5. Actualmente la filosofía “Lean Construction” ha evolucionado de la
fase de construcción a todo el ciclo de vida de la infraestructura, dando
origen a lo que se denomina:
Lean Project Delivery System (LPDS)
Que traducido significa:
Sistema de Entrega de Proyectos “Lean” (sin pérdidas)
LEAN CONSTRUCTION
Lean Project Delivery System
6. El LPDS es un marco conceptual desarrollado por Glenn
Ballard que adapta los principios del sistema de producción
de Toyota a todas las fases del proyecto de construcción.
Consiste en una serie de conceptos, métodos,
herramientas, técnicas y procedimientos para la toma de
decisiones
LEAN CONSTRUCTION
Lean Project Delivery System
7. El LPDS propone un conjunto de cinco fases y once etapas
de desarrollo práctico que son controladas por un módulo
de aprendizaje continuo para ir aprendiendo de los errores
cometidos en cada etapa de aplicación del LPDS al
proyecto.
LEAN CONSTRUCTION
Lean Project Delivery System
8. LEAN CONSTRUCTION
Lean Project Delivery System
Definición del
proyecto
Diseño
Lean
Construcción
Lean Uso
Control de Producción
Trabajo estructurado
Evaluación Post-Ocupación
Neces. y
Valores
Cliente
Restricciones
Diseño del
proceso
Diseño
conceptual
Diseño del
producto
Compras y
logística
Ingeniería de
detalle
Construcción
Entrega/
Puesta en
Marcha
Final vida
útil
Operación y
Manten.
En el Lean Project Delivery System (LPDSTM) se tiene la
finalidad de mejorar la eficiencia de los diseños tanto en
calidad, costo y tiempo.
Suministro Lean
5 Fases
Etapas
9. El marco teórico propuesto es muy distinto al tradicional
diseño-licitación-construcción pues desarrolla el proyecto en
fases más completas para solucionar problemas que ocurren
en el modelo tradicional, en la fase de diseño.
LEAN CONSTRUCTION
Lean Project Delivery System
10. LEAN CONSTRUCTION
Lean Project Delivery System
Fase 1: Definición del Proyecto
Esta formada por tres etapas que se implementan antes de
comenzar el trabajo de diseño como tal.
La primera etapa comprende el análisis y estudio de las
necesidades de los clientes finales, es decir lo que desea el
cliente.
La siguiente etapa engloba los las restricciones, o sea, las pautas
que deben seguirse para la concepción del proyecto, por ejemplo
las normas técnicas de construcción.
Finalmente, en la última etapa, empiezan a surgir las primeras
ideas, que plasmadas en esquemas o anteproyectos dan forma al
diseño conceptual.
11. LEAN CONSTRUCTION
Lean Project Delivery System
Fase 2: Diseño Lean
Cuenta con tres etapas que interactúan entre si.
En esta fase se desarrolla el diseño conceptual del
producto que se planteó durante la definición del
proyecto con el fin de obtener el diseño definitivo y, al
mismo tiempo, establecer el proceso constructivo que se
plantea en la etapa de diseño, todo esto verificando las
necesidades del cliente y optimizando al máximo los
recursos
12. LEAN CONSTRUCTION
Lean Project Delivery System
Fase 3: Suministro Lean
La fase de suministro “Lean” comprende las etapas de
compras y logística, diseño de producto e ingeniería de
detalle.
La fase en sí consiste principalmente en la ingeniería de
detalle del diseño de lo obtenido en la etapa previa
(diseño “Lean”), seguido de las compras de componentes
y materiales, así como de la logística de gestión de
entregas e inventarios.
13. LEAN CONSTRUCTION
Lean Project Delivery System
Fase 4: Construcción Lean
Esta fase está conformada por los módulos compras y logística y
construcción, se refiere a la propia ejecución de obra hasta la entrega o
puesta en servicio
Fase 5: Uso
Compuesta por el uso del inmueble terminado, desde su entrega, hasta el
término de su vida útil.
15. Definición:
Es una herramienta o enfoque de la gestión Lean cuyo objetivo es a la vez
generar el máximo valor bajo un costo objetivo fijado por debajo del precio
del mercado y un método de mejora continua y reducción de desperdicios
(Ballard, 2011).
