Gestión de cuidados de enfermería y administración por procesos

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GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN EN LOS CUIDADOS DE ENFERMERÍA
1.1 Proc es o s G erenc iales
El estudio de los núcleos disciplinarios básicos (persona, entorno, salud, cuidado), los
elementos conceptuales, filosóficos, y los principios que han orientado a la profesión
desde las épocas de Florence Nigthingale son hoy esenciales para la comprensión de
la naturaleza de los cuidados enfermeros, con el propósito de descubrir la riqueza de
un pensamiento no reconocido aun en los servicios de salud y por las mismas
enfermeras (Kérouac, Pepin, Ducharme, Duguette, & Major, 1996)
En los últimos años en México y particularmente en las escuelas universitarias de
enfermería y en algunas instituciones de salud tanto públicas como privadas se ha
insistido de manera importante en destacar los cuidados como el eje de los servicios
de enfermería.
Es decir, se ha venido ampliando la información en relación al cuidado, su importancia,
su contenido, el alcance de los cuidados y la toma de conciencia sobre su significado
pero también divulgar y hacerlo accesible a todas las enfermeras de servicio, a los
responsables de la organización del cuidado, los investigadores, a los estudiantes y al
público en general; los elementos básicos que hoy nos ocupan sobre el cuidado.
(Zarate Grajales, La Gestión del Cuidado de Enfermería, 2004)
No cabe duda que en el mundo actual todas las actividades de las organizaciones que
producen servicios o comerciales están involucradas en los mercados globales.

Muchas organizaciones se han dado cuenta que únicamente posicionándose en el
mercado pueden enfrentar el futuro, porque aquello que parecía lejano está aquí.
Muchas empresas motivadas por sus clientes o como en el caso de los servicios
públicos, presionadas por las políticas internacionales, se han visto obligadas a aplicar
la familia de normas ISO 9000. Parece que el éxito de las empresas mundiales se
debe a la aplicación de la normatividad. Sin embargo, en México la aplicación de las
normas IS O 9000 y los premios de calidad se adquieren más por publicidad que por
los beneficios demostrados.
La idea de que puede asegurarse la calidad con la certificación y la acreditación de las
organizaciones y, por tal hecho, es posible competir en los mercados globales, es
totalmente errónea.
La gerencia de procesos, como ya se mencionó, tuvo su origen en el movimiento de
calidad. S urge como una respuesta a la necesidad de cambiar la administración con
enfoque en el producto, por una administración con enfoque al cliente.
En el sistema de salud y específicamente en enfermería, la práctica tradicional se
orienta al producto, la exigencia en el trabajo es, por ello, aumentar la cantidad. Es
frecuente encontrar en los centros médicos una fuerte influencia por aumentar la
productividad, dicho aumento se refleja en las actividades diarias del equipo de salud.
Por lo que respecta a las actividades de las enfermeras, muchas de éstas son influidas
en ese sentido. Por ejemplo, en el cumplimiento de las rutinas del servicio, que son
obligatorias. Para cumplir con las rutinas es necesario un sistema de trabajo de tipo
funcional, lo importante es cubrir todas las rutinas, la calidad con que se realizan no es
prioritaria.
Las desventajas de un trabajo con enfoque en el producto de los servicios de
enfermería:
Los que se observan con mayorfrecuencia son:
1. Atención parcial de enfermería. Cuando el propósito es de cantidad, la atención de
enfermería es parcial debido a la importancia de lograr más resultados. La satisfacción
y las expectativas del paciente son secundarias, las rutinas de trabajo son prioritarias,
dicha situación hace que el trabajo de enfermería se ejecute en forma mecánica.

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2.Trabajo dependiente. Como el trabajo depende de la cantidad, el horario es
insuﬁciente para la práctica de otras funciones, como por ejemplo: toma de decisiones,
investigar, crear, innovar, etcétera.
3.Procesos no identificados. Los procesos de enfermería se interrelacionan y son
interdependientes del sistema de atención médica, sin embargo, se cuenta con
procesos únicos y específicos para los servicios de enfermería. Para controlar la
calidad es indispensable identificar los procesos. El trabajo con enfoque en el producto
descuida la identificación del proceso porque su prioridad es el producto. Por tanto,
una atención de enfermería que no tiene identificados los procesos es otra desventaja
importante, ya que no se puede controlar la calidad.
4 . S ervicios que no se documentan. Una atención de enfermería que no se documenta
es una desventaja que impide conocer las causas de las desviaciones y por lo mismo,
no se puede programar la mejora.
5.Trabajo fragmentado. Como no se trabaja en equipo multidisciplinario, cada
profesional es responsable por su trabajo, el resultado es que la atención médica se
ofrece por fragmentos, lo cual es una seria desventaja.
6.Trabajo no reconocido. El enfoque hacia el producto tiene como característica que
no permite reconocer el valor individual del trabajo. El profesional del equipo de salud
que se esfuerza, que intenta cumplir las expectativas de sus pacientes y que satisface
los requerimientos, termina su jornada de trabajo y su salario es igual al de que
aquellos que no lo hacen.
7.Dificultad para determinar responsabilidad. El trabajo que se ejecuta en cantidad, se
valora por el producto, lo cual impide identificar a los responsables de cada proceso y
el grado de responsabilidad que tienen las interdependencias.
No deja de sorprender que para cambiar el sistema de trabajo en los servicios de
enfermería, fue necesario que se produjeran cambios significativos en la
administración de las empresas o instituciones, que se desarrollaran los conceptos del

modelo de calidad, que la administración pública introdujera cambios al sistema de
salud y que se redujera todo esto por un proceso de globalización que involucra a
todos. (Balderas Pedrero, 2010)
1.1.1 C onc epto y Evolución del Proc es o
A partir de los años 70 en México se han desarrollado los servicios de salud de
manera extraordinaria. El conocimiento científico y las técnicas para el diagnóstico,
tratamiento y rehabilitación han experimentado un progreso considerable. S in embargo
la crisis económica por la que atravesamos en los últimos años ha puesto de
manifiesto la necesidad de reorientar los sistemas y los servicios de salud con nuevos
modelos y estrategias de acción a partir de las siguientes preguntas:
¿Cuál será la política de salud en los próximos años?,
¿Cómo afectarán los costos elevados de la atención al servicio de salud?,
¿Cuáles serán las prioridades de atención a la salud?,
¿Qué lugar ocupará el cuidado de enfermería en el nuevo modelo de salud?
Las enfermeras constituyen el recurso humano y de profesionales de salud más
numeroso, las competencias están diversificadas y se encuentran en todos los
escenarios relacionados con el cuidado de la salud; desde el instituto de alta
especialidad, los hospitales generales, los centros de salud más alejados en las zonas
rurales o urbanas, en el domicilio de las personas, las escuelas y los centros de
trabajo; las enfermeras educamos, dirigimos, asesoramos, investigamos, pero ante
todo cuidamos la salud y el bienestar de los seres humanos.
Las acciones de enfermería se caracterizan por ser polivalentes, altamente flexibles,
con un gran contenido multidisciplinario, pero también lleno de paradojas; se nos pide
que desarrollemos el pensamiento crítico, la capacidad de análisis, que consideremos
los elementos de la globalización que afectan los sistemas de salud. Se exige además
competencias técnicas de muy alto nivel manteniendo una gran sensibilidad para el
trato humano de los individuos que se encuentran en situaciones de salud-
enfermedad.

En este escenario las condiciones de la práctica profesional tienden a transformarse
diariamente por los efectos del desarrollo tecnológico, de los sistemas de
comunicación computarizados, pero también por el impacto que los cambios en el
panorama epidemiológico de fenómenos como el envejecimiento de la población, la
aparición de nuevas enfermedades como el S IDA y la reaparición de otras como la
tuberculosis, así como de las enfermedades relacionadas con la pobreza extrema.
Sin embargo y más allá de la diversidad y del cambio que enfrentamos las enfermeras
en la atención a la salud y en la práctica profesional de la enfermería, los cuidados son
la razón de ser de la profesión y constituyen el motor de nuestro quehacer y por lo
tanto nuestro foco de atención y objeto de estudio de la enfermería como disciplina
profesional. (Zarate G rajales, La Gestión del Cuidado de Enfermería, 2004)
Concepto de proceso de diferentes ángulos:
Evolución del Concepto:
En la última década, La Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente,
siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de
Gestión de calidad y/o Calidad Total.
La gestión por procesos tuvo su origen en el movimiento de la calidad. En los inicios
del siglo XX, se desarrolló el concepto administrativo de procesos y se incluyó como
práctica dentro de la disciplina de la calidad.
Definiciones Básicas de Procesos. Se ha utilizado diferentes definiciones para
referirse al significado de un proceso, tales como:
“Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que
transforman en productos o resultados con características definidas
unos insumos o recursos variables, agregándoles valor con un sentido
específico para el cliente”
“Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas
en salidas”

“Una o más actividades, sujetas al control, que usan recursos para
transformar entradas en salidas”
“Es un ordenamiento especifico de actividades en lugar y tiempo, que
tiene un principio y un fin, con insumos o entradas y productos o
resultados claramente especificados para un determinado cliente o
mercado”
A partir de estas definiciones se ha elaborado un concepto más sencillo para un mejor
entendimiento del significado de la palabra proceso.
Proceso: Conjunto de actividades ordenadas que toman unas entradas (insumos
suministrados por proveedores), a las cuales se les añade valor (transformación) y
entregan unas salidas (resultados, bienes o servicios). (Mariño Navarrete, 2001)
Evolución del Proceso
La gerencia de procesos tiene su origen en el movimiento de calidad. Es hasta los
albores del siglo XX que se tenía el enfoque hacia el producto, debido a la inﬂuencia
de la administración clásica y neoclásica.
El enfoque científico fue pionero en el mejoramiento de la productividad y fue difundido
ampliamente, su principal exponente fue Taylor.
En Japón, el reconocimiento de la calidad que se construye en el proceso se produce
en los años 1900 a 1940.
Walter S hewhart propuso en los años 30 un sistema de planificación y mejora continua
conocido como el PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Lo presentó Deming, a
quien algunos le atribuyen el trabajo, pero el creador fue S hewart, muy reconocido
gracias a sus gráficas para el control estadístico de los procesos. (Balderas Pedrero,
2010)
Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de
gestión (en los que entran y salen información). Es fundamental tener claro que al
darse un proceso, se está desarrollando una transformación que agrega valor.

