Congreso Internacional del PMI "La Prevención en la Gestión de Reclamos: Contratos Privados de Construcción".

Capítulo Lima, Perú Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI TOUR CONO SUR 2014
CONGRESO INTERNACIONAL
DE DIRECCION DE PROYECTOS
César Tito Salazar, PMP
La Prevención en la Gestión de
Reclamos: Contratos Privados de
Construcción

Expositor
• Ingeniero de Oficina Técnica, Administración
de Contratos y Control de Proyectos.
• Actualmente, responsable de la Gestión
Contractual para el Contratista de la Fase de
Construcción del Tajo Santa Este-Iscaycruz
(Oyón-Lima).
• César ha liderado equipos en empresas
como Mota-Engil Perú, Stracon-GyM, Cosapi.
• Ingeniero Civil de la Universidad Nacional de
Ingeniería, con Post-Grado en Gerencia
Proyectos en UDEP.

Agenda
1. Introducción - Resumen
2. Generalidades de la Gestión de Contratos
3. Gestión de Reclamaciones: Generalidades
4. Prevención de Reclamos
5. Lecciones Aprendidas
6. Conclusiones y Comentarios

Introducción - Resumen
• En la industria de la construcción –como en otras industrias- es inevitable que existan variaciones en
las diferentes áreas del proyecto como alcance, tiempo, costos, calidad, condiciones originales de
acuerdo a licitación, incumplimientos ambas partes, paralizaciones que tienen impactos directos e
indirectos, los cuales pueden originar reclamo.
• En el Perú y el mundo, la construcción es una industria controvertida, donde los involucrados junto a
su idiosincrasia de cultura de trabajo deben ser gestionados desde las etapas tempranas del
proyecto, esto es, teniendo como base los conocimientos de la gestión de adquisiciones y gestión de
riesgos para el éxito en la gestión de reclamos.
• La gestión de reclamos es una área de conocimiento no convencional en el PMI, salvo en la industria
de la construcción para la cual tiene desarrollado una extensión del PMBOK. La misma que se vuelve
factor clave para generar probabilidades de volcar un proyecto deficitario -para el contratista- a un
proyecto rentable.

Introducción - Resumen
• La Prevención es anticiparse que el contrato no se vuelva una fuente de Órdenes de Cambio y
también de Reclamos. También es evitar que el reclamo pueda proceder a la fase de arbitraje o a
juicio hasta que sea completamente resuelto (pocas veces ambas partes quedan satisfechos).
• En la industria de la construcción, somos especialistas en “buscar/encontrar y cuantificar reclamos
para presentarlos”, es lo que muchos contratistas acostumbramos hacer para que el proyecto deje de
ser deficitario y repunte a una rentabilidad por ese lado, si no lo era por otro.
• Los procesos de la gestión de reclamos; Identificación, Valoración y Cierre consideran su aplicación
cuando ya se tiene impactos de costo y/o tiempo en el proyecto, más el proceso de la Prevención se
enfoca directamente en las actividades y herramientas de gestión para anticiparse o evitar reclamos.
• Describiremos los procesos básicos y algunos casos de éxito en forma de lecciones aprendidas que
le ayudarán a realizar una buena gestión en reclamos para contratos de construcción,
específicamente a prevenirlos.

Generalidades de la Gestión de Contratos
ContratistaCliente / Agente
Gestión de las Adquisiciones
- Gestión de Contratos
- Gestión de Cambios
Gestión de Reclamos
Gestión de Comunicaciones
Gestión de Cambios
Gestión de Variaciones
Gestión de Otros Contratos
Cuantificaciones y Reportes

Línea Base del Contrato (Original)
 Alcance del Proyecto.
 Cronograma del Proyecto.
 Presupuesto del Proyecto.
 Plan de Ejecución del Proyecto.
 Términos y Condiciones Comerciales.
“El primer paso para prevenir Reclamos en un Proyecto es reconocer los vacíos del
contrato (idiosincrasia) y de la oferta; el segundo paso es mejorarlo”.
Supuestos Generalmente involucran un grado de riesgos.
 La Oferta (inclusiones, exclusiones, supuestos y acuerdos finales).
 Metrados.
 Asignación de riesgos.
 Leyes aplicables, códigos.
 Factores de zona/sitio.

Esquema 1: Evolución de la Línea Base del Contrato en Proyecto
de Construcción (Privado)
InicioLicitación
BuenaPro
ConstruccióndelProyecto
Inicio - Planeamiento - Ejecución - Seg. y Control - Cierre
(Constructor)
CONSTRUCTIBILIDAD EN TODAS LAS FASES DEL PROYECTO
Mayormente este evento se aplaza:
"Las reglas de juego pueden
cambiar".
Firmadel Contrato (DEBERÍA FIRMARSE)
1ra Etapa
"Propuesta"
2da Etapa
"Buena Pro"
3ra Etapa
"Administración de Cambios"
Nivel de Exposición
al Riesgo

Esquema 2: Algunos de los Involucrados al Proyecto de
Construcción (Privado)

Esquema 3: Áreas de Conocimiento Convencionales y Área de
Conocimiento Extensión para la Construcción.