Finalidad:
Identificar lo que genera valor para el cliente y orientar los objetivos de
equipos integrados a diseñar un producto según los requerimientos del
cliente y las limitaciones del proyecto (costo, plazo, etc.)
LEAN CONSTRUCTION
Target Value Design
16. El TVD tiene cinco componentes fundamentales:
• Establecer el costo objetivo para el diseño:
“En vez de estimar basado en un diseño detallado, se diseña
en base a un estimado detallado”
• Estructura de trabajo:
“En vez evaluar la constructibilidad del diseño, diseñar lo que
es construible”.
LEAN CONSTRUCTION
Target Value Design
17. • Colaboración:
“En vez de diseñar solo y luego juntarse para revisiones de
grupo y decisiones, se trabaja en equipo para definir los
inconvenientes y decisiones y luego diseñar conforme a esas
decisiones”
• Set Based Design (diseño basado en conjuntos):
“En vez de decisiones que reduzcan las posibilidades para
proceder con el diseño, mantener conjuntos de decisiones
más adelante en el proceso de diseño”.
• Co-locación:
“En vez de trabajar solos en cuartos separados, trabajar en
parejas o en grupos más grandes, cara a cara”
LEAN CONSTRUCTION
Target Value Design
18. TVD ofrece a los diseñadores la oportunidad de involucrarse en
conversaciones de diseño en forma concurrente con aquellas personas que
proveerán servicios y ejecutarán los diseños (Dr. Fernando Alarcón, 2013)
LEAN CONSTRUCTION
Target Value Design
19. LEAN CONSTRUCTION
Target Value Design
Qué Cómo Quién
Qué Quién Cómo
COLABORACIÓN EXTREMA
TARGET VALUE DESIGN (TVD)
TRADICIONAL
21. LEAN CONSTRUCTION *
Target Value Design
Ahorro de costos compartidos por subsistemas, como resultado de los
ejercicios de Target Costing (Rybkowski S., 2009) q
23. En 2006, The American Institute of Architects California Council
(AIACC) definió Integrated Project Delivery (IPD), como:
“IPD es un sistema de gestión de proyectos que integra
personas, sistemas, empresas y prácticas en un proceso que
colaborativamente aprovecha los talentos y los puntos de vista
de todos los participantes para optimizar los resultados del
proyecto, aumentando el valor para el propietario, reduciendo el
despilfarro y maximizando la eficiencia a través de todas las
fases del diseño, fabricación y construcción”
LEAN CONSTRUCTION
Integrated Project Delivery IPD
24. IPD se basa en un acuerdo, que alinea los intereses y objetivos
de los participantes y define la posición de cada uno de ellos.
Establece un sistema de colaboración abierto, transparente y
fluido del que forman parte no solo los integrantes habituales
y principales (propietario, proyectista y constructor), sino
conjuntamente aquellos sujetos esenciales en el desarrollo
del proyecto.
LEAN CONSTRUCTION
Integrated Project Delivery IPD
25. Se genera así COORDINACIÓN a nivel de proyecto y se
aprovechan las capacidades y los puntos de vista de todos los
participantes para optimizar los resultados.
Se consigue un aumento de la eficiencia en todas las fases
(diseño, fabricación y construcción), maximizando con ello el
valor que se entrega al cliente, a la par que se ve disminuido el
desperdicio.
LEAN CONSTRUCTION
Integrated Project Delivery IPD
26. Con IPD se trabaja para que los datos se actualicen
constantemente, teniendo acceso todos los implicados, para
que dispongan de toda la información disponible en tiempo
real.
Este aspecto es clave y se alinea con la nueva metodología
colaborativa BIM que facilita la gestión de la información de
los proyectos.
LEAN CONSTRUCTION
Integrated Project Delivery IPD
27. Se puede entender que Integrated Project Delivery (IPD) es una
evolución de Lean Project Delivery System (LPDS).
Ambas metodologías se enfocan en integrar todas las fases de
un proyecto desde un punto de vista Lean.