El conocimiento aportado por los pensadores de la calidad fue; escuchar y verificar
cada uno de los procesos, analizar los datos que estos generaron, y así minimizar las
variaciones existentes entren ellos, de tal manera que fueran estabilizados para
continuar luego con su mejoramiento.
En consecuencia la evolución del proceso nos lleva a identificar dos fases:
1.Fase de control: donde se debe de controlar el proceso de control de procesos.
2.Fase de mejoramiento de procesos: una vez estabilizado el proceso se debe iniciar
el mejoramiento.
Moviendo una y otra vez el ciclo PEEA (planear, ejecutar, estudiar, actuar). (Mariño
Navarrete, 2001)
Es importante reconocer que las organizaciones japonesas fueron quienes mejor
aplicaron las enseñanzas de tres reconocidos profesores norteamericanos: J uran,
Deming, Drucker. Con ello se fundamenta el paradigma de “calidad total”.
La teoría de la calidad en la administración utiliza como elemento indispensable la
gerencia de procesos. Por otra parte, el mejoramiento de los procesos tiene relevancia
fundamental.
En la evolución y desarrollo de los procesos gerenciales se tienen valiosas
aportaciones, por ejemplo, las sugerencias del especialista japonés Masaki Imai, quien
propone para la mejora de los procesos un incremento gradual y constante. Juran, por
su parte, propone un cambio drástico para mejorar los procesos, y que se convierte en
la parte básica de la reingeniería.
Con las organizaciones internacionales y los acuerdos comerciales entre países,
actualmente se promueve en las organizaciones que producen bienes o servicios, el
enfoque de procesos. Es de hacer notar que primero se le llamó gerencia de procesos
y posteriormente se aborda el concepto de procesos gerenciales.
Los procesos tienden a desarrollarse en el sentido de agregar valor a los insumos para
mayor satisfacción del cliente. (Balderas Pedrero, 2010)

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La evaluación de la calidad en enfermería es una “vieja idea”, ya que hace más de un
siglo Florence Nightingale fue de las primeras personas que se preocuparon por el
registro de los procedimientos, proporcionando así herramientas estadísticas e
informes críticos sobre la calidad asistencial en los hospitales militares británicos.
El mejoramiento de la calidad es una cultura que surgió al finalizar la segunda guerra
mundial, que ha redituado impresionantes resultados en cuanto a los incrementos de
calidad y como fin último la mejora continua.
En 1965 Donabedian define la calidad como “el cambio en el estado de salud actual y
futuro del paciente que puede atribuirse a la atención precedente en salud”, es decir,
propone que los servicios de salud deben ser estudiados en tres niveles: estructura,
proceso y resultado.
Los estudios de control de calidad encaminados a la estructura van dirigidos a evaluar
En la actualidad, los conceptos de gestión en los servicios de enfermería y en la
los locales, los materiales, la organización y el personal, los encaminados a evaluar el
organización sanitaria, han avanzado con lentitud y dificultad. En estos nuevos
proceso, evalúan toda una serie de actividades que van desde que el paciente ingresa
conceptos de gestión, destaca la transición del papel del gerente desde el control a la
o tiene su primer contacto con el hospital o con el centro de salud hasta que se da de
facilitación del trabajo, desde la cantidad de actividades hacia la calidad de los
alta y los estudios de control de calidad orientados a los resultados, evalúan los
cuidados.
obtenidos por el paciente usuario.
Por otra parte, la preocupación por los costos y su contención, la identificación de la
En el año 1970 Dunn, elaboró un método de observación y evaluación de la calidad de
necesidad del cambio y su impulso, el bienestar y mejora continua del personal, la
los cuidados, a través de la realización de técnicas y procedimientos específicos. La
comunicación con los usuarios y la satisfacción de éstos, son algunos de los aspectos
ventaja de este método es que había que unificar las técnicas previas a la evaluación,
en los que trabajan actualmente los gerentes de enfermería.
encontrando el inconveniente que es un sistema de evaluación fragmentado e
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) proceso de mejora
continua, en donde el resultado final de cualquier proceso satisfaga al cliente o
usuario.
1.2 Los Procesos y la S erie de Normas IS O 9000-2000
El reto hoy en día es la obtención de la calidad en los procesos realizados, uno de
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e los servicios de enfermería, la finalidad es observar de manera
tangible y verídica la situación real en busca del mejoramiento, corrección, o
IS O significa Organización Internacional de Normalización (Internacional Organization
identificación de causales que estén impidiendo otorgar servicios de calidad; para
for S tandarization).
garantizar así que la toma de decisiones para el desarrollo de estrategias, sea idónea
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ica igual, que es la raíz etimológica del prefijo
IS O, que es utilizado en muchos

términos, por ejemplo: isométrico (de igual medida), isobárico (presiones iguales),
isotérmico (temperaturas iguales) y otros.
La familia de normas IS O 9000:2000
La familia de Normas IS O 9000:2000 representan un consenso internacional sobre
buenas prácticas de gerencia. Su objetivo primario es dar a las organizaciones líneas
guía sobre lo que constituye un S istema de Gestión de Calidad efectivo, que a la larga
puede servir como el marco para la mejora continua.
La Norma IS O 9000:2000: contiene la terminología y fundamentos en los que se basa
la familia de Normas IS O 9000:2000.
La Norma IS O 9001:2000: da los requisitos que debe cumplir un S istema de Gestión
de Calidad para poder ser certificado.
La norma IS O 9004:2000: contiene directrices para la mejora del desempeño de los
S istemas de Gestión de Calidad.
La Norma IS O 19011:2002: contiene las directrices para realizar auditorías a los
S istemas de Gestión de Calidad.
Existen diferentes enfoques para abordar la evaluación de la calidad
Evaluación de la calidad
Según la IS O 9000-2000 "S e considera como calidad, al conjunto de características
inherentes a un producto para que cumpla con los requisitos para los cuales se
elabora" (Herbas Torrico, www.sertecsa.net, 2006)
Según Donabedian "el grado de calidad es la medida en que la atención prestada es
capaz de alcanzar el equilibrio más favorable entre peligros y bondades" e incluye
estructura, procesos y resultados como los tres componentes de una armazón
conceptual para evaluar la atención sanitaria y, bajo esta teoría, existe una relación
funcional fundamental entre estos tres elementos tal que uno le sigue al otro.
Como definen B. Zas y otros, el proceso de la calidad total llevada a su máxima
expresión se convierte en una forma de vida organizacional, hace que cada persona

involucrada desempeñe sus tareas completas y cabalmente, en el momento preciso y
en el lugar que le corresponde. Esta se define por el usuario y no por la institución; es
un enfoque de dar al usuario lo que él necesita, desea, quiere y demanda, es crear
usuarios satisfechos.
Aunque satisfacer las expectativas de los usuarios de los servicios de salud constituye
un proceso complejo de intersubjetividades, el fin último de la prestación de los
servicios de salud no se diferencia de la de otro tipo de servicio: satisfacer a los
usuarios (pacientes y acompañantes). Pero sólo se puede satisfacer a los usuarios
realmente, si los trabajadores que brindan los servicios también se encuentran
satisfechos, y esto hace más compleja aún la trama y las acciones encaminadas por
los gestores de estos servicios, para lograr un funcionamiento que cumpla con todas
las condiciones necesarias para el logro de una excelencia. (Pérez & Reyes, 2015)
Los antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se
publicaron las normas ISO 9000 que son un conjunto de normas editadas y revisadas
periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (IS O, por sus
siglas en inglés) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos.
De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y
control de la calidad. Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un
S istema de la Calidad, independientemente de las actividades de la empresa o del
producto o servicio que proporcione.
S on aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad
(continua) de todo aquello que una organización ofrece. Las normas ISO 9000 son un
conjunto de normas y directrices internacionales para la Gestión de la Calidad que,
desde su publicación, han obtenido una gran aceptación global como base para el
establecimiento de S istemas de Gestión de la Calidad.
La norma internacional IS O 9001 fue revisada por el Comité Técnico IS O/
TC 176,
Gestión y Aseguramiento de la Calidad, Subcomité, S istemas de la Calidad,
publicándose el 15 de diciembre del año 2000; esto debido a que los protocolos de
IS O requieren que todas las normas sean revisadas al menos cada cinco años para
determinar si deben mantenerse, revisarse o anularse.

Los contenidos de este conjunto de documentos agrupados bajo la denominación
“Revisión de las Normas ISO 9000 de S istemas de Gestión de la Calidad para el año
2000” son coherentes con los diferentes mensajes y documentos redactados por el
Comité Técnico 176 de IS O, para facilitar a los usuarios de las normas el conocimiento
de los cambios que se han producido. (Colin, 2015)
1.2.1 Antec edentes
Entre los empresarios exitosos existe el consenso de que un desempeño que busca la
excelencia, invariablemente practica la gerencia de procesos.
En México la Subsecretaría de Innovación y Calidad a través del Consejo
Interinstitucional de Enfermería y de acuerdo al Plan Nacional de Desarrollo, define los
lineamientos que regulan la profesión de enfermería. Resultado del análisis, elaboran
un plan integral de trabajo teniendo como objetivo, contribuir a mejorar la calidad de
los servicios de enfermería para elevar el nivel de salud. Presentando como
estrategias:
Contar con una evaluación sistematizada de la calidad del desempeño
en los servicios de enfermería.
Contar con un modelo de organización de enfermería para hacer más
efectiva la gestión de los servicios de enfermería.
Uno de los dos factores críticos que se encontraron fue la calidad de la atención de
enfermería que dio origen a proyectos prioritarios como es la evaluación y
sistematización de los servicios de enfermería.
S olicitar a las instituciones informes sobre el proceso de evaluación que actualmente
desarrollan, determinar indicadores básicos de calidad, y teniendo como responsables
al Consejo Interamericano de Enfermería (CIE) y la Dirección General de Calidad y
Educación en S alud.
La gerencia de procesos: se fundamenta en la misión, la visión y los principios y
valores que la organización ha establecido. Es indispensable identificar los procesos
con toda claridad, pues para medir es necesario establecer parámetros y basarse en
hechos.

