El documento presenta un marco conceptual sobre la gestión de proyectos, resaltando la importancia del Project Management Institute (PMI) y sus certificaciones, incluyendo la reconocida PMP. Se aborda el ciclo de vida de un proyecto, el papel del director, la estructura organizativa y los procesos necesarios para una correcta dirección de proyectos. Además, se detallan los tipos de PMOs y cómo la gestión adecuada de los interesados puede afectar el éxito de un proyecto.

1. INTRODUCCIÓN Y
MARCO CONCEPTUAL
M.SC. ALDO VALDEZ ALVARADO
2017
Preparado como parte de los contenidos de la Asignatura
Preparación y Evaluación de Proyectos.
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
CARRERA DE INFORMÁTICA

2. ¿Qué es el PMI y por qué certificarnos?
Marco Conceptual y Ciclo de Vida
Estructura de la Organización
Activos de la Organización
Procesos y áreas de Conocimiento
Índice
1
2
3
4
5

3. 1. ¿Qué es el PMI y por qué
certificarnos?

7. El Project Management Institute (PMI) es una de las
asociaciones profesionales de miembros más grandes del
mundo que cuenta con mas de 2.9 millones de miembros e
individuos titulares de sus certificaciones en 180 países.
Fundado en 1969, es una organización sin fines de lucro
que permite el avance de la profesión en la dirección de
proyectos a través de estándares y certificaciones
reconocidas mundialmente, a través de comunidades de
colaboración, de un extenso programa de investigación y de
oportunidades de desarrollo profesional.

8. Salario Promedio por País

10. ¿Qué son las Certificaciones del
PMI?
PMI ofrece un programa exhaustivo de certificaciones
para quienes practican la profesión de proyectos en cada
nivel de educación y habilidades. Actualmente hay seis
certificaciones disponibles, que han sido desarrolladas
rigurosamente, que se han acreditado mundialmente, y
que son fácilmente transferibles entre fronteras e
industrias.

11. Certificación PMP
La certificación PMP, es reconocida y demandada a nivel
mundial, y le demuestra a los empleadores, clientes, y
colegas, que un director de proyecto posee
conocimiento en dirección de proyectos, experiencia y
habilidades para llevar los proyectos a un término exitoso.

12. Requisitos de eligibilidad del PMP

14. 2. Marco Conceptual y Ciclo
de Vida

15. • Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado.
 Un producto que puede ser parte de otro proyecto.
 Una capacidad para prestar un servicio.
 Un documento.
 Una mejora sobre algo existente
¿Qué es un Proyecto?

17. • Mejores prácticas
• Expectativas
• Metodología
• PMBOK
• Técnicas
• Estrategia
• Objetivos y metas
¿Qué es la Dirección de Proyectos?

18. • Aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer sus requisitos.
• Identificar los requisitos.
• Establecer los objetivos claros y posibles de realizar.
• Equilibrar las limitaciones o restricciones del
proyecto, es decir, que se cumpla con un cronograma,
con el presupuesto y requisitos de calidad acordados.
¿Qué es la Dirección de Proyectos?

19. Responsable de satisfacer las necesidades a nivel de:
tareas, equipos e individuales.
Es el enlace entre la estrategia de la organización y el
equipo del proyecto, cuyas competencias a desarrollar
son:
• Conocimiento: sobre gestión de proyectos
• Desempeño: sobre lo que puede hacer o alcanzar
mientras aplica su conocimiento
• Personal: sobre como se comporta mientras realiza el
proyecto
Director de un Proyecto

20. El Administrador de un Proyecto, es el responsable de
cumplir los objetivos, vigilando el desempeño y
rendimiento de un equipo de personas.
• Aplicar conocimientos (buenas prácticas).
• Equilibrar intereses, gestionando influencias de los
interesados.
• Equilibrar las restricciones.
• Utilizar sus habilidades personales.
• Debe comunicarse efectivamente (90% del tiempo)
Director de un Proyecto

21. • Liderazgo • Generación de confianza
• Trabajo en equipo • Conocimiento de política y
cultura
• Motivación • Negociación y gestión de
conflictos
• Comunicación efectiva • Resolución de problemas
• Toma de decisiones • Coaching (orientación)
• Influencia en la organización
Habilidades interpersonales de un Director de Proyectos

22. Ciclo de Vida de un Proyecto
Es una serie de fases por las que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su cierre.
• Las fases son generalmente secuenciales.
• Las fases se dividen por objetivos.
• Las fases son acotadas.
• Describe que se necesita hacer para completar el
trabajo.
• Los proyectos varían en tamaño y complejidad pero
básicamente tiene etapas de inicio, una etapa de
preparación, ejecución y cierre.

