Managing change and innovation in Tourism

1. GESTIÓN DEL CAMBIO E INNOVACIÓN - Caso Práctico JEPAMA - Alba Sousa Yusta Máster Gestión y Dirección Hotelera UPM – 2010/2011

2. JEPAMA : una de las principales compañías hoteleras españolas. Carácter internacional. 300 hoteles a nivel mundial. 30.000 empleados. Hoteles de tipo vacacional 80%. Mayoría de los hoteles son Gran Lujo. Situación de partida

3. Apertura de grandes resorts en terceros países, desconocidos hasta el momento. Acceso al mercado de numerosas cadenas extranjeras, antes desconocidas. Incremento de las ventas a través de internet. Incremento de las ventas individuales. Empobrecimiento de la imagen de marca, tradicional y de confianza, pero identificada como de clase media. Importancia creciente de los servicios de restauración, muy abandonados en la cadena Crisis generalizada del sector turístico debido a los ataques terroristas nacionales e internacionales. Factores de riesgo

4. Factores de riesgo

5. Apertura de nuevos hoteles en destinos emergentes. Captación de clientes según nacionalidades. Apertura de restaurantes y mejora de los existentes. Nueva marca de bienestar. Creación de un sistema informático de reservas. Relanzamiento de los hoteles de Gran Lujo. Incremento de la seguridad. Propuestas de cambio

6. Apertura de nuevos hoteles en destinos emergentes Beneficios Destinos ya en proceso de expansión. Largo camino de desarrollo turístico. Líneas de transporte y comunicaciones ya existentes. Competencia no elevada. Posibles resistencias Alta inversión económica. Demanda todavía baja. Desconocimiento de recursos de la zona. Necesidad campaña de lanzamiento del destino. Posible rechazo turístico de la población autóctona.

7. Agente de cambio: Corporativo de la cadena Estudio de mercado. Proyecto de hotel. Estudio de viabilidad. Consecución de permisos de apertura y edificación. Construcción del hotel. Contratación del personal del hotel. Promoción del nuevo hotel y destino. Capacitación del personal del hotel. Apertura e inauguración del hotel. Apertura de nuevos hoteles en destinos emergentes

8. Beneficios Realización de forma sencilla. Inversión no muy alta Facilita la diversificación del producto Posibilidad de establecer contratos con AA.VV. otros países. Posibles resistencias Imagen actual de marca muy nacionalizada. Personal del hotel no necesariamente cualificado para tratar a un cliente internacional. Cliente actual no internacional. Captación de clientes según nacionalidades

10. Creación de ofertas y promociones para esos grupos determinados

11. Contacto y establecimiento de contratos de colaboración con AA.VV. o turoperadores de los países de origen.Captación de clientes según nacionalidades

12. Beneficios Ampliación de la oferta  producto complementario. Mejora de la imagen del establecimiento. Aumento de clientes. Posibilidad de colaboración con un Chef de renombre Posibles resistencias Elevado coste. Necesidad de revisar calidades de materias primas e instalaciones ya existentes. Aumento de los controles de sanidad. Preparación del personal en plantilla. Apertura de restaurantes y mejora de los existentes

14. Mejora de la atención al cliente.

15. Definición de tareas

16. Protocolos de actuación.Apertura de restaurantes y mejora de los existentes

17. B. Apertura de restaurante Corporativo de la cadena, Director del hotel y Dpto. de RR.HH. Elaboración del presupuesto y proyecto del restaurante. Consecución de permisos, licencias y acuerdos de colaboración pertinentes. Construcción del restaurante y cocinas. Contratación del personal. Compra del material, dotación, materias primas, etc. Formación del personal. Elaboración del menú y posibles ofertas y paquetes. Procesos de servicios: Att al cliente, tareas, protocolos,etc. Inauguración. Apertura de restaurantes y mejora de los existentes

18. Nueva marca de bienestar Beneficios Ampliación de mercado Valores añadidos  relajación, ecología, salud, etc. Productos complementarios. Posibles resistencias Alta inversión. Necesidad de crear nuevos valores y comunicarlos adecuadamente. Contratación de personal especializado. Alta inversión en instalaciones y revisión de sistemas. Revisión de materias primas.

19. Nueva marca de bienestar Agentes: Corporativo de la cadena, Director del hotel, RR.HH., Dpto. comercial y Jefe de cocina. Elección de valores a transmitir, misión, visión, objetivos, etc. Selección del logotipo. Estudio de mercado y de los clientes de los hoteles. Elección de los hoteles a instaurar esta marca. Proyecto: construcción de gimnasios y spas, creación de menús adaptados (orgánicos, vegetarianos, bajo en calorías…) Contratación del personal especializado. Formación y capacitación de todo el personal. Elaboración de ofertas y paquetes. Promoción de la nueva marca y los servicios ofrecidos.

20. Creación de un sistema informático de reservas Beneficios Presencia en internet y en las redes sociales. Cercanía con el cliente. Incremento de las reservas. Ampliación de mercado. Nuevas vías de comercialización desligadas de los turoperadores. Posibles resistencias Necesidad de un equipo especializado en e-commerce. Alta inversión tecnológica.

22. Introducción de información.

23. Gestor de reservas.

24. Introducción de la web en redes sociales (foros, blogs, etc.)Capacitación del personal de reservas en el nuevo sistema. Elaboración de ofertas y paquetes para las reservas electrónicas.

25. Relanzamiento de los hoteles de Gran Lujo Beneficios Refuerzo del posicionamiento del producto. Mejora de la imagen de la cadena. Aumento de la calidad del servicio. Posibles resistencias Elevado coste. Necesidad de una gran promoción. Introducción de nuevos elementos del lujo. Necesidad de ligar el lujo a la cultura de la cadena y hacérselo llegar al cliente a través de los empleados.

26. Relanzamiento de los hoteles de Gran Lujo Agentes: Corporativo de la cadena, Directores de hotel y Jefes de departamento. Elaboración de unos nuevos valores, visión y misión basados en el lujo. Comunicación de estos valores e incorporación de los mismos en la cultura del hotel  procesos de capacitación empleados. Revisión de instalaciones y recursos (Introducción nuevos materiales, elementos de domótica, oferta de nuevos servicios y experiencias, mejora de la atención al cliente, etc.). Revisión de precios  clientela más selecta. Promoción de los hoteles en canales adecuados al nuevo cliente.

27. Incremento de la Seguridad Beneficios Aumento de la confianza  clientes y empleados. Gran mejora de la imagen de la cadena. Posibles resistencias Necesidad de programas de capacitación. Inversión en sistemas e instalaciones.

29. Sensores de movimiento.

30. Cajas de seguridad.

31. Sistemas antiincendios adecuados.Capacitación del personal de seguridad. Elaboración de planes de emergencia. Programas de formación para el personal del hotel en base a situaciones de extrema emergencia.

32. CONCLUSIONES Necesidad del cambio imperativa en esta cadena. Líneas de cambio a destacar: Apertura de restaurantes y mejora de los existentes. Relanzamiento de los hoteles de Gran Lujo. Creación de un sistema informático de reservas. Principales agentes de cambio: Corporativo de la cadena, directores de hotel y dptos. RR.HH.