La aplicación de una metodología científica en la gerencia de procesos es vital para
establecer un modelo gerencial, así como las estrategias. Además señalaremos las
características de los equipos de proceso, el consejo o el comité de calidad. Uno de
los aspectos más destacados de la gerencia de procesos es la descripción clara de los
diversos procesos que se realizan en la organización. (new.medigraphic.com, 2009)
1.2.2 Terminología Básica Utilizada en la G erenc ia de Proc es o s
Conceptos fundamentales:
Los siguientes conceptos han sido extraídos de la norma NB-IS O 9000 de
Fundamentos y Vocabulario:
Calidad. G rado en que un conjunto de características inherentes, cumple con los
requisitos. Nota: “Inherente” significa que existe en algo, especialmente como una
característica permanente.
Requisito. Necesidad o expectativa establecida generalmente implícita u obligatoria.
Característica. Rasgo Diferenciador. Nota. Esta puede ser cualitativa o cuantitativa.
Existen varias clases: físicas (mecánicas, químicas, mecánicas o biológicas),
sensoriales (relacionadas con el olfato, tacto, vista, oído, gusto), de comportamiento
(cortesía, honestidad), de tiempo (puntualidad, confiabilidad, disponibilidad),
funcionales (velocidad máxima de un avión).
Gestión de la Calidad. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad.
Planificación de la Calidad. Parte de la Gestión de la calidad enfocada al
establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos
operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir con los objetivos de
la calidad.
Control de la calidad. Parte de la Gestión de la calidad orientada al cumplimiento de
los requisitos de la calidad.

Aseguramiento de la calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada a
proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Mejora Continua. Actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir los
requisitos.
S istema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
S istema de Gestión. S istema para establecer la política y los objetivos y para lograr
dichos objetivos.
S istema de Gestión de la Calidad. S istema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad.
Política de la calidad. Intenciones globales y orientación de una organización
relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la dirección.
Objetivo de la Calidad. Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad.
Eficacia. Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzar
los resultados planificados.
Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Cliente. Organización o persona que recibe un producto.
Proveedor. Organización o persona que proporciona un producto.
Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman entradas en salidas.
Producto. Resultado de un proceso.
Organización. Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de
responsabilidades, autoridades y relaciones.
Documento. Información y su medio de soporte.
Procedimiento. Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso.
Conformidad. Cumplimiento de un requisito.

No Conformidad. Incumplimiento de un requisito.
Acción Preventiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial y otra situación potencialmente indeseable.
Acción Correctiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada y otra situación indeseable.
Especificación. Documento que establece requisitos.
Manual de Calidad. Documento que especifica el sistema de gestión de calidad de
una organización,
Plan de la Calidad. Documento que específica que procedimientos y recursos
asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un
proyecto, proceso, producto o contrato específico.
Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeñadas.
Auditoria. Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener
evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la
extensión en que se cumplen los requisitos.
Competencia. Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.
Alta Dirección. Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel
una organización.
Satisfacción del cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
Capacidad. Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto
que cumple los requisitos para ese producto.
Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo
aquello que está bajo consideración.

Reproceso. Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los
requisitos. (Herbas Torrico, S istemas de Gestión de Calidad, 1980)
3 . Princ ipios de la Gestión de la C alidad
La versión 2000 de las normas IS O de la familia 9000 se basa en ciertos principios de
gestión de la calidad. Se entiende por estos principios aquellas reglas o creencias
amplias y fundamentales, para dominar y operar una organización, apuntando a un
desempeño continuamente mejorado en el largo plazo, dirigiendo necesidades de
todos los involucrados. Y son ocho los principios de la gestión de calidad que son:
1) Enfoque al cliente.
2) Liderazgo.
3) Participación del personal.
4) Enfoque basado en procesos.
5) Enfoque de sistemas para la gestión.
6) Mejora continua.
7) Toma de decisiones basada en hechos.
8) Organización y proveedores con relaciones mutuamente benéﬁcas.
1) Enfoque al Cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y deberían comprender sus
necesidades, satisfacersus requisitos y esforzarse por exceder sus expectativas.
Aplicando este principio, se impulsa las siguientes acciones:
Comprender el alcance de las necesidades y expectativas de los
clientes para los productos, condiciones de entrega, precio,
seguridad de funcionamiento, etc.
Equilibrar las necesidades y expectativas de los clientes y de las
otras partes interesadas.

Comunicar estas necesidades
organización.
y expectativas en toda la
Medir la satisfacción de los clientes y actuar sobre los
resultados.
Existen 5 niveles típicos de relación con los clientes:
Mínimo indispensable: consiste en estrecharle la mano y darle las
gracias.
Reactivo: el que le decimos que ―si algo anda mal, no dude en
llamarnos.
Responsable: en el cual lo llamamos para cerciorarnos que todo
marcha bien.
Proactivo: En el cual el contacto se hace con miras al desarrollo
de nuevos producto o servicios.
Relación total: caracterizado por la mutua comunicación
permanente y el desarrollo conjunto.
Algunas herramientas para cumplir el enfoque al cliente son:
S ondeos transaccionales. Cuestionarios cortos que los clientes
responden inmediatamente después de adquirir el producto o
servicio. Periodicidad Continua.
Mistery shopping. Un investigador experimentado y debidamente
preparado se hace pasar por cliente para experimentar y evaluar
la calidad del servicio que la empresa entrega a sus clientes.
Periodicidad Trimestral.
Focus Group. Reuniones de investigación que se realizan con
pequeños grupos de clientes (8 a 12) centradas en aspectos
específicos del producto y/
o servicio. Periodicidad según sea
necesario.

Quejas y reclamos. Establecimiento de un sistema de gestión
que capte, registre y categorice y dé seguimiento a las quejas,
reclamos y otras comunicaciones de los clientes con la empresa
y se distribuya la información obtenida y sus análisis y resultados
en toda la organización. Continuo.
2) Liderazgo
Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda
involucrarse en la consecución de los objetivos de la organización. Aplicando el
principio, se impulsa las siguientes acciones:
S er proactivo y dirigir con el ejemplo.
Establecer una clara visión del futuro de la organización.
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas.
Promover una comunicación abierta y honesta.
Crear confianza y eliminar temores.
Establecer objetivos y metas desafiantes.
Descargado por Sofia Cortez (marbellazuritalopez@gmail.com) Se identifican los siguientes 10 defectos en los líderes de las organizaciones:
1) No responsabilizarse de los actos:
a. No admitir errores propios
b. Pretender saberlo todo
c. Excusas para todo
d. Mandar en vez de dirigir
e. Proyectar una imagen pública distinta a la privada
f. Como norma desconfiar de los subordinados Creer que se sabe todo
es la mejor forma de mantenerse ignorante.
g. La responsabilidad del gerente no se puede delegar.

2) No promover el desarrollo de la gente:
No conocer sus debilidades y fortalezas
Desconocer las motivaciones
Desarrollar un estilo directivo autoritario o defensivo
No tener gente capacitada para las sucesiones de carrera
Desconocer el entorno personal y familiar del personal
No dar asesoría personal al subordinado en lo referido a lo
profesional
La idea aquí es aprovechar al máximo el potencial del subordinado. El estilo gerencial
debe ser de entrenador-apoyador. (Herbas Torrico, S istemas de Gestión de Calidad,
1980)
3) Centrarse solo en los resultados:
Analizar solamente resultados e informes
Analizar solamente los fracasos de los subordinados
No analizar por qué los subordinados hacen las cosas de
determinada forma
No analizar los temores que puedan afectar el desempeño
Creer que la motivación solo se logra con mayores salarios y
beneficios
Poca supervisión en terreno
Lo correcto es desviar la atención a los métodos, procedimientos y hábitos de trabajo
pues en ellos se encuentran las claves de los resultados de la empresa.
4) Dirigir a todas las personas por igual:
No captar las diferencias de personalidad
No tener un trato uno-a-uno con el personal
Corregir a los subordinados en público
Relacionarse con el personal solo a través de informes o reuniones
formales

Dirigir aferrado a las normas y reglamentos
Intercambiar poca información con el personal
Una relación personal permite intercambiar información y determinar en forma
conjunta las pautas de desempeño, flexibilizando así una estructura basada en
normas y reglamentos, para dirigir con autonomía centrado en parámetros de
gestión y objetivos.
5) Centrarse demasiado en los problemas:
No planificar eficientemente el propio tiempo
Preparar en forma deficiente los temas a tratar con los
subordinados
Postergar sistemáticamente la solución de problemas
No estar disponible para atender los problemas del personal
Poca creatividad e iniciativa para anticipar problemas
Poca delegación y mucha atención a problemas secundarios
La idea es planificar el tiempo de modo de poder dedicarse a los problemas
prioritarios de la empresa y atacar la raíz de los problemas y no los síntomas.
Focalización de esfuerzos en la forma que se abordan los problemas.
6) Actuar como padre-gerente:
Caer en la trampa de desarrollar una relación padre-hijo
Poner el bienestar del personal por encima de los objetivos de la
empresa
No responsabilizar a las personas por su trabajo (confundir
términos de la relación laboral)
Confundir actividades sociales con abusos de confianza -
resolver problemas privados con los subordinados en forma
personal
Selección y promoción por amistad, parentesco o cualquier otro
criterio. (Herbas Torrico, S istemas de Gestión de Calidad, 1980)