Rol y Perfil
“Una evaluación eficaz requiere una identificación explicita y gestionar las actitudes del cliente
frente a reclamos” (Prejuicios; debemos ponerle atención en evaluarlo y corregirlo).
Esquema 4: Factores de Entorno y Actitudes

La introducción a la gestión de reclamaciones del PMI traducido a nuestro idioma es
como sigue:
Traducción PMI: “… El contrato perfecto, donde el alcance esté muy bien definido, los
riesgos localizados, y sea ejecutado correctamente, dará como resultado una alta
probabilidad de que no se originen reclamos”. Debido a que la perfección es
ampliamente difícil de obtener, todo lo que los propietarios y contratistas pueden hacer
es trabajar de la mejor manera para llegar lo más cercano posible a esa meta. No
podemos evitarlos pero si prevenirlos.
Contratos FIDIC.
Gestión de Reclamaciones

Un Reclamo es diferente a Un Cambio: Un Reclamo puede convertirse en un Cambio.
Cambios / Notificaciones.
• Reclamos por ampliación de tiempo como consecuencia de retrasos en los trabajos debido a eventos como
clima inusual, huelgas, demoras en la aprobación de licencias gubernamentales o licencias ambientales, o
cualquiera otra fuerza mayor que no esté dentro del control del contratista pueden ser válidos pero pueden
no ser compensables. ESPECIFICAR EN CONSULTAS LICITACIÓN O BORRADORES DE CONTRATO.
• En muchos casos, los reclamos que no sean hechos en los momentos oportunos son inválidos.
• A veces la actividad reclamada tiene un efecto indirecto (difícil de justificar) en otros aspectos de la
construcción del proyecto– haciendo más costoso otros trabajos, cambiando secuencias, y retrasando otras
actividades.
Se asimila a la gestión de riesgos: Porque realiza procesos de Identificación, Previene, Cuantifica y gestiona.
Causas – Aspectos Afectados - Efectos.

Esquema 5: ÁREA DE CONOCIMIENTO GESTIÓN DE RECLAMOS

ENTRADAS
Plan del Proyecto.
Condiciones Contractuales.
Plan de Gestión de Riesgos.
Prevención de Reclamos
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
• Claridad en el Lenguaje. El alcance y las especificaciones del contrato deben haber sido escritas en términos bastante
claros y sin ambigüedades. (Alcance, Costo y Tiempo)
• Planificación. Los requerimientos para la planificación deben de estar claramente especificados y ser de cumplimiento
razonable. Los requerimientos de entrega delas actualizaciones de la planificación deben ser justos y capaces de
proveer una buena idea de la situación, sin complicaciones que no sean necesarias ni requeridas.
• Revisión de la Constructabilidad. El uso de la constructibilidad puede evitar posteriores errores en campo y cambios
innecesarios en los métodos de construcción los cuales pueden conducir a reclamos.
• (Mejorar la Ingeniería. Mejorar la aptitud constructiva de una obra)
• Procedimiento de Requerimiento de Información (RFI).En los requerimientos contractuales de aprobación del
propietario o diseñadores de los planos de taller, materiales de construcción, RFIs y otros documentos similares,
siempre se debe incluir una cláusula que especifique un período de tiempo razonable para dar una
respuesta. También es cierto que si este plazo no se cumple, el contratista tiene las bases para introducir un reclamo
pero esas bases estarán desde un principio claras para todas las partes. En consecuencia, el tiempo de respuesta
debe ser realista, ni muy largo ni muy corto de manera que sea difícil para el propietario o diseñador de cumplir.

HERRAMIENTAS Y TECNICAS
• Asociación. Proyectos que usen la técnica relativamente nueva de (específica del proyecto) asociación. Tienen una buena oportunidad
para eliminar los reclamos debidos a la mutua dedicación de las partes y muchos mejores requerimientos de comunicación que son
parte esencial de esta técnica.
• Proceso de Precalificación. Los proyectos que utilicen la precalificación de contratistas tienen el beneficio de tratar con contratistas
calificados y con experiencia, los cuales tienen menos probabilidad de encontrarse en situaciones desesperadas que pueden inducir a
otros a una desenfrenada generación de reclamos.
• Junta de Revisión de Disputas (DRB). Resuelto por la Gerencia de Obra, DRB y Arbitraje Internacional.
• Algunos proyectos, generalmente los de gran envergadura, crean una DRB fuera del proyecto que da buenos resultados. La DRB
actúa como una especie de panel de arbitrajes (ES UN MECANISMO EXTENDIDO) sobre cualquier disputa que surja durante el
proyecto de manera que reclamos potenciales son transformados en cambios o desestimados debido a una buena razón antes de la
finalización del proyecto.
• Reconocimiento conjunto de cambios. Una de las mejores maneras de reducir los reclamos potenciales es cuando la otra parte
identifica la ocurrencia de un cambio. La tendencia de no hacerlo o de discutir cualquier cambio potencial es un factor importante en la
perpetuación de los reclamos. Ambas partes deben ser realistas.
• Documentación. La documentación buena y muy completa puede rápidamente guiar a la identificación de un cambio, mientras que
documentación inconsistente generalmente prolonga las discusiones entre las partes. La buena y completa documentación también
puede generar una excelente defensa frente a los reclamos.
Prevención de Reclamos