23. Ciclo de Vida de un Producto
Es el tiempo que transcurre desde la concepción del
producto hasta su retiro del mercado.
Describe las características específicas que debe tener
el producto.

25. Ciclo de Vida de la
Administración de Proyectos
Describe qué se necesita hacer para administrar el
proyecto.
Para diferenciarlo de los anteriores podemos entenderlo
como: ¿Qué parte del PMBOK® Guide se usará en el
proyecto?

27. Ciclo de Vida de la
Administración de Proyectos
Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al
inicio del proyecto.
La influencia de los interesados, los riesgos y las
incertidumbres son mayores al inicio del proyecto.

29. Triple restricción extendida
Las principales características de los objetivos de un
proyecto:
• Se establecen al inicio.
• Se perfeccionan durante la planificación.
• Son responsabilidad del director del proyecto.
• Deben ser claros y alcanzables.
• La triple restricción nos ayuda a la satisfacción de los
Interesados (Stakeholders)

30. Alcance
TiempoCosto
Triple
Restricción

31. Alcance
Calidad
Tiempo
Riesgos
Costo
Satisfacció
n al
Cilente

33. • Se recogen en el acta de constitución.
• El proyecto se considera completo cuando se ha
alcanzado los objetivos.
• Una razón de terminar el proyecto anticipadamente
es cuando se ve que los objetivos no se van a cumplir.
• Es responsabilidad del director del proyecto el
conseguir que se cumplan.
Los objetivos

34. El Portafolio es un grupo de proyectos, programas y otro
trabajo relacionado, que se agrupa para facilitar su
gestión y hacerla más efectiva con el fin de asegurar la
consecución de los objetivos estratégicos del negocio.
El Programa es un grupo de proyectos relacionados
(resultado o capacidad común) que se gestionan de
forma coordinada para lograr un control y un beneficio
que no se conseguiría si no se gestionasen
independientemente.
Portafolio y Programa

35. Portafolio
Portafolio
Programa
Proyecto
Proyecto
Proyecto Programa
Programa
Proyecto
Proyecto
Proyecto
Otras
actividades

37. La PMO es la estructura de gestión para estandarizar los
procesos de gobierno de los proyectos y facilita el uso
de recursos, metodologías, herramientas…
Rol del PMO
• Con cabida en cualquier estructura organizativa.
• El equipo del proyecto dependerá directamente del
Director de Proyecto de la PMO si son compartidos.
Project Management Office

38. 1. Soporte para la dirección de proyectos.
2. Almacenamiento y mantenimiento de información
histórica.
3. Eficiente gestión de recursos compartidos.
4. Seguimiento del cronograma de los proyectos,
presupuestos.
5. Creación de políticas y procedimientos.
6. La efectiva gestión de la comunicación a través de
los proyectos.
Project Management Office

39. Oficina de Apoyo Básica
• Un papel consultivo a proyectos (plantillas, mejores
prácticas, lecciones aprendidas).
• Almacenamiento de información de los proyectos.
• El nivel del control es bajo
Tipos de PMO

40. Oficina de Control (Intermedia)
• Exigen cumplimiento.
• Metodologías.
• El nivel del control es medio
Tipos de PMO

41. Oficina Directiva (Avanzada)
Tiene responsabilidad directa por:
• El éxito o fracaso del proyecto.
• Los recursos que planifican y ejecutan los proyectos.
• El nivel del control es muy alto
Tipos de PMO

42. Es una función organizacional desarrollada siguiendo
una secuencia de actividades que producen el mismo
producto o proveen del mismo servicio de forma
continuada.
Los proyectos y las operaciones tienen algunas
similitudes:
• Realizado por personas
• Con limitación de recursos
• Se planifican, se ejecutan y se controlan
¿Qué es una Operación?