7) Desconocer las áreas clave de productividad de los
subordinados: Falta de planificación estratégica de las áreas
clave de resultado de la unidad de negocio
No establecer normas de calidad en el trabajo a nivel personal -
tolerar excesivamente la incompetencia de la gente
Falta de feedback (retroalimentación) al subordinado en las
áreas claves
Imponer indicadores de productividad
No dar el ejemplo en lo que a calidad del trabajo se refiere
8) No asignar importancia al entrenamiento del personal:
Creer que el entrenamiento no es responsabilidad propia, sino
del departamento de personal
Mandar al personal a cursos externos para motivarlos.
Considerar el entrenamiento como un fin en sí mismo.
Creer que con el entrenamiento se solucionan los problemas de
una organización defectuosa.
Creer que el entrenamiento genera potencial en las personas
Creer que con entrenamiento se soluciona una mala selección
de personal
9) Rodearse de subordinados inadecuados:
Creer que la selección de personal es responsabilidad del
departamento de personal
Hacer traslados y ascensos en forma precipitada
No desarrollar estándares de contratación y de promoción
No desarrollar fuentes externas e internas de reclutamiento de
personal
Implementar estructuras organizacionales que frustren el
desarrollo de personal con potencial gerencial
Prometer expectativas durante el proceso de contratación que
estén fuera del alcance

10) Manipular al personal:
Reconocer los méritos solo a algunos
Faltarle el respeto a la gente
No ponerse en el lugar de la gente
No escuchar al personal
Prometer expectativas que no se pueden cumplir
No aceptar al personal como es
Un líder se caracteriza por:
▪ Basar sus relaciones en el trato con los demás
▪ Es predecible - aprende de sus errores
▪ Inserta su experiencia y aprendizaje dentro del contexto del
negocio
▪ Orienta sus acciones hacia resultados
▪ Estimula la creatividad en sus subordinados
▪ Constantemente esta retro informando
▪ Tiene visión de futuro y capacidad de encadenar ideas
▪ Posee capacidad de relacionarse con el personal, logrando
motivarlos
▪ Trabaja independientemente, sin preocuparse de recibir
reconocimiento de sus superiores
▪ No teme a equivocarse
▪ Escucha al personal
▪ En vez de ordenar hace preguntas
▪ Aprovecha el tiempo (Herbas Torrico, S istemas de Gestión de
Calidad, 1980)
3. Participación del Personal

El personal con independencia del nivel en el que se encuentre, es la esencia de una
organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para
beneficio de la organización. Aplicando el principio, se impulsa las siguientes acciones:
Búsqueda activa de oportunidades de aumentar competencias, conocimiento
y experiencias.
Enfoque hacia la creación de valores para los clientes.
S er innovador en el seguimiento de los objetivos de la organización.
Obtener satisfacción del trabajo.
Estar orgulloso de ser parte de la organización.
4. Enfoque basado en procesos
Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las
actividades relacionadas se gestionan como proceso.
Aplicando el principio se impulsa las siguientes acciones:
Definir el proceso para lograr resultados deseados.
Identificar y medir las entradas y salidas del proceso.
Identificar interfaces en el proceso con las funciones de la organización.
Establecer responsabilidades y autoridades claras en la gestión del proceso.
5. Enfoque del sistema hacia la gestión
Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un
objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización. Aplicando el
principio, se impulsa las siguientes acciones:
Definir y estructurar el sistema desarrollando procesos que afectan un
objetivo concreto para alcanzarlo de forma eficaz.
Entender las interdependencias entre los procesos del sistema.
Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación.

6. Mejora continua
La mejora continua debería ser un objetivo permanente en la organización. Aplicando
el principio, se impulsa las siguientes acciones:
Lograr que la mejora continua sea un objetivo para todo el personal de la
organización.
Establecer auditorias periódicas en base a criterios de excelencia para
identificar áreas de mejora.
Mejorar continuamente en la eficacia y efectividad de los procesos.
Determinarmedidas y objetivos para orientar y seguir las mejoras.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.
Aplicando el principio se impulsa las siguientes acciones:
Medición y toma de datos e información relativos al objetivo.
Asegurar que estos sean preciso y fiables.
Analizar estos con métodos válidos.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
Una organización y sus proveedores son interdependientes y unas relaciones
mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos de crear valor. Aplicando
el principio, se impulsa las siguientes acciones:
Identificar y seleccionar proveedores clave.
Establecer relaciones para equilibrar beneficios.
Crear comunicaciones claras y abiertas.
Iniciar el desarrollo conjunto y la mejora de los productos y procesos.

Reconocer las mejorar y logros del proveedor. (Herbas Torrico,
S istemas de Gestión de Calidad, 1980)
Actividades de Aprendizaje de la Unidad I
1. Elabora un cuadro sinóptico de la serie de normas IS O 9000-2000
2. Participa en el foro denominado “ Enfermería por Procesos Gerenciales”
3. Resuelve el Cuestionario de la Unidad
Síntesis de la Unidad I
Los Procesos G erenciales en enfermería han evolucionado grandemente, lo que le
permite a este profesional actualizarse y el trabajar tiene el objetivo en el
movimiento de calidad. Los procesos surgen como una respuesta a la necesidad de
cambiar la administración con enfoque en el producto, por una administración con
enfoque al cliente.
En el sistema de salud y específicamente en enfermería, la práctica tradicional se
orienta al producto, la exigencia en el trabajo es, por ello, aumentar la cantidad. Es
frecuente encontrar en los centros médicos una fuerte influencia por aumentar la
productividad, dicho aumento se refleja en las actividades diarias del equipo de salud.
Perdiendo el objetivo que es el Cliente y la atención de calidad.
La aplicación de una metodología científica en la gerencia de procesos es vital para
establecer un modelo gerencial, así como las estrategias para la gestión de calidad.

UNIDAD II
GERENCIA DE PROCESOS DE ENFERMERÍA
O bjetivo de la Unidad
Involucrarse con las generalidades del proceso de atención de enfermería, así como
el enlace de proveedores, que conforma la logística Nosocomial.
2.1 G eneralidades de los Proc es os de Atención de Enfermería
Para ubicar la gerencia de procesos en enfermería
Es necesario describir la gerencia de procesos de la atención médica, ya que es aquí
donde se desarrollan las acciones de enfermería. El sistema de salud establece su
misión, su visión y sus valores en documentos de carácter normativo.
El departamento de enfermería forma parte de las instituciones médicas y, por lo
mismo, del sistema de salud. De acuerdo con lo anterior, la misión, visión y valores del
sistema de salud, lo son también del departamento.
En el proceso de atención médica, las entradas se transforman en salidas, agregando
valor al transformar los insumos, a través de la interacción del conjunto sistémico. El
punto de partida de cualquier proceso gerencial es deﬁnir claramente quiénes son los
clientes y cuáles son sus necesidades, expectativas y requerimientos que deben ser
entregados por las salidas que produce el proceso.
En el sistema de salud y en la atención médica, el cliente del sistema de seguridad
social son los derecho-habientes. En las instituciones de población abierta, los clientes
son todas aquellas personas que solicitan el servicio. Los clientes de la atención
médica son personas tanto sanas como personas enfermas.
Los usuarios del sistema de salud y a quien van destinados los resultados o
productos del sistema, no son los únicos clientes de la atención médica, es
decir, no son los únicos clientes involucrados en un modelo de administración
por procesos.

Los clientes del sistema de salud son todos aquellos que se ven afectados por
el resultado de las diversas actividades.
En todas las organizaciones humanas podemos distinguir dos tipos de clientes:
clientes externos y clientes internos. Tanto unos como otros tienen necesidades que
deben ser atendidas y clarificadas.
En la atención de enfermería institucional, los clientes externos son todos aquellos que
requieren de atención de enfermería y que son captados por el sistema de salud, los
clientes internos son todos aquellos que se ven afectados por las actividades de la
enfermera.
Además de identificar al cliente, es indispensable saber qué es lo que éste desea; en
el caso del departamento de enfermería, se debe verificar cuáles son las expectativas
de nuestros pacientes y cuál es el trato que desea, cuáles son las expectativas de los
miembros del equipo de salud y cuáles son las necesidades que se deben satisfacer
para cumplir con los requerimientos del cliente.
Para satisfacer al cliente directo, la experiencia y la intuición de la enfermera es
invaluable, si además complementamos la información con la opinión del paciente, con
seguridad podrá satisfacer al cliente.
El departamento de enfermería que se administra con un paradigma de calidad,
adopta el enfoque al cliente como el inicio de todo proceso. Como valores del servicio
se tienen: el bienestar del cliente, el compromiso y la honestidad.
El cliente interno es más complejo para definir, porque el servicio de enfermería
integra las acciones del equipo de salud. Se hace necesario reflexionar sobre la
naturaleza del trabajo de enfermería, al revisar las actividades puede advertirse que el
equipo de salud se convierte en proveedor, procesador y cliente. Cuando las
necesidades de los clientes internos no están satisfechas, es difícil satisfacer las
necesidades de los clientes externos. (Balderas Pedrero, 2010)

2.1.2 Logística Nos o c omial, los Proveedores
Los proveedores.-
Los proveedores son parte intrínseca del proceso, pueden ser externos e internos.
•Los proveedores externos: S on todos aquellos que entregan suministros, materia
prima, insumos, recursos, etcétera.
•Los proveedores internos: S on aquellos que entregan igualmente suministros, pero
se diferencian de los proveedores externos en que éstos no pertenecen a la
organización y los internos forman parte de la organización. (Balderas Pedrero, 2010)
¿Cómo se puede ser un proveedor interno?
En enfermería, el médico es proveedor de la atención de enfermería porque determina
cuál es el tratamiento terapéutico a seguir; pero al mismo tiempo, la enfermera es
proveedor del médico, porque suministra la atención que el médico demanda.
La administración de procesos en el sistema institucional determina que el médico es
proveedor de la enfermera, y por tanto, su cliente, pero el médico también es cliente
de la enfermera, ya que ella provee la atención de enfermería que solicita.
En forma general:
• Los proveedores externos son las entradas al proceso en la institución
• Los proveedores internos son las entradas al proceso de transformación.
En el caso de la atención médica, los proveedores pertenecen al sistema de salud.
Los proveedores en el sistema de salud en México se integran por instituciones de
seguridad social, instituciones de población abierta y el sector privado.
Las instituciones de seguridad social son: el Instituto Mexicano del Seguro S ocial
(IMS S ), el Instituto de S eguridad y S ervicios S ociales para los Trabajadores del
Estado(IS S S TE) y Petróleos Mexicanos (PEMEX); prestando servicios únicamente a
sus derechohabientes. (Balderas Pedrero, 2010)