LEAN CONSTRUCTION
Integrated Project Delivery IPD
30. Para maximizar la colaboración al extremo, los miembros del equipo
físicamente son situados en el mismo piso de la oficina durante el diseño
del proyecto, de tal manera que estén físicamente muy cercanos.
LEAN CONSTRUCTION *
Integrated Project Delivery IPD
)
32. Productividad: medición de eficiencia con que los recursos
son administrados para completar un proyecto específico
(Serpell,1999)
• Trabajo Productivo
• Trabajo Contributorio
• Trabajo no Contributorio
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LEAN
Productividad
33. Variabilidad: Ocurrencia de eventos distintos a los previstos por efectos
internos y externos al sistema.
La confiabilidad disminuye conforme aumentan actividades
predecesoras de una determinada actividad
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LEAN
Variabilidad
Tabla de porcentajes de actividades predecesoras
(Fuente Capitulo Peruano LCI, 2012)
34. Just in Time: Minimizar al máximo el uso de un inventario gestionando
adecuadamente el abastecimiento de materiales.
“Tener el material adecuado, en el momento adecuado, en el lugar correcto
y en la cantidad exacta”
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LEAN
Just in time
35. Curva de Aprendizaje: Reducción del tiempo de ejecución conforme se
obtiene más experiencia en el trabajo, llega un momento que es casi
constante el aprendizaje.
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LEAN
Curva de Aprendizaje
Curva de Rendimiento Vs Número de Repeticiones (T.P. Wright, 1936))
36. Buffers: Se entiende como “colchón o Amortiguador”, se usa para contrarrestar
la variabilidad que las herramientas lean no pueden controlar. Tipos:
• Buffer de inventario
• Buffer de Tiempo
• Buffer de Capacidad
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LEAN
BUFFERS
Tener una cantidad mayor a la
de materiales
Programar de lunes a viernes y tener
sábado para actividades retrasadas
Partidas no criticas que se dejan
de programar
37. Restricciones: Actividades o elementos que no permiten
elaborar una tarea siguiente en su totalidad o con al calidad
que espera el cliente.
Las restricciones se pueden agrupar en 11 tipos:
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LEAN
RESTRICCIONES
Ejemplos:
En Partidas de Construcción
39. ¿Qué es un Tren de
Actividades?
• Es un sistema balanceado de producción
constante, las cuadrillas se determinan para
producir aproximadamente lo mismo
diariamente, con los mismos recursos.
• Es más eficiente en proyectos donde:
–La variabilidad es reducida.
–Físicamente el trabajo es divisible en partes iguales.
40. Características
• Cuando se aplica, la Eficiencia del Sistema es
la óptima.
• Ayuda a optimizar actividades repetitivas y
secuenciales, como:
–Edificaciones
–Montajes de LT
–Tendido de Tuberías
–Carreteras
41. 1. Sectorizar el área de trabajo
• Áreas pequeñas: curva de aprendizaje
2. Listar actividades necesarias
3. Secuenciar las actividades (incluir colchones de
tiempo de ser necesario)
4. Dimensionar recursos (MO, Eq, Mat, SC)
Pasos a seguir para generar un
Tren de Actividades
PASO CLAVE
42. Consiste en dividir el proyecto en áreas o sectores
similares.
Encontrar áreas físicas (sectores) que tengan volúmenes
equivalentes de trabajo de las diferentes actividades.
La cantidad de tarea por sector deberá ser realizada en
1 día, por ejemplo de lunes a viernes de 07:30 a 12:00 y
de 13:00 a 17:00 horas (8.5 horas de trabajo).
Los sábados no se puede hacer el mismo avance pues el
horario es de 07:30 a 13:00 horas (5.5 horas de trabajo),
por lo que es usual que el sábado no entre en el tren de
trabajo y sea usado como buffer.
Paso Clave: Sectorización
43. Se pacta con los obreros que produzcan de lunes a viernes (en
42.5 horas) lo que deberían hacer de lunes a sábado (en 48
horas). Los obreros no van a trabajar los sábados. Esta es un
alternativa poco usada.
Se les paga las 48 horas por tener la misma productividad pero
ejecutada en 42.5 horas.
