fondos necesarios:
línea de base de coste + reserva de gestión
CIERRE
Reservas de gestión
Financiación necesaria
Línea base coste
Flujo de caja
presupuesto
Fuente PMBOK®
Planificar la calidad4.23

17/03/2014
139
277
Identificar qué estándares o normas de calidad son relevantes para el
proyecto y determinar cómo satisfacerlos.
CIERRE
• Un estándar (o norma) no es obligatorio, se establece por
consenso.
• Una regulación es obligatoria y se impone por ley.
4.23 Planificar la calidad
278
del proyecto
requisitos
de la empresa
de la organización
Entradas
calidad
2. Plan de mejora de
procesos
3. Métricas de calidad
4. Listas de control de
calidad
documentos del
proyecto
Salidas
1. Análisis de costo-beneficio
2. Coste de calidad
3. Las 7 herramientas básicas de
calidad
4. Benchmarking
5. Diseño de experimentos
6. Muestreo estadístico
7. Herramientas adicionales de
planificación de calidad
8. Reuniones
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
140
279
Definición de calidad: Es el grado en el cual un proyecto cumple
los requisitos inicialmente definidos.
CIERRE
• La baja calidad es siempre un problema.
• El bajo número de características técnicas (grado) no es
siempre un problema.
• El director del proyecto no debe tolerar los “extras” (gold
plating)
280
Este proceso se focaliza en:
• Identificar las normas de calidad que afectan al producto y al
proyecto.
• Crear normas adicionales para el proyecto,
• Determinar el trabajo que se debe realizar para cumplir con
los estándares,
• Determinar lo que se debe medir para asegurar el
cumplimiento de los estándares,
• Equilibrar las necesidades de calidad con el alcance, costos,
plazos, riesgos, recursos y satisfacción del cliente.
• Crear el plan de gestión de calidad.
CIERRE

17/03/2014
141
281
Enfoque moderno de la calidad:
• Satisfacción del cliente,
• La prevención antes que la inspección
• La mejora continua,
• La responsabilidad de la dirección.
CIERRE
282
Identificar los estándares o normas de calidad relevantes para
el proyecto y determinar cómo satisfacerlos.
A nivel de
proyecto:
ASEGURAMIENTO
A nivel de
producto:
CONTROL
• CÓMO se hacen las cosas.
• La mejora continua de PROCESOS
• supervisar los RESULTADOS
específicos del proyecto
(entregables y rendimientos)
CIERRE

17/03/2014
142
283
Coste de calidad
De prevención
•Entrenamiento
•Procesos
•Equipamiento
De aseguramiento
•Pruebas
•Ensayos destructivos
•Inspecciones
Coste de no calidad
Fallos internos
•Reprocesos
•Recortes/Desperdicios
Fallos externos
•Trabajos en garantía
•Responsabilidad
•Pérdidas de clientes
Gastoparaevitarfallos
Gastodebidoafallos
Herramienta - Coste de la Calidad (COQ):
CIERRE
Los beneficios de implementar la política de calidad deben superar los costes.
284
Herramienta
CIERRE
Muestreo estadístico
Objetivo: Seleccionar una parte de la población de interés para su
inspección.
Población
muestreo
análisis
Muestra
representativa
Conclusiones
sobre la
población

17/03/2014
143
285
Herramienta
CIERRE
Objetivo:
Comprobación simultánea de varios factores que afectan a un
proceso, servicio o producto y encuentra la combinación más efectiva
y eficiente para obtener el mejor resultado posible.
El desarrollo de productos resulta más económica porque se reduce
el número de pruebas.
Diseño de experimentos (DOE)
Planificar las adquisiciones4.24

17/03/2014
144
287
Documenta las decisiones de compra del proyecto, se especifica las
propuestas y se identifica los potenciales vendedores.
Recuerda: si no se especifica lo contrario en el examen, debes asumir
que eres el comprador.
CIERRE
4.24 Planificar las adquisiciones
288
1. Plan para dirección del proyecto
2. Documentación de los requisitos
4. Recursos para la actividad
6. Estimación del costo de la
actividad
10.Activos de los procesos
Entradas
adquisiciones
2. Enunciado de trabajo de las
adquisiciones
adquisiciones
4. Criterios de selección de
proveedores
5. Decisiones de hacer o compra
6. Solicitudes de cambio
actualizados
Salidas
1. Análisis de
Hacer o
comprar
2. Juicios de
expertos
3. Investigaciones
de mercado
4. Reuniones
Herramientas y
técnicas
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
145
289
• Decisiones de "hacer o comprar“ (Make or buy): determina
qué comprar o adquirir (fuera del equipo de proyecto),
cuándo y cómo hacerlo
• Determina los tipos de contrato a ser usados
• Métricas de adquisiciones para gestionar contratos y evaluar
vendedores.
• Determina la gestión de proveedores, coordinación,
informes…
CIERRE
290
Contratos de precio fijo o de suma global:
• Contrato de precio fijo cerrado (FFP)
• Contrato de precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF)
• Contrato de precio fijo con ajuste de precios por la inflación (FP-EPA)
Contratos de costos reembolsables:
• Contrato de costo más honorarios fijos (CPFF)
• Contrato de costo más honorarios con incentivos (CPIF)
• Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF)
• Contrato de costo más porcentaje del costo (CPPC)
Contratos por tiempo y materiales (T&M)
CIERRE

17/03/2014
146
291
Bajo
Tipo de contrato
Alto
Riesgo
Comprador
Vendedor
CPPC
CPFF FPEPA FP
FPIFCPAF T&M
CPIF
Quién asume el riesgo encada tipo de contrato
CIERRE
292
 Tipos de contratos,
 Gestión de riesgos,
 Criterios de evaluación,
 Los documentos de la adquisición estandarizados,
 Las restricciones y supuestos que podrían afectar las adquisiciones
planificadas,
 Plazos e hitos de entrega,
 Garantías de cumplimiento, seguros,
 Forma y formato para los enunciados del trabajo de la adquisición,
 Identificación de vendedores precalificados,
 Métricas.
El Plan de gestión de las adquisiciones
CIERRE
Salidas del proceso

17/03/2014
147
293
Documentos de la adquisición:
Documento con la descripción de las necesidades, para remitir a los
vendedores y solicitarle propuestas.
• Solicitud de información (Request for information –RFI)
• Invitación a licitar (Invitation for Bid – IFB)
• Solicitud de propuesta (Request for proposal – RFP)
• Solicitud de cotización (Request for Quotation – RFQ)
CIERRE
Salidas del proceso
294
 Costo total,
 Capacidad técnica,
 Riesgo,
 Enfoque de gestión,
 Garantía,
 Capacidad financiera,
 Desempeño pasado
 Referencias
 Derechos de propiedad intelectual…
Criterios de selección de proveedores
CIERRE
Salidas del proceso