Las instituciones de población abierta son: la Secretaría de S alud, los S ervicios
Estatales de S alud (S ESA), el programa IMS S -Oportunidades que presta servicios a la
población que no tiene seguridad social, y el sector privado que presta servicios a las
personas con capacidad de pago
Las Entradas al Proceso
Las entradas al proceso de la atención médica son las organizaciones que
proporcionan insumos necesarios para la atención médica, ya sea de tipo asistencial
como sanitaria.
Se incluyen como entradas al proceso tanto los proveedores del sistema como
aquellos con los cuales se relaciona la organización para obtener insumos como por
ejemplo: los laboratorios, las industrias farmacéuticas, otros centros de trabajo.
Para los recursos humanos están las universidades, las escuelas de educación
técnica, educación media superior y superior, etcétera.
El producto
El producto es al mismo tiempo la salida del proceso.
La salida o producto en la atención médica puede ser objetiva, como el alta del
paciente por curación de una enfermedad, o puede ser un producto o salida subjetiva,
como el aprendizaje que obtiene el paciente para el auto-cuidado de la salud.
El producto, en la práctica de enfermería, es la satisfacción de necesidades del cliente,
en relación con la atención de enfermería que demanda. (Balderas Pedrero, 2010)
S IS TEMAS DE S ALUD
ENTRADA
Proveedores
Insumo
PROCES O
Atención Médica
PRODUCTO
Prevención, Curación,
Rehabilitación
Docencia
Investigación
Tabla 1 (Balderas Pedrero, 2010)

2.1.3 Fac tores a C ons iderar en el Proc es o de Atención Médica
En la atención médica es importante considerar al menos los siguientes factores:
•Tipo de gerencia. El análisis debe considerar el tipo o estilo de liderazgo que se
realiza en la organización, en este caso el sistema de salud.
•Métodos de trabajo. Cuál es la forma de proporcionar la atención médica, cuáles son
las políticas de la institución, las normas, los reglamentos, los procedimientos, los
estándares, las instrucciones, etcétera.
•Los recursos humanos. Se considera factor vital para aplicar un modelo de calidad.
Conviene saber si la institución cuenta con recursos humanos que son: personas
expertas, con conocimientos, de mentalidad abierta y dispuestas al cambio, o por el
contrario, son personas sin conocimientos, de mentalidad cerrada, que rechazan los
cambios, sin motivación para lograr la excelencia o sin incentivos.
•Medio ambiente. En las instituciones de salud, el ambiente al interior de la
organización incluye los aspectos ergonómicos y de riesgo profesional, así como las
instalaciones. En relación con el proceso comprende los aspectos de tipo manual y el
equipo, que con frecuencia es obsoleto, insuficiente o nulo. S on aspectos que pueden
influir mucho en el tipo de atención médica que se presta al paciente, por ejemplo,
quién no ha escuchado de lo incómodos que se sienten los pacientes con las batas de
hospital.
•Material, equipo e instrumental. Se debe analizar si son adecuados el suministro, las
cantidades, la existencia en almacén, la calidad y las reservas en los servicios.
•Presupuesto. Es importante revisar cómo se programa el presupuesto, cómo se
ejerce, qué tan adecuado es, cómo puede optimizarse.
•Medición de resultados. Para medir se requiere saber cuál sistema se utiliza para
medir los resultados, si se toma en cuenta al cliente, y cómo se mide la eficiencia del
proceso.
Todo trabajo que se realice se considera un proceso; por lo mismo, los responsables
de ese trabajo tienen el deber de aplicar la gerencia de procesos, a la cual es
inherente la gestión, la identificación y la mejora del proceso.

La mayor parte de las enfermeras laboran en instituciones del sistema de salud; la
concentración de recursos humanos de enfermería en las zonas urbanas y en los
centros hospitalarios indica que la gerencia de procesos en enfermería se practica en
los hospitales. Sin embargo, puede aplicarse también en clínicas, centros de salud y
establecimientos diversos que ofrezcan atención de enfermería.
En los centros hospitalarios, la gestión de procesos en enfermería se inicia con el
estudio de las características, funciones, clasificación, organización, y especialmente
al departamento de enfermería. (Balderas Pedrero, 2010)
2.1.4 Identificación y Clasificación de Proc es o s en la Atención de
Enfermería
Las organizaciones de salud se integran por procesos, los procesos se manifiestan en
las actividades normales. Sin embargo, el sistema de salud en México no trabaja por
procesos, por ello, las actividades se encuentran fragmentadas y escondidas detrás de
sus estructuras organizacionales.
Para identificar y clasificar los procesos en los servicios de enfermería, es importante
entender y comprender los procesos de las instituciones de salud y del mismo sistema.
Las declaraciones sobre la misión y la visión del sistema de salud permiten identificar
sus procesos. Se encuentra especial dificultad en aquellas instituciones de salud que
expresan su misión en forma de objetivos, políticas o estrategias.
Para identificar los procesos en la atención de enfermería, es necesario identificar los
procesos de la institución y posteriormente identificar los procesos de la atención
médica y dentro de éstos, los de enfermería. Los procesos misionales se identifican al
describir la misión.
Los procesos visionarios se identifican cuando se describe la visión del futuro. En los
programas y planes de las instituciones se contemplan ambos aspectos: misión y
visión.
•Misión del sistema de salud Según el programa nacional de salud, la misión del
sistema de salud, es: “contribuir a un desarrollo humano justo, incluyente y
sustentable, mediante la promoción de la salud como objetivo social compartido y el

acceso universal a servicios integrales y de alta calidad que satisfagan las
necesidades y respondan a las expectativas de la población, al tiempo que ofrecen
oportunidades de avance profesional a los prestadores, en el marco de un
financiamiento equitativo, un uso honesto, transparente y eficiente de los recursos, y
una amplia participación ciudadana”.
• Visión del sistema de salud
En la visión que se describe, se prevé un sistema de salud universal, equitativo,
solidario, plural, eficiente, de alta calidad, anticipatorio, descentralizado, participativo y
vinculado al desarrollo. Dicha visión proyecta que en el año 2025 todo mexicano
tendrá acceso a un seguro de salud, independientemente de su capacidad de pago, su
nivel de riesgo o su filiación laboral.
Como características de la visión de salud y que son sumamente interesantes,
tenemos las siguientes:
Atención a grupos vulnerables.
S ervicios garantizados con contribuciones que serán proporcionales a la
capacidad de pago.
Oferta plural (en el primer nivel podrá elegir al prestador).
Atención a prioridades y optimización de recursos.
Alta calidad técnica (con evidencias científica).
Ambientes dignos. (Balderas Pedrero, 2010)
2.1.5 La Participación de la E nfermera en los P ro c es os de la Atención
de la S alud
La participación de enfermería en los procesos de la atención médica. Una vez
determinados los procesos misionales y visionarios, que son el punto de partida para
la gerencia de procesos, se continúa con otro paso importante, que es: identificar y
clasificar los procesos organizacionales y funcionales para ubicar la participación de
enfermería. (Análisis de la situación y propuestas de mejora de la Enfermería de
Atención Primaria, 2004)

Procesos organizacionales
Los procesos relativos a la estructura de organización implican deﬁnir el trabajo en
equipo, es decir, las relaciones de interdependencia que se producen al ejecutar un
proceso de transformación de insumos, y que son vitales para el éxito de la
organización.
Como ser humano, el usuario del sistema de salud tiene el derecho y el deber de
participar activamente en el proceso de su atención. El sistema de salud con calidad,
reconoce al cliente como participante activo tanto en el proceso de su atención, como
en la toma de decisiones con respecto a su salud. (Balderas Pedrero, 2010)
En la mayoría de los casos, la enfermera debería ser quien realice la valoración de
estas personas, así como la intervención que precisen. Para que esto sea realidad se
requiere un esfuerzo por parte tanto de los profesionales como de las gerencias.
Propuestas de mejora en su participación en la salud:
• Implantación de la Metodología Enfermera en toda la Comunidad Autónoma
para aumentar la calidad de la atención a los usuarios, y evaluación de su
desarrollo en los aspectos cuantitativos y cualitativos.
• Establecimiento de estrategias que promuevan el autocuidado, considerándolo
una de las metas de la actividad enfermera.
• Fomento de estrategias por parte de las gerencias para que la cartera de
servicios que se presenta en este documento sea una realidad en la mayor
parte de los centros, acabando con las diferencias entre estos, que conducen a
la inequidad.
• Favorecer el desarrollo de consultas de alta rentabilidad como la
deshabituación tabáquica y otras por enfermeras.
•
•
Informatización de todas las consultas, de manera que las actividades
burocráticas no sean una obstrucción para el desarrollo de otras actividades.
Adecuación de la herramienta informática a las necesidades de los
profesionales.

