Transformación Digital en México

Reinventando
organizaciones ante la
nueva revolución industrial
ESTUDIO DE
TRANS
FORMA
CIÓN
EN MÉXICO
¿Cómo puede tu empresa abordar la era digital?
Descarga el estudio de #TDigitalMex, por @tcreativo, @tcreativo_mx, @Isdi_Edu -http://bit.ly/TDigitalMex

La sociedad mexicana está en pleno proceso de
reconversión digital, según los datos que Territo-
rio creativo e Isdi México han recabado y estruc-
turado a partir de diversas fuentes1
. Aunque el
porcentaje de penetración de internet aún no lle-
ga al 60%, el tiempo que la población conecta-
da dedica a navegar es muy elevado: se sitúa
ya en torno a las 6 horas diarias (más tiempo
que el dedicado a televisión), con un crecimiento
del 18% desde 2013. Los dispositivos de conexión
móvil van ganando terreno, y aunque el acceso
a través de laptop es aún predominante, con un
76%, la penetración de smartphones y tablets ha
subido 18 y 17 puntos en 2014, respectivamente,
y se sitúa ahora en casi un 70% para smartphones
y un 42% para tablets.
El perfil del internauta es el de una persona
menor de 35 años, que dedica muchísimas ho-
ras a las redes sociales (el 91% de los internautas
está registrado en alguna), en busca de informa-
ción, recomendaciones, o como forma de pasar el
tiempo(Méxicopresentalosnivelesmáseleva-
dos de permanencia en redes sociales de toda
Latinoamérica; niveles que a la vez son cuatro
veces superiores a los de Asia y están también por
encima de USA y Europa). En las redes, los in-
ternautas expresan sus opiniones: el 32% ha
escrito alguna vez sobre una marca, producto
o servicio, sobre todo para recomendarla, partici-
par en promociones o compartir información. Sin
embargo, las marcas tienen camino que recorrer
en la atención al cliente en las redes sociales: del
14% de los usuarios que se han quejado a través
de esta vía, más de la mitad afirma que su queja
no fue atendida. Aún así, el promedio de accio-
nes totales por marca ha crecido un 231% desde
el año anterior; y, por canales, Twitter registra el
mayor crecimiento (478%), seguido de Instagram
(310%) y Facebook (227%).
El internauta mexicano también es una perso-
na que compra online de forma habitual (más
del 66% lo hace), y busca información en el
entorno digital sobre los productos que quie-
re comprar (63%). Aunque la computadora es el
dispositivo preferido para comprar, la adquisición
vía smartphone y tablet tiene una gran oportuni-
dad de crecimiento (30%). Sólo en 2014, el total
de ventas a través de e-commerce aumentó
un 32%, llegando a los $6,6 billones. Según AT
Kearney, México ocupa la posición número 17 en
el Global Retail E-Commerce Index de 2014, con
un atractivo de mercado ligeramente por delante
de países como España y Brasil, sobre todo por su
gran potencial de crecimiento.
LA OPORTUNIDAD DE POSICIONARSE PRIMERO
EN EL ENTORNO DIGITAL
1 - comScore, Millward Brown, Televisa, IAB, PcW, Terra, AT Kearney, eMarketer, Amipci, Google Consumer Barometer, Nielsen,
Global WEB Index Market Report. Investigación propia de Isdi y de Territorio creativo.
LA SOCIEDAD MEXICANA: UNIVERSO DIGITAL

4 TRANSFORMACIÓN digital
Si las personas están online, los anunciantes tam-
bién.Teniendo en cuenta además que el 91% de los
internautas se conecta a internet vía móvil mientras
ve la televisión, no es de extrañar que el reparto de
la tarta publicitaria vaya a experimentar un giro
importante: las proyecciones de eMarketer indi-
can que en 2015 la inversión en publicidad digital
llegará a $1,3 billones de dólares, y mobile a los 390
millones, con un crecimiento del 81% para esta ca-
tegoría. En 2019, la porción digital representará ya
el 36% de toda la inversión publicitaria en México,
mientras que mobile alcanzará el 25%.
La realidad social que perfilan todos estos datos
deja ver dos tendencias fundamentales: México
asiste a un contexto de consolidación de há-
bitos digitales, que son ya muy potentes entre la
población conectada, pero a la vez tiene aún un
enorme recorrido de crecimiento, a medida que la
población no conectada se vaya incorporando al
universo internauta. Estas tendencias dibujan una
oportunidad de negocio clara para las empre-
sas que estén mejor posicionadas a la hora de
responder al nuevo consumidor digital, que
inevitablemente siempre irá por delante de ellas.
Por eso, a principios de 2015, desde Territorio
creativo e Isdi México, nos hicimos una pregun-
ta: ¿cuál puede ser nuestra aportación como
entidades sólidamente ancladas en el universo
digital, en el que llevamos años operando y que
es nuestra razón de ser? Pregunta que, automá-
ticamente, suscitó otra: ¿cómo de preparadas
están las empresas mexicanas para abordar un
escenario cada vez más digitalizado? ¿En qué es-
tadio se encuentran dentro de su itinerario de
transformación digital?
Para averiguarlo, Isdi yTerritorio creativo han desarro-
llada una encuesta,enla quehanparticipadomásde
100 empresas mexicanas, que intenta determinar en
qué estadio se encuentran en su proceso de transfor-
mación digital. Adelantamos algunos datos:
TRANSFORMACIÓN DIGITAL: LA OPORTUNIDAD
• Un 55% de los encuestados ha detectado un impacto positivo en la rentabilidad tras
abordar alguna iniciativa de transformación digital.
• Esta realidad sitúa la agenda de transformación en el radar de los directivos mexicanos
(el 79% de las empresas encuestadas ha realizado, está realizando o prevé realizar un proyecto
de transformación digital en el plazo de un año).
• No obstante, en la mayoría de los casos, el reconocimiento del potencial de esta estrategia para
beneficiar al conjunto de la organización es bastante limitado: la percepción de beneficio está
más asociada a la incorporación de herramientas digitales para promover la venta y digitalizar
el customer journey.
• En consecuencia, son los departamentos de marketing y ventas los que lideran el proceso, y
los que manejan la inversión, aunque siguen siendo predominante analógicos (sólo un 21%
del presupuesto de mercadeo se ha destinado este año a digital, pero se prevén inversiones
superiores para el año que viene).
• En cuanto al talento necesario para abordar el proceso de transformación, es significativo que
el 52% de los encuestados ya han desarrollado una definición de los perfiles necesarios, y los
están formando internamente (34%) o los están contratando (23%).

5TRANSFORMACIÓN digital
Como refuerzo de la encuesta, hemos desarro-
llado un modelo (benchmark) de madurez de
marketing digital que evalúa 5 áreas críticas:
contenido, web, mobile, ATC, y medición. El mo-
delo compara 53 marcas de 10 sectores de
la economía mexicana (automóvil, aviación,
banca, deporte, farmacia, gran consumo, hote-
lero, lujo, moda, operadoras; y marcas como To-
yota, Interjet, Finamex, Innovasport, Farmacias
del Ahorro, Mezcal Ahorro, Grupo Posadas, Tous,
Rapsodia, o Nextel).
Algunos de los hallazgos: en el ámbito turístico,
uno de los sectores más avanzados en transfor-
mación digital a nivel mundial, la aviación pre-
senta un elevado nivel de madurez digital, pero
no así el sector hotelero, que aún tiene mucho
camino por recorrer. En gran consumo, son las
marcas locales las que realizan esfuerzos adapta-
dos al mercado local, tanto en contenidos como
en sus webs y en el ámbito móvil, frente a las in-
ternacionales, cuya estrategia apenas está adap-
tada. Lo mismo sucede con las marcas del sector
del lujo y de moda, gestionadas, en su mayoría,
desde internacional. El nivel de desarrollo del sec-
tor financiero es desigual, pero destaca el eleva-
do nivel web y móvil; y el sector del automóvil,
tradicionalmente muy desarrollado, presenta un
nivel de madurez digital algo incipiente, con poca
adaptación local y ATC.
En definitiva: aunque algunas empresas están
muy avanzadas y bien posicionadas, hay un enor-
me margen de mejora, del que se beneficiarán las
organizaciones que sean capaces de aprovechar
la oportunidad antes que las otras.
En este documento pueden encontrar una in-
formación muy amplia tanto en forma de datos
como de proceso. Tras presentar en el primer blo-
que una selección de las estadísticas que, desde
nuestro punto de vista, serían más relevantes para
hacerse una foto de la realidad digital mexicana,
en el segundo bloque resumimos los resultados
de la encuesta y el modelo (benchmark) de ma-
durez digital.
El tercer bloque contiene, a modo de whitepa-
per, la visión particular de Territorio creativo so-
bre los “porqués” y los “cómos” de un proceso de
transformación digital, y los beneficios que pue-
de aportar al conjunto de la organización. Ade-
más, estructura las tareas y las áreas de trabajo
que se deben acometer. Y, sobre todo, propor-
ciona muchas respuestas a esta pregunta: ¿por
qué debe digitalizarse nuestra organización?
La respuesta que tiene más peso: las empresas
más digitalizadas venden más y son más ren-
tables. Sobre todo si lo hacen trabajando en
tres áreas: cliente (análisis de su experiencia
digital), modelos de negocio (nuevos mode-
los de ingresos facilitados por la tecnología) y
empresa (cultura digital). Conocer al cliente y
su experiencia permitirá optimizar el modelo de
negocio. Y una cultura empresarial 2.0 permitirá
alcanzar la apertura y flexibilidad para innovar y
transformarse más rápidamente, conforme a las
expectativas del mercado.

1. El entorno digital
en México
2. Situación de las
empresas mexicanas
• Resultados de la encuesta
de transformación digital
• Benchmark de madurez
en marketing digital
3. La visión de
Territorio creativo
sobre el proceso
de Transformación
Digital
7
23
53

1. El entorno
digital en México
INTERNET Y DISPOSITIVOS MÓVILES
INVERSIONES PUBLICITARIAS
EL CONSUMO DE MEDIOS ON LINE
REDES SOCIALES
ECOMMERCE
ENLACES
8
13
14
16
19
22
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Internet llega a cada vez más mexicanos
pero hay mucho espacio para seguir
creciendo. En 2014 la penetración de internet
ha alcanzado el 51% de la población
(54 millones de personas).
La audiencia online de América Latina
crece un 17% en 2014 y en México el 3%.
En 2014 México representaba el 14% del total
de visitantes únicos de América Latina,
el segundo país con más peso detrás de
Brasil (40%).
En México, más del 75% de la audiencia
online es menor de 34 años. La elevada
penetración en el segmento joven indica que
internet estará cada vez más presente en la
vida de los mexicanos.
Penetración de Internet en México
La audiencia en América Latina y México
Perfil etário del internauta mexicano
Internet y dispositivos móviles
Fuente: El estado de Social Media en México. comScore, julio 2014
Fuente: 11º Estudio sobre los hábitos de los usuarios de internet en México
2015, AMIPC
Fuente: 11º Estudio sobre los hábitos de los usuarios de internet en México
2015, AMIPC.2010 2011 2012 2013 2014
51%
49%
43%
40%
34%
LATAM
Total de Visitantes Únicos
(MM)
Brasil México
176.3
70.9
25.4

Alineado con los datos de penetración,
el consumo de tiempo online indica
que son también los jóvenes el grupo
demográfico que más tiempo pasa
conectado a Internet.
El acceso a internet en cualquier sitio
es una clara tendencia, la penetración
de smartphones y tablets ha subido
18 y 17 puntos porcentuales en 2014,
respectivamente.
Consumo de tiempo online
Dispositivos preferidos para conectarse
Fuente: Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas
mexicanos. IAB México,Televisa y Millward Brown, marzo 2015
Fuente: El estado de Social Media en México. comScore,
julio 2014
La importancia de las redes sociales.
Están en primero lugar en el top de
sitios/aplicaciones a los que acceden los
internautas mexicanos, seguidas del correo
electrónico y buscadores.
¿Qué sitios visitan?
Buscadores
Redes sociales
Correo electrónico
88%
80%
73%
@