43. Operaciones Proyectos
Continuo Fecha de Inicio y Fin
Producto o servicio estándar Producto o servicio único
Disciplina única Equipos multidisciplinares
Mantiene “Statu Quo” Catalizador para la gestión de
cambios
Tareas paralelas sin relacionar Tareas relacionadas mediante
restricciones lógicas
Semipermanente estructura y
organización corporativa
Estructura, organización y
objetivos propios

44. 3. Estructura de la
Organización

45. 1. Organizaciones que realizan proyectos en virtud de un
contrato, que se llama dirección de proyectos.
2. Organizaciones que han adoptado la dirección por
proyectos.
3. Empresas no orientadas a la gestión por proyectos.
Sistemas de Organización

46. • Funcional
• Matricial
• Orientada a proyectos
• Organización combinada
Estructuras de la Organización

47. Estructura Funcional
Director
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Gerente
Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Gerente
Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Coordinación
del Proyecto

48. Ventajas Desventajas
Sencilla gestión de especialistas El personal pone más interés en
su perfil funcional que en su rol
dentro del proyecto
Los miembros del equipo solo
informan un supervisor
No hay definido un plan de carrera
en gestión de proyectos
Los recursos similares están
centralizados
El Director de Proyectos tiene
poca o ninguna autoridad
Están claramente definidos los
planes de carrera en cada área.

49. Estructura Matricial débil
Director
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Gerente
Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Gerente
Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal Coordinación
del Proyecto

50. Estructura Matricial equilibrada
Director
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Personal
Personal
Personal
Director de
Proyecto
Gerente
Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Gerente
Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal Coordinación
del Proyecto

51. Estructura Matricial fuerte
Director
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Gerente
Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Gerente
Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Director de Directores de
Proyecto
Director de
Proyecto
Director de
Proyecto
Director de
Proyecto
Director de
Proyecto
Coordinación
del Proyecto

52. Ventajas Desventajas
Elevada visibilidad de los objetivos del
proyecto
Requiere mayor carga administrativa
Mejor control del Director de
Proyectos sobre los recursos del
Proyecto
Más complejas a la hora de hacer el
seguimiento y control
Empleo máximo de recursos escasos El equipo tiene más de un jefe
Mejor coordinación y distribución
multidireccional de la información
Necesita una cantidad importante de
políticas y procedimientos
Los miembros del equipo de proyecto
tienen casa cuando finaliza el
proyecto
Los gerentes funcionales pueden
tener diferentes prioridades que el
Director de Proyectos
Elevada probabilidad para que surjan
conflictos

53. Estructura Proyectizada
Director Ejecutivo
Director de
Proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Director de
Proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Director de
Proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Coordinación
del Proyecto

54. Ventajas Desventajas
Gestión de proyectos muy
eficiente
Cuando finaliza el proyecto, no
hay casa para los miembros del
equipo
Lealtad o dedicación máxima al
proyecto
Falta de especialización en
disciplinas específicas
Comunicación mucho más
efectiva que la estructura funcional
Menor eficiencia en el uso de
recursos
Máxima autoridad del Director de
Proyectos

55. Peso del Director de Proyecto
Funcional Mat. Débil Mat.
Equilibrada
Mat. Fuerte Proyectiza
da
Autoridad Poca /
Ninguna
Limitada Baja /
Moderada
Moderada /
Alta
Alta / Casi
total
Disponibilid
ad recursos
Poca /
Ninguna
Limitada Baja /
Moderada
Moderada /
Alta
Alta / Casi
total
Control del
presupuesto
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Ambos Director
Proyecto
Director
Proyecto
Dedicación Parcial Parcial Completa Completa Completa

56. 4. Activos de la Organización,
factores ambientales e
interesados

57. Procesos y Procedimientos
• Procesos Estandarizados
• Plantillas
• Guías
Base de Conocimiento Corporativo
• Lecciones aprendidas
• Resultados de las mediciones de los procesos
• Líneas base…
Activos de los Procesos de la
Organización