17/03/2014
148
Director de Proyectos
Directivo de una Organización
Gestionada por Proyectos
Máster Oficial en Administración
y Gestión Avanzada de Proyectos
UCAM-EDAP
El objetivo es tu evolución
Grupo de Procesos de Ejecución
296
magap@ucam.edu

17/03/2014
149
Grupo de Procesos de Ejecución
5.
298
5 Grupo de Procesos de Ejecución
1. Dirigir y Gestionar el Trabajo de Proyecto
2. Gestionar las Comunicaciones
3. Gestionar la Participación de los Interesados
4. Adquirir el Equipo de Proyecto
5. Desarrollar el Equipo del Proyecto
6. Dirigir el Equipo del Proyecto
7. Realizar el Aseguramiento de la Calidad
8. Realizar las Adquisiciones

17/03/2014
150
Dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto5.1
300
Procesos de ejecución – Realizados para terminar el trabajo definido en
el plan de proyecto.
La planificación del
proyecto se ha finalizado
El control integrado de
cambios da como resultado
un cambio del plan de
gestión del proyecto
Grupo de procesos
de ejecución
CIERRE
5.1 Dirigir y Gestionar Trabajo del Proyecto

17/03/2014
151
301
Para dirigir las interfaces técnicas y de la organización que existen en
el proyecto a fin de ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión
del proyecto para lograr los objetivos del mismo.
CIERRE
302
del proyecto
2. Solicitudes de
cambio aprobadas
de la empresa.
4. Activos de los
procesos de la
organización
Entradas
1. Productos entregables
2. Datos de desempeño
del trabajo
4. Actualizaciones al Plan
para la Dirección del
Proyecto
5. Documentos del
proyecto actualizados
Salidas
2. Sistema de
información para la
dirección de
proyectos (PMIS)
3. Reuniones
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
152
303
SALIDAS DEL PROCESO (1):
• Entregables: resultado, producto o capacidad de prestar un
servicio único y verificable, que está aprobado y puede usarse
para dar por finalizada una actividad o fase.
• Datos de desempeño del trabajo: recogida a lo largo del proyecto:
estado de los entregables, avance del cronograma, costes
incurridos, etc.
CIERRE
304
SALIDAS DEL PROCESO (2):
• Solicitudes de cambio: surgen durante el desarrollo de las
actividades, se canalizan a través del proceso “realizar el control
integrado de cambios” y una vez a aprobados se convierten en
entradas del proceso “dirigir y gestionar el trabajo del proyecto”.
Pueden ser de diferentes tipos:
• acciones correctivas,
• preventivas,
• reparación de defectos,
• actualizaciones.
CIERRE

17/03/2014
153
Gestionar las comunicaciones5.2
306
Para crear, recoger, distribuir, almacenar y poner la información
necesaria a disposición de los interesados del proyecto de acuerdo a
la planificación realizada.
Ello supone:
• Implementar el plan de gestión de las comunicaciones,
• Responder a las solicitudes inesperadas de información.
CIERRE
5.2 Gestionar las comunicaciones

17/03/2014
154
307
del proyecto
2. Informes de
desempeño del
trabajo
de la organización
4. Activos de los
procesos de la
organización
Entradas
1. Comunicaciones del
proyecto
2. Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
documentos del proyecto
activos de los procesos de
la organización
Salidas
1. Tecnología de la
comunicación
2. Modelos de
comunicación
3. Métodos de
comunicación
4. Sistemas de gestión
de información
5. Informes de
desempeño
PROCESO
CIERRE
308
Para cada tipo de comunicación hay que elegir tanto :
• el método de comunicación (procedimiento) usado para
distribuir la información.
• La herramientas de comunicación (instrumento) a emplear
para poner en práctica el método elegido.
CIERRE

17/03/2014
155
309
La principal entrada de este proceso son los informes de
rendimiento o desempeño en los que se recoge la información
necesaria para conocer el estado del proyecto.
Este proceso genera una actualización de los activos de los
procesos de la organización:
• Notificaciones a los interesados
• Informes de proyecto
• Presentaciones del proyecto
• Registros del proyecto
• Retroalimentación de los interesados
• Documentación sobre lecciones aprendidas.
CIERRE
Gestionar la participación de los
interesados5.3

17/03/2014
156
311
Comunicación y trabajo con los interesados con el fin de conocer
sus necesidades y gestionar los conflictos que les surjan.
CIERRE
5.3 Gestionar participación de interesados
312
Está enfocado a gestionar (registrando y resolviendo) polémicas
entre los interesados, manejando adecuadamente la
comunicación:
• Asegurar el compromiso de los interesados con el éxito del
proyecto.
• Gestionar activamente las expectativas de los interesados
para asegurar el logro de los objetivos del proyecto.
• Abordar inquietudes que aún no representan incidentes
(anticiparse a problemas futuros).
• Aclarar y resolver lo incidentes identificados.
• La gestión de los interesados es una actividad proactiva.
CIERRE

17/03/2014
157
313
1. Plan de gestión de los
interesados
comunicaciones
3. Registro de cambios
organización
Entradas
1. Registro de incidencias
3. Actualizaciones al plan
de dirección del
proyecto
4. Documentos del
activos de la
organización
Salidas
1. Métodos de
comunicación
2. Habilidades
interpersonales
3. Habilidades de
gestión
PROCESO
CIERRE
314
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS:
• Método de comunicación: de acuerdo al plan de dirección del
proyecto.
• Habilidades interpersonales: generar confianza, resolver
conflictos, escucha activa, vencer las resistencias al cambio., etc.
(ver apéndice X3 PMBOK)
• Habilidades directiva o de gestión: facilitan la coordinación de
los diferentes grupos de interesados, orientándolos a la
consecución del objetivo final: Técnicas de presentación,
Negociación, Redacción, Oratoria…
CIERRE

17/03/2014
158
Adquirir el equipo del proyecto5.4
316
Los procesos de ejecución del área de Recursos Humanos se
centran en la creación de un entorno de trabajo abierto,
participativo y motivador, que propicie la participación efectiva y
coordinada del equipo del proyecto.
Incluye la organización, la gestión y el liderazgo del equipo de
proyecto:
• Adquirir el equipo de proyecto.
• Desarrollar el equipo de proyecto.
• Gestionar el equipo de proyecto.
CIERRE
5.4 Adquirir el equipo del proyecto