• Definición de las actividades que se quieren potenciar y auditoria de
las mismas.
• Revisión de Protocolos, Programas y Normas Técnicas.
• Mejora de la accesibilidad a la consulta enfermera mediante la adecuación de
las agendas de trabajo.
• Campañas informativas sobre los servicios enfermeros.
•Promoción de la atención a pacientes nuevos. (Análisis de la situación y
propuestas de mejora de la Enfermería de Atención Primaria, 2004)
Actividades de Aprendizaje de la Unidad II
1. Elabora un ensayo de La Participación de la Enfermería en los Procesos de la
Atención a la S alud.
2. Participación en el Foro “Valores y Principios del S istema de S alud”
3. Contestar el cuestionario de evaluación del contenido temático de la unidad II
Síntesis de la Unidad II
Brindar un servicio de calidad en la salud a los pacientes es una prioridad para la
salud, la G erencia de procesos de enfermería en la era actual que nos toca vivir, la era
de la comunicación y la era de lo digital debemos de incluir un nuevo campo, el de las
nuevas tecnologías de la comunicación e información.
Es fácil comprobar como las nuevas tecnologías de la comunicación han cambiado
nuestro día a día y la manera de actuar y comportarnos, Para ubicar la gerencia de
procesos en enfermería, es necesario describir la gerencia de procesos de la atención
médica, ya que es aquí donde se desarrollan las acciones de enfermería.

Desarrollando un liderazgo competitivo que permitirá a la enfermería la participación
en los procesos de la atención a la salud.

UNIDAD III
PROCESOS GERENCIALES EN ENFERMERÍA DIRIGIDOS AL CLIENTE
Objetivo de la Unidad
Adquirir y practicar el proceso gerencial directo al cliente en la identificación de
necesidades en la atención médica y de enfermería. Practicar la medicación,
evaluación y validación de los indicadores en la gestión en los cuidados de enfermería.
Introducción
Procesos G erenciales en Enfermería
Un modelo de administración por procesos aplicado a enfermería se fundamenta en el
concepto de proceso. Vale la pena recordar el concepto establecido en el paradigma
de calidad, que es el siguiente:
Proceso gerencial, es el conjunto de actividades que se realizan con insumos a los
cuales se le añade valor y se entregan productos o servicios que se constituyen en
salidas.
El departamento de enfermería y los sistemas de trabajo son elementos sobre los
cuales es importante establecer estrategias, para colaborar en el logro de objetivos de
la organización.
La gerencia de procesos en enfermería puede definirse de la siguiente manera:
G estionar, Identificar y Mejorar el conjunto de procesos interrelacionados e
interdependientes, que generan una atención de enfermería que es de valor para los
clientes.
La definición del proceso de enfermería incluye factores que son determinantes para
prestar la atención de enfermería con características de calidad. (Balderas Pedrero,
2010)

3.1Orientación al C liente
La gestión de los cuidados está entonces orientada hacia la persona, el cliente, su
familia, el personal de enfermería, los equipos interdisciplinarios.
Entones el cliente es el beneficiario directo del resultado de la atención de enfermería.
La gestión se identifica como un proceso humano y social que se apoya en la
influencia:
Interpersonal del liderazgo
De la motivación
La participación
La comunicación
La colaboración
Utilizando el pensamiento enfermero, la enfermera gestora favorece una cultura
organizacional centrada en el cuidado de la persona.
Meléis (1988) sostiene que la dirección de los cuidados de enfermería debe tener una
visión clara y explícita de la disciplina de enfermería con el fin de contribuir de manera
distinta a la solución de los problemas relativos a los cuidados, a los pacientes, su
familia y al personal.
La dirección de los cuidados de enfermería tiene la responsabilidad de crear una
cultura de organización que favorezca:
La práctica de los cuidados
S eleccionar prioridades
Elaboración de políticas
Selección del personal con excelente formación en cuidados enfermeros.
Desarrollar la capacitación y la implementación de un modelo para guiar la
práctica de enfermería
Es necesario diseñar algunas estrategias que pueden ser consideradas por los
responsables de la gestión del cuidado, a manera de ejemplo:
-Discutir con el personal los valores, los paradigmas, los conceptos y los objetivos de
los cuidados. (Kérouac, Pepin, Ducharme, Duguette, & Major, 1996)

-Ayudar a otros profesionales, a los pacientes y familiares a comprender la
contribución de la disciplina de enfermería para mejorar la salud individual y colectiva
(a través de la investigación y la aplicación en la práctica).
-Apoyar los principios inherentes al cuidado de las personas.
-Explicar que la intervención terapéutica de enfermería requiere utilizar más tiempo
que una intervención médica. Porque la enfermera utiliza la interacción, la relación de
ayuda y sus recursos personales, evalúa integralmente al paciente ya que no se
restringe sólo al análisis de problemas inmediatos.
-Centrar la gestión del cuidado en la salud más que en la enfermedad.
-Modificar los sistemas de prestación de cuidado: número y tipo de personal,
descripción de puestos, normas y reglamentos, criterios para evaluar los cuidados,
programas de educación continua, sistemas de evaluación del desempeño y su
impacto en los costos del sistema de salud, sistemas de registro del cuidado y
auditoria de calidad.
Hoy en día un gran número de enfermeras están comprometidas con una práctica
profesional al lado de personas, familias o comunidades, y son responsables de
ofrecer cuidados específicos basados en las necesidades que viven las personas ante
diversas experiencias de salud.
De manera general podemos decir, el centro de interés de la disciplina de enfermería
indica aquello que se orienta a la práctica de la enfermera, sobre lo que dirige su juicio
clínico y sus decisiones profesionales.
"La práctica se centra en el cuidado a la persona (individuo, familia, grupo,
comunidad) que, en continua interacción con su entorno, vive experiencias de salud"
(Kérouac, Pepin, Ducharme, Duguette, & Major, 1996)
Por lo tanto, " la práctica de enfermería va más allá del cumplimiento de múltiples
tareas rutinarias, requiere de recursos intelectuales, de intuición para tomar decisiones
y realizar acciones pensadas y reflexionadas, que respondan a las necesidades
particulares de la persona”.

La práctica profesional de enfermería incluye otorgar un cuidado individualizado, la
intervención de una enfermera como recurso terapéutico y la integración de
habilidades específicas.
El cuidado comprende aspectos afectivos, relativos a la actitud y compromiso, así
como elementos técnicos, los cuales no pueden ser separados para otorgar cuidados,
así también la identificación del significado del cuidado para quien lo otorga y para
quien lo recibe, la intención y la meta que se persigue.
Por lo tanto la práctica de enfermería se ocupa más allá del acto de cuidar que une el
"qué" del cuidado y el "cómo" de la interacción persona-enfermera, implica crear un
cuidado que recurra a diversos procesos: la reflexión, la integración de creencias y
valores, el análisis crítico, la aplicación de conocimientos, el juicio clínico, la intuición,
la organización de los recursos y la evaluación de la calidad de las intervenciones.
Desde esta perspectiva se trata de un cuidado innovador que une la ciencia y el arte
de enfermería y que se centra en la persona, la cual en continua interacción con su
entorno, vive experiencias de salud. (Zarate Grajales, La Gestión del Cuidado de
Enfermería, 2004)
3.1.1 Identific ar el Proc es o
El propósito de la atención de enfermería es proporcionar atención directa, indirecta,
educación para la salud, investigación y docencia en los tres niveles de prevención.
La razón de ser del proceso de la atención de enfermería, es asegurar la aplicación
de tratamiento médico, asistir al paciente en la realización de aquellas actividades que
contribuyen a su salud o a su recuperación, o a la muerte pacíﬁca, actividades que el
paciente realizaría sin ayuda si tuviera la fuerza, la voluntad o el conocimiento
necesarios. (El concepto de Virginia Henderson retoma vigencia en la aplicación de un
modelo de gerencia de procesos). (Balderas Pedrero, 2010)
Otra de las razones esenciales de la atención de enfermería es apoyar y promover la
adaptación del paciente para conseguir su bienestar. Las enfermeras contribuyen al
estado de bienestar manteniendo la salud, ayudando a la recuperación y
proporcionando educación sanitaria y ayuda. (Balderas Pedrero, 2010)

La Gestión del Cuidado
Con frecuencia se reconoce que el papel principal de una Jefe o Gerente o G estora en
enfermería consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos financieros,
humanos y materiales con la intención de cumplir eficazmente los objetivos de la
institución. La enfermera que realiza el papel de gestora debe guiar sus actividades a
partir de los conocimientos que brindan las ciencias administrativas, la economía y la
política.
Las teorías y los principios relativos a estas disciplinas son necesarias para la práctica
administrativa del cuidado de enfermería. Pero también la enfermera responsable de
la gestión debe considerar los:
Valores
Actitudes
Conocimientos
De la disciplina que le brindan una visión distinta y específica de la gestión de los
cuidados. Así deberá ejercer un liderazgo comprensivo que motive a los usuarios
internos (personal de enfermería) hacia la mejora del cuidado.
Meléis (1989) dice que la gestión de los cuidados se ejerce no solamente con los
recursos que dan las teorías de la administración, sino también con las relaciones y
concepciones propias de la disciplina de enfermería. Es el cuidado de la persona, el
centro del servicio de enfermería.
A partir de lo anterior Susan Kérouac (1996) define la gestión del cuidado enfermero
como;
"Un proceso heurístico, dirigido a movilizar los recursos humanos y los del entorno con
la intención de mantener y favorecer el cuidado de la persona que, en interacción con
su entorno, vive experiencias de salud”.
El rol de la enfermera responsable de la gestión de los cuidados consiste en apoyar al
personal que otorga cuidados. La gestión de los cuidados va dirigida a alcanzar el
objetivo que busca la práctica de enfermería, esta gestión como proceso recurre a la
creatividad, la indagación y la transformación en este sentido se considera heurística.