58. Elementos tangibles e intangibles, tanto internos como
externos, que no están bajo el control del equipo del
proyecto y que influyen, restringen, o dirigen de
manera positiva o negativa el proyecto.
• Cultura de la organización
• Normativa gubernamental
• Infraestructura
• Condiciones del mercado
• …
Factores ambientales de la
empresa

59. Son individuos y organizaciones que están activamente
involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden
ser afectados positiva o negativamente como resultado
de la ejecución o conclusión del Proyecto.
Interesados – Stakeholders

60. • ¿Quién esta directamente involucrado en el proyecto?
• ¿Quién va a sufrir impacto por el proyecto?
• ¿Quién tiene un cierto nivel de interés o influencia en
el proyecto?
• ¿Quién va a ser el usuario del resultado del proyecto?
• ¿Quién puede estar interesado, implicado,
molestado…?
Interesados en el Proyecto

61. • Cliente/usuario • Equipo del proyecto
• Patrocinador (sponsor) • Proveedores
• Gestores de cartera • Organización ejecutante
• Gestores de programas • Influyentes
• PMO • Gobierno
• Director del proyecto • Medios de comunicación…
Interesados en el Proyecto:

62. 5. Procesos y áreas de
conocimiento

63. ¿Qué es un proceso?
La Guía de los Fundamentos de la Gestión de
Proyectos (Guide to the Project Management Body of
Knowledge o PMBOK) reconoce 47 diferentes procesos,
clasificados en 5 grupos y 10 áreas de conocimiento
que son aplicadas típicamente a la mayoría de los
proyectos.
Los grupos de procesos describen las tareas que el
director del proyecto y el equipo necesita hacer.

64. Podríamos pensar en las entradas de la siguiente forma:
• ¿Qué necesito para comenzar el proceso?
• Las herramientas nos sirven para procesar esas
entradas y de esa forma obtener las salidas ¿qué
obtengo como resultado?

65. Entradas
• Lo que
necesito
antes, para
poder…
Herramientas y
Técnicas
• Lo que usare
para…
Salidas
• Lo que tendré
cuando haya
hecho
• Lo que estoy
intentando
conseguir,
cuando estoy
haciendo…
PROCESO

67. Inicio Planificación Ejecución Seguimiento Cierre
Interacciones y flujos entre procesos
• La salida de un proceso por lo general es la entrada a
otro(s) proceso(s) o es un producto entregable del
proyecto.
• Los procesos pueden tener entradas externas, que no
sean salidas de otro proceso.
• Los procesos no son eventos discretos, sino
actividades que se superponen.

68. Necesidad
Resultado
Inicio Planificación
EjecuciónSeguimiento
Cierre
Interacción entre procesos

70. PMBOK

72. Proceso de Inicio
• Se definen los objetivos del proyecto.
• Se identifican a los principales interesados.
• El sponsor asigna al director del proyecto.
• Se autoriza formalmente el inicio del proyecto.

73. Tareas que se inician en el PROCESO DE INICIO
1. Seleccionar a un administrador de proyectos.
2. Conocer la cultura de la organización.
3. Conocer los procesos y procedimientos existentes y la informa
histórica de otros proyectos de la organización
4. Dividir el proyecto en fases.
5. Entender el caso de negocios, es decir, identificar a grandes rasgos lo
que se tiene que hacer.
6. Identificar requerimientos iniciales, suposiciones, riesgos y
restricciones además de los acuerdos existentes.
7. Determinar si es viable realizar el proyecto.
8. Determinar objetivos generales que sean medibles.

74. Proceso de Planificación
• Se define el alcance del proyecto.
• Se refinan los objetivos.
• Se desarrolla el plan para la dirección del proyecto

75. Tareas que se inician en el PROCESO DE PLANIFICACIÓN
1. Identificar cómo planear cada área de conocimiento.
2. Determinar los requisitos de manera detallada.
3. Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto.
4. Evaluar las compras que se tienen que realizar y generar sus
documentos.
5. Identificar los recursos humanos necesarios.
6. Crear la WBS y su diccionario.
7. Realizar un listado de actividades.
8. Crear un diagrama de red de las actividades.
9. Estimar los recursos requeridos.
10. Estimar el tiempo y los costos.
11. Determinar la ruta crítica.
12. Desarrollar el cronograma.