17/03/2014
159
317
Para confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y
obtener el equipo necesario para concluir el proyecto.
Los recursos representan una restricción del proyecto: si no se
asignan los recursos apropiados puede verse afectado el
cronograma, el presupuesto, la calidad, aumentar el riesgo y
disminuir la satisfacción del cliente.
CIERRE
318
RRHH
de la empresa.
3. Activos de los
procesos de la
organización
Entradas
1. Asignaciones de
personal al proyecto
2. Calendario de los
recursos
de dirección del
proyecto
Salidas
1. Asignación previa
2. Negociación
3. Adquisión
4. Equipos virtuales
5. Análisis de decisión
mlticriterio
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
160
319
• Asignaciones previas
los miembros del equipo de proyecto se asignan de forma
anticipada: petición de un cliente, experiencia específica,
disponibilidad, etc.
• Negociación
con otros directores de proyecto, gerentes, proveedores, etc.
• Adquisición (contratación)
cuando la organización ejecutante no cuente con personal
necesario: carencia de habilidades o experiencia necesaria,
incorporación de nueva tecnología, etc.
CIERRE
320
• Equipos virtuales
personas con un objetivo común pero temporal o
geográficamente deslocalizadas: diferentes turnos o
delegaciones, con limitaciones de movilidad, reducción de
costes, etc.
• Análisis de decisión multicriterio
Se combinan diferentes variables con diferentes pesos:
disponibilidad, coste, habilidades, experiencia, actitud…
CIERRE

17/03/2014
161
321
SALIDAS:
• Asignaciones de personal al proyecto: los recursos funcionales
identificados en procesos anteriores, se sustituyen por recursos
nominales (personas concretas).
• Calendarios de recursos: periodos de tiempo durante los
cuales cada miembro nominal del equipo de proyecto puede
trabajar en el proyecto.
• Actualizaciones del Plan de Dirección del Proyecto: por el
cambio de recursos funcionales a nominales.
CIERRE
Desarrollar el equipo del proyecto5.5

17/03/2014
162
323
Para mejorar las competencias y la interacción de los miembros
del equipo a fin de lograr un mejor rendimiento del proyecto.
Los objetivos incluyen:
• Mejorar las habilidades de los miembros
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión
CIERRE
5.5 Desarrollar el equipo del proyecto
324
RRHH
2. Asignaciones de
personal de proyecto
3. Calendario de los
recursos
Entradas
1. Evaluación de
desempeño del
equipo
factores ambientales
de la empresa
Salidas
1. Habilidades
interpersonales
2. Capacitación/ Formación
3. Actividades de desarrollo
del espíritu de equipo
4. Reglas básicas
5. Reubicación
6. Reconocimiento y
recompensas
7. Herramientas para la
evaluación del personal
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
163
325
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS (1):
• Habilidades interpersonales: recogidas en el apéndice X3 –
PMBOK®
• Capacitación (formación) formal o informal: mejorar
aptitudes de los miembros del equipo (técnicas y de gestión).
• Reglas básicas: Definir cómo (expectativas claras) han de
actuar unos con otros dentro del equipo del proyecto
(comportamiento aceptable).
CIERRE
326
• Actividades de desarrollo del Espíritu de Equipo: Favorecer
el desarrollo del trabajo en equipo utilizando estrategias de
potenciación de la pertenencia al grupo.
Etapas de desarrollo de equipos:
1. Formación
2. Turbulencia
3. Normalización
4. Desempeño
5. Disolución
CIERRE

17/03/2014
164
327
• Reubicación: colocar a todos o parte de los miembros más
activos del equipo en un mismo emplazamiento para
potenciar su capacidad de trabajo.
• Reconocimiento y recompensas: para “premiar” los
comportamientos deseables.
CIERRE
328
SALIDA:
Evaluaciones del desempeño del equipo: los criterios de evaluación
deberán definirse a priori y deben ser conocidos por los interesados
y tenidas en cuenta en las entradas del proceso:
• Mejora de habilidades y de nivel de competencia.
• Reducción del índice de rotación del personal.
• Nivel de intercambio de información dentro del equipo.
CIERRE

17/03/2014
165
Dirigir el equipo del proyecto5.6
330
Una vez formado el equipo, se trata de realizar un seguimiento en
el desempeño de los miembros del equipo del proyecto,
proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar
cambios para optimizar el desempeño del proyecto.
CIERRE
5.6 Dirigir el equipo del proyecto

17/03/2014
166
331
2. Asignaciones de personal
del proyecto
3. Evaluaciones del
desempeño del equipo
4. Registro de incidentes
5. Informes de desempeño
del trabajo
la organización
Entradas
2. Actualizaciones al plan de
actualizados
factores ambientales de la
empresa
la organización
Salidas
1. Observación y
conversación
2. Evaluación del
desempeño del
proyecto
3. Gestión de
conflictos
4. Habilidades
interpersonales
PROCESO
CIERRE
332
CIERRE
Herramientas
Evaluación del desempeño del proyecto
Es la evaluación de los miembros del equipo por parte de aquellos que
supervisan su trabajo diario para desarrollar planes de capacitación y
establecer objetivos futuros.
Gestión de conflictos
Genera mayor productividad y unas relaciones de trabajo positivas, lo
que conduce a una mayor creatividad y una mejor toma de decisiones.

17/03/2014
167
333
Técnicas de resolución de conflictos
• Colaborar/Hacer frente al problema: solucionar el problema
antes de que vaya a más.
• Consensuar/Conciliar: las partes tienen a incorporar muchos
puntos de vistas para lograr el consenso.
• Retirarse/Eludir: posponer la decisión sobre un problema.
• Suavizar/adaptarse: enfatiza el acuerdo en lugar de las
diferencias de opinión.
• Forzar/Dirigir: potenciar un punto de vista en detrimento de los
otros. (solución ganar-perder)
CIERRE
334
Estilos de liderazgo y de gestión
• Directivo: decir a otros lo que hacer.
• Facilitador: coordinar a otros las entradas de información.
• Coach: ayuda a otros a conseguir sus metas.
• Consultivo: Es un enfoque ascendente, pide opinión al resto del
equipo y actúa.
• Consenso: solución de problemas y toma de decisiones por
acuerdo de grupo.
• Por delegación: Establece metas y da la suficiente libertad al
equipo para que realice el trabajo.
CIERRE

17/03/2014
168
335
Teorías motivacionales
• Teoría X-Y de Mc Gregor.
• Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
• Teoría de la motivación-higiene de Herzberg.
• Teoría del logro de McClelland
CIERRE
Realizar el aseguramiento de calidad5.7