Lecciones Aprendidas
ÁREA DE
CONOCIMIENTO
1ra Etapa
PROPUESTA
2da Etapa:
BUENA PRO
3ra Etapa:
ADMINISTRACIÓN
INTEGRACIÓN
Y ALCANCE
Interferencias fijas
superficial/subterránea (no
indicados en planos) y operativas
(otros contratistas)
Verificar Condiciones Iniciales
del Contrato congruente a
Condiciones de Licitación.
Iniciar la validación de TODOS
los supuestos.
Usar Calendarios (Físicos) de
Eventos en Alcance y
Administración de Contrato.
INTEGRACIÓN
Y ALCANCE
Definir que eventos de Fuerza
Mayor serán
reconocidos/compensados.
Cuales Tomar Seguros.
Consideraciones de Stand-By
de Recursos (Equipos, M.O y
Sub-Contratistas).
Comunicación permanente a
involucrados referida a
presentación de sustentos por
cambios e impactos.
TIEMPO
Análisis de la Planificación:
Definición de Entregas Parciales.
Curva S debe obedecer un
criterio”temprano”.
Separar Cronogramas de
Proyectos Independientes.
Verificar consistencia de
Histogramas de M.O., EQ y MAT
consistentes.
Análisis de la Planificación:
Direccionar el cronograma hacia
un Índice de Conformidad de
acuerdo a la envergadura del
Proyecto. (Minimizar N° rutas
críticas).
Las aceleraciones del cronograma
consideran mayores esfuerzos /
recursos que deben ser
reconocidos.
Las recuperaciones del cronograma
deben dar resultados en un tiempo
acordado, esto según la
envergadura del proyecto.
TIEMPO
Entregables Principales que se
realicen en paralelo deben
considerar sus propios Recursos.
Considerar Planes de Trabajo
por Entregables.
Considerar Flujo de Recursos
Claves y reemplazos por falla.
Las actividades del cronograma
general no puede ser reducido para
un control por prioridades. Debido a
que los impactos a “otras rutas” no
serán apreciados-

ÁREA DE
CONOCIMIENTO
1ra Etapa
PROPUESTA
2da Etapa:
BUENA PRO
3ra Etapa:
ADMINISTRACIÓN
COSTOS
Los Gastos Generales (como
también la Utilidad) no debe estar
en función por Menores Metrados
que puedan existir (Negociar una
Suma Alzada)
Definir métodos de costear
trabajos adicionales; Trabajos
Masivos y Localizados. P.U. /
T&M.
Uso de P.U. Contractuales sólo
para actividades similares de
mayor y menor metrado.
Gestionar las Variaciones a tiempo
real (Alcance, Estimaciones, Tiempo,
Costos, Calidad y RR.HH).
Coordinar previamente recursos
mínimos para trabajos faltantes
contractuales o adicionales
concebidos fuera del plazo.
CALIDAD
Verificar que los Diseños tengan
bases sólidas en Estudios
Especializados
Ajustar Especificaciones Técnicas
propios a la realidad del proceso
constructivo.
Consolidar
Llenar vacíos a Especificaciones
Técnicas y las Métricas de
Calidad convenientes a la
envergadura del Entregable.
Productos No Conformes sin
correcciones deben ser eliminados.
Reconocimientos (presa y poza de
concreto)
RR.HH.
En los documentos del proyecto
(durante licitación) considerar
requisitos para ingreso de personal
a terreno (fotocheck en zona de
trabajo).
Hacer aprobar Diagrama de Flujo
para ingreso de personal
(facilitando la identificación de
problemas durante el proceso)
Garantizar Niveles de Servicio
Campamentos (Alimentación /
Hospedaje / Lavandería /
Transportes Internos).
COMUNICACIONES
Documentación inconsistente generalmente
prolonga las discusiones entre las partes
Definiciones previas de los Tiempos de
Respuesta a comunicaciones Cartas,
Notificaciones Varias, RFIs, RCD.
Aprobación de otras
comunicaciones a
utilizar/Documentos.
Definir Tiempo máximo de espera
al cliente para implementar
planos “revisados para
construcción”.
Implica demoras en implementar
procura y fabricaciones en taller.
Plan de Comunicación Ejecutado a
Fondo, Escalar/Elevar para apoyarse.
Ctrl Doc (Cliente – Contratista –
Subcontratista).
1ra Notificación de Planos
Incompletos (CAMBIOS NO
IDENTIFICADOS EN DIBUJOS)
Regularizar Notificación de
Instrucción Verbal .
Lecciones Aprendidas (2)