Se tiene un productividad de 48/42.5 = 113%, es decir, una
sobre-productividad aproximada promedio de 13%.
Se toma como base los rendimientos para 8 horas de los
Análisis de Precios Unitarios para calcular lo que deben
ejecutar las cuadrillas.
Paso Clave: Sectorización
44. Por ejemplo, si en un Análisis de Precios Unitarios de
encofrado metálico semipesado ABC se tuviera:
Cuadrilla: 2 trabajadores
Rendimiento: 18.33 m2
Se tendría que en 48 horas deberían producir 18.33 x 6 =
110 m2
Si aceptan el acuerdo, de lunes a viernes tendrían que
producir 110/5 = 22 m2 en promedio.
Se les pagaría por día 48/5 = 9.6 horas pagadas, por 8.5
horas trabajadas.
Paso Clave: Sectorización
45. Inicio
Sectorización
Metrado de
Actividades
Proponer número
de sectores
tentativo
Calcular metrado
promedio que
tendrá cada sector
¿Se cumple
con las
limitantes?
Iterar sectores
buscando balancear
recursos
Final
Sectorización
No
Sí
Paso Clave: Sectorización
46. • Para la sectorización, se deberán considerar
algunas reglas constructivas y estructurales:
Las vigas se encofran totalmente.
Algunas Consideraciones
Estructurales
47. Las losas aligeradas se pueden encofrar por partes solo si se
respeta que el corte sea en el sentido de las viguetas.
Algunas Consideraciones
Estructurales
48. El corte podrá ser en el sentido transversal a las viguetas, en
el tercio central, siempre validado por el Ing. Estructural.
Algunas Consideraciones
Estructurales
49. Para el vaciado de las vigas y losas, los cortes serán en el
tercio central y validado por los ingenieros estructurales.
Asimismo, se debe evaluar de reforzar el concreto con epóxico
u otros refuerzos.
Algunas Consideraciones
Estructurales
51. • Ventajas
–Especialización y Curva de Aprendizaje
–Avanzar la obra con un mínimo de trabajos rehechos
–Facilidad de Control
–Mejor Productividad
• Desventajas
–Como todas las actividades son críticas, el no
cumplimiento de una genera improductividad de todo el
sistema y un posible incumplimiento del plazo.
–Se debe diseñar el buffer y las tareas suplentes acorde a la
variabilidad.
Tren de Actividades
52. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LEAN
Ejemplo de tren de actividades en muros pantalla (Fuente: EDIFICA)
60. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LEAN
Sectorización: Ejemplo 2
Encofrado verticales
122.30 m2
101.32 m2
115.68 m2
118.91 m2
61. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LEAN
Sectorización: Ejemplo 2
Vaciado verticales
13.56 m3
11.01 m3
13.23 m3
12.92 m3
62. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LEAN
Sectorización: Ejemplo 1
Elaborar el tren e indicar la cantidad de trabajadores
Sectores
Horizonta
l
Encofrado
(m2) Concreto (m3) Acero (kg)
1 154.4 23.3 6,710.00
2 130.36 22.89 6,492.50
3 134.02 26.84 7,437.50
4 140.01 27.8 7,500.50
Verticales Encofrado Concreto
1 122.3 13.56 8,750.00
2 101.32 11.01 8,925.00
3 115.68 13.23 9,221.80
4 118.91 12.92 8,595.30
Actividad Cuadrilla Rend.Diario
EncHor 1op+1of 12m2/dia
EncVer 1op+1of 7m2/dia
ConcHor 1op+2of+1pe 30m3/dia
ConcVer 3op+1of+2pe 30m3/dia
Acero 1op+1of+0.33pe 600kg/dia
63. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LEAN
Sectorización: Ejemplo 2
En la siguiente imagen se ve la planta de los muros pantalla de una excavación con 3 anillos
Sectorizar los trabajos
sabiendo que todos los muros
pantalla tienen
aproximadamente los mismos
metrados y que el horario de
la obra solo permitirá vaciar 4
muros por día
28 27 26 25 24 23
1 22
2 21
3 20
4 19
5 18
6 17
7 16
8 15
9 10 11 12 13 14