17/03/2014
169
337
Aplica las actividades planificadas y sistemáticas relativas a la
calidad a fin de garantizar que el proyecto utilice todos los
procesos necesarios para cumplir con los requisitos.
• Nos enfocamos en CÓMO se hacen las cosas.
• La mejora continua de PROCESOS reduce las actividades que
no añaden valor, aumentando la efectividad.
CIERRE
5.7 Realizar el aseguramiento de calidad
338
1. Plan de gestión de Calidad
2. Plan de mejora del procesos
4. Mediciones de control de
calidad
Entradas
1. Cambios solicitados
2. Actualizaciones del plan
de dirección del proyecto
documentación del
proyecto
la organización
Salidas
1. Herramientas de
gestión y control de
calidad
2. Auditorías de calidad
3. Análisis de proceso
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
170
339
• Usar los resultados de las mediciones del control de calidad,
• Realizar la mejora continua,
• Realizar auditorías para determinar si las actividades del
proyecto cumplen con las políticas, procedimientos, procesos
tanto de la organización como del proyecto,
• Encontrar las buenas prácticas y compartirlas con el resto de la
organización.
CIERRE
340
Nuevas herramientas para el aseguramiento de calidad:
• Diagrama de afinidad
• Gráficas de programación de decisiones de proceso (PDPC)
• Diagrama de relaciones
• Diagrama de árbol
• Matrices de priorización
• Diagramas de red de la actividad (AON)
• Diagramas matriciales
CIERRE

17/03/2014
171
Realizar las adquisiciones5.8
342
Analiza las ofertas, selecciona entre los posibles
vendedores el más conveniente y adjudica un contrato al
vendedor que plantee el mejor acuerdo posible.
CIERRE
5.8 Realizar las adquisiciones

17/03/2014
172
343
adquisiciones
2. Documentos de las adquisiciones
3. Criterios de selección de
proveedores
4. Propuestas de los vendedores
6. Decisiones “hacer” o “comprar”
7. Enunciado del trabajo de las
adquisiciones
organización
Entradas
1. Vendedores
seleccionados
2. Acuerdos
3. Calendario de
recursos
5. Actualizaciones del
plan la dirección del
proyecto
6. Documentos del
Salidas
1. Conferencia de
oferentes
2. Técnicas de
evaluación de
propuestas
3. Estimaciones
independientes
5. Publicidad
7. Negociación de
adquisiciones
PROCESO
CIERRE
344
Documentos de la adquisición:
• Solicitud de información (Request for information –RFI)
• Invitación a licitar (Invitation for Bid – IFB)
• Solicitud de propuesta (Request for proposal – RFP)
• Solicitud de cotización (Request for Quotation – RFQ)

17/03/2014
173
345
Plan de gestión
de las
adquisiciones
Documento de
la adquisición
Obtener
respuesta de los
proveedores
Propuestas de
los proveedores
Evaluación de
propuestas
Proceso de evaluación de ofertas
Criterios de
valoración
Contrato
CIERRE
346
 Proveedores seleccionados
• No tiene porqué seleccionarlos el director del proyecto
 Acuerdos con proveedores y condiciones de los mismos
• Contrato
• Pedido
• Orden de compra
 Calendario de recursos
• Humanos
• Equipos
• Materiales
CIERRE
Salidas del proceso

17/03/2014
174
347
Preparación para la Certificación PMP® del PMI®
Grupo de Procesos de Seguimiento
348
magap@ucam.edu

17/03/2014
175
Grupo de Procesos de Seguimiento
6.
350
6 Grupo de Procesos de Seguimiento
1. Seguir y Controlar el Trabajo del Proyecto
2. Control Integrados de Cambios
3. Validar el Alcance
4. Controlar el Alcance
5. Controlar el Cronograma
6. Controlar los Costos
7. Controlar las Comunicaciones
8. Controlar la Participación de los Interesados
9. Controlar los Riesgos
10.Realizar el Control de Calidad
11.Controlar la Adquisiciones
12.El Método del Valor Ganado

17/03/2014
176
Seguir y controlar el trabajo del proyecto6.1
352
Procesos de seguimiento y control – para monitorear, analizar y
regular el progreso del desempeño del proyecto, para identificar áreas en
las que sean necesarios cambios al plan de proyecto y para iniciar los
cambios correspondientes.
Datos del desempeño del trabajo
Peticiones de cambio incluidas las
acciones correctivas, preventivas y
defectos reparados
Grupo de procesos
de seguimiento y
control
Entregables
CIERRE
6.1 Seguir y Controlar Trabajo del Proyecto

17/03/2014
177
353
Seguimiento y Control ocurre durante todo el proyecto, desde su
principio a su fin:
• A la vez que la Ejecución del proyecto: Comprobar que el
proyecto se ejecuta conforme a lo planificado. A veces, hay que
tomar acciones correctoras que suponen re-planificación.
• También se supervisa y controla durante el inicio, la planificación
y el cierre.
• Verifica y valida cada uno de los entregables finalizados y a
medida que son aceptados, se activa el cierre de proyecto o fase.
CIERRE
354
Ejecución del proyecto
Procesos de control de área
Seguimiento integrado del proyecto
Plan de dirección
del proyecto
Control de cambios
del proyecto
Comunicaciones
del proyecto
Actualizaciones del Plan
de Dirección del Proyecto Datos del desempeño del trabajo
Información del desempeño del trabajo
Informes del desempeño del trabajo
Interesados y
Miembros del
Equipo
CIERRE

17/03/2014
178
355
Recoge, mide y difunde la información sobre el progreso logrado
respecto a los objetivos del proyecto.
Evalúa los resultados de las mediciones y tendencias para mejorar
el rendimiento del proyecto.
Se lleva a cabo durante todo el proyecto, supervisando los procesos
relacionados con inicio, planificación, ejecución y cierre.
CIERRE
Proceso: Seguir y Controlar el Trabajo del Proyecto
356
proyecto
2. Pronósticos del cronograma
3. Pronósticos de los costos
4. Cambios validados
5. Información de desempeño
del trabajo
empresa.
organización
Entradas
del trabajo
4. Documentos del
Salidas
3. Sistema de
información para la
dirección del
proyecto
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
179
Control integrado de cambios6.2
358
Para controlar los factores que producen cambios, a fin de asegurarse
que esos cambios sean beneficiosos, para determinar si se ha producido
un cambio y gestionar los cambios aprobados, incluyendo cuando se
producen.
Su misión es la de influir en minimizar los cambios, estudiar impactos y
comunicarlos, aprobar (o rechazar) y documentar las solicitudes y
recomendaciones de cambios, acciones y reparaciones, etc.
CIERRE
6.2 Control Integrado de Cambios

17/03/2014
180
359
proyecto
del trabajo
la empresa.
la organización
Entradas
aprobados
2. Registro de cambios
4. Documentos del
Salidas
2. Reuniones de
control de cambios
3. Herramientas para
el control de
cambios
PROCESO
CIERRE
360
Plan de gestión de cambios
Cómo identificar, documentar y aprobar/rechazar los cambios y cómo
van a ser gestionados y controlados.
Plan de gestión de la configuración
Cómo gestionar los cambios en los entregables y en la documentación
resultante con el fin de que todos los implicados o interesados
conocen la última versión actualizada
CIERRE