76. 13. Desarrollar el presupuesto.
14. Determinar los estándares, procesos y métricas de calidad.
15. Crear un plan de mejoras de procesos.
16. Definir roles y responsabilidades.
17. Definir los canales de comunicación y la participación de los
interesados.
18. Identificar riesgos, hacer sus análisis cualitativo, cuantitativo y
planificar la respuesta ante estos.
19. Iterar si es necesario.
20. Terminar documentos de compras.
21. Definir la gestión de cambios.
22. Finalizar el cómo ejecutar y controlar todo lo definido en los planes.
23. Determinar de manera realista el plan y definir una línea base.
24. Obtener la aprobación formal del plan del Proyecto.
25. Realizar la junta de inicio de proyecto.

77. Proceso de Ejecución
• Se coordinan todos los recursos para implementar el
plan para la dirección del proyecto.

78. Tareas que se inician en el PROCESO DE EJECUCIÓN
1. Realizar el trabajo de acuerdo al plan.
2. Realizar entregables.
3. Recolectar datos del desempeño del trabajo.
4. Solicitar cambios.
5. Implementar ÚNICAMENTE solicitudes de cambio aprobadas.
6. Mejora continua.
7. Seguir los procesos de calidad.
8. Determinar cuáles procesos son efectivos.
9. Efectuar auditorías de calidad.
10. Adquirir al equipo de trabajo.
11. Gestionar al equipo.
12. Evaluar al equipo y el desempeño individual.

79. 13. Realizar actividades de equipo.
14. Gestionar el reconocimiento y recompensas.
15. Registrar en bitácoras.
16. Gestionar la resolución de conflictos.
17. Liberar los recursos del proyecto.
18. Enviar y recibir información, solicitar retroalimentación.
19. Reportes de desempeño del trabajo.
20. Gestionar la participación de los interesados y sus expectativas.
21. Realizar reuniones.
22. Seleccionar a los vendedores.

80. Proceso de Monitoreo y Control
• Se supervisa el avance del proyecto y se aplican
acciones correctivas.

81. Tareas que se inician en el PROCESO DE MONITOREO Y
CONTROL
1. Medir el desempeño contra la línea base.
2. Analizar y evaluar el desempeño.
3. Determinar si es necesario implementar acciones correctivas o
solicitudes de cambio.
4. Realizar el control integrado de cambios.
5. Aprobar o rechazar solicitudes de cambio.
6. Actualizar los documentos del proyecto.
7. Comunicar a los interesados los resultados de los cambios.
8. Monitorear la participación de los interesados.
9. Gestionar la configuración.
10. Desarrollar pronósticos.
11. Obtener la aceptación de los entregables por parte del cliente.

82. 12. Realizar el control de calidad.
13. Controlar los riesgos.
14. Administrar las reservas.
15. Controlar las adquisiciones.

83. Proceso de Cierre
• Se aceptan formalmente los entregables del
proyecto.

84. Tareas que se inician en el PROCESO DE CIERRE
1. Confirmar que el trabajo se ha realizado según los requisitos.
2. Completar las compras.
3. Obtener la aprobación formal del producto.
4. Finalizar requisitos financieros.
5. Solicitar retro por parte de cliente.
6. Completar reportes de desempeño.
7. Almacenar reportes e información del proyecto.
8. Generar las lecciones aprendidas y actualizar la base de
conocimiento.

85. Aldo Ramiro Valdez Alvarado
Licenciado en Informática
Máster en Dirección Estrategica en
Tecnologías de la Información
Máster en Business Intelligence y Big Data
Docente Titular de Pregrado en la UMSA
Docente de Postgrado en la UMSA
Ex Coordinador del Postgrado en
Informática UMSA
Conferencista Nacional e Internacional
http://aldovaldezalvarado.blogspot.com/
https://www.linkedin.com/in/msc-aldo-
valdez-alvarado-17464820
aldo_valdez@hotmail.com
Muchas Gracias!!!