Las redes sociales son el segundo sitio
al que más acceden cuando buscan
información de interés (tendencia que
crece 10 puntos desde 2013 quitando
terreno a buscadores).
¿Dónde buscan información de interés?
Buscadores
Redes sociales
Enciclopedia en línea
80%
72%
41%
Navegar en las RRSS es la actividad más
realizada por los internautas mexicanos
(86% lo hace mensualmente). El 67% refiere
que la actividad más realizada es la búsqueda
de productos y servicios con más del 50%
indicando la compra online.
Actividades más realizadas online
Fuente: GlobalWeb Index Market Report Q3 2014
Sin duda, Internet conquista una parte
importante de la vida de los mexicanos.
Los internautas mexicanos dedican de
media 6.08 horas diarias a internet (+18%
vs 2013), casi 2 horas más que el tiempo que
dedican a la televisión.
¿Cuánto tiempo se mantienen conectados?
6.08horas diarias
El tiempo promedio de
conexión a internet es de

La tendencia ROPO (research online
purchase offline) también se refleja en los
internautas mexicanos. De los que buscan
información pre-compra online, el 51% acaba
realizando la compra en la tienda física.
Fuente: Google,The Consumer Barometer 2014
El 63% busca información sobre los
productos/servicios que compra online.
¿Cómo afecta internet al proceso de compra?
63%
51%

4 de cada 10 internautas declararon
haber utilizado sus dispositivos móviles
mientras estaban en una tienda para
comparar precios.
20€
18€
23€
16€
21€
73% de los internautas mexicanos hace
búsquedas de productos o compra a través
del smartphone.
Fuente: Google
¿Cómo afecta internet al proceso de compra?

Inversiones publicitarias
Las proyecciones de eMarketer indican que en 2015 la inversión en publicidad
digital llegará a los $1,3 billones y en mobile a los $390 millones, esta última
con un crecimiento del 81%.
La apuesta por internet seguirá fuerte y cambiando las proporciones de la inversión.
Según el mismo estudio, en 2019, la inversión en publicidad digital representará
el 36% de toda la inversión publicitaria en México mientras que mobile el 25%.
Inversión publicitaria
Fuente: Global Media Intelligence Report 2014, eMarketer

El consumo
de medios online
Internet es un competidor frente
a la televisión. Los internautas mexicanos
dividen su interés entre internet (43%)
y la televisión (48%) cuando el contenido
son noticias.
Internet es también el medio que más
usuarios prefieren para mantenerse
actualizados (82%) y forma parte de la vida
cotidiana para el 77% de los internautas
mexicanos, muy por encima de cualquier
otro medio.
Los medios preferidos
Me mantiene
actualizado
Forman parte
de mi vida
cotidiana
37%82%
49%77%
Noticias
48% 43%

El consumo de medios online
La tele ya no es la reina de la atención,
el 91% de los internautas mexicanos
afirma haberse conectado a internet
mientras ve la tele.
El celular sigue siendo el dispositivo
preferido cuando hablamos de second
screening (64%) y la tendencia es
de crecimiento. Entre las principales
actividades realizadas mientras ven
televisión destacan: chatear con amigos
(68%) y acceder a las redes sociales (59%).
El peso del celular en el second
screening es claro. El 64% de los usuarios
que declara conectarse a internet mientras
ve la televisión, lo hace con el celular
(vs 55% de la media global).
2nd screening
64%
Chatear con amigos
ACTIVIDADES PREFERIDAS
Acceder a redes sociales
68%
59%

Las redes sociales
La penetración de las redes sociales en
México es muy elevada. El 91% de los
internautas está registrado en alguna.
Casi la totalidad de usuarios con perfil
en redes sociales está registrado en
Facebook. Las redes utilizadas con más
frecuencia son Facebook, Youtube, Twitter,
Google + y Instagram.
La mayor parte de los visitantes
de redes sociales son jóvenes
(52% entre 15-34 años).
Las redes sociales preferidas
Perfil de audiencia
Fuente:GlobalWeb Index Mexico Market Report Q3 2014 y Estudio de
consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB
México,Televisa y Millward Brown, marzo 2015
Facebook
Google+
Twitter
YouTube
Instagram
LinkedIn
95%
79%
67%
76%
35%
38%
2013 2014
9 de cada 10 internautas
están registrados a redes sociales
Edad
6-14
15.1
25-34
21.0
35-44
16.9
45-54
10.7
+55
5.2
15-24
31.0

Los internautas mexicanos dedican
más tiempo a sus redes sociales
que el promedio global.
Y revisan sus redes con bastante
frecuencia. Al día acceden de media
5 veces a sus perfiles.
La computadora sigue siendo el
dispositivo más utilizado para acceder
a las redes sociales, aunque el acceso
desde el celular ya representa más del 60%.
Dedicación a las redes sociales
Dispositivos preferidos para el acceso
Las redes sociales
4.6
veces
al día

Las marcas son relevantes para los usuarios
de redes sociales, el 60% refiere seguir a por
lo menos una marca. La gran mayoría lo hace
para mantenerse informado de novedades,
promociones y opiniones de otros usuarios.
Los internautas expresan sus opiniones
sobre las marcas. El 32% ha escrito alguna
vez en redes sociales sobre una marca,
producto o servicio. Sobre todo para
recomendarla, participar en promociones o
compartir información.
Relación con las marcas en redes sociales
Las redes sociales
49% 51%
ha escrito sobre alguna
marca, producto o servicio
El32%de los
internautas
Hablé bien de la marca / producto / servicio
He recomendado alguna marca / producto / servicio
68%
38%
Sin embargo, las marcas tienen camino
que recorrer en la atención a cliente en las
redes sociales: del 14% de los usuarios que
se han quejado en redes sociales, más de la
mitad afirma que su queja no fue atendida.

eCommerce
México ocupa la 17ª posición en el Global Retail eCommerce Index en 2014, con un
índice de atractividad del mercado online ligeramente por delante de mercados
como España y Brazil, sobre todo por su gran potencial de crecimiento. El total de
ventas online aumentó un 32% en 2014 llegando a los $6,6 billones.
La edad joven de la población mexicana conectada a internet deja antever que el
eCommerce seguirá evolucionando positivamente en el país.
En 2013 los consumidores de México DF, Guadalajara y Monterrey fueron responsables
de más de la mitad de todas las ventas online, por lo que la oportunidad para el
comercio online sigue presente mientras que el resto del país siga acompañando
esta tendencia.
Global Retail eCommerce Index
Fuente:The 2015 Global Retail E-commerce Index- Global Retail E-commerce Keeps on Clicking. AT Kearney
17ªposición
eCommerce

eCommerce
El 66% de los internautas ha realizado
compras o pagos a través de internet.
La computadora es el dispositivo preferido
a la vez que las compras online a través
del smartphone tienen gran oportunidad
de crecimiento (30%). Con penetración
creciente de smartphones y tablets se
espera que su participación en la compra
online aumente en los próximos años.
Las categorías más populares para
compras en línea son:
Teléfonos celulares, equipos electrónicos
y ropa y accesorios.
Dispositivos preferidos para la compra online
Categorías de productos más compradas
Fuente: Reporte Global E-commerce. Nielsen, agosto 2014
64% 63% 56%
realiza compras o pagos a
través de internet
El66%de los
internautas

eCommerce
Los compradores online buscan conseguir un buen negocio. Los factores que más
aumentan la probabilidad de compra online son ofertas, entrega gratis y recompensas
relacionadas con programas de lealtad.
¿Cómo deciden la compra online?
Entrega gratis
42%
40%
34%

Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México,
Televisa y Millward Brown, marzo 2015
El estado de Social Media en México. comScore, julio 2014
Global Web Index Mexico Market Report Q3 2014
The 2015 Global Retail E-commerce Index- Global Retail E-commerce Keeps on Clicking. AT Kearney
The consumer barometer 2014. Google
Reporte Global E-commerce. Nielsen, agosto 2014
Mobile Mexico 2015: Ad Spending Now Growing Faster than Usage. eMarketer, abril 2015
11º Estudio sobre los hábitos de los usuarios de internet en México 2015, AMIPCI
Enlaces a estudios

2. Situación de
las empresas
mexicanas
Resultados de la encuesta
de transformación digital
Benchmark de madurez
en marketing digital
24
35

MÉXICO ASISTE A UN CONTEXTO DE CONSOLIDACIÓN DE HÁBITOS
DIGITALES: LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL ES UN RETO QUE MUCHOS
DIRECTIVOS HAN COMENZADO A ABORDAR
• Un 55% de los encuestados ha detectado un impacto positivo en la rentabilidad
tras abordar alguna iniciativa de transformación digital.
• Esta realidad sitúa la agenda de transformación en el radar de los directivos
mexicanos (el 79% de las empresas encuestadas ha realizado, está realizando o prevé
realizar un proyecto de transformación digital en el plazo de un año).
• No obstante, en la mayoría de los casos, el reconocimiento del potencial de esta
estrategia para beneficiar al conjunto de la organización es bastante limitado: la
percepción de beneficio está más asociada a la incorporación de herramientas digitales
para promover la venta y digitalizar el customer journey.
• Son los departamentos de marketing y ventas los que lideran el proceso, y los que
manejan la inversión, aunque siguen siendo predominante analógicos.
• Sólo un 21% del presupuesto de mercadeo se ha destinado este año a digital, y
el 77% de las empresas encuestadas invierten menos del 30% de su presupuesto de
mercado en digital. Pero se prevén inversiones superiores para el año que viene.
• El 72% de las empresas invertirán más en marketing digital en el próximo ejercicio.
Sólo un 3% disminuirá su inversión.
• En cuanto al talento necesario para abordar el proceso de transformación, es significativo
que el 52% de los encuestados ya han desarrollado una definición de los perfiles
necesarios, y los están formando internamente (34%) o los están contratando (23%).
Perfil del encuestado
• La encuesta ha sido realizada a 102 perfiles: la mitad de ellos son directivos y el 22%
son Directores Generales.
• Los cargos que cuentan con mayor representación son Directores de Marketing (8%)
y Directores de IT/Tecnología (4%).
• Las empresas pequeñas y medianas (entre 11 y 250 empleados) representan el 52% de
la muestra.