17/03/2014
181
361
1. Identificar y documentar la solicitud de cambio.
2. Revisar cambio con el proceso “Realizar el Control Integrado de
cambios”
3. Antes de aceptar cualquier cambio en el alcance, hay que estudiar
las otras restricciones contrapuestas.
4. No se acepta la realización de cambios mientras que éstos no
estén formalmente aprobados.
5. Actualizar plan de proyecto e informar a los interesados afectados
CIERRE
Validar el alcance6.3

17/03/2014
182
363
Para formalizar la aceptación de los productos entregables
terminados del proyecto.
Incluye la revisión con el cliente o patrocinador de los productos
entregables del proyecto, para asegurar que son completamente
satisfactorios y se consigue su aceptación.
CIERRE
6.3 Validar el alcance
364
proyecto
los requisitos
3. Matriz de
trazabilidad de
requerimientos
4. Productos
entregables validados
Entradas
aceptados
3. Información de
desempeño del trabajo
4. Documentos del
Salidas
1. Inspección
PROCESO
CIERRE
del proyecto
requisitos
3. Matriz de trazabilidad
de requisitos
verificados
del trabajo del proyecto
1. Inspección
2. Técnicas de toma
de decisión en
grupo

17/03/2014
183
365
Realizar los entregables
Verificar los entregables
Solicitar cambios y
reparar defectos
Reinspeccionar los
entregables
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Controlar la calidad
Controlar la calidad
Reunirse con el cliente Validar el alcance
Aceptación por el cliente
Cambios solicitados
CIERRE
Realizar control integrado de cambios
366
• El proceso “validar el alcance” tiene lugar al finalizar el proyecto o
la fase. Si la liberación de los entregables es gradual. La validación
también lo será.
• La inspección la realiza el cliente o patrocinador
• En los proyectos terminados anticipadamente, también es
necesario validar el alcance.
• Si después de seguir el proceso predeterminado no se obtiene una
respuesta de aceptación, se recomienda escalar la petición de
aceptación a un nivel jerárquico superior.
CIERRE

17/03/2014
184
Controlar el alcance6.4
368
Es el proceso de seguimiento del estado del alcance del proyecto y
del producto del proyecto y de gestión de los cambios respecto a
la línea base del alcance.
Se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el
alcance del proyecto, conducirlos a través del correspondiente
“Control integrado de cambios”, prever y controlar su impacto,
etc.
Los cambios no controlados se denominan Corrupción del Alcance.
CIERRE
6.4 Controlar el alcance

17/03/2014
185
369
del proyecto
requisitos
3. Matriz de trazabilidad
de requisitos
del trabajo del
proyecto
de la organización
Entradas
1. Información de
para la dirección del
proyecto
4. Documentos del
de la organización
actualizados
Salidas
1. Análisis de
variación
PROCESO
CIERRE
370
CIERRE
Objetivos del proceso:
• Evitar la corrupción del alcance,
• Evitar los cambios incontrolados en el alcance del proyecto o del
producto,
• Facilita la introducción de nuevos entregables o características
aprobadas,
• Evitar hacer más actividades de las planificadas con el mismo
coste y plazo.

17/03/2014
186
371
Herramienta - Análisis de variación
Consiste en medir y comparar lo realizado con lo planificado.
Se compara la información obtenida sobre el rendimiento del
trabajo con las líneas base y en el caso de existir desviaciones, es
necesario ver cuál es la causa y cuál es la acción que se va a tomar
al respecto.
CIERRE
Controlar el cronograma6.5

17/03/2014
187
373
Realiza el seguimiento al estado del proyecto para actualizar el
avance del mismo gestionar los cambios en la línea base del
cronograma.
• Determina el estado actual del cronograma del proyecto,
• Influye sobre los factores que generan cambios en el
cronograma,
• Identifica que parte del cronograma se ha modificado,
• Gestiona los cambios para que tengan lugar.
CIERRE
6.5 Controlar el cronograma
374
del proyecto
2. Cronograma del
proyecto
del trabajo
4. Calendarios del
proyecto
5. Datos del cronograma
de la organización
Entradas
1. Información de
2. Estimaciones del
cronograma
actualizados
la organización
Salidas
1. Revisiones del desempeño
proyectos
3. Técnicas de optimización
de recursos
5. Ajuste de adelantos y
atrasos
6. Compresión del
cronograma
7. Herramientas de
planificación
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
188
375
La línea base del cronograma se debe actualizar cuando las
desviaciones son muy grandes o cuando hay graves errores en la
estimación inicial.
Desviación
significativa
¿causas?
Control integrado de cambios
Acción correctiva/preventiva
Actualizar línea base
CIERRE
376
Análisis de Variación con la técnica de valor ganado (EVM)
• Medir las desviaciones y holguras.
• Sobre el proyecto completo o determinadas actividades.
• Decidir sobre la necesidad de aplicar o no acciones
preventivas o correctivas.
Análisis de Variación con Cadena Crítica (CCM)
• Gestionamos el buffer total y los recursos aplicados a
actividades del cronograma. Seguimos al proyecto como un
conjunto (y no tarea por tarea).
• El buffer se administra en tres niveles, verde, amarillo y rojo.
CIERRE

17/03/2014
189
Controlar los costos6.6
378
Determina el estado actual de los costes, investiga e influye sobre
los factores que producen variaciones positivas o negativas en
ellos (con respecto a la línea base de costes), localiza y gestiona
los posibles cambios sufridos sobre la línea base, etc.
CIERRE
6.6 Controlar los costos

17/03/2014
190
379
del proyecto
2. Requisitos de
financiación del
proyecto
3. Datos del desempeño
del trabajo
de la organización
Entradas
1. Información de
2. Pronósticos de costos
5. Documentos del
activos de los procesos
de la organización
Salidas
1. Gestión del valor ganado
2. Pronósticos
/Proyecciones
3. Índice de desempeño
del trabajo por
completar (TCPI)
4. Revisiones del
desempeño
proyectos
PROCESO
CIERRE
380
Incluye:
• Supervisar la evolución de costes para detectar variaciones
• Influenciar sobre los factores que crean cambios respecto a
la línea base de coste,
• Gestionar los cambios cuándo y cómo ocurran
• Asegurar que los gastos de los costes no superan la
financiación autorizada,
• Seguir el desempeño del trabajo respecto a la financiación,
• Informar a los correspondientes interesados sobre los
cambios aprobados y el coste asociado, etc.
CIERRE