La contribución de la enfermera jefe responsable de la gestión en enfermería es única,
representa una acción necesaria para asegurar servicios de salud humanizados y de
calidad en un contexto de utilización óptima de los recursos disponibles.
De esta manera las enfermeras responsables de la gestión del cuidado se enfrentan a
grandes retos, ejercer su actividad en un entorno caracterizado por múltiples
problemas y obstáculos y dentro de éste buscar alternativas con un enfoque de
gestión dirigido a garantizar la calidad del cuidado a la persona que vive experiencias
de salud. (Balderas Pedrero, 2010)
3.1.2 Identificación y Prioridad de las Nec es idades del C liente
Como ya hemos mencionado, la administración de cuidados de enfermería requiere el
conocimiento de los múltiples factores del entorno en el que se sitúa la acción de
gestión y de las personas que otorgan cuidados. Es indudable que con los cambios en
la organización de la salud y recientemente con los procesos de reforma en el sector,
las instituciones de salud se han vuelto más complejas.
Las restricciones financieras, el déficit de enfermeras, de insumos para la atención en
salud, los altos costos, las condiciones de la práctica, la normatividad excesiva, la
legislación, las exigencias de los usuarios con mayor educación e información, así
como los cambios demográficos y epidemiológicos en salud, caracterizan hoy el
entorno en el que se otorgan los cuidados. Todos estos aspectos constituyen un gran
desafío para la práctica y la gestión del cuidado de enfermería. (Zarate G rajales, 2004)
La gran parte de las enfermeras trabajamos en centros hospitalarios o comunitarios,
que se encuentran administrados con una mecánica muy compleja, con principios de
alta burocracia, de gran centralización, y excesiva división de tareas. Con frecuencia la
organización, lo servicios, y el trabajo se establecen con el enfoque médico del
diagnóstico y del tratamiento (medicina, cirugía, obstetricia, pediatría).
Por otro lado existen múltiples grupos de poder, los jefes, los médicos, los sindicatos y
diversos grupos profesionales, lo cual genera algunos problemas en relación al

reconocimiento, estatus, comunicación, autonomía y responsabilidad, que pueden
complicar las actividades para una gestión del cuidado exitosa. (Zarate G rajales, 2004)
La discusión de la gestión del cuidado gira alrededor del saber enfermero y del
proceso de enfermería como método para dar identidad y visibilidad a la profesión.
G estionar el cuidado implica la construcción permanente de un lenguaje enfermero y
su posicionamiento en las organizaciones sociales y de salud. Esto requiere de una
conceptualización del proceso vital humano y la integración que desde la gestión se da
al proceso de la vida, salud, enfermedad y la muerte. Implica, además, el cuidado
como un acto comunicativo que requiere de conocimientos científicos, tecnológicos y
del contexto cultural donde viven, se recrean y enferman los sujetos del cuidado.
La gestión debe dar cuenta del impacto y resultados del cuidado en los individuos y la
comunidad; debe monitorear permanentemente la percepción de ellos como
elementos fundamentales para garantizar la calidad humana, científica y técnica.
Desde la gestión del cuidado se debe trascender a otros escenarios que requieren la
presencia y legitimidad del profesional en enfermería.
Se debe constituir el proceso de enfermería como método para la gestión que permite
el seguimiento y monitoreo de los cuidados a individuos y la búsqueda de modelos
transdisciplinarios para el cuidado de colectivos. El desarrollo de sistemas de
información en enfermería, permiten y facilitan la evaluación de los procesos de
cuidado a través del análisis de los indicadores de gestión de calidad. (Zarate
G rajales, 2004)
3.2 R equis itos de la Atención de Enfermería
El rol de la enfermera y enfermero responsables de la gestión de los cuidados
consiste en apoyar al personal que otorga cuidados. La gestión de los cuidados va
dirigida a alcanzar el objetivo que busca la práctica de enfermería. Esta gestión como
proceso recurre a la creatividad, indagación y transformación, que en este sentido se
considera heurístico.
La contribución de la enfermera jefe responsable de la gestión en enfermería es
única, representa una acción necesaria para asegurar servicios de salud humanizados

y de calidad en un contexto de utilización óptima de los recursos disponibles. De esta
manera, los responsables de la gestión del cuidado enfrentan grandes retos: ejercer
su actividad en un entorno caracterizado por múltiples problemas y obstáculos, y
buscar alternativas con un enfoque de gestión dirigido a garantizarla calidad del
cuidado a la persona que vive experiencias de salud.
La práctica de enfermería en este contexto sugiere la creación de un cuidado basado
en una concepción de la disciplina enfermera y orientado hacia lo que se realiza con la
persona o en nombre de ella, más que lo que se hace a la persona (técnicas) o para
ella (dar un medicamento). Ello plantea la necesidad de nuevos estilos de gestión
dirigidos a un cuidado personalizado, basado en la experiencia particular de salud.
(MFERATD, 2014)
Entonces, el cuidado enfermero se convierte en específico, individual y contextual
(Benner,1984). Así, los planes de cuidado estandarizados elaborados para ciertas
experiencias de salud que existen en la literatura, pueden servir de guía, pero los
planes de cuidados individualizados son imprescindibles, es decir, utilizar el método de
atención de enfermería en la práctica diaria será indudablemente necesario para hacer
la diferencia.
Otro aspecto de la Gestión del cuidado inherente a la práctica de enfermería, y que
merece ser señalado, es la colaboración intradisciplinaria, que comprende la consulta
entre colegas enfermeras(os), igual que su participación en el desarrollo de
conocimientos y en la formación de futuras enfermeras(os).
La colaboración intradisciplinaria puede tener un impacto importante en la continuidad
y la calidad de los cuidados y es algo que poco realizamos. La identificación de
enfermeras expertas y las consultas entre colegas los conocimientos compartidos,
refuerzan el potencial y la competencia del grupo profesional, mientras que los
conocimientos celosamente guardados en un escritorio o en la mente de alguna
enfermera(o) experta no contribuyen a una práctica colaborativa de calidad.
El punto de inicio de esta colaboración es reconocernos nosotros mismos como
expertos y enriquecer de manera constante nuestros conocimientos y habilidades. A
veces nos enfrentamos a situaciones complejas del cuidado y no encontremos
respuesta a un problema, entonces es necesario que las enfermeras(os) de servicio

compartamos estos problemas y trabajemos en colaboración con las educadoras y las
investigadoras de la disciplina, a fin de que en conjunto demos solución a las
situaciones de cuidado individual o familiar que se presenten.
Sin embargo, no existen fórmulas mágicas, ni modelos perfectos para mejorar la
gestión del cuidado, amanera de ejemplo existen algunos que han probado su
efectividad como los siguientes:
a ) G rupos Relacionados por el Diagnóstico (G RD): se basa en planes de cuidado,
para casos, prevención de riesgos y estándares de cuidado, se utiliza en el
hospital o la comunidad (G ardner y Blagen, 1991).
b) Enfermería Modular: se establece una delimitación de un área física que facilita
el entorno, la enfermera permanece cerca del paciente, se le asigna un margen
amplio de responsabilidad y permite la participación interdisciplinaria alrededor
de los pacientes que pertenecen a un módulo, este está integrado por
enfermeras, médicos, técnicos y trabajadores sociales. La enfermera actúa
como líder del equipo y coordina las acciones de todos los integrantes basados
en las necesidades de los pacientes, así como organiza los recursos del
entorno para asegurar el cuidado (Magargal, 1987).
c) Gestión basada en las necesidades de cuidado de las personas: en este
modelo se requiere conocer las características de los usuarios, edad,
necesidades de cuidado, basado en la dependencia hacia el cuidado lo que
determina la cantidad y calidad de personal para brindar cuidado (MFERATD,
2014)
3.3 Indicadores de Calidad en la Atención de Enfermería
La toma de decisiones tiene su base en la evidencia; los hechos muestran las aéreas
susceptibles de mejora y aquellas que han de ser corregidas.
Los indicadores son aquellos parámetros de medición que pueden ser expresados en
forma numérica y a través de todo el proceso; el uso de indicadores permite evaluar la

efectividad del proceso y el cumplimiento de las expectativas del cliente. Como
características de los indicadores, se tienen las siguientes:
Claridad en su diseño. El indicador debe plantearse de tal forma que tanto los
usuarios como los miembros del personal puedan entenderlos. La descripción del
indicador no debe dejar lugar para interpretaciones erróneas.
• Alcanzables. El indicador se expresa de tal forma que la información para evaluarlo
esté implícita en el mismo.
• Bajo costo. La evaluación de los indicadores debe permitir la recolección de
información sin plantear mayores gastos a la organización.
Actualmente, las empresas manejan diversos tipos de indicadores; sin embargo, de
forma básica tenemos dos tipos: los que miden la eﬁciencia y los que miden la
efectividad. La eﬁciencia mide el proceso, la efectividad mide el resultado del proceso.
(Balderas Pedrero, 2010)
Medidores o Indicadores de resultado
Estos indicadores miden la conformidad o no conformidad de la salida de un proceso,
esto es, bienes o servicios (producto) con los requerimientos del cliente. En otras
palabras miden la efectividad de satisfacer al cliente.
Medidores o Indicadores de proceso
Cuando se ha documentado un proceso y se posee un diagrama de flujo del mismo,
se puede establecer puntos de control, esto es, actividades o eventos a través de los
cuales se controla el proceso. A estos puntos de control se les denomina medidores o
indicadores de proceso.
Los indicadores de procesos se diferencian de los indicadores de resultados en que
miden la variación existente en el proceso, midiendo las actividades del proceso, esto
es, como se hace el mismo. (Herbas Torrico, S istemas de Gestión de Calidad, 2009)

3.4 O bjetivos del P roc es o de Atención de Enfermería
Objetivo
-Mejorar la calidad de los servicios de enfermería, definiendo criterios que se
traduzcan en herramientas de medición, que garanticen las condiciones
indispensables para que los cuidados que proporciona el personal de enfermería se
brinden con oportunidad, en un ambiente seguro, eficiente y humano en todo el
sistema nacional de salud.
-Mejora del cuidado de enfermería y la seguridad de los pacientes.
-Brindar servicios de salud eficientes, con calidad, calidez y seguridad para el
paciente.
Indicadores de calidad en unidades de segundo nivel de atención en México:
1. Ministración de medicamentos por vía oral
2. Vigilancia y control de la venoclisis instalada
3. Trato digno
4. Prevención de caídas en pacientes hospitalizados
5. Prevención de ulceras por presión a paciente hospitalizados
6. Prevención de infecciones por sonda vesical instalada (S EGOB, Calidad en
S alud, 2015)
3.5 Mejora C ontinua
La mejora continua es la parte de los procesos gerenciales que se inicia cuando se
detectan no conformidades en los procesos. Es importante señalar que todo el
proceso de planiﬁcación de sistemas gerenciales no garantiza por sí solo la mejoría de
los procesos. La optimización de los procesos es posible cuando se han conseguido
ciertos estándares en la operación.
Para la mejora, es necesario realizar un análisis detallado de las actividades que
conforman los procesos con un propósito rector que es: “buscar las oportunidades y el
mejor camino para lograr el máximo de rendimiento delos recursos”.