ÁREA DE
CONOCIMIENTO
1ra Etapa
PROPUESTA
2da Etapa:
BUENA PRO
3ra Etapa:
ADMINISTRACIÓN
ADQUISICIONES
Idiosincrasia Contratista “no
conversa” con la Idiosincrasia
del Contrato. VER TENDENCIA
DEL CONTRATO Y
ECUALIZARLO DURANTE
LICITACIÓN.
Cliente y su Agente si lo
hubiese; Definir Claramente
sus alcances y limitaciones
exactas de su autoridad
(roles y funciones/relevos),
comunicado a todas las
partes que intervienen en el
Contrato.
Urgencia de Evaluación “Enfocarse en
los reclamos que requieren respuestas al
corto plazo”.
En muchos casos vuelven a
ocurrir en un mismo proyecto los
reclamos aprobados
(CAMBIOS).
RIESGOS A este nivel se define el plan de
enfoque y como llevaremos a
cabo las actividades de gestión
de riesgos por ambas partes.
Establecer el comité y las sesiones de
Gestión de Riesgos; La comunicación
de los riesgos y sus estrategias de
respuesta son esenciales.
Constante desarrollo y revisión
de Alternativas para los riesgos
importantes. Ejecución de los
planes de prevención y/o planes
de contingencia.
SEGURIDAD Estándar de equipos de
protección personal (EPP´s) y
sistema de protección colectiva
(SPC).
Plan de Gestión de Seguridad
Establecer rango de
sanciones por incumplimiento
del estándar de seguridad.
Eliminar Penalidades.
Considerar IMPACTOS por
mejoras o adiciones del
cliente/agente al estándar de
equipos de protección personal y
sistema de protección colectiva.
AMBIENTAL
Plan de Gestión Ambiental
Establecer rango de
sanciones por incumplimiento
del estándar Ambiental.
Eliminar Penalidades.
FINANCIERA Periodos y Plazo para Pagos de
Valorizaciones.
Procedimiento para aprobación
de Variaciones.
Penalidades y Premios.
Definir Frecuencia de
Proyecciones a fin de obra.
Lecciones Aprendidas (3)

Conclusiones y Recomendaciones
• Conocer la evolución de la línea base del contrato y su concientización por el equipo de dirección de
proyecto (sobre todo) es vital para conocer el negocio en que nos estamos desempeñando. Así
también enfocarse en las actitudes de los principales involucrados del cliente para la revisión de
reclamos es importante a fin de desarrollar estrategias de solicitud y negociación considerando
nuestra realidad como los factores del entorno.
• Nuestros clientes no quieren sentarse a esperar que aparezcan problemas para resolverlos, quieren
estar preparados para afrontarlos. Por eso ellos deben invertir en estudios de ingeniería y
profesionales con experiencia; Cada Dólar gastado en Estudios y Experiencia es un Dólar muy bien
gastado“.
• No es posible darse el lujo de cometer errores evitables. Uno de ellos es el inicio desordenado y
conteniendo vacíos en las diferentes Áreas del Proyecto. De hecho un inicio de este tipo puede hacer
que el cliente o contratista se vuelva más vulnerable a través de las fases del proyecto.
• Reclamo Presentado, debe ser un reclamo monitoreado, negociado y Cerrado (puede o no
convertirse en un cambio).

Conclusiones y Recomendaciones
• Ser ágil’ también significa que Cliente o Contratista pueda enfocarse en el futuro y, a la vez, pueda
mantener la Factibilidad o Rentabilidad en el corto plazo mes a mes considerando los
cambios/modificaciones/riesgos/problemas.
• Un Project Manager no tiene que tener todas las respuestas, tiene que tener los oídos y la mente
abierta (con decisiones “no lentas”).
• Crítica a la falta de coordinación y estandarización de la dirección de proyectos por parte de las áreas
del cliente y del contratista (cuando no existe un agente de E-P-C-M). Empezar a Implementar en la
organización Procedimientos, Comunicaciones, Diagramas de Flujo, Manuales todo ello referente a la
profesión de la Dirección de Proyectos (empezar por algo e ir madurando); monitorear su uso y
efectividad.

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Reclamos: Contratos Privados de
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