17/03/2014
191
381
Es un método de medición del rendimiento que integra medidas del
alcance del proyecto, del coste (o recursos) y del cronograma para ayudar
al equipo de dirección del proyecto a evaluar el rendimiento del proyecto.
CIERRE
Técnica – Método del Valor Ganado (EVM)
Ver capitulo 6.12
Controlar las comunicaciones6.7

17/03/2014
192
383
Para monitorizar y controlar las comunicaciones a lo
largo del ciclo de vida del proyecto para asegurar que las
necesidades de información de los interesados se
cubren.
CIERRE
6.7 Controlar las comunicaciones
384
de proyecto
2. Comunicaciones del
proyecto
del trabajo
de la organización
Entradas
1. Información del
2. Actualizaciones al plan de
actualizados
la organización
Salidas
1. Sistemas de gestión
de la información
3. Reuniones
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
193
385
Diferenciar entre:
 datos de desempeño del trabajo: estado de entregables,
avance del cronograma, costos incurridos, etc.
 Información de desempeño del trabajo: métricas para
evaluar el avance real respecto al planificado usando como
referencia las líneas base.
 Informes de Desempeño: organizan y resumen la
información recopilada, presentando los resultados de los
análisis realizados
CIERRE
Controlar la participación de los
interesados6.8

17/03/2014
194
387
Mediante este proceso se monitoriza el estado de las
relaciones generales con los interesados y se ajustan las
estrategias y planes para implicar a los interesados.
CIERRE
6.8 Controlar la participación de interesados
388
del proyecto
2. Registro de incidentes
del trabajo
4. Documentos del
proyecto
Entradas
1. Información de
del proyecto actualizado
4. Documentación del
de la organización
Salidas
1. Sistema de gestión de
la información
3. Reuniones
PROCESO
CIERRE
6.8 Controlar la participación de interesados

17/03/2014
195
Controlar los riesgos6.9
390
Necesario para realizar el seguimiento de los riesgos
identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar
nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y
evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del
proyecto.
Es un proceso continuo.
CIERRE
6.8 Controlar los riesgos

17/03/2014
196
391
del proyecto
2. Registros de riesgos
del trabajo
4. Informes de
desempeño
Entradas
1. Información de
del proyecto
3. Actualizaciones al Plan de
Dirección del Proyecto
4. Actualizaciones a los
documentos del proyecto
la organización
Salidas
1. Reevaluación de los
riesgos
2. Auditorías de los
riesgos.
3. Análisis de la variación
y de tendencias
4. Medición del
desempeño técnico
6. Reuniones sobre el
estado del proyecto
PROCESO
CIERRE
392
• Reactivar el ciclo de identificación-respuesta para contemplar
los riesgos nuevos, que pueden aparecer en cualquier
momento.
• Borrar los riesgos que hayan expirado, actualizando el registro
de riesgos.
• Documentar lecciones aprendidas resultantes de la gestión de
riesgos.
• Documentar las respuestas no planificadas a problemas
inesperados (workarounds).
El control de riesgos consiste básicamente en:
CIERRE

17/03/2014
197
393
• Re-evaluar si los supuestos siguen siendo válidos.
• Supervisar los elementos de riesgo contemplados en las líneas
bases de cronograma y costes.
• Vigilar los disparadores para ver si es necesario implementar los
planes de respuesta.
• Vigilar riesgos residuales y secundarios, consecuencia de
implantar los planes de respuesta .
• Comprobar la efectividad del proceso de gestión de riesgos.
CIERRE
El control de riesgos consiste básicamente en:
Realizar el control de calidad6.10

17/03/2014
198
395
Para supervisar los resultados específicos del proyecto, para
determinar si cumplen con los estándares de calidad relevantes e
identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento
insatisfactorio.
Aquí SÍ nos centramos en los resultados (entregables y
rendimientos) del proyecto, para asegurar que se rechazan los
productos defectuosos antes de llegar al cliente.
También trata de eliminar las causas que producen los efectos
negativos.
CIERRE
6.10 Realizar el control de calidad
396
proyecto
3. Listas de control de calidad
4. Datos de desempeño de
trabajo
aprobadas
la organización
Entradas
1. Mediciones del control de calidad
2. Cambios validados
3. Productos entregables verificados
4. Información de desempeño del
trabajo
6. Plan para la dirección del proyecto
actualizado
actualizados
8. Actualizaciones de los activos de los
procesos de la organización
Salidas
1. Herramientas
básicas de calidad
2. Muestreo
estadístico
3. Inspección
4. Revisión de las
solicitudes de
cambios aprobadas
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
199
397
• Las mediciones de calidad,
• Identificar mejoras de calidad,
• Verificar los entregables (no confundir con validar el alcance),
• Cumplimentar las listas de control,
• Actualizar lecciones aprendidas,
• Solicitar peticiones de cambios,
• Actualizar el plan de dirección del proyecto y los documentos del
proyecto.
CIERRE
398
Herramientas básicas de calidad:
Herramientas de exploración
• Gráficos de Pareto
• Gráficos de tendencia
• Histogramas
• Diagrama de flujo (para procesos)
Herramientas para el análisis de causas
• Diagrama de Ishikawa
• Diagrama de relaciones
Herramientas para la verificación de causas
• Diagrama de dispersión
• Gráficos estratificados
CIERRE

17/03/2014
200
399
Algunos conceptos importantes
Distinguir:
• métrica (magnitud a medir),
• límite (valor que no debe ser rebasado) y
• medición (resultado real de la ejecución).
CIERRE
Controlar las adquisiciones6.11

17/03/2014
201
401
Gestiona las relaciones de adquisiciones, da seguimiento a la
ejecución de los contratos y efectua cambios y correcciones según sea
necesario.
A menudo este proceso tiene una componente de gestión financiera
que implica realizar un seguimiento de los pagos al vendedor.
CIERRE
6.11 Controlar las adquisiciones
402
proyecto
adquisiciones
3. Acuerdos/Contratos
aprobadas
del trabajo
6. Datos de desempeño del
trabajo
Entradas
1. Información de
4. Documentación del
de la organización
Salidas
1. Sistema de control de
cambios del contrato
2. Revisiones del desempeño
de las adquisiciones
3. Inspección y auditoría
4. Información de desempeño
5. Sistemas de pago
6. Administración de
reclamaciones
registros
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
202
403
Una vez el contrato ha sido firmado por ambas partes (el contrato
siempre es un documento escrito), el Director del Proyecto debe
administrar el contrato. Esto significa gestionar la relación con el
proveedor, documentar su desempeño, gestionar cualquier cambio,
etc. Todo esto siempre desde el punto de vista del cliente.
El objetivo final es asegurar que se siguen los procesos y se
cumplen todos los compromisos acordados contractualmente.
CIERRE
404
Todos los contratos sufren cambios, algunos exigen cambiar el
documento contractual (enmiendas, anexos), en cualquier caso
deben quedar por escrito y ser aprobados por ambas partes.
El Director del Proyecto mantendrá el registro adecuado de todos
los cambios utilizando el Sistema de Control de Cambios del
Contrato, que forma parte del Sistema Integrado de Control de
Cambios.
CIERRE