Demografía de la encuesta n=102
En esta encuesta recogemos la visión que tienen
los ejecutivos del impacto y oportunidades
que trae laTransformación Digital: el50%de
losparticipantesdelaencuestaocupanun
puestodirectivoyel22%delosquehan
participadoenlaencuestaseidentifican
comoDirectoresGenerales.
Los cargos que cuentan con una mayor
representación son los Directores de Marketing
(8%) y Directores de IT /Tecnología (4%).
EL 41% de los encuestados pertenece al sector servicios, el 15% a distribución y gran consumo, el 7%
aTelco y el 5% a la industria financiera. El 32% restante está muy fragmentado entre otras industrias.
¿Cuál es el número de empleados
de su empresa?
La encuesta ha recogido una representación
equilibrada de empresas según su tamaño. Las
empresas pequeñas y medianas (11-250 empleados)
representan un 52% del estudio.
La distribución de facturación va acorde con la
del número de empleados.
¿Cuánto factura aproximadamente
su empresa anualmente?
Cargos de los encuestados
Tamaño de las empresas según facturación y nº de empleados
10
10-49
50-249
250-1.000
1.000
16%
11%
25%
27%
21%
Menos de 10 millones de pesos
10-50 millones de pesos
Más de 50 millones de pesos
NS/NC
37%
18%
24%
20%

La mayor parte de la inversión de
mercadeo continúa siendo“analógica”.
Las empresas mexicanas destinan una media
del 21% del presupuesto de mercadeo a
Digital.
El 77% de las empresas encuestadas invierte
menos del 30% en Marketing Digital.
Alrededor de un 20% mantendrá la
inversión y sólo un 3% prevé un descenso
en la inversión en digital, mientras que un
5% todavía no lo sabe con certeza.
La inversión varía en función del tamaño
de la empresa, las empresas más grandes
tienden a consolidar la inversión y las
empresas de entre 50 y 249 empleados son
las que plantean invertir más:
Porcentaje de inversión en digital actual
Previsión ejercicio próximo
de 10 empleados: el 81% invertirá más
10 - 49 empleados: el 67% invertirá más
50 - 249 empleados: el 86% invertirá más
250 - 1.000 empleados: el 80% invertirá más
de 1.000 empleados: el 61% invertirá más
Inversión
se destina a Transformación
Digital
$
el21%del
presupuesto
Solo
de mercadeo

La Transformación Digital se asocia
principalmente con el uso de nuevos canales
y relación con el cliente: se relaciona con
la tecnología, pero sobre todo predomina
la concepción de la Transformación
Digital como la incorporación de medios
digitales y sociales para promover
la venta y digitalizar el Viaje del
Consumidor.
La transformación digital está en el radar
de los directivos mexicanos: el 79% de las
empresas encuestadas ha realizado, está
realizando o prevé realizar un proyecto
de Transformación Digital en el plazo de
un año.
¿Qué se entiende por Transformación Digital?
La Transformación Digital es una realidad que preocupa a los
Directivos Mexicanos
está realizando o prevé
realizar un proyecto de
Transformación Digital
El79%de las
encuestadas
La Transformación Digital en la organización

Los departamentos de Marketing
(Mercadeo) y Ventas están liderando la
Transformación Digital en las empresas
con un 11% de la concentración de
iniciativas frente a las otras áreas.
Los departamentos de RRHH y Finanzas
aún no se han apropiado de iniciativas de
Transformación Digital, lo que refuerza la
percepción de la Transformación Digital
como un proceso centrado en la relación con
cliente y no algo que afecte al conjunto de la
organización.
¿En qué departamentos de la empresa se ha profundizado
más en la Transformación Digital?

Un 30% de los encuestados afirman que los
datos, tanto a través de la escucha activa
y de la analítica web (este último sobre
todo), son las fuentes que más influyen la
Transformación Digital. En tercer lugar, la
valoración de proveedores y otros stakeholders,
es decir que el impulso por innovar en el
modelo de negocio también viene de una
fuente interno y de sus necesidades. Estos
datos suelen recogerse en las áreas de
Marketing, IT, y Logística, áreas que también
han aparecido como las líderes de proyectos de
Transformación Digital en la empresa.
¿Qué fuentes de información influyen en el proceso
de transformación digital?
El30%de las
encuestadas
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Datos procedentes de analítica web
Datos obtenidos a través de la escucha en redes sociales y otros canales digitales
Sugerencias o quejas recibidas a través de redes sociales
Valoración de proveedores y otros stakeholders
Sugerencias y feedback de mejora de servicios aportadas por empleados

El 52% de los encuestados ya han
desarrollado una definición de los
perfiles que necesitarán para abordar la
Transformación Digital. Contar con los
perfiles adecuados es algo imprescindible
para llevar a cabo con éxito proyectos de
Transformación Digital.
El 34% de las empresas representadas
apuestan por el talento interno: invierten
en el capital humano existente a través de
formación y programas de desarrollo.
El 23% complementan estos recursos con
nuevas incorporaciones de perfiles digitales.
A pesar de que el 41% de los encuestados
afirma que no hay una estrategia de
definición de perfiles digitales, solo un 16%
reconoce que no se está implementando un
nuevo enfoque en la organización para la
digitalización de la plantilla.
¿Existe una estrategia de definición de perfiles digitales?
¿Cómo están incorporando los perfiles digitales?
Talento digital
apuestan por el talento
interno
El34%de los
encuestados
ya lo han desarrollado
El52%de los
encuestados

Aunque los perfiles necesarios varían mucho de un sector a otro, los más buscados son:
• Social Media Manager y Gestores de Comunidad (Community Manager)
• Gestores de Contenidos (Content Manager)
• Especialistas en analítica y datos
• Especialistas en Marketing Digital
• Otras especialidades, como SEO, SEM, Tráfico…
Muchos destacan un enfoque en la incorporación de“gente joven con conocimiento del
mundo digital”pero la edad no es un factor decisivo, prima la visión estratégica y experiencia
digital en general. Citas extraídas de las respuestas de los encuestados:
Los perfiles más buscados son Community Managers y expertos
en Content Managers
Personas jóvenes, con
ganas de llevar el cambio
a la sociedad y que
apoyen en los procesos de
innovación
Perfiles multidici-
plinares y alfabetiza-
dos digitalmente.
Sin duda, a día de hoy
la formación es parte
fundamental. Es un deber
el desarrollarse en el
entendimiento de internet

Los indicadores de rendimiento más usados
son la captación de clientes y el incremento
de la productividad, además de eficiencia
operativa y notoriedad.
KPI´s utilizados a nivel de dirección en relación con
Transformación Digital
Medición y ROI
Clientes medios o finales captados a través de canales online 60.9%
Evolución de menciones a la marca, productos o servicios en el entorno digital/social 40.2%
Management con perfiles sociales y actividad digital 39.1%
Porcentaje de ingresos captados por el canales online 37.9%
Ahorro de costes por uso de medios digitales 25.3%
Incremento en eficiencia y productividad por el uso de medios digitales 46%
Nuevos proyectos o ideas de servicio obtenidas a través de iniciativas de co-creación con clientes 27.6%
Evolución del capital invertido en sistemas de la información y su retorno 19.5%
Mejora del NPS (resultado atribuible a canales digitales) 20.7%
Otro 6.9%
¿Qué KPIs se usan a nivel de dirección ejecutiva para medir la evolución y resultado
de las iniciativas de Transformación Digital?

La Transformación Digital es rentable:
el 55% de los encuestados ha detectado
un impacto positivo. Sólo un tercio de
las empresas encuestadas afirma no haber
obtenido un rendimiento económico
positivo, y un 11% no conoce si lo ha habido,
lo que indica que existe un importante
recorrido en lo relacionado con la medición
del ROI de la Transformación Digital.
¿Ha tenido la transformación digital un impacto económico medible?
La Transformación Digital
es rentable
El55%de los
encuestados
En resumen:
• La Transformación Digital en las empresas mexicanas comienza a ser una realidad.
• Es necesario ampliar la visión de la Transformación Digital y extender
su definición más allá de lo puramente relacionado con el cliente.
• Los departamentos de Marketing y Ventas están a la cabeza de esta revolución.
• Se apuesta fundamentalmente por el talento interno (34%), por lo que la
formación de perfiles más “analógicos”será fundamental en los próximos años.
• Para atraer a los perfiles más interesantes (18%), las empresas tendrán que
esforzarse y diseñar estrategias de employer branding que las hagan
parecer más atractivas a ojos de los mejores candidatos.
• Los datos procedentes de analítica web son una de las fuentes de datos
más usadas en los procesos de Transformación Digital.
• Las empresas tienen que empezar a incorporar datos no estructurados
y de contextos sociales para extraer el máximo conocimiento del cliente.

Benchmark
de madurez de
marketing digital

Para la evaluación del
nivel de desarrollo
de las estrategias
digitales de cada
sector evaluamos
5 áreas críticas:
Nivel más básico:
apenas se realizan
esfuerzos en este
área de trabajo.
Primeros pasos en
el desarrollo de esta
área, pero en un
estado aún incipiente.
Estadio de desarrollo
avanzado, pero con
espacio de mejora.
Máximo nivel
de desarrollo: las
estrategias o tácticas
son avanzadas y se
corresponde a un
nivel de sofisticación
elevado.
Cada área cuenta con 4 niveles, que miden el nivel de sofisticación en la misma, desde el nivel más bajo (1)
hasta el más elevado (4). Sólo en casos concretos se evalúa algún área con cero.
CONTENIDO
WEB
MOBILE
ATC
MEDICIÓN
Presencia de una estrategia de contenidos y
diversificación a través de distintos canales y temáticas.
Calculado por las funcionalidades presentes en la web y el
grado de cumplimiento de los estándares W3C.
Integración de estrategia móvil: diseño responsive
y aplicaciones específicas para distintos sistemas operativos.
Conversación y atención a clientes, en entornos sociales
o multicanal.
Uso de herramientas de análisis en la web (gratuitas,
de pago, optimización,…)
Modelo de Madurez Digital
1
2
3
4

EMPRESA 1 EMPRESA N
SECTOR
En cada sector se evalúan las 5 áreas de
digitalización en una muestra de empresas
representativas. Con el promedio de los resultados
de las empresas del sector se genera el radar
sectorial, que sirve como indicador representativo
del estado del sector.
0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

Contenidos

Web

Mobile
Medición

ATC

EMPRESA
1

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

Contenidos

Web

Mobile
Medición

ATC

EMPRESA
2

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

Contenidos

Web

Mobile
Medición

ATC

EJEMPLO

SE HAN ANALIZADO 53 MARCAS DE 10 SECTORES:
AUTOMOVIL TOYOTA MINI COOPER FORD
AVIACIÓN VOLARIS VIVAAEROBUS AEROMEXICO INTERJET
BANCA
BBVA
BANCOMER
AMERICAN
EXPRESS
BANORTE FINAMEX GBM
BANCO
EL BAJÍO
MONEX ACTINVER
DEPORTE
DEPORTES
MARTÍ
SPORTSCITY INNOVA SPORT
FARMACIA
FARMACIAS
DEL AHORRO
FARMACIAS
GUADALAJARA
FARMACIAS
SAN PABLO
GRAN CONSUMO HERDEZ LA COSTEÑA JUMEX
GRUPO
MODELO
GRUPO
MOCTEZUMA
JOSE
CUERVO
PROCTER
GAMBLE
UNILEVER DIAGEO BIMBO DANONE
TEQUILA
HERRADURA
MEZCAL
AMORES
HOTELERO
GRUPO
POSADAS
GRUPO HOTELERO
SANTA FE
GRUPO HABITA
HOTELES
LUJO LVMH CHANEL ROLEX OMEGA TOUS UNO DE 50
MODA MANGO ZARA OYSHO BERSHKA RAPSODIA
ADOLFO
DOMINGUEZ
OPERADORA MAXCOM IUSACELL NEXTEL MOVISTAR

Automoción
COMPARATIVA SECTORIAL
• TOYOTA
• MINI COOPER
• FORD
La presencia digital de las empresas de
automóvil está fuertemente centralizada
y cuenta con poca adaptación local.
La presencia en medios sociales cuenta
con elevados números de seguidores,
pero sin una apuesta clara por la atención al
cliente y sin iniciativas de contenidos bien
definidas por detrás.
Toyota México gestiona y redirige
consultas de sus clientes desde Twitter,
canal en el que también ofrecen contenido
relevante y ajustado a su audiencia.
El sector del automóvil presenta un nivel de madurez digital
algo incipiente
Toyota y la atención al cliente en Twitter
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Automoción
Enlace