Es conveniente elaborar un diagrama de flujo que muestre el valor agregado y los
puntos críticos del proceso, para prevenir los errores.
No todas las actividades del proceso agregan valor: en este sentido, las actividades
que no agregan ningún valor deben ser eliminadas. El valor agregado para el cliente y
el que agrega valor al proceso es vital para un desempeño eficiente y eficaz. (Balderas
Pedrero, 2010)
3.6 Validación de los Proc es o s
El proceso optimizado se valida mediante pruebas, documentación y auditorías. El
propósito es obtener evidencia y evaluarla de manera objetiva para determinar el
grado en que se cumplen los procedimientos o requisitos.
Se utilizan registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son
pertinentes y verificables.
El mapa del proceso contiene los elementos para validarlo y es también una
herramienta indispensable para llevar a buen término una gerencia de procesos y
como insumo para todos los involucrados en el proceso.
La gerencia de procesos y su éxito radica en el compromiso de todas las partes y
niveles de la organización para cumplir las estrategias. De hecho, mientras no se
tenga una visión integral de la administración es más difícil aplicar la metodología de la
gerencia. (Balderas Pedrero, 2010)
La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del
servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades
de seguimiento o medición posteriores.
Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes
únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el
servicio. La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar
los resultados planificados.
La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo
cuando sea aplicable:

a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos.
b) la aprobación de equipos y calificación del personal.
c) el uso de métodos y procedimientos específicos.
d) los requisitos de los registros.
e)la revalidación Interpretación de Validación de los procesos de la producción y de
la prestación del servicio. (Herbas Torrico, S istemas de Gestión de Calidad, 2009)
Ejemplo de validación de evaluación de procesos
Criterios y componentes de la cédula de evaluación
Criterios
1. Identificación de paciente
Componentes
Pulsera de identificación con datos legibles y completos.
Tarjeta de cabecera actualizada, datos completos, nombre resaltado. Hojas de
registros clínicos de enfermería con datos de identificación completos.
C oinciden los datos registrados con los del expediente clínico
Los registros son limpios, pulcros y legibles
Existe congruencia entre el estado del paciente y lo registrado en la hoja.
Se marcan los avances de la atención de acuerdo a la hora de la supervisión.
Datos de identificación y firma de las enfermeras responsables, enfermera jefe de
piso, subjefe de enfermeras.
Las hojas se encuentran en orden cronológico y archivado en el expediente clínico.
Se realizó toma y registro de peso, talla al momento del ingreso.
Intervenciones de enfermería congruentes con el estado clínico de cada paciente. Se
observa apego a la técnica de acuerdo al manual de procedimientos del servicio. Se
respetan los principios de asepsia y antisepsia. Se respeta y protege la
individualidad del paciente.
Existe el uso razonado de los recursos materiales durante el procedimiento.
Medidas de protección instaladas (barandales, bancos de altura, timbres, técnicas de
aislamiento, etcétera).
Protección de salientes óseas (prevención de úlceras por presión).
Documentación, seguimiento y análisis de eventos adversos (bitácora por servicio).
Lavado de manos previo a la realización de procedimientos (con relación a suficiencia
de insumos).
Manejo de desechos se apega a NOM087EC OL-SS A1-2002.
Identificación, membrete y fijación de sondas y drenes (permeabilidad, higiene,
cuantificación y registro de características)
Vía venosa permeable identificada y observación del sitio de punción.
Se ministra la solución indicada, y membrete con datos completos.
2. Registros clínicos de
enfermería
3. Ejecución de intervenciones
específicas de enfermería
4. Medidas de seguridad del
paciente
5. Administración de líquidos
parenterales

Se administra al goteo correcto, la cantidad correspondiente a lo calculado a la hora
de inicio (tira horaria).
Existen registros clínicos y control de líquidos correctos.
Los antibióticos se ministran diluidos, en equipos de volumen medido con sistema
cerrado y fechado (se cambia cada 24 horas).
La enfermera se dirige al paciente por su nombre con cordialidad y respeto.
Acude oportunamente al llamado del paciente.
Orienta sobre el área física, derechos del paciente, horarios y rutinas del servicio.
La enfermera se presenta con el paciente (el paciente conoce el nombre de la
enfermera).
Informa y orienta al paciente sobre los procedimientos que le realiza.
Asiste durante la higiene, alimentación y movilización al paciente que lo requiera.
C apacita al familiary al paciente sobre los cuidados en el hogar.
Se elabora recetario colectivo considerando lo indicado y lo existente, (niveles de
inversión).
C ontrol de medicamentos multidosis, correctamente identificados.
Guarda de medicamentos en su envase y presentación original.
C ontrol de medicamentos psicotrópicos y clave 5000.
Orden y limpieza de las áreas de guarda de medicamentos.
Vigencia de fechas de caducidad.
Disponibilidad de dotaciones autorizadas las 24 horas.
Realización de pruebas selectivas (mensual)
Se elabora solicitud considerando dotaciones fijas y lo existente, (niveles de
inversión).
Guarda de material en su envase y presentación original. C ontrol de material de alto
costo (DIU, equipos de bomba de infusión, etcétera). Vigencia de fechas de
caducidad. Orden y limpieza de las áreas de guarda de material de curación. Verificar
disponibilidad de insumos para los tres turnos. Realización de pruebas selectivas
(mensual).
Orden y limpieza.
Equipo completo y funcionando.
Dotación completa y vigencia de material de curación y medicamentos.
Libreta de inventario actualizada con firmas del personal que recibe.
Cánulas y mascarillas con protección.
6. Evaluación de la satisfacción
del usuario y trato digno
7. Abasto y control de
medicamentos
8. Abasto y control de material de
curación
9. Equipo de reanimación
cardiopulmonar
Hoja de control de pacientes actualizada.
Distribución diaria de pacientes y actividades.
Distribución mensual de actividades.
C arpeta de trabajo actualizada y completa.
Los avances del programa de trabajo están actualizados.
Dispone de los siguientes documentos administrativos actualizados.
a) Dotación de ropa
b) Dotación de medicamentos
c) Dotación de material de curación.
d) C ontrol de asistencia con vacaciones y guardias (roles).
e) Guía de supervisión con análisis de las desviaciones detectadas y las acciones
10. Documentos auxiliares de
la gerencia de la jefe de piso

correctivas.
f) Anecdotarios actualizados.
g) Lista maestra de documentos normativos y difusión actualizada.
Libretas de inventarios actualizadas con firmas del personal que recibe.
Vales de artículos faltantes actualizados y en formato institucional.
Lista de inventarios actualizadas y validadas con la firma de la actual jefe de piso.
Antecedentes de artículos dados de baja.
Firma de supervisión de la jefe de piso.
Libretas de inventarios actualizadas con firmas del personal que recibe.
Vales de artículos faltantes actualizados y en formato institucional.
Lista de inventarios actualizadas y validadas con la firma de la actual jefe de piso.
Antecedentes de artículos dados de baja.
Firma de supervisión de la jefe de piso.
11. Resguardo de bienes
institucionales
12. Elaboración de registros y
formas estadísticas.
Tabla núm. 2 Criterios y componentes de la cédula de evaluación (Gutiérrez Nava & Márquez Rodríguez, 2009)
Actividades de Aprendizaje de la Unidad III
1. Resumen de los 6 indicadores de calidad que se aplica en el sector salud en
México.
2. Participación en el Foro “Procesos Gerenciales dirigido al Cliente”
3. Contestar el cuestionario de evaluación del contenido temático de la unidad III
Síntesis de la Unidad III
La calidad en la prestación los servicios de enfermería es sin duda una preocupación
medular en la gestión, no sólo por la aspiración a la mejora continua de las
capacidades institucionales, sino, sobre todo, porque en el centro de los procesos de
dichos servicios se encuentra la vida de las personas, su bienestar tanto físico como
emocional y mental.
El conocimiento de estrategias de acuerdo al análisis del entorno es fundamental para
conocer las dificultades con las que se puede encontrar cualquier enfermera que trate
de aplicar su plan de cuidados.

Analizar los mecanismos de actuación y de cómo se comporta un proceso de atención
al cliente, es fundamental para saber posicionar sus cuidados, a través de los
indicadores de la atención de enfermería se detectaran las necesidades realizando la
mejora continua.

UNIDAD IV
COMPETENCIA LABORAL
Objetivo la Unidad
Fomentar la práctica de la gestión de calidad y el análisis crítico en la competencia
laboral.
4.1 Gestión por C ompetenc ias
En las últimas décadas del siglo XX las transformaciones sociales y económicas han
producido cambios en la salud de la población y, por tanto, en las políticas de prestación
de salud a escala mundial. En tales condiciones se promueve una atención de alta calidad
centrada en el usuario o cliente.
Sin embargo, la calidad de la salud no está reducida a uno o algunos de estos elementos,
necesariamente implica la integración de elementos de carácter técnico y también de
procesos objetivos y subjetivos; todos imbricados (cosas que parcialmente se suponen)
tienen como resultante la satisfacción de los usuarios y la eficiencia de la institución.
Conocimiento y
Entendimiento
Motivación y
actitud
Personalidad
Comunicación
Habilidad
Competencia
Aplicación
Desempeño efectivo en el trabajo

Gestión de cuidados de enfermería y administración por procesos

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