17/03/2014
203
Método del valor ganado6.12
406
Es un método de medición del rendimiento que integra medidas del
alcance del proyecto, del coste (o recursos) y del cronograma para ayudar
al equipo de dirección del proyecto a evaluar el rendimiento del proyecto.
CIERRE
Técnica – Método del Valor Ganado (EVM)
6.12 Método del valor ganado

17/03/2014
204
407
• Valor planificado (PV): es el coste presupuestado del trabajo
programado (CPTP).
• Coste real (AC): es el coste total incurrido en la realización del
trabajo (CRTR).
• Valor ganado (EV): es la cantidad presupuestada para el
trabajo realmente completado (CPTR).
• Presupuesto hasta la conclusión (BAC): coste presupuestado
inicialmente hasta la finalización del proyecto.
EVM - Parámetros principales
CIERRE
408
Curvas “S” de coste
Variación de coste (CV)
Valor Ganado
Coste incurrido
Presupuesto incurrido
Retraso final
previsto
Coste previsto
al término (EAC)
Variación final
prevista (VAC)
TIEMPO
Presupuesto (BAC)
COSTES
Estimadohasta
fin(ETC)
Presupuesto(BAC)
EV
AC
PV
Variación de
cronograma (SV$)
FECHA DEL SEGUIMEINTO
Costeprevistoaltérmino(EAC)
CIERRE

17/03/2014
205
409
• Variación del Coste (CV). Indica si un proyecto está por
encima o por debajo del presupuesto inicial.
CV = EV – AC
• Variación del Cronograma (SV) . Indica si un proyecto está
adelantado o retrasado respecto a la programación inicial.
SV = EV – PV
Variaciones
CIERRE
410
• Medida de la eficiencia en función de los costes (CPI) o de la
eficiencia del cronograma (SPI) de un proyecto.
CPI = EV /AC ó SPI = EV / PV
• Índice de Desempeño del trabajo por completar (TCPI):
cómo de eficientemente se debe usar los recursos restantes
para alcanzar una meta de gestión especificada (BAC o EAC).
TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)
Índices de desempeño
CIERRE

17/03/2014
206
411
Las proyecciones/pronósticos son estimaciones de las condiciones
en el futuro del proyecto basándose en la información y los
conocimientos disponibles en el momento de la proyección:
– ETC (estimación hasta la conclusión): estimación para concluir el
trabajo restante correspondiente.
– EAC (estimación a la conclusión): el coste o la cantidad de
trabajo necesario para completar total las actividades del
cronograma.
CIERRE
412
CIERRE
• ETC = (BAC-EV)
• EAC= AC+ETC = AC+ (BAC-EV)
Proyecciones basada en variaciones atípicas
• ETC = (BAC-EV)/CPI
• EAC = AC+ETC= AC+ [(BAC-EV)/CPI] = BAC/CPI
Proyecciones basada en variaciones típicas

17/03/2014
207
413
Nombre Acrónimo Fórmula
Presupuesto a la conclusión BAC ---
Valor planificado PV ---
Valor Ganado EV ---
Costo Real AC ---
Estimación hasta la conclusión (proyección) ETC (BAC-EV) ó [(BAC-EV)/CPI]
Estimación a la conclusión (proyección) EAC (AC+ETC) ó (BAC/CPI)
Variación del coste CV EV-AC
Variación del cronograma SV EV-PV
índice de rendimiento del coste CPI EV/AC
Índice de rendimiento del cronograma SPI EV/PV
Índice desempeño del trabajo por completar TCPI (BAC-EV)/(BAC-AC)
CIERRE
414
Mediciones del
desempeño
Tiempo
SV>0 y SPI >1,0 SV=0 y SPI =1,0 SV<0 y SPI <1,0
Coste
CV>0 y CPI >1,0
Programación
Presupuesto
Programación
Presupuesto
Programación
Presupuesto
CV=0 y CPI =1,0
Programación
Presupuesto
Programación
Presupuesto
Programación
Presupuesto
CV<0 y CPI <1,0
Programación
Presupuesto
Programación
Presupuesto
Programación
Presupuesto
CIERRE
Análisis de la variación - EVM

17/03/2014
208
415
DIRECCIÓN Y
ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
COMPETENCIAS Y
HABILIDADES
DIRECTIVAS
HERRAMIENTAS DE
SOFTWARE
PREPARACIÓN
CERTIFICACIÓN
PMP®-PMI®
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA Y
FINANCIERA
GESTIÓN ENTORNO
MULTIPROYECTO:
PORTAFOLIO Y
PMO
GESTIÓN DE
RIESGOS Y TOMA
DE DECISIÓN
LEAN PROJECT
MANAGEMENT
Grupo de Procesos de Cierre
416
magap@ucam.edu

17/03/2014
209
Grupo de Procesos de Cierre
7.
418
7 Grupo de Procesos de Cierre
1. Cerrar el Proyecto o una Fase
2. Cerrar las adquisiciones

17/03/2014
210
Cerrar el proyecto o una fase7.1
420
Una fase del proyecto ha
finalizado
El proyecto se ha cancelado
Grupo de procesos
de cierre
El proyecto se ha
completado
CIERRE
Procesos de cierre – Realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los grupos de procesos de la
dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o
una fase del mismo.
7.1 Cerrar el proyecto o una fase

17/03/2014
211
421
Necesario para finalizar todas las actividades y para completar
formalmente el proyecto o una fase.
Incluye las acciones y actividades necesarias para:
• satisfacer los criterios de éxito de un proyecto o fase.
• transferir el producto, servicio o resultado del proyecto a la
siguiente fase.
• recopilar los registros del proyecto, compartir lecciones
aprendidas, etc. para un futuro uso.
CIERRE
422
del proyecto
2. Productos
entregables
aceptados
3. Activos de los
procesos de la
organización
Entradas
1. Transferencia del
producto , servicio o
resultado final
activos de los
procesos de la
organización
Salidas
2. Técnicas analiticas
3. Reuniones
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
212
Misión del proceso  “Asegurar que se han completado todas las
tareas del proyecto”:
• Se han alcanzado los objetivos recogido en el acta de
constitución.
• Se ha entregado el alcance completo y validado todos los
entregables .
Si el proyecto se ha cancelado anticipadamente también es
necesario proceder a un cierre formal del proyecto.
423
CIERRE
• Las actividades de cierre de proyecto o fase pueden comenzar
antes de terminar la ejecución.
• Primero se cierran los contratos de adquisiciones y después el
proyecto o fase.
• Como norma general, un proyecto o fase termina cuando los
interesados han alcanzado o superado sus expectativas.
• La metodología a seguir durante el cierre del proyecto suele
formar parte de los activos de los procesos de la organización.
424
CIERRE