Aviación
• VOLARIS
• VIVAAEROBUS
• AEROMEXICO
• INTERJET
La situación es similar a la europea: inversión
en publicidad digital y redes sociales.
Estrategia de contenidos con planes
editoriales cuidados, altas dosis de creatividad
y aprovechando momentos de elevada
demanda, como, vacaciones. Atención al
cliente proactiva, con distintons canales,
webs responsive y con aplicaciones
específicas. Se realizan importantes
esfuerzos en analítica, con herramientas de
optimización concretas.
Interjet cuenta con una presencia
coherente, una estrategia de contenidos
definida y ajustada para cada canal y
un importante foco en el cliente, al que
se atiende vía chat en la web o en canales
sociales de forma directa.
La aviación presenta un elevado nivel de madurez digital
Interjet: presencia coherente y orientación al cliente
Enlace
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Aviación

Sector Financiero y Bancario
• BBVA BANCOMER
• AMERICAN EXPRESS
• BANORTE
• FINAMEX
• GBM
• BANCO EL BAJÍO
• MONEX
• ACTINVER
Existen importantes diferencias en función
de la tipología de banco: en general,
las entidades enfocadas a inversores
especializados presentan un nivel de
desarrollo más elevado que la banca
minorista. El sector presta especial atención
a los aspectos transaccionales y móviles.
Las iniciativas relacionadas con contenido son
todavía incipientes, aunque existen casos muy
interesantes, especialmente en el mundo de la
banca de inversión. Apenas se realiza atención
al cliente o de forma poco especializada.
Finamex cuenta con“The Visionary”, un
blog especializado en inversión y gestión
del patrimonio, con contenidos orientados
para distintos públicos, un diseño excepcional
y una elevada calidad del contenido.Se trata
de una iniciativa relativamente reciente, pero
con un alto potencial.
El nivel de desarrollo del sector financiero es desigual,
pero destaca el elevado nivel web y móvil
Finamex y The Visionary: estrategia de contenidos para inversores
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Banca y Financiero
Enlace

Sector Deportivo
• DEPORTES MARTÍ
• SPORTSCITY
• INNOVA SPORT
Primero, hay que resaltar que Innova Sport
y Deportes Martí son cadenas de tiendas
multimarca.
Sports City, por otro lado es una cadena de
gimnasios.
El sector presenta unos altos niveles de
presencia en redes sociales y todas las
webs son transaccionales. El nivel de ATC
es bajo, ya que están más enfocadas en
promocionar sus productos.
Innova Sport cuenta con una página
web transaccional, con gestión de leads
y newsletter. También tiene vídeos en
la página web y tiene presencia en las
principales redes sociales.
El sector deportivo está enfocado en aspectos transaccionales
Innova Sport: una página web muy visual
Enlace
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Deporte

Farmacia
• FARMACIAS DEL AHORRO
• FARMACIAS
GUADALAJARA
• FARMACIAS SAN PABLO
Aunque existe alguna iniciativa en
contenidos relevante, el sector farmacias
se enfoca principalmente en la parte
transaccional.
La situación es desigual en las empresas
analizadas, destacando especialmente
Farmacias del Ahorro como iniciativa con una
presencia digital más desarrollada.
Farmacias del Ahorro cuenta con un
ecommerce (con envío gratuito) e
iniciativas de contenidos en las que los
vídeos destacan por su elevado nivel de
producción.
Aprovechan también las redes sociales para
dirigir personas a las farmacias (ofreciendo,
por ejemplo, pruebas de glucosa gratis)
El sector farmacéutico está enfocado hacia el lado transaccional
Farmacias del Ahorro: ecommerce y contenidos
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Farmacia

Gran Consumo
• HERDEZ
• LA COSTEÑA
• JUMEX
• GRUPO MODELO
• GRUPO MOCTEZUMA
• JOSE CUERVO
• PROCTER GAMBLE
• UNILEVER
• DIAGEO
• BIMBO
• DANONE
• TEQUILA HERRADURA
• MEZCAL AMORES
Los player internacionales cuentan con
poca adaptación al mercado local, y
basan su comunicación principalmente
en la marca internacional.
Son las marcas locales las que realizan
esfuerzos adaptados al mercado local, tanto
en contenidos como en sus webs y en el
ámbito móvil.
Mezcal cuenta con vídeos de alta calidad
en su canal de Youtube, distribuidos
también en su web.
La página de Facebook tiene contenidos
personalizados y bien trabajados, con
mucho contenido visual. También cuenta
con un blog en inglés
En Gran Consumo destacan las marcas locales
Mezcal Amores: un proyecto de contenidos interesante
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Gran Consumo

Hotelero
• GRUPO POSADAS
• GRUPO HOTELERO
SANTA FE
• GRUPO HABITA HOTELES
La presencia de las cadenas hoteleras
está fragmentada en distintas webs,
independientes de cada hotel. No se
realizan esfuerzos destacables en ninguna
de las áreas, aunque se cuenta con algo de
atención al cliente y medición.
Dentro de los grandes grupos, existen
cadenas que sí cuentan con esfuerzos de
digitalización mejor enfocados.
Dentro del Grupo Posadas, Fiesta
Americana cuenta con un chat online
de soporte para clientes.
El sector hotelero tiene recorrido de mejora
Chat para consultas en Fiesta Americana
Enlace
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Hotelero

Lujo
• LVMH
• CHANEL
• ROLEX
• OMEGA
• TOUS
• UNO DE 50
De las marcas estudiadas, tan sólo
Cartier, Tous y Chanel cuentan con
comunicaciones específicas para México
(ya sea mediante la web, en el caso de
Cartier y Chanel, o mediante canales
sociales como en el caso de Tous).
El resto de marcas analizadas no cuenta con
presencia específica para el país y basan
su comunicación en propiedades digitales
internacionales.
A pesar de no tener página web para el
mercado mexicano, Tous tiene un perfil
de Twitter, de Instagram y de Facebook
exclusivo para el país. En Facebook incluyen
vídeos, imágenes de productos y campañas,
pero no se realiza atención al cliente. Por
otro lado, en Twitter sí que se responde a
los usuarios, pero sin llegar a gestionarlo de
manera proactiva.
Las marcas del sector del lujo son gestionadas, en su mayoría,
desde internacional
Tous: un buen ejemplo de presencia en RRSS para México
Enlace
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Lujo

Moda
• MANGO
• ZARA
• OYSHO
• BERSHKA
• RAPSODIA
• ADOLFO DOMINGUEZ
Lo que tienen en común todas estas
marcas, excepto, Rapsodia, es que sus
redes sociales son“internacionales”, y no
enlazan desde la web mexicana a Facebook
o Twitter específicos para México.
Las webs son responsive y generalmente se
cuenta con aplicaciones móviles específicas,
excepto Rapsodia.
El contenido es principalmente visual, en el
caso de Rapsodia se incluyen videos en su
página web.
Es un ejemplo a destacar ya que ofrece
muchos tipos de contenidos interactivos
y es la que más se diferencia del resto.
Como punto negativo, no dispone de
ecommerce. Tienen RRSS propias a las que
también suben vídeos y fotos de eventos
en México.
Las marcas del sector de la moda no enlazan a RRSS específicas
para México
Rapsodia: una marca más pequeña y más diferente
Enlace
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Moda

Operadoras
• MAXCOM
• IUSACELL
• NEXTEL
• MOVISTAR
Las operadoras de telecomunicaciones
presentan un grado relativamente uniforme:
no existen grandes diferencias entre ellas.
Excepto Maxcom, todas manejan cifras de
seguidores en redes elevadas y realizan
atención al cliente en sus canales sociales.
Sin embargo, no existe un esfuerzo
centrado en contenidos entre ninguna
de las marcas analizadas: no cuentan
con blogs o estrategias de contenido
diseñadas a medida.
En su página de Facebook, Nextel cuenta
con casi 1,2 millones de seguidores.
Ofrece atención al cliente en el propio canal
y cuenta con una aplicación especializada
para ello.
También ofrece consejos, contenido
interesante y acceso a ofertas especiales.
Las telco están más enfocadas en la atención al cliente
y el desarrollo comercial a través de la web
Nextel y su millón de fans
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Operadora
Enlace

Al igual que ocurre en España y Europa en general, los sectores más desarrollados a nivel
digital son los que tienen una mayor necesidad, como las aerolíneas, donde la compra es
generalmente online.
El sector bancario también cuenta con un nivel de desarrollo superior a la media, aunque
en general deberían realizarse más esfuerzos en lo relacionado con Atención al Cliente y
Contenidos.
Respecto a los esfuerzos de medición, se han detectado pocas herramientas de optimización o
plataformas de analítica premium, casi todas las compañías usaban Google Analytics, sin otras
herramientas de apoyo.
En cualquier caso, existen importantes diferencias entre los distintos casos analizados, con
empresas que cuentan con un elevado nivel de madurez en todas las áreas analizadas y otras
que necesitan mejorar claramente.
El sector de aviación es el que destaca con
un mayor nivel de desarrollo
CONCLUSIONES

Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Automoción
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Aviación
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Banca y Financiero
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Deporte
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Farmacia
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Hotelero
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Gran Consumo
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Moda
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Lujo
Contenidos
Web
MobileMedición
ATC
Operadora

El ISDI (Instituto Superior para el Desarrollo de Internet) es una institución creada
en 2009 en España con la misión de desarrollar e impulsar el ecosistema digital a través
de la formación, investigación y asesoramiento. Su objetivo es acelerar el cambio a un
modelo económico más competitivo y eficiente que maximice el potencial de personas,
profesionales, empresas y mercados.
Se trata de un proyecto global que impulsa diversas actividades formativas para
profesionales, directivos, emprendedores y, en definitiva, alumnos que busquen adquirir
un conocimiento práctico de Internet como entorno de negocio. Para ello cuenta con
programas de diferente extensión y nivel, así como con la mayor plataforma de formación
online, que cubren todas las necesidades de aprendizaje que requieren los alumnos, tanto
por contenido como por formato.
En sus cinco años de vida el ISDI se ha convertido en la institución de referencia en la
formación digital en España y desde hace dos años ha extendido su propuesta formativa
a México, que inicia con el MIB (Master en Internet Business). En julio serán ya casi 120
graduados en la maestría, en México.
Además, ha puesto en marcha numerosas iniciativas para promover el desarrollo de la
sociedad digital, entre las que destacan sus colaboraciones con otras instituciones y
universidades, el apoyo a los emprendedores y los servicios a su grupo de alumni.
ISDI - Instituto Superior
para el Desarrollo de Internet

Territorio creativo es una agencia y consultora de transformación digital. Fundada en 1997,
Tc cuenta con casi 100 empleados, y oficinas en México DF, Bogotá, Madrid y Barcelona.
Entre nuestros clientes actuales se encuentran empresas como Movistar, Cepsa, IKEA, L’Oréal,
Toyota, Spotify, Correos, BBVA, NH Hoteles o Banco Santander.
En Tc ayudamos a poner a las personas en el centro, innovando a través del poder de la
vinculación con clientes, empleados y socios de negocio. Definimos e implantamos las
estrategias de negocio apoyándonos en datos, tecnología y creatividad.
www.territoriocreativo.es
TcResearch es el área de investigación de Territorio creativo en el ámbito de la
transformación digital y el análisis de su impacto en las empresas. El objetivo de
#TcResearch es potenciar e incrementar el conocimiento sobre cultura digital,
sus efectos en los negocios y aunar la experiencia de los directivos que la están
protagonizando en forma de barómetro anual. Para ello, contamos con un panel de
directivos, un consejo asesor y un ámbito muestral objetivo de 5.000 contactos de España,
Colombia, Chile, México y Perú.

El consejo asesor está integrado por:
• Eduardo Bendala, Director de Communicación online de Banco Santander
• Rodolfo Carpintier, Fundador de DAD
• Gabriela Guardamino, Directora de Marketing de IKEA España
• Carina Szpilka, Vicepresidenta de UNICEF Comité Español
• Adam Austerfield, Director de Proyectos en London School of Economics
• Gabriel Ortiz de Ceballos, Presidente Ejecutivo de Apoyo Comunicación, Perú
Territorio creativo
y TcResearch

Reinventando
organizaciones ante la
nueva revolución industrial
LA VISIÓN DE
TERRITORIOCREATIVOSOBRE
TRANS
FORMA
CIÓN

La evolución hacia la fotografía digital no pilló por
sorpresa a Kodak, que registró una de las primeras
patentes de cámara digital en 1975 y previó con 30
años de antelación el vuelco tecnológico. Pero tras
varios intentos, la empresa fundada por George
Eastman en 1888 no resistió al tsunami digital y se
encuentra en proceso de reestructuración profun-
da, tras la quiebra de 2012.
Al contrario que Kodak, Netflixseenfrentóauna
transformación radical apenas transcurridos
10 años desde su fundación en 1997, tenien-
do que reconvertirse, pasando de la logística
de entrega de vídeos a domicilio, a la distri-
bución de contenidos en Internet. Cuando en
2003 Netflix anticipa la tecnología del streaming,
cimentada en la evolución de la banda ancha y la
tecnología de codecs de vídeo, se pone manos a
la obra para reconvertir sus capacidades internas
y edificar prácticamente de cero una compañía
esencialmente tecnológica. En 2009 el impulso
de su negocio de streaming la hace pasar de 12.3
millones de suscriptores a 24.4 en apenas dos
años, rondando los más de 30 millones de sus-
criptores online a finales de 2013. Aunque se cier-
nen muchas amenazas alrededor de Netflix, nadie
pone en duda su capacidad de reinvención.
La digitalización le está dando poder al individuo.
El acceso ubicuo a la información, la conectividad
y la convergencia con otros avances tecnológicos,
nos dota de superpoderes. Los signos se apre-
cian por doquier: movimientos descentralizados
como el 15-M y #OccupyWallStreet, activos digi-
tales como la Wikipedia o el software libre, em-
presas como Local Motors, la economía P2P y una
miríada de startups poniendo en jaque a grandes
corporaciones. Se acortan los ciclos de vida de las
empresas, de sus productos y servicios. Empresas
que ayer eran líderes en su categoría, hoy no en-
cuentran su espacio.
En 1960 el período medio de pertenencia de una
empresa al índice Standard Poors 500 era de 60
años. En 2010 ese período medio de permanen-
cia es de 15 años. Si este ritmo continúa, en 2025
el 75% de las empresas que hoy habitan el SP
500 ya no lo hará.
LA DIGITALIZACIÓN LE ESTÁ DANDO PODER AL INDIVIDUO.
LOS SIGNOS SE APRECIAN POR DOQUIER: MOVIMIENTOS
DESCENTRALIZADOS #OCCUPYWALLSTREET, ACTIVOS DIGITALES
COMO LA WIKIPEDIA O EL SOFTWARE LIBRE, EMPRESAS COMO LOCAL
MOTORS, LA ECONOMÍA P2P Y UNA MIRÍADA DE STARTUPS PONIENDO
EN JAQUE A GRANDES CORPORACIONES
LA DIGITALIZACIÓN ACELERA EL CAMBIO DE MODELO DE NEGOCIO

Nos enfrentamos a un siglo XXI muy diferente al
XX. En el siglo XX, innovar recurrentemente pare-
cía cool. Una opción. En el siglo XXI innovar es
una obsesión. Sólo quien innova subsiste. Vivi-
mos la época de la humanidad más exigente en
términos de innovación empresarial. Para la que
se requerirá gente que quiera tomarse la mo-
lestia de innovar.
Lanuevaexperienciadeclientenosobliga
arepensarnuestrosprocesosycanalesde
venta,laformadecomunicarnosconlos
clientes,defidelizarles.Asícomoabrirlas
barrerascorporativasapartnersexternosen
procesosdeinnovaciónabierta,aderribar
lossilosfuncionalesdelasorganizaciones,a
colaborarytrabajardeunamaneradiferente.
Aintroducirvaloresyprincipiosdelacultura
digitalenlasorganizaciones.Ainventar
nuevosmodelosdenegociooadefendernos
deladisrupcióndelasstartupstecnológicas.
La conexión de las máquinas a Internet, el in-
cremento de la producción de datos y la ex-
plotación de los mismos, la obsesión por la
tecnología y el advenimiento de la empresa
social, que pone a las personas primero, como
estrategia de negocio y no como estrategia de
comunicación a través de la disciplina de la
RSC, afectarán al tiempo atacando por diferen-
tes flancos. Este documento estructura las
tareas y las áreas de trabajo que debemos
acometer. Y empezamos respondiendo a la
pregunta más importante:
¿por qué debe digitalizarse
nuestra organización?

PERSONAS PRIMERO
LA EMPRESA SOCIAL
Las empresas más digitalizadas venden más y son más rentables
Trabajando en tres áreas: cliente, modelos de negocio y empresa
CLIENTE DIGITAL
NUEVOS HÁBITOS Y EXPERIENCIAS DIGITALES
Construyendo marcas en el siglo XXI
La digitalización del proceso de compra
Fidelización de clientes en un contexto digital
NEGOCIO DIGITAL
CANALES, PRODUCTOS Y MODELOS DISRUPTIVOS
eCommerce: nuevos canales de distribución
Construyendo bienes y servicios digitales
La disrupción habilita nuevos modelos de negocio
EMPRESA DIGITAL
CULTURA Y VALORES, LÍDERES Y PROCESOS
Cómo trabajar la motivación intrínseca del individuo
Los valores digitales cimientan la cultura digital
Las herramientas catalizan la colaboración, la vinculación y la productividad
Estructuras organizativas para la transición
NUEVAS COMPETENCIAS PARA UNA NUEVA REALIDAD
TENDENCIAS TECNOLÓGICAS PARA UNA NUEVA ERA DIGITAL
RECOMENDACIONES
57
63
77
85
97
105
109

Personas primero,
la empresa social

PONER A LAS PERSONAS EN EL CENTRO DE SU ESTRATEGIA
CORPORATIVA ES EL IMPERATIVO CATEGÓRICO DE TODA
EMPRESA SOCIAL
Suena cada vez más la “empresa social” como
modelo válido para un entorno económico en que
no se espera que el consumo crezca como antaño
y en el que consumidores y ciudadanos, digital-
mente empoderados, se inclinan más a premiar
a las compañías que trabajan para crear “valor
compartido” con la sociedad. Michael Porter, que
acuñó este concepto, dio su brazo a torcer después
de haber sido uno de los férreos defensores de la
máxima de poner al accionista en primer lugar. John
Mackey, CEO de Whole Foods Market, se ha hecho
famoso por su concepto del“capitalismo consciente”.
Millares de voces críticas se han alzado tras la caída
de Goldman Sachs y la desoladora crisis de merca-
dos financieros. Es evidente que el sistema capitalis-
ta está en revisión.
Migrando hacia el modelo de “empresa social”
ganaremos la confianza de nuestros clientes y
obtendremosmuchasventajasacambio.Porejemplo,
que se sientan cómodos cediéndonos sus datos. Toda
estrategia de Social CRM parte del permiso para explo-
tar los datos sociales de los clientes. Las empresas que
no lo hagan perderán terreno frente a aquellas capaces
de analizar y conocer profundamente a sus clientes y sus
dinámicas de cambio. La honestidad y la transparencia,
son valores que cobran de repente un valor más allá de
la reputación. Y este juego va de incorporar ese valor
social en la cuenta de resultados.
Poner a las personas en el centro de su estrategia
corporativa es el imperativo categórico de toda
empresa social. Primero a los empleados que
deben tomarse, en primera persona, la moles-
tia de innovar, migrando hacia estructuras más
horizontales y descentralizadas. Después, a los
clientes, usuarios, ciudadanos que nos ayudarán a
crear grandes marcas sin publicidad. Y por último, a
nuestros socios de negocio, abandonando el modelo
tradicional de cliente proveedor y dando paso a un
ecosistema de empresas que nos ayude a afrontar
con éxito una realidad voluble.

9%
6%
-10%
-4%
A
B
C
D
26%
9%
-11%
-24%
A
C
D
B
12%
7%
-12%
-7%
A
C
D
B
Se podría argumentar que la primera razón para
la digitalización tiene que ver con la supervivencia
a largo plazo (o no tan largo) de nuestro negocio.
Pero sabemos que para convencer a un comité de
dirección, debemos también buscar el retorno de la
inversión en el corto y medio plazo.
Digitalizar tu empresa se reflejará en tu cuenta
de resultados.
Según McKinsey1
, en los próximos cinco
años, el impacto medio de las ventas
en canales digitales puede afectar el
bottom-line en aproximadamente un
20%. Sin embargo, la reducción de costes
(de media un 9%) asociada a un proceso
de transformación digital puede llegar a
impactar el retorno en un 36% de media.
Adicionalmente, MIT Cap Gemini2
encuentran otros
indicadores para responder a esta pregunta:
Ingresos
Las empresas con mayor intensidad digital obtienen más
ingresos de sus activos físicos. Basados en los indicadores de
Ingresos / Empleado y de Rotación Activos Fijos (ingresos /
propiedad, plantas equipos).
Beneficio
Las empresas con mayor intensidad en la gestión de la
transformación digital son más rentables, como lo indican su
margen EBIT y el margen neto.
Valoración de mercado
Las empresas con mayor intensidad en la gestión de la
transformación digital consiguen valoraciones mayores, si
atendemos al ratio Tobin Q y el precio / valor nominal.
Relaciónentreintensidaddigitaleintensidadenlagestióndela
transformación
1
Mckinsey,“Finding your digital sweet spot”(2013)
2
MIT y CapGemini,“The digital advantage: how digital leaders outperform
their peers in every industry”(2012)
Las empresas más digitalizadas
venden más y son más rentables
EMPRESAS A : Digirati elevada intensidad en los dos criterios.
EMPRESAS B : Fashionistas elevada intensidad digital y reducida
en la gestión de la transformación.
EMPRESAS C : Conservatives reducida intensidad digital y elevada
en la gestión de la transformación.
EMPRESAS D : Beginners intensidad reducida en los dos criterios.
Fig. 1 - Fuente: MIT y CapGemini. Tipos de“Madurez Digital”
(relación entre intensidad digital e intensidad en la gestión
de la transformación).

ROI compra de medios
Captación de clientes
ATC
Automatización de procesos
Coste de administración
Acceso a expertos
Procesos de ideación
Selección y detección
de talento
Formación
Comunicación interna
Teletrabajo
Tiendas online
Mobile Commerce
Retail Digital
Ofertas personalizadas
Fidelización 2.0
Valor Vida Cliente
EL
ROI
DE LA
DIGITALIZACIÓN
COSTES VENTAS
ACTIVOS
CONOCIMIENTO
DE CLIENTE
NUEVOS
CANALES
DIGITALES
NUEVOS
PRODUCTOS
YSERVICIOS
DIGITALES
NUEVOS
MODELOSDE
NEGOCIO
MARKETING
YVENTAS
OPERACIONES
YSUPPLY
CHAIN
INNOVACIÓN
YDESARROLLO
DEPRODUCTO
HUMAN
RESOURCES
ACTIVOS
DIGITALES
VINCULACIÓN
CAPITAL
HUMANO
MARCA
Atracción y retención
del talento
Cultura
Reputación corporativa
Notoriedad
Contenido generado
por el usuario
Recomendación (NPS)
Blog
Comunidad
Canales sociales
Gestión del conocimiento
Forecast Gestión Inventarios
Fig. 2 - Ejes del retorno de la inversión de la transformación digital. Las ventas, costes y activos se benefician de la digitalización
de la empresa.

La transformación digital es un proceso de gestión que orienta la estrategia, la cultura, los procesos
y las capacidades de una organización para canalizar la disrupción creada por la economía digital,
desarrollar canales y bienes basados en bits y capitalizar la nueva experiencia de un cliente
empoderado por el contexto digital.
Cliente digital: analizando la experiencia digital de nuestros clientes.
Engloba todos los puntos de contacto entre el cliente y la marca. Ya sea un impacto publicitario, la
experiencia de compra de un producto/servicio, recibir recompensas del programa de fidelización
o recurrir al servicio de ATC. Independiente de que sea a través de un canal off u online. Lo
organizaremos en los siguientes apartados a la manera clásica: marca, ventas, fidelización.
Negocio digital: nuevos modelos de ingresos facilitados por la tecnología.
Las empresas podrán utilizar canales digitales para vender (eCommerce), podrán construir productos
y servicios digitales y hacer frente o adoptar nuevos modelos habilitados por el uso de tecnologías
digitales.
Empresa digital: poniendo la casa en orden.
Una cultura organizacional abierta y sus implicaciones en el estilo de liderazgo, en los procesos y
operaciones, en la organización y las motivaciones y el engagement con los trabajadores para hacer
frente a los desafíos de la digitalización.
1
2
3
Los 3 pilares se hallan estrechamente relacionados. Conocer al cliente y su experiencia de
relación con la empresa posibilitará la optimización del modelo de negocio. La implementación
de principios de cultura empresarial 2.0 permitirá alcanzar la apertura y flexibilidad para innovar y
transformarse más rápidamente conforme a las expectativas del mercado.
CLIENTE DIGITAL
NEGOCIO DIGITAL
EMPRESA DIGITAL
Marca / Compra / Fidelidad
Canales/ProductosyServicios/
Nuevos modelos
Liderazgo / Procesos /
Organización / Cultura
Trabajando en tres áreas:
cliente, modelos de negocio y empresa
Fig. 3 - Los tres pilares de la transformación digital: cliente, negocio y empresa digital.
Fruto de nuestra colaboración en proyectos con grandes organizaciones, desde Territorio creativo apostamos
por el siguiente marco de trabajo:

Cliente digital
Nuevos hábitos y
experiencias digitales

EL CLIENTE NO ES “MULTICANAL”, SENCILLAMENTE BUSCA UNA
EXPERIENCIA INTEGRADA E “INTERACTIVA”
La conexión a Internet y el auge de los dispositivos
móviles han cambiado los hábitos de acceso y consu-
mo de información de las personas, así como sus
canales de relación.
Dos terceras partes de los puntos de
información que influencian las decisiones
de compra de los consumidores no son
generados por las empresas, sino por otros
consumidores3
.
Se piden recomendaciones de productos en Twitter o
en los grupos cerrados de WhatsApp. Se busca infor-
mación de productos y servicios y se confía en reseñas
de usuarios que no conocemos.
El cliente no es “multicanal”, sencillamente busca
una experiencia integrada e “interactiva”. Quiere,
por ejemplo, poder terminar una compra que
empezó por la tienda online en la app en su móvil
sin esfuerzo añadido. O si hace una compra en la
tienda física, espera que el servicio de atención en
redes sociales disponga de esa información para que
la solución a su problema sea inmediata.
3
Mckinsey,“The consumer decision journey”(2009)
Vídeo de un ejemplo de la influencia
del entorno social en el customer journey”
Enlace: (https://www.youtube.com/watch?v=zjkm1l9tdjI)

6.08horas diarias
se conecta a Internet
a través del celular.
navega en Internet
mientras ve TV.
7 de cada 10 internautas consideran
las RRSS como fuentes para la búsqueda
de información de interés.
El62%delos
internautas
que siguen a marcas en las
RRSS lo hacen para conocer
la opinión de otros usuarios.
El43%delos
internautas
El tiempo promedio de
conexión a internet es de
Un 91%
entran en RRSS.
De esos,
el 59%
Cliente digital. Nuevos hábitos y experiencias digitales
Fuentes: Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México, Televisa y Millward Brown, marzo 2015 y Global
Web Index Mexico Market Report Q3 2014
Fig. 4 - Nuevos hábitos y experiencias digitales.
Nuevos hábitos y experiencias digitales

Visibilidad
Vinculación
Recomendación
Reputación
Atención al cliente
Social CRM analítico
FidelizaciónDigital/Social
Valor de cliente
Interés de compra
Conversión
Fuerzas de ventas
MARCA
VENTAS
FIDELIDAD
Las personas se organizan por intereses en
comunidades online. Para entroncar con estas
comunidades, las marcas deben abandonar el
concepto de target, típico de una comunicación en
medios masivos. En un entorno de interacción, la
identidad no se construye sólo con contenidos
y diseños webs muy bien elaborados. Si una
marca va bien vestida, pero no me trata bien o no
me responde en Internet, pierde credibilidad y su
identidad digital se resiente.
La comunicación en red obedece a nuevas reglas.
En la red se prima la interacción, la creación de nodos
conectados entre sí que se hablan y que construyen
valor de manera colaborativa. No contamos con
audiencias cautivas a las que podamos interrumpir
el contenido y lanzar nuestras proclamas
propagandísticas. Tendremos que ganarnos la
atención en una economía de la escasez. Se trata de
crear nodos y conseguir que las personas decidan
voluntariamente“conectarse”a esos nodos digitales.
Fig. 5 - Análisis de la experiencia digital de los clientes. Marcas digitales, ventas y proceso de compra y fidelización de clientes.
Construyendo marcas en el siglo XXI

Las mejores campañas no son las que hacen las marcas,
sino las que hace la gente
POR PRIMERA VEZ UN COCHE FUE LIGADO A TRAVÉS DE WHATSAPP
Territorio creativo lleva trabajando para Toyota más de 5 años. Entre nuestros
objetivos siempre ha estado subrayar el posicionamiento de Toyota como marca
innovadora y pionera en la utilización de la tecnología social, poniendo a sus
fans en el centro de su estrategia. Lo más innovador de esta campaña fue que,
por primera vez, una marca utilizaba WhatsApp (España es el país de Europa
con mayor penetración de esta aplicación) como plataforma de intercambio de
contenidos y comunicación con los jóvenes, target del Aygo.
Otros objetivos buscaban aumentar la comunidad, gracias al potencial de
escalabilidad de la propia acción.
• La campaña planteaba también la generación de contenido audiovisual
potencialmente viralizable, que activara tráfico cualificado hacia el site.
• Adicionalmente, se esperaba obtener visibilidad y redifusión en medios
nacionales e internacionales sectoriales y generalistas.
El concepto creativo de la campaña surgió de las siguentes preguntas: dónde
están los jóvenes y qué les gusta hacer. Los insights obtenidos (pasan más tiempo
en WhatsApp que en cualquier otro medio, y gastan mucho tiempo en“ligar”)
nos llevaron en la dirección adecuada, y de ahí surgió el reto de #lígateunAYGO,
para que los jóvenes hicieran lo que mejor se les da. Se dotó de personalidad
al coche, que tendría un número propio de teléfono para que los candidatos
pudieran comunicarse con él.
Por primera vez, la comunidad podría...
1. Conocerle a fondo a través de WhatsApp.
2. Intentar conquistarlo a través de mensajes, imágenes, notas de audio
o vídeos.
3. Ganárselo para siempre.
Toyota AYGO
www.ligateunaygo.es
#ligateunAYGO
Innovación, creatividad y marketing de comunidades
para el lanzamiento del Toyota AYGO

En poco más de 48 horas desde el lanzamiento de la campaña, los objetivos
totales de impresiones, interacciones y contenidos generados por los usuarios
se habían cubierto casi al 50%.
Al finalizar la campaña, menos de 20 días después de su lanzamiento, el
Aygo tenía una afortunada ganadora, nuestras oficinas se habían llenado de
regalos para el coche, y los canales sociales hervían con mensajes, canciones
y vídeos de amor en los que, en su afán de conquista, los usuarios volcaron su
creatividad. Los resultados hablaban por si mismos:
+ 89.000 mensajes
+ 16.000 pretendientes
+ 8.800 declaraciones de amor en forma de archivos multimedia (UGC)
+ 700 comentarios a la hora, con picos de 300 conversaciones simultáneas
+ 30 millones de impresiones, el 50% de ellas generadas por los usuarios
35% SOV del modelo en su segmento.
www.ligateunaygo.es
#ligateunAYGO
Share of voice
Enlace vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=dRzSZdUlPbQ

Los diez mandamientos de la comunicación en red
Escucha Activa
No forzar mensajes sino escuchar a la comunidad, detectar lo que funciona. Es importante
pedir feedback. Analizar las motivaciones y construir sobre ellas. Utilizar el potencial de las ideas
co-creadas: las mejores ideas pueden estar fuera.
Del “target” a la“comunidad”
En comunicación en red no se contratan espacios sino que se“gana”la atención. Debemos pasar de
la audiencia a la interacción. Las personas deciden voluntariamente vincularse a nuestros nodos.
Fans de tus fans
Nuestra comunidad debe ser la protagonista de nuestra comunicación. Comunicamos para emocionar,
crear relación y compromiso frente a un enfoque tradicional de impacto a una audiencia pasiva.
Las empresas son medios de comunicación
Debemos desarrollar activos digitales propios para comunicar sin intermediarios.
Community Management
Su función es vertebrar: comunicar, conversar, compartir, atender, mimar, escuchar al cliente y a la
sociedad en general, potenciando el crecimiento orgánico, robusto y constante. Y dinamizar con
acciones concretas con planificación y objetivos propios para lograr crecimiento inorgánico.
Principio de utilidad
Crear nodos y acciones pensando en el beneficio de la comunidad. Un contenido que informa,
educa, divierte o emociona es un contenido útil.
Fail often, fail quick, fail cheap
Fallar será lo normal. Hay demasiado ruido, demasiadas probabilidades de no destacar. Es necesario
un desarrollo ágil de campañas. Lanzamientos rápidos, si fallan iremos a por otra idea, si funcionan
seguiremos invirtiendo.
On/Off/On
El mundo es on/offline. La experiencia física se amplifica online y el conocimiento online se asienta
offline. La experiencia se comparte en directo. La marca tiene que estar presente donde está el cliente.
Recomendación social y contenido generado por el usuario
Trabajamos para que otros recomienden nuestros productos. Y para incentivar el poder creativo de
las personas.
Hazlo Social. ADN Digital
Productos y servicios que integran lo social y digital en su concepción. No se trata de ir a las redes a
comunicar, sino de integrar las redes y contextos digitales como elementos esenciales del proceso
de consumo de dichos productos y servicios.
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La convergencia de la experiencia de compra
digital y física es inevitable. La visita a la tienda y
posterior búsqueda online de la mejor oferta
(showrooming) o el proceso de búsqueda de
información online que precede a la compra
del producto offline (ropo) son tendencias que
demuestran la necesidad de integrar el mundo
on y el mundo off.
• Digitalizar el retail físico para crear una
experiencia integrada. La experiencia
multicanal de los clientes y el acceso
mobile, está imponiendo la adaptación
de la experiencia de compra en la tienda
física. Burberry ha trabajado en ello. En su
“Burberry World Live Flagship“, situada en el
número 121 de Regent Street en Londres,
difuminan las barreras entre lo físico
y lo digital. La tienda cuenta con casi
500 altavoces, 100 pantallas, animaciones
digitales como lluvias virtuales y espejos
transformados en pantallas interactivas
mientras los compradores navegan con
gabardinas, bolsos y complementos. Es una
manifestación física de la tienda online. Un
híbrido on-off. En las pantallas interactivas
se proyectan en directo los acontecimientos
internacionales de la marca.
La digitalización del proceso de compra
INTEGRACIÓN
DE PANTALLAS INTERACTIVAS
EJEMPLOS
DE DIGITALIZACIÓN
DEL RETAIL FÍSICO
PROBADORES CON APLICACIONES
DE REALIDAD AUMENTADA
INTERACCIONES VÍA
MÓVIL EN TIENDA
FOMENTAR COMPARTIR
EN EL ACTO LA EXPERIENCIA
EN REDES SOCIALES
PEDIDO ONLINE
EN TIENDA
• Replicar la experiencia física en la compra online. Integrando funcionalidades sociales en las
tiendas online (una de las áreas de trabajo impactadas en el Social Commerce), las empresas buscan
complementar la“fría”compra online con un toque humano. Recomendaciones, amigos en Facebook,
ratings o funcionalidades más avanzadas de telepresencia. Toyota ha diseñado, con la herramienta
Hangouts de Google, un configurador virtual de coches, para replicar la experiencia de la visita a
un concesionario con amigos, en un entorno virtual.
Fig. 6 - Digitalización del retail físico
A continuación proponemos algunas recomendaciones para abordar este proceso:

• Combatiendo el efecto showrooming. Nordstrom ha diseñado una sencilla app para ayudar a
los clientes de sus tiendas físicas a elegir el modelo de gafas de sol. Herramientas como shopkick,
permiten a los clientes obtener recompensas“virtuales”usando el teléfono celular en la tienda física.
Algunas llegarán a ofrecer la comparación de precios online insitu (4 de cada 10 internautas mexicanos
declararon usar sus dispositivos móviles para comparar precios mientras estaban en una tienda)4
,
para mantener bajo control el proceso y aprovechar para ofrecer ofertas o promociones especiales,
combatiendo así la guerra de precios online y poniendo foco en la experiencia y el servicio.
4
Fuente: MillwardBrown: (http://www.iabmexico.com/consumo-medios-y-dispositivos-mexicanos)
La digitalización de la fuerza de ventas. No
todo se reduce al entorno B2C. Muchos de los
procesos de compra y venta B2B también se ven
impactados por la digitalización. Las personas
compran a personas y las herramientas digitales
y sociales constituyen una oportunidad para los
vendedores de extender a lo digital la relación con
posibles clientes. A igualdad de condiciones, un
competidor podría estar manteniendo por Twitter
una interesante charla nocturna sobre un programa
televisivo con nuestro prospect, mientras nosotros
imaginamos una excusa para llamarle al día siguiente.
Estas prácticas crean oportunidades mediante la
gestión de vínculos débiles para que un posible
“decisor”conozca mejor nuestras capacidades
profesionales sin que necesariamente por ello,
se esté desviando la evaluación objetiva de un
proceso de compra. Los medios sociales pueden
sernos útiles, en mayor o menor medida y según las
circunstancias particulares de cada venta, en todas
las fases del proceso comercial. Empresas como
IBM ya han incorporado con éxito la captación
de leads vía medios sociales para sus equipos
de ventas B2B. Fundamentalmente, durante las
etapas de prospección y contacto, será un uso más
de investigación el que podamos hacer de las redes
sociales, mientras que será más relacional durante la
negociación, cierre y seguimiento.

El auge de los smartphones (el 60% de los internautas
mexicanos declara ser poseedor)5
, las redes sociales
y la convergencia de diferentes tecnologías digitales,
como la geolocalización o el tratamiento masivo
de datos, entre otras, ha creado un entorno de
comunicación multicanal con nuestros clientes.
El servicio de atención al cliente en redes sociales
no es un canal adicional. Se trata de un nuevo
canal con nuevas reglas y características propias, que
genera expectativas diferentes en los clientes, en lo
que toca, por ejemplo, a los tiempos de respuesta
o al impacto que una mala atención puede tener
en nuestra reputación. Entender cómo, desde el
año 2010, el Banco Sabadell comenzó a explorar
la atención a sus clientes a través de las redes
sociales, consolidando un sistema que atiende 24/7
a día de hoy, nos abre los ojos hacia el mundo de
posibilidades que tenemos por delante.
Los programas de fidelización se han quedado
obsoletos. Según un estudio de The Logic Group
2013, cada español participa en una media de
5,8 programas. Es evidente que los programas de
fidelización funcionan, pero ojo, también pueden
hacernos perder mucho dinero, incentivando
a quienes no debemos y viceversa. Aunque la
tarjeta física sigue siendo la reina de los programas
existentes, todo va a cambiar muy rápidamente.
La fidelización digital establece recompensas que
premian la interacción, no sólo la transacción.
Se pueden ofrecer recompensas o incentivos por
participación, recomendación, seguimiento de una
marca, etc. Tiene sentido que veamos una evolución
hacia programas de fidelización digital, donde los
consumidores se relacionan con las marcas de forma
personalizada (aparte de incentivar por la relación de
compra) y también pueden interaccionar con otros
consumidores, haciendo que esta interacción social
refuerce el sentimiento de pertenencia.
La gamificación no salvará nuestro programa
de fidelización pero puede ser de ayuda. La
gamificación, un neologismo anglosajón que viene
a designar la aplicación de dinámicas de juego
en entornos que no son juegos, ha entrado con
fuerza en las herramientas que las empresas están
utilizando para generar notoriedad y, sobre todo,
para fidelizar a los clientes. El objetivo es enseñar,
persuadir, motivar y desarrollar relaciones con los
clientes. Pero no debe ser un fin sino un medio.
Al definir un plan de gamificación debemos listar
los comportamientos que queremos incentivar,
priorizarlos y situar los incentivos adecuados para
cada uno de ellos.
Los smartphones cambian las reglas del juego.
Un teléfono siempre en nuestro bolsillo, que nos
facilite escanear un código, hacer una foto o poner
un comentario, unido con técnicas que premien
comportamientos beneficiosos para las marcas y el
análisis masivo de datos, enriquecerán y cambiarán
para siempre los programas existentes basados en
puntos y motivaciones extrínsecas.
La personalización aumenta el valor percibido
por el cliente. Con la evolución de la analítica, el
conocimiento de cliente a un nivel cada vez más
cercano a la individualidad permite desarrollar
programas de fidelización casi como si se trataran
de comunicaciones tú a tú. La empresa sabrá que las
necesidades y preferencias de María son distintas de
las de Sara y, con ello, podrá personalizar sus ofertas,
productos y servicios.
Fidelización de clientes
en un contexto digital
5
Fuente: MillwardBrown: (http://www.iabmexico.com/consumo-medios-y-dispositivos-mexicanos)

PAYBACK, FIDELIZACIÓN Y CONOCIMIENTO DE CLIENTE
PAYBACK es uno de los afiliados de eBay Partner Network, el principal programa
de fidelización internacional y la mayor plataforma de marketing multicanal a
nivel global. En países como México, Alemania, India, Polonia e Italia, los clientes
de Payback pueden obtener puntos de más de 600 empresas, y cambiarlos por
cupones, premios o kilómetros de Lufthansa, o regalarlos.
La web de Payback incluye a eBay en todas las campañas y en todos los niveles
de producto, y también forma parte de su estrategia mobile, desde el que los
usuarios pueden obtener puntos.
La gestión de campañas de eBay se centra en orientar al usuario en el proceso
de decisión de compra. eBay plantea cada vez un enfoque más personalizado,
usando los patrones de comportamiento para identificar intereses particulares,
lo que se traduce en mejores márgenes. Payback también está avanzando en
esa dirección. Para Tim Seewöster, director del departamento de gestión de
socios y ventas digitales de PAYBACK, “la mayor ventaja de eBay es la riqueza
de detalles de sus informes, que permiten realizar análisis excepcionalmente
exhaustivos. Si quiero saber quién compró qué artículo, cuándo y dónde, la
herramienta es increíblemente útil”, en un entorno de comercio electrónico cada
vez más vinculado al marketing personalizado.
“La pregunta sobre cómo vincularlo a decisiones de compra adicionales lo
más rápido posible también está relacionada con esto. Significa que puedo
proporcionar sugerencias personalizadas a alguien que acaba de comprar un
artículo para que compre otro adicional complementario”.
Payback

El reto del CRM Social / Digital
Existe mucho interés en torno al Social CRM y muy poco conocimiento al respecto. El Social CRM no es
software. Es un conjunto de procesos, técnicas y metodologías orientadas a integrar los medios sociales en
la relación con el cliente, que se verán“lógicamente”soportadas por tecnología. El Social CRM es la capa de
contacto con el cliente, del marketing en medios sociales. Diferenciamos dos dimensiones:
• Social CRM Operacional: basado principalmente en la atención al cliente
multicanal, con foco en medios sociales.
• Social CRM Analítico: información“comportamental”obtenida a través de
diálogos online, solicitando a los clientes sus datos de perfiles sociales (Facebook,
Twitter,…), de procesos sociales o de interacción con contenidos.
El Social CRM analítico, orientado al conocimiento de nuestros clientes, se trata de un enfoque complejo,
tecnológicamente y“legalmente”hablando. Las empresas almacenan información desactualizada y
transaccional de sus clientes, del tipo“rellene-este-formulario”. El reto del CRM Social / Digital es
precisamente complementar esta información con la inmensidad de datos desestructurados, digitales
y sociales que los clientes pueden poner voluntariamente a nuestra disposición y que nos proveen de
una valiosa información“comportamental”.
Evidentemente, las quejas por intromisión en la privacidad no dejarán de crecer. Como cuando un padre se
enteró por los supermercados americanos Target que su hija estaba encinta, al ver que le llegaban cupones
descuento de productos para embarazadas. El supermercado lo“intuyó”gracias a sus capacidades estadísticas
y la detección de patrones de compra comunes a ese colectivo.
Las ventajas del Social CRM son evidentes. Mayor conocimiento de los clientes que nos hará mejorar el ROI
de cada uno de nuestros canales de promoción (invirtiendo mejor y perdiendo menos balas). La satisfacción
de los clientes mejora y además la vinculación también, lo que nos ayudará a desarrollar nuevos productos y
servicios y seguramente más certeramente y en menos tiempo.

DATOS SOCIALES PARA MEJORAR LA CAPTACIÓN DE
CLIENTES DE UNA ENTIDAD FINANCIERA
Territorio creativo ha colaborado con una de las entidades financieras del Grupo
Santander en una iniciativa pionera en España de SCRM. El objetivo era potenciar
el conocimiento de los gustos y comportamiento de uno de sus segmentos
objetivo (universitarios) con el que la captación no era satisfactoria. De esta forma,
podrían lanzarse campañas de captación personalizadas, optimizadas y adaptadas
a los gustos del potencial cliente, apoyando al negocio.
Por afinidad con el target, se planteó desarrollar un juego en dispositivo móvil
(IOS y Android), una plataforma de gamificación y una plataforma de captura de
datos sociales, todo ello integrado con información del banco en sus servidores
(proceso de registro). Una vez lanzado, el juego obtuvo 28.000 descargas, y cerca
de 1.000 usuarios proporcionaron voluntariamente datos identificativos, lugar de
nacimiento, edad, email, localización, lista de amigos y“me gusta”en las páginas
(gustos y aficiones). Se categorizaron casi 90.000 gustos, obteniendo más de 2
millones de impresiones.
Un exhaustivo trabajo de segmentación, análisis, categorización en
interpretación de todos estos datos ha permitido a la entidad conocer a la
población que ha participado en la iniciativa y lo que es más importante, conocer
en detalle lo que caracteriza e interesa al principal segmento target para el
banco, a nivel casi individual.
Extrapolando este conocimiento, la entidad ya ha lanzado campañas de
captación con campañas e incentivos personalizados, que han mejorado
mucho la conversión y potencian la vinculación. En la medida de lo posible, todas
las nuevas campañas estarán alineadas con los gustos identificados (deporte,
Amazon, Música electrónica, cine), y llevarán adjunta la captura de datos sociales,
de manera que la base de datos se alimente y ya no sea necesaria ninguna
extrapolación, sino que se podrá conocer los gustos de cada cliente de manera
individual (microsegmentación) de cara a una conversión directa.
Social CRM

La comunidad de corredores creada alrededor de una app
En 2010 Nike lanza la app Nike+ que utiliza tecnología GPS para hacer el
seguimiento de datos de las carreras de los usuarios. La app está integrada
con las redes sociales, permitiendo a los usuarios compartir los datos de sus
entrenamientos. Este paso le ha permitido crear su propia comunidad social.
Una comunidad de corredores, con aproximadamente 7 millones de miembros
en 2014, que comparten voluntariamente sus carreras a través de sus dispositivos
digitales. Disfrutando de dinámicas de juego, compiten consigo mismos o con
otros corredores, recibiendo reconocimientos emocionales (como medallas o ver
su posición en rankings, entre otros) por alcanzar retos. Pueden sumar nuevos
dispositivos, como la pulsera Fuel Band o el Nike+ Sportwatch GPS que
registra la ubicación, el ritmo y la distancia, mide las calorías quemadas y,
asociado a otro dispositivo, el transmisor Polar Wearlink+, también registra el
ritmo cardíaco. La explotación de las rutas más transitadas por los corredores
podría llevar a Nike, por ejemplo, a realizar acciones de comunicación
publicitaria en la cercanía de dichas rutas.
Un sinfín de posibilidades que Nike ha abierto gracias a la comprensión de los
usos digitales de las personas, más allá de una tarjeta física para acumular y canjear
puntos de un programa de fidelización tradicional.
Nike+
App Nike+. El usuario puede compartir su actividad en redes sociales y recibir el aliento
de sus amigos en tiempo real, compararse en un ranking o retar a otros usuarios.

Negocio digital
Canales, productos
y modelos disruptivos

TARDE O TEMPRANO MUCHAS EMPRESAS SE ENFRENTARÁN A LA
DIGITALIZACIÓN (O COMODITIZACIÓN) DE SUS MODELOS DE NEGOCIO
En el año 2005, Flickr ganó la partida a otros servi-
cios para subir fotos online, integrando funciona-
lidades sociales inherentes al acto de compartir
fotos con nuestros amigos. Crear diferentes grupos
(familia, amigos, conocidos), permitir comentarios,
crear muros compartidos, etiquetar fotos. En 2004
Flickr fue uno de los servicios estrella que sirvió de
inspiración, en parte, a Tim O’Reilly para acuñar el
término web 2.0. Flickr “hizo social” un servicio que
existía previamente. Kodak llevaba años intentando
popularizar sus servicios de álbums online pero no fue
capaz. Años más tarde, a finales de 2010, Instagram
ganó 1 millón de usuarios dos meses después de
su creación. Se trataba de una App para iPhone.
Sólo eso. Y le ganó la partida a Flickr. El innovador
se vio superado por otro innovador.
Las empresas tradicionales están obligadas a
defenderse de estos modelos disruptivos. Tarde
o temprano muchas empresas se enfrentarán a la
digitalización (o comoditización) de sus modelos de
negocio. La digitalización supone una importante
disminución de las barreras de entrada de nuevos
players. Ante ese escenario, abrir los procesos de
innovación puede convertirse en una palanca de
crecimiento.
En Instagram los usuarios comparten fotos y vídeos de corta duración
con otros usuarios de esta red y disponen también de una integración
sencilla con Facebook y Twitter para publicar allí esos contenidos.

eCommerce:
nuevos canales de distribución
En el Índice Global de eCommerce Retail 2015 México
sale en décimoséptima posición, con un resultado de
atractividad ligeramente superior al de España y muy
buen resultado a nivel de potencial de crecimiento 6
.
Según Forrester, el eCommerce en Brazil, Argentina y
México, incrementará más de dos veces su volumen
de ingresos desde los 20 billones de dólares en
2013 a los 47 billones en 2018 7
. Se espera que en
México el número de personas que realizan compras
online duplique hasta 2019 y las compras a través de
smartphones y tablets representarán más de 1/3 del
total de compras online 8
.
El eCommerce no es un cambio drástico
de modelo. Ha sido una de las palancas más
importantes de la digitalización de los negocios,
desde hace 20 años. Aún siendo la realidad
más visible y de corto plazo, su peso real en la
transformación digital es menor del que pueden
tener otras posibilidades de la nueva web social o la
economía colaborativa.
Jaque al retail físico tradicional. A día de hoy, el
anuncio del cierre de cientos de tiendas físicas en
USA es notorio. Más de 200 en muchas enseñas, de
aquí a unos meses, como Staples, Barnes Nobles,
GAP, Abercrombie Fitch… que están viendo caer
sus ventas “offline” entre un 3,4 y un 5% desde 2010.
Sin embargo, al mismo tiempo, las ventas online están
llevando al retail en USA, en general, a un crecimiento
sostenido. Uno de cada 20 dólares ya está en el
comercio online.Y la compra desde el teléfono celular
y los tablets no está haciendo más que acentuar la
situación. En España, empresas como El Ganso que
declara que los accesos a sus catálogos online desde
entornos mobile, ya superan el 60%.
Una nueva oportunidad para empresas de
consumo. Muchas productoras de bienes de
consumo están entendiendo que sus canales de
distribución tradicionales (gran retail) pueden no
verse afectados si desarrollan un eCommerce para
vender un tipo especial de productos o conquistar
nuevas geografías. La empresa gana información
directa del mercado que le ayuda a crear una
experiencia de cliente y confía en incrementar sus
ventas de manera significativa en el medio plazo.
Creando experiencias multicanal. En 2013 Lego
lanzó su app móvil LEGO Connect que actúa como
una fuente de información de producto ampliada,
integrando las animaciones 3D que tienen en sus
tiendas. Escaneando los contenidos de la revista
LEGO Club, el usuario accede a contenido adicional
enriquecido con tecnología de realidad aumentada.
LEGO consigue enlazar la tienda física, su soporte/
canal revista y la app a través del contenido disponible,
creando una experiencia de usuario emocionante.
6
ATKearney
7
Forrester
8
Forrester
Amazon. El retail digital sigue incrementándose mientras el consumo de
tiendas físicas se transfiere al comercio online.
LEGO Connect es una app que, integrada con la revista LEGO Club,
proporciona experiencias de realidad aumentada a sus usuarios
Negocio digital Canales, productos y modelos disruptivos

Construyendo bienes y servicios digitales
Cuando una empresa como Nike desarrolla
y vende un producto tecnológico como una
pulsera digital, para ayudar a sus clientes a
mejorar como deportistas y cuidar su salud,
asistimos a una extensión del negocio hacia
un producto digital, derivado de la misión
principal de la compañía, que no es hacer un
producto concreto -zapatillas- sino facilitar un
estilo de vida.
Hardware y software para la gestión de
la experiencia. Mattel es consciente de la
“amenaza/oportunidad” del ocio digital de sus
clientes, y aprovecha los nuevos entornos para
generar nuevas vías de negocio, a través de
contenidos (películas Barbie), aplicaciones
para iPad, productos digitales integrados, etc.
Ahora una niña puede comprarle vestidos a su
Barbie física, o comprar complementos digitales
dentro de la App de Barbie para iPad. O jugar a
un videojuego que tiene de protagonista a su
muñeca favorita.
Nuevas capacidades para el desarrollo de
bienes digitales. Hasbro adquirió en 2013, una
participación mayoritaria de Backflip Studios,
una empresa de juegos para celulares y tabletas,
para construir así la presencia multicanal de
sus juguetes infantiles. Ha iniciado además
partnerships con otras empresas como Ubisoft,
para desarrollar juegos de nueva generación. El
éxito de su muñeco Furby, está asociado a una
app en la que los niños pueden cuidar y disfrutar
de él y donde están disponibles otros juegos
relacionados con el universo Furby.
Nike Fuel Band, la pulsera digital que cuenta los pasos y mide la energía quemada diariamente. La información
integrada con la app Nike+ permite al usuario establecer metas y monitorizar su progreso.

Las empresas tradicionales lanzarán nuevas
iniciativas empresariales para defenderse de modelos
tecnológicos disruptivos.
De la evolución digital a la innovación
disruptiva. Una empresa como Waze (adquirida
por Google) parte de un servicio existente -la
navegación GPS- y añade varias tecnologías que
mejoran el servicio hasta tal punto que se convierte
prácticamente en algo nuevo. Por un lado, cada
teléfono activo que usa el navegador es un sensor
que mide la velocidad del vehículo. El análisis en
tiempo real de todo ese movimiento (big data +
inteligencia artificial) es capaz de detectar atascos
de tráfico y así, generar nuevas rutas para ahorrar
tiempo y combustible a sus usuarios. Además éstos
pueden avisar a otros conductores de problemas
en las calles o carreteras, advertir manualmente
de atascos, imprevistos, radares. ¿Cómo piensa
monetizar Waze un servicio que es de uso gratuito?
Cuando nuestro coche se detiene, aparecerán
anuncios que desaparecen al retomar la marcha.
Waze sabe de antemano la ruta que seguimos y
dónde estamos en cada momento, así que podrá
insertar ofertas hiperlocalizadas de gasolineras,
restaurantes, hoteles.
Las empresas tradicionales a la caza de la startup
digital. Telefónica crea Wayra una incubadora de
startups digitales, para apoyar iniciativas incipientes,
que pueden convertirse en el próximo WhatsApp,
y estar así cerca o participar directamente del éxito
de servicios que llegarán a canibalizar sus propios
ingresos. BBVA abre una oficina de observación
tecnológica en Silicon Valley y compra Simple, una
startup americana que ofrece a sus clientes métodos
para gastar de manera inteligente y ahorrar a través
de aplicaciones para Android e iOS.
La empresa como plataforma. SAP ha creado un
ecosistema de consultores que se ganan la vida
implantando su software. Las tecnologías digitales
facilitan el proceso de creación de plataformas sobre
las que otros pueden generar riqueza, igual que un
sistema operativo permite desarrollar aplicaciones a
otros creadores. Erigirse en plataforma posibilita un
crecimiento robusto y rápido. Una empresa en red
está mejor preparada para nuestra realidad fluida.
Muchos proyectos de la denominada economía
P2P o colaborativa, como Airbnb o Uber, trabajan
para convertirse en el tablero de juego sobre el
que los participantes desarrollan su actividad
económica.
La disrupción
habilita nuevos modelos de negocio
Wayra. La incubadora de startups digitales creada por Telefónica. A través de su app Uber conecta pasajeros con conductores de
vehículos registrados en su servicio para la contratación de un servicio
de transporte.

Economía Colaborativa: eficiencia y escala para activos infrautilizados
Tan sólo la noche pasada más de 50.000 personas han alquilado un apartamento a través de un servicio que
en 2013 ya ofrecía más de 250.000 habitaciones repartidas en 30.000 ciudades a lo largo de 192 países. Sin
embargo, lejos de ser una cadena hotelera, son los propietarios los que alquilan sus habitaciones a personas
que no conocen. Y el artífice de juntar a particulares es Airbnb, una empresa de San Francisco, que nace en
2008. Y que, desde entonces, ha sido usada por más de 4 millones de personas.
La economía colaborativa (sharing economy) aprovecha las nuevas tecnologías para hacer eficiente el uso
compartido de bienes y servicios infrautilizados. Este movimiento, propiciado por la reducción de costes de
transacción en Internet y por la posibilidad de construcción de reputación en redes sociales (que permite a
ambas partes evaluar la otra aportando confianza a la transacción), es uno de los caminos hacia la innovación
disruptiva que algunas organizaciones ya han emprendido.
Las plataformas de economia colaborativa son el elemento de conexión entre particulares
que ofrecen un servicio y aquellos que están interesados en el mismo.

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