17/03/2014
213
Existen cuatro tipos formales de final de proyecto:
• Agregación: el proyecto se convierte en operaciones
permanentes.
• Inanición: el proyecto se queda sin recursos antes de
completar todos los requisitos.
• Integración: los recursos del proyecto se distribuyen a otras
áreas de la organización o se asignan a otros proyectos
• Extinción: el proyecto se ha completado con éxito .
425
CIERRE
Cerrar las adquisiciones7.2

17/03/2014
214
427
El proceso de finalizar cada adquisición del proyecto según se ha
establecido en la documentación de las adquisiciones previamente.
• Se cierra formalmente cada contrato de forma individual e
independiente con cada proveedor o subcontratista.
• El proceso “Cerrar las adquisiciones” sirve de soporte al
proceso “Cerrar un proyecto o fase”, ya que supone verificar la
aceptación de todos los trabajos y entregables de los
proveedores..
CIERRE
7.2 Cerrar las adquisiciones
428
1. Plan para la
dirección del
proyecto
2. Documentos de
las adquisiciones
Entradas
1. Adquisiciones
cerradas
activos de los
procesos de la
organización
Salidas
1. Auditorías de las
adquisiciones
2. Acuerdos negociados
registros
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
215
429
• Incluye tareas administrativas: finalizar reclamaciones
abiertas, actualizar los registros, el archivo de toda la
información…
• El procedimiento ante una cancelación anticipada del contrato,
debe estar descrito en las clausulas del propio contrato.
• Hay cuatro tipos de acuerdos ante disputas o reclamaciones:
litigio, arbitraje, mediación y negociación.
CIERRE

17/03/2014
216
Código Ético y Toma de Decisión
magap@ucam.edu
432
8 Código Ético y Toma de Decisiones
1. Código Ético y de Conducta Profesional
2. Marco para la Toma de Decisiones Éticas

17/03/2014
217
Código ético y de conducta profesional8.1
8.1 Código ético y de conducta profesional
Principios recogidos en el código ético y de conducta profesional:
• Responsabilidad (Responsibility),
• Respeto (Respect),
• Imparcialidad - Equidad (Fairness),
• Honestidad - Honradez (Honesty).

17/03/2014
218
Conductas obligatorias e ideales
• Ideales: conductas que nos esforzamos por mantener como
profesionales pero que resulta difícil medir.
• Obligatorias: establecen requisitos en firme y, según los casos,
limitan o prohíben determinados comportamientos por parte de los
profesionales.
Aunque en el examen ya no hay preguntas específicas sobre el
código ético hay que conocerlo porque se incluye de forma
indirecta en el resto de preguntas del examen.
Responsabilidad – La propiedad de las decisiones y acciones :
• Tomar decisiones basadas en los intereses de la compañía antes que en
los intereses propios.
• Sólo aceptar asignaciones para las que estemos calificados.
• Proteger la información confidencial.
• Nos informamos sobre políticas, reglas, etc. vinculadas a las actividades
profesionales.
• Informar de comportamiento ilegales no éticos.

17/03/2014
219
Respeto- El tratamiento apropiado de las personas y los
recursos:
• Mantener una actitud de mutua cooperación.
• Respetar las diferencias culturales.
• Ser directo en caso de conflicto.
• Actuar de buena fe en las negociaciones.
• No usar el poder o la posición para influir en otros para beneficio
propio.
Imparcialidad o Equidad – Ser objetivo y tomar decisiones
imparciales:
• Actuar de forma imparcial y rechazar el soborno.
• Estar continuamente pendiente de posibles conflictos de interés y
hacerlos públicos si llegan a existir.
• No discriminar a unos respecto a otros.

17/03/2014
220
Honestidad - Realizar acciones basadas en la verdad:
• Intentar entender la verdad.
• Ser veraz en todas las comunicaciones y crear un entorno donde
otros actúen de igual forma.
• Proporcionar información de forma precisa y oportuna.
• No involucrarse en comportamiento deshonestos de cara a un
beneficio personal o a engañar a terceros-
Ejemplos de comportamiento no ético ni profesional:
 Gestionar un proyecto si no se ha recibido formación en
gestión de proyectos.
 Entregar una planificación que se sabe de antemano que no
es realista.
 Malgastar los recursos de la organización porque no se ha
planificado apropiadamente el proyecto.

17/03/2014
221
El director del proyecto debe mostrar una actitud ética y profesional
cuando dirige sus proyectos. Por ejemplo:
 Respeta las diferencias culturales, como elemento enriquecedor.
 Antepone los intereses del proyecto a los propios.
 Exigir la autoridad necesaria para gestionar el proyecto.
 Ante supuestos imposibles (plazos, presupuestos, alcance,
riesgos, etc.) debe proponer las acciones para una planificación
creíble.
Con respecto a los miembros del equipo de proyecto, el director del
proyecto debe proporcionarles:
 Planificaciones realistas para que sepan cuándo deben
completar qué trabajos.
 Sistemas de evaluación y recompensa.
 La formación forma o informal que necesiten.
 Voz y voto al planificar y controlar el proyecto.

17/03/2014
222
Marco para la toma de decisiones éticas8.2
444
Marco de Referencia del PMI para la Toma de Decisiones Éticas - EDMF
Complementa el Código de Ética y Conducta Profesional del PMI con
una ayuda que puede ser utilizada por los profesionales de dirección de
proyectos que se vean confrontados con un dilema ético.
8.2 Toma de decisiones éticas

17/03/2014
223
445
Evaluación
• Asegurarse de tener toda la información sobre el dilema ético
Alternativas
• Considerar las alternativas de decisión
Análisis
• Identificar la decisión preferida y probar su validez
Aplicación
• Aplicar los principios éticos a la decisión preferida
Acción
• Tomar una decisión
446
Evaluación
• Si no está seguro, recoja más información o pida consejo a
una persona de confianza.
Alternativas
• La solución debe ser viable considerando pros y contras.
Análisis
•Si los impactos no son aceptables probar otra decisión.
Aplicación
• Si se crea un nuevo dilema, reconsidere la decisión, revise la
información , las opciones y las implicancias.
Acción
• Si no se siente cómodo con su decisión, repetir los pasos
para descubrir una mejor